關(guān)于財產(chǎn)保險公司加強全面預(yù)算管理的探究

全面預(yù)算管理是企業(yè)中財務(wù)管理模塊的關(guān)鍵部分，預(yù)算管理是否科學(xué)高效，直接關(guān)聯(lián)著整體財務(wù)管理質(zhì)量，并且會進一步影響企業(yè)綜合管理水平，對于企業(yè)的各類資源配置與可持續(xù)發(fā)展有著重要作用。但目前，金融市場不斷改革變化，對財產(chǎn)保險公司來說，特別是一些中小型公司面臨著更加巨大的生存壓力，在規(guī)模擴張與利潤增長的雙重壓力下，通過實施全面預(yù)算管理可有效地幫助企業(yè)實現(xiàn)降本增效的管理目標，增強戰(zhàn)略規(guī)劃的可行性，為公司的經(jīng)營管理增添活力，在控制成本開支的同時擴充利潤空間。但現(xiàn)實中，仍有許多財產(chǎn)保險公司的全面預(yù)算管理運行效果不明顯，在推進具體的預(yù)算措施時遇到不少問題，鑒于此，本文首先對全面預(yù)算管理的概念與重要性等進行闡述，在此基礎(chǔ)上梳理了財產(chǎn)保險公司在推進全面預(yù)算管理過程中的薄弱之處，最后提出相應(yīng)的應(yīng)對策略，旨在推動公司高質(zhì)量發(fā)展，并為同類型公司加快全面預(yù)算管理改革提供一定參考。一、財產(chǎn)保險公司加強全面預(yù)算管理含義簡述全面預(yù)算管理主要是針對特定時期內(nèi)，對組織內(nèi)各部門的全部資金使用情況的財務(wù)管理行為，一般包含預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算監(jiān)督以及預(yù)算反饋等內(nèi)容，是組織降本增效的主要手段。財產(chǎn)保險公司全面預(yù)算管理主要是指由財務(wù)預(yù)算部門根據(jù)各類業(yè)務(wù)工作需要，對公司內(nèi)部有限的資金資源進行合理調(diào)配與使用的一種科學(xué)管理方式，在此基礎(chǔ)上對不同的業(yè)務(wù)部門的預(yù)算執(zhí)行情況進行統(tǒng)籌管理以及結(jié)果考核，達到公司上下共同完成預(yù)算編制方案中所設(shè)定的管理目標，為減少企業(yè)經(jīng)營成本與提高行業(yè)內(nèi)的競爭力的必須環(huán)節(jié)。在我國全國范圍內(nèi)，財產(chǎn)保險公司共計超過80家，其中中小型財險公司占比較大，在面臨商業(yè)車險費改以及保單成本越來越高、產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重的競爭背景下，財險公司為保證平穩(wěn)的盈利水平就必須從內(nèi)部管理能力的提升著手，因此將全面預(yù)算管理作為重點工作任務(wù)對于財險公司來講尤為重要。二、財產(chǎn)保險公司加強全面預(yù)算管理的意義現(xiàn)階段，財產(chǎn)保險公司在全國范圍內(nèi)所轄架構(gòu)眾多，且人員數(shù)量較多，給實際的管理工作與組織工作帶來了一定難度，而財產(chǎn)保險公司的全面預(yù)算管理追求全員認可預(yù)算管理理念，預(yù)算管理覆蓋全業(yè)務(wù)流程，經(jīng)營管理全過程受預(yù)算監(jiān)督，在此背景下，有利于幫助財產(chǎn)保險公司適應(yīng)新時期變幻莫測的市場環(huán)境，形成以預(yù)算為導(dǎo)向的全方位動態(tài)管理，借此進一步挖掘公司的內(nèi)在潛力與發(fā)展空間。一方面，財產(chǎn)保險公司加強全面預(yù)算管理可推動公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，利用預(yù)算管理手段，將公司的戰(zhàn)略目標細致劃分給各下屬機構(gòu)，將抽象的企業(yè)愿景具體化，長期目標被劃分為階段性目標，并且當公司執(zhí)行戰(zhàn)略目標時，容易進入誤區(qū)或產(chǎn)生偏差，這時借助預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督職能進行及時糾偏，充分保障了戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的可行性[1]。