5《人力資源管理》期末考試范圍

14春季人力資源管理期末考試范I此范圍包含了全部的考試內(nèi)容，但我只講答題方法，不供應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)答案，而且社科類題目也沒有標(biāo)準(zhǔn)答案。請同學(xué)們務(wù)必細(xì)致提前準(zhǔn)備！請同學(xué)們務(wù)必細(xì)致在網(wǎng)上做好階段作業(yè)，階段作業(yè)占總評成果40樂往年考試不及格的同學(xué)，都是因為作業(yè)沒做或者作業(yè)成果太差！一、填空題（每小題2分，共20分）.嘉獎性可變薪酬的基本類型有：（1）現(xiàn)金利潤共享（2）收益共享（3）目標(biāo)共享.工作崗位共享制的典型模型有：1、平均工資共享方式2、關(guān)鍵工資共享方式3、選擇工作共享方式4、每日交搭工作共享方式5、共存工作共享方式等。.當(dāng)今社會的基本資源的種類有設(shè)施資源、人力資源、財力資源、文獻資源和組織資源等。4.情商（EQ）包含的主要內(nèi)容有—相識自身的心情」管理自己的心情、自我激勵、認(rèn)知他人的心情」人際關(guān)系的管理—等。5.改造行為的四種強化手段是_1）正強化2）消退3）懲處4）負(fù)強化。等。6.人力資源培訓(xùn)模型的環(huán)節(jié)有人力資源規(guī)劃、工作分析、人員聘請、甄選和錄用、績效管理、hr的開發(fā)與培訓(xùn)、薪資管理、職業(yè)平安與衛(wèi)生、勞資關(guān)系、員工溝通與參與等。.依據(jù)感受性、耐受性、反應(yīng)的靈敏性、可塑性、心情興奮性和指向性等特性的不同組合，一般把人按氣質(zhì)劃分為四種類型，即—膽汁質(zhì)、多血質(zhì)、粘液質(zhì)_和抑郁質(zhì)—四種氣質(zhì)類型。.古典管理學(xué)派的代表人物及其理論分別為法約爾的古典智能理論、韋伯的古典組織理論、美國泰勒的科學(xué)管理理論等。.馬斯洛將人類的須要歸納為以下類型—生理上的須要平安上的須要感情上的須要敬重的須要自我實現(xiàn)的須要。.員工培訓(xùn)的目標(biāo)有優(yōu)化員工的學(xué)問結(jié)構(gòu),提升技能水平、工作績效和實力，增加員工對公司的認(rèn)同感和歸屬感，創(chuàng)建一個學(xué)習(xí)型團隊（組織）—等幾大類。.與獨創(chuàng)性產(chǎn)品經(jīng)營戰(zhàn)略相適應(yīng)的文化戰(zhàn)略是 發(fā)展式企業(yè)文化 ，與之相適應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略是 投資式人力資源戰(zhàn)略。.依據(jù)對高科技大公司管理人員的探討，依據(jù)管理性特性的類型劃分，管理人員大約可以分為工匠型、斗士型、企業(yè)型、賽手型等四類。.舒伯和波恩認(rèn)為職業(yè)發(fā)展的本質(zhì)就是人們自我概念的實現(xiàn)與完成。據(jù)此，他們提出職業(yè)發(fā)展分為以下階段探究期、現(xiàn)實測試期、試驗期、立業(yè)期、受業(yè)期、衰退期。.在考績面談中，常用的信息反饋方法有。.影響工作績效的主要因素有—員工的激勵、技能、環(huán)境、機會o.我國的社會保險主要項目有養(yǎng)老保險、工傷保險、醫(yī)療保險、生育保險和失業(yè)保險。.在“企業(yè)”職組、“工程技術(shù)”職系中，具體“職級”有技術(shù)員助理工程師工程師高級工程師18.人力資源管理的基本功能有獲得、整合、保持和激勵、限制和調(diào)整、開發(fā)工人工資差別較大,最高可達百倍之多。筆者對企業(yè)薪酬管理存在的問題和成因進行了分析,為完善企業(yè)薪酬管理提出了對策。一、企業(yè)薪酬管理存在的主要問題1、薪酬管理與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)。薪酬策略是實施薪酬支配的靈魂。