鈑金車間整改優(yōu)化方案

鈑金車間整改優(yōu)化方案一、鈑金車間3月25日前存在的主要問題1、組織結(jié)構(gòu)不合理，人員配置臃腫，工作安排隨意；2、生產(chǎn)安排無計(jì)劃，工序人員沒有定員定崗定責(zé)；3、沒有切實(shí)可行的產(chǎn)品控制措施，沒有找到質(zhì)量關(guān)鍵控制點(diǎn)，檢驗(yàn)工序安排不合理；4、外發(fā)出箱體產(chǎn)品合格率只有87%；車間內(nèi)部產(chǎn)品合格率只有70%。二、在確保每月量產(chǎn)箱體10000套的前提下，于3月27日-4月5日一周的時(shí)間對鈑金車間進(jìn)行了初步整改：1、簡化組織結(jié)構(gòu)，優(yōu)化人員配置原有組織結(jié)構(gòu)，車間總?cè)藬?shù)265人，脫產(chǎn)管理人員8人，統(tǒng)計(jì)3人，一線生產(chǎn)人員為254人。調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)，車間總?cè)藬?shù)為155人，脫產(chǎn)管理人員3人，統(tǒng)計(jì)2人，一線生產(chǎn)員工151人。日工安排必須填寫臨時(shí)用工申請表，做到規(guī)范用工，計(jì)劃用工、合理用工。2、生產(chǎn)排產(chǎn)按計(jì)劃執(zhí)行，焊接、組裝工序人員定員定崗定責(zé)①根據(jù)客戶要求及生產(chǎn)需要，車間制定了詳盡的生產(chǎn)計(jì)劃表，把客戶訂單分解成周計(jì)劃，制定安全庫存，根據(jù)物料周轉(zhuǎn)狀況合理、科學(xué)安排生產(chǎn)；②工序定員定崗定責(zé)。焊接一、三序從原有的16人調(diào)整到每序12人，四序從14人調(diào)整到10人，五序、六序從24人調(diào)整到每序18人。3、原先車間把產(chǎn)品噴涂之前作為質(zhì)量控制重點(diǎn)，由于控制點(diǎn)滯后加上監(jiān)管失控，效果比較差，產(chǎn)品返修問題嚴(yán)重。整改后把產(chǎn)品關(guān)鍵控制點(diǎn)提前，放在箱體焊接車間內(nèi)部合檢具前，不合格品不流出車間，那個(gè)工序出現(xiàn)的問題那個(gè)工序自行解決。同時(shí)加強(qiáng)鈑金車間的早班會(huì)教育，強(qiáng)化、提升員工的責(zé)任意識。由于鈑金新的管理團(tuán)隊(duì)對生產(chǎn)現(xiàn)場工序的質(zhì)量監(jiān)控措施到位及員工質(zhì)量意識的逐漸提高，公司發(fā)往客戶的產(chǎn)品質(zhì)量出廠抽樣合格率穩(wěn)步提升了24個(gè)百分點(diǎn)達(dá)到了100%。4、這次調(diào)整也暴露了車間管理團(tuán)隊(duì)的一些不足：①部分關(guān)鍵崗位任人唯親，排擠老員工及技能出色的員工；②員工休班、請假隨意，沒有按公司制度執(zhí)行，富余人員留用太多，每班多達(dá)5-6人。三、在正常運(yùn)行一個(gè)月后，在確保每月供應(yīng)量滿足10000套的前提下，5月6日又對車間班組人員進(jìn)行了精簡和篩選，同時(shí)聽取質(zhì)檢人員的合理建議，對工作認(rèn)真、服從管理、責(zé)任心強(qiáng)的員工充實(shí)到關(guān)鍵崗位。崗位項(xiàng)目原有崗位員工首次調(diào)整后人數(shù)精簡后人數(shù)管理人員1154鈑金折彎301716箱體焊接17810798箱體組裝462622合計(jì)（人）265155140四、通過工序優(yōu)化、人員精簡，鈑金車間員工從265人調(diào)整到140人，公司每月節(jié)省50余萬元工資開支，節(jié)省箱體