另一方面，財產(chǎn)保險公司實施全面預(yù)算管理有利于優(yōu)化公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，主要是對各層級的不同崗位約定了更加合理的職責(zé)權(quán)屬。比如財產(chǎn)保險公司的管理者與所有者，二者間存在一定的契約關(guān)聯(lián)，但經(jīng)營過程中所負責(zé)的內(nèi)容與工作側(cè)重點有很大區(qū)別，普遍來看，所有者更關(guān)注公司效益情況，而管理者更關(guān)注工作計劃完成情況，鑒于此，全面預(yù)算管理則成為調(diào)和不同崗位間關(guān)系的工具，不僅可以通過量化形式處理公司的經(jīng)營目標，還能控制委托成本，確保管理層與基層員工都能明確自身工作權(quán)責(zé)，幫助公司規(guī)避各類風(fēng)險問題。三、目前財產(chǎn)保險公司加強全面預(yù)算管理存在的問題(一)預(yù)算編制方案可行性不高全面預(yù)算管理中，部分財產(chǎn)保險公司在預(yù)算編制環(huán)節(jié)存在一定的不足之處，比如預(yù)算編制表中的項目內(nèi)容不全面、編制方法與編制流程不合理等，諸如此類工作問題都會影響預(yù)算編制效果，進而降低后期的預(yù)算執(zhí)行效率。其一，部分財產(chǎn)保險公司的預(yù)算編制內(nèi)容覆蓋面不夠，實際上預(yù)算體系應(yīng)包含公司的業(yè)務(wù)預(yù)算、專項項目預(yù)算與人力預(yù)算等眾多領(lǐng)域，而上述預(yù)算內(nèi)容有時并未被統(tǒng)籌于預(yù)算框架中，預(yù)算編制往往集中于對日常管理中產(chǎn)生的成本開支進行統(tǒng)計與規(guī)劃，由此可見，許多公司在預(yù)算編制環(huán)節(jié)沒有深入到各個工作環(huán)節(jié)中，預(yù)算項目內(nèi)容不全面[2]。其二，公司的預(yù)算編制方法與流程效率不高，一般公司會要求下級機構(gòu)負責(zé)摸底調(diào)研與會計資料報送，但下級機構(gòu)對公司來年的預(yù)算管理目標與戰(zhàn)略規(guī)劃等未必能完全掌握，在對各業(yè)務(wù)部門工作細節(jié)不甚清楚的情況下，通常只能對上一年度的預(yù)算基數(shù)適當增減，最終報送一個對財務(wù)管理相對有利的預(yù)算金額，但往往預(yù)算編制要經(jīng)過反復(fù)的意見修改以及上下級傳遞與審批，不僅浪費時間成本，還很難落地。(二)預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督不到位全面預(yù)算管理的監(jiān)督工作會直接影響財產(chǎn)保險公司的整體預(yù)算執(zhí)行狀態(tài)。但目前，有不少公司在發(fā)展過程中未對預(yù)算監(jiān)督工作給予足夠重視，如不能實現(xiàn)有效的預(yù)算監(jiān)督，即便算預(yù)算編制環(huán)節(jié)打好了基礎(chǔ)，也難以實現(xiàn)真正的資源科學(xué)配置?，F(xiàn)實中部分財險公司存在預(yù)算監(jiān)督不力的情況，一方面體現(xiàn)在監(jiān)督制度管控不嚴，制度內(nèi)容沒有跟上時代變遷以及公司管理需求變化，各下屬機構(gòu)對監(jiān)督制度不認可，開展業(yè)務(wù)時并未嚴格按照預(yù)算方案執(zhí)行，經(jīng)常出現(xiàn)超支或收支不平衡的問題，公司有時不能完全兼顧各機構(gòu)的經(jīng)營細節(jié)，而公司缺乏權(quán)威的制度指引，監(jiān)督不力導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行效果不理想。另一方面，預(yù)算執(zhí)行過程中，監(jiān)督人員對異常財務(wù)數(shù)據(jù)的分析相對表面，不能根據(jù)實時變動的財險市場進一步精準鎖定公司自身經(jīng)營病灶，欠缺深入剖析預(yù)算執(zhí)行薄弱之處的能力，這就導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行失誤的現(xiàn)象時常發(fā)生，預(yù)算監(jiān)督效果難以得到顯著提升。