沒有與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)的薪酬策略的指導(dǎo),薪酬支配的實施就必定缺乏方向性。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略不同，薪酬策略也應(yīng)不同,但目前我國企業(yè)大多實行統(tǒng)一的薪酬策略，很大程度上與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略脫鉤。如對于處在成熟階段的企業(yè),其經(jīng)營戰(zhàn)略與成長階段不同，因而薪酬制度也應(yīng)有相應(yīng)變動，但管理者并沒有將員工薪資予以適當(dāng)調(diào)整。又如一些企業(yè)聲明將股東的長期利益作為它的策略目標(biāo)，但企業(yè)卻著重于嘉獎短期經(jīng)營業(yè)績,導(dǎo)致了薪酬制度與經(jīng)營戰(zhàn)略的錯位。2、對內(nèi)缺乏公允感，對外缺乏競爭力。改革開放以后，許多企業(yè)推行了崗位責(zé)任制、承包制或獎金制，目的是為了將員工的收入水平與自身的工作業(yè)績及企業(yè)的經(jīng)濟效益掛鉤，但沒有一個清楚設(shè)定工作目標(biāo)和正確公允地評估員工業(yè)績的業(yè)績管理體系，即使有薪酬體系與之相聯(lián)系，員工創(chuàng)建性也得不到應(yīng)有的發(fā)揮。這不僅限制了業(yè)績管理體系發(fā)揮其應(yīng)有的作用，員工業(yè)績得不到提高,也會影響企業(yè)自身業(yè)績,而且企業(yè)的薪酬體系沒有業(yè)績管理體系強有力的支持，也很難滿意內(nèi)部支配公允、公正的要求,更不用說薪酬體系在激勵員工上所起的作用了。尤其是企業(yè)內(nèi)部的關(guān)鍵人才,對企業(yè)的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用，假如企業(yè)的薪酬體系不突出對這部分人的重視,那薪酬體系極有可能也是失敗的,甚至對企業(yè)造成不行估量的損失。3、薪酬管理缺乏透亮度。有些企業(yè)常實行發(fā)“紅包”式的隱私付酬方式，津津樂道于薪酬保密,進而衍生成目前具有確定普遍性的“模糊薪酬制”。隱私薪酬支付只會引起員工的新穎心而四處打探，導(dǎo)致員工之間的相互揣測和懷疑，因為他們常常高估他人的薪酬而認(rèn)為自己的薪酬過低,從而產(chǎn)生不滿心情,再若得知同事的薪酬水平高于自己，但又覺得對方不如自己工作干得好，自然而然引起不滿心情，甚至于消極怠工。薪酬管理的目的事實上是要通過薪酬支配過程及結(jié)果向員工傳遞信息、，即企業(yè)推崇什么樣的行為和業(yè)績,激勵大家向哪種方向去發(fā)展。一旦員工看不到自己的行為和業(yè)績與酬勞之間的聯(lián)系，激勵的鏈條就中斷了。增加薪酬體系的透亮度,增進員工對企業(yè)薪酬體系的了解,重視員工個人在薪酬中的參與,為他們供應(yīng)適合自己的薪酬設(shè)計，無疑將在引導(dǎo)員工行為上起到重要作用。假如員工知道自己的哪些行為得到嘉獎、哪些得不到嘉獎反而是懲處,從而明確知道自己的哪些行為會在收入上得到體現(xiàn),那么員工在日常工作時,就會有的放矢,主動規(guī)范或調(diào)整自己的行為,為企業(yè)創(chuàng)建更多的價值。4、企業(yè)薪酬體系缺乏激勵性。企業(yè)在對薪酬的功能理解上常過于偏頗,只留意到薪酬的保健功能,而忽視了薪酬的激勵功能。不管工作中貢獻多少“，上班拿錢”已成為天經(jīng)地義。而獎金相當(dāng)程度上已失去了嘉獎的意義，變成了固定的附加工資。工資制度沒有充分與個人績效掛鉤，缺乏應(yīng)有的激勵。在傳統(tǒng)的薪資制度中，定人定崗、定崗定薪己成為一個不成文的規(guī)定,要想突破以前的工資級別，只有提級,在一個固定的崗位上員工干得再好，也不能得到大幅度地加薪,唯一嘉獎只有以獎金形式發(fā)放,在這種薪資制度下員工所受的激勵就是不遺余力地“往上爬”。