(三)預(yù)算目標與戰(zhàn)略目標不夠匹配一些財險公司在制定預(yù)算目標時，較多著眼于公司運營的短期利益，比如側(cè)重于追逐利潤目標與更高的保費收入，這就難以維持公司長期平衡發(fā)展，當具體的預(yù)算措施參與執(zhí)行時，就無法與公司的戰(zhàn)略要求相契合，還有一些財險公司不具備規(guī)劃戰(zhàn)略目標的能力，更加難以自上而下地分解階段性目標，降低了公司在經(jīng)營過程中的方向感，直接影響預(yù)算目標的制定和實現(xiàn)。以財險公司預(yù)測銷售成本為例，大多數(shù)公司僅依賴于既往經(jīng)驗和對區(qū)域市場的模糊分析進行預(yù)判，一般會用單獨險種乘以特定的費用比例，通過加權(quán)匯總后則下發(fā)給下屬機構(gòu)，忽略了不同區(qū)域以及客戶在不同購買渠道所處的賠付水平、費用成本等級以及人力成本消耗狀況，容易導(dǎo)致總部將銷售預(yù)算投入后與預(yù)期收益或預(yù)期規(guī)模不符的情況，或是保費收入達標但賠付水平無法控制的不良局面，由此可見，當財險公司的預(yù)算目標與戰(zhàn)略目標不統(tǒng)一時，會對總體經(jīng)營產(chǎn)生負面影響[3]。(四)預(yù)算管理考核體系不完善當前一部分財險公司對預(yù)算結(jié)果的考核不夠合理，無法正確衡量預(yù)算執(zhí)行價值，主要體現(xiàn)在以下幾點：首先，財險企業(yè)過度地以保費作為績效考核指標，對類似拓客過程中的服務(wù)質(zhì)量、理賠以及售后服務(wù)等工作價值未加以理性評估，通常忽視了員工一部分不能被量化的工作付出，但這些環(huán)節(jié)也會產(chǎn)生一定的成本開支，因此大多公司現(xiàn)行的預(yù)算績效考核存在片面性。其次，部分財險公司給員工發(fā)放績效薪資時以年保費收入作為衡量標準，但不同區(qū)域機構(gòu)的業(yè)務(wù)量增長并不相同，公司沒有根據(jù)各機構(gòu)經(jīng)營發(fā)展特性來制定相應(yīng)的預(yù)算績效考核方案，容易造成員工對績效薪資的不認可，使一些員工的工作積極性受到打擊，不利于推進預(yù)算目標實現(xiàn)。四、財產(chǎn)保險公司加強全面預(yù)算管理策略探究(一)改良預(yù)算編制方法，科學(xué)制定預(yù)算指標首先，財產(chǎn)保險公司在進行預(yù)算編制時要有清晰的規(guī)劃，安排好公司的預(yù)算編制時間節(jié)點、審核流程等細節(jié)。例如公司在啟動預(yù)算編制時可將時間安排在每年10月至11月間，不僅避免了年末較重的財務(wù)工作量，還能留存一定時間進行最終的預(yù)算審批定稿。此外，高層領(lǐng)導(dǎo)敲定預(yù)算方案前，應(yīng)將公司來年的戰(zhàn)略經(jīng)營計劃與預(yù)算目標提前告知預(yù)算編制人員，此后再由下級機構(gòu)制定預(yù)算方案，優(yōu)化流程，減少無效報送所浪費的時間成本與人力成本。其次，為了保證預(yù)算編制質(zhì)量良好，財產(chǎn)保險公司需要科學(xué)規(guī)劃預(yù)算指標。公司可在預(yù)算編制前對安排答辯會，要求高層領(lǐng)導(dǎo)與財務(wù)負責(zé)人參會，提取每一個下級機構(gòu)預(yù)算編制表中的指標進行探討，要求各負責(zé)人將其預(yù)算目標與管理方案的理由依據(jù)等進行匯報，對于無效指標直接剔除、預(yù)算核減或人員更換，公司要規(guī)定統(tǒng)一的預(yù)算指標體系，避免下級機構(gòu)隨意擬定指標。在此過程中要特別注意，在制定普遍性指標的基礎(chǔ)上允許存在個性化指標，滿足不同機構(gòu)間的獨特性發(fā)展需要，但必須經(jīng)過高層批準后方進入正式的執(zhí)行流程[4]。(二)加強預(yù)算執(zhí)行監(jiān)管機制建設(shè)首先，財險公司應(yīng)鼓勵全員參與預(yù)算監(jiān)督。一方面，加強公司內(nèi)部的宣貫工作，幫助員工深刻認識到預(yù)算監(jiān)督的重要性，增強其使命感與責(zé)任意識，另一方面，采用科學(xué)的管理輔助方法，例如優(yōu)化監(jiān)督獎懲制度，鼓勵基層員工主動承擔(dān)預(yù)算職責(zé)，基層員工除了被監(jiān)督之外，還可對公司內(nèi)部監(jiān)督人員實現(xiàn)反向監(jiān)督，特別是發(fā)現(xiàn)有違規(guī)行為時，鼓勵匿名檢舉并給予豐厚獎勵，使預(yù)算管理的監(jiān)督效果充分提升。其次，財險公司要落實預(yù)算監(jiān)管責(zé)任制度，將財務(wù)、業(yè)務(wù)以及資本等維度的管理納入制度體系，并構(gòu)建相適應(yīng)的預(yù)算報告體系，使預(yù)算監(jiān)管過程成為公開透明的系統(tǒng)化流程，各部門可按照制度規(guī)范提前明晰自身職責(zé)界限，形成一定的自我約束，高效執(zhí)行自身預(yù)算本職目標。此外，預(yù)算監(jiān)管責(zé)任制度要特別規(guī)定監(jiān)督崗位以及監(jiān)督人員的獨立性，避免監(jiān)督人員與其他崗位部門間存在利益交叉，模糊了監(jiān)督職能。(三)促進預(yù)算管理目標與戰(zhàn)略目標相融合首先，財險公司要加強對中長期戰(zhàn)略目標的重視。公司需要分別分析自身發(fā)展情況與行業(yè)走向，在充分調(diào)研市場供需情況與金融形勢后，開展公司中長期的戰(zhàn)略規(guī)劃，形成較高維度的前瞻性戰(zhàn)略布局，在擬定戰(zhàn)略目標后將該目標層層分解，一方面分散給各下屬機構(gòu)，另一方面在時間線上分散成不同的匯報周期，并依據(jù)戰(zhàn)略目標制定相應(yīng)的預(yù)算目標，從長遠角度規(guī)劃短期預(yù)算，改變以往過度關(guān)注短期利益而造成的預(yù)算管理弊端[5]。其次，對財險公司而言，往往一些經(jīng)久不衰的保險產(chǎn)品能夠為企業(yè)帶來持續(xù)性的收益，因此財險公司要特別注意對核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略布局。公司要以核心業(yè)務(wù)作為預(yù)算管理的重點，對業(yè)務(wù)成本展開全面分析，比如深入分析核心項目的投資回報率、與其他項目間的成本差距等，增強對核心項目的預(yù)算規(guī)劃和執(zhí)行力度。此外，以剛?cè)岵鳛轭A(yù)算規(guī)劃原則，對總體戰(zhàn)略堅持剛性指標，對業(yè)務(wù)執(zhí)行采用柔性指標，將預(yù)算目標與成本開支間的差距縮減控制在合理區(qū)間。(四)建立健全預(yù)算績效考核體系為確保全面預(yù)算管理得到高質(zhì)量推行，財險企業(yè)就要健全預(yù)算結(jié)果考核體系。首先，企業(yè)要對預(yù)算績效考核指標進行梳理重塑，在考慮服務(wù)質(zhì)量和經(jīng)濟效益的同時，將市場占有率及綜合成本率等的指標加以設(shè)置，原則就是將財務(wù)指標與非財務(wù)指標進行統(tǒng)籌規(guī)劃，提升預(yù)算績效考核結(jié)果的公平合理性。其次，將預(yù)算績效考核結(jié)果與人員的績效薪酬相聯(lián)系，通過實際的工資增減來刺激人員真正做到高質(zhì)量執(zhí)行預(yù)算管理措施。最后，積極為內(nèi)部預(yù)算管理人員提供學(xué)習(xí)和培訓(xùn)機會，利用專業(yè)性輔導(dǎo)來幫助人員工作提升能力素質(zhì)，打破固有思想和傳統(tǒng)工作模式，并且在培訓(xùn)學(xué)習(xí)結(jié)束后進行考核，實操過程中要跟蹤員工學(xué)習(xí)效果，定期檢查復(fù)盤，總結(jié)并評價預(yù)算管理成效[6]。五、結(jié)語綜上所述，全面預(yù)算管理的有效實施在財產(chǎn)保險公司中起到了舉足輕重的作用，不僅是推動公司實現(xiàn)戰(zhàn)略管理目標的關(guān)鍵推力，更是促進企業(yè)經(jīng)營管理能力更上一層樓的重要手段。因此，財產(chǎn)保險公司在推動企業(yè)統(tǒng)籌全面預(yù)算管理工