工齡的增加意味著工作閱歷的積累與豐富，代表著實力或績效潛能的提高。因此,工齡工資具有按績效與貢獻進行支配的性質(zhì)，而我們實行的工齡工資是等額逐增的調(diào)整方法，明顯未盡合理。二、薪酬管理存在問題的成因分析1、傳統(tǒng)體制的影響。在支配經(jīng)濟體制下,企業(yè)只是整個社會支配生產(chǎn)和支配的一部分,一切依據(jù)支配進行,全部資源都是由支配調(diào)配的，支配中實行平均主義“、大鍋飯”。盡管經(jīng)過了二十多年的改革，但是這種體制的消極影響照舊根深蒂固，人們對于拉開員工收入之間的差距有抵觸心情,這也是部分國企薪酬改革比較困難的重要緣由。另外,政企不分,尤其是在國有企業(yè),政府對企業(yè)薪酬管理的干預(yù)過多，使企業(yè)在人力資源管理和薪酬管理上放不開手腳。2、人力資源系統(tǒng)不完善。企業(yè)沒有完整的人力資源管理體系在一些規(guī)模較小、管理不規(guī)范的企業(yè),受企業(yè)文化或高管人員的主觀影響,不重視薪酬管,員工薪酬僅僅被看成是一項財務(wù)支出而進行簡潔的規(guī)定與發(fā)放,談不上管理。而另一種狀況是雖然很重視薪酬但其他環(huán)節(jié)缺位，員工薪酬管理要做到科學(xué)、合理、有效,就必需建立在企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)多個環(huán)節(jié)的有效運作的基礎(chǔ)上,缺少某些環(huán)節(jié),就根本談不上有效的員工薪酬管理,或者說根本無法進行。在這一點上,企業(yè)簡潔存在的問題就是:忽視工作分析和職務(wù)評價，或績效考核缺位,使薪酬失去其公允、合理的基礎(chǔ)。3、人力資源管理體系與薪酬有關(guān)的環(huán)節(jié)不合理。有完整的人力資源管理體系，但某些與薪酬及其有關(guān)的環(huán)節(jié)不合理在目前企業(yè)較為常見的有：（1）職務(wù)評價系統(tǒng)不規(guī)范。表現(xiàn)在:①許多企業(yè)對職位的評價往往陷入對具體從事該職位工作的人的評價，而非職位評價。②在評價標(biāo)準(zhǔn)及各項指標(biāo)的設(shè)立上往往不能反映職位職責(zé)。③職位的工資不能正確反映職位價值的大小。④考核對象為員工，而不是員工的工作表現(xiàn)。（2）考核標(biāo)準(zhǔn)不明確或不規(guī)范,如考核指標(biāo)不能被量化、與崗位脫節(jié)或過于困難不能被測量等。（3）考核過程不規(guī)范,受考核人員主觀因素的影響較大。常見的有：以偏蓋全;類己效應(yīng)（對跟自己的某一方面相類似的人有偏愛而賜予較有利的評估）；近因效應(yīng)（不久前發(fā)生的事務(wù)影響較深,認(rèn)為這便是具有代表性的典型事務(wù)或行為，當(dāng)作被評者的一般特征,較久遠(yuǎn)的事則遺忘或忽視了）。人事管理制度中的種種缺陷大多來自考核的主觀性與片面性，其結(jié)果勢必影響考績的可信度與效度，不能體現(xiàn)出公正、公開、公允。（4）考核后沒有剛好的溝通與反饋,對員工工作中的成果和失誤沒有賜予剛好確定和訂正，導(dǎo)致員工不滿。4、缺乏薪酬管理方面的專業(yè)人才。我國有些企業(yè)己充分相識到薪酬管理對于吸引和留住優(yōu)秀人才的重要作用，但是他們在如何將先進的薪酬理論轉(zhuǎn)化為適合本企業(yè)特點的可操作的制度方面,缺乏專業(yè)學(xué)問、技術(shù)和人才,而且原有的薪酬管理方面的工作人員素養(yǎng)不高,缺乏薪酬設(shè)計和管理方面的專業(yè)技術(shù)和應(yīng)用工具，無法適應(yīng)新的形勢和工作要求。5、企業(yè)文化建設(shè)不足。不少企業(yè)管理層長期以來在思想觀念上僅僅把工資薪酬看作是生產(chǎn)結(jié)果的支配,而不認(rèn)為薪酬也是一種生產(chǎn)性投入。而且,現(xiàn)階段的工資確定主要是依據(jù)企業(yè)的經(jīng)濟效益,經(jīng)濟效益好,工資水平就高，經(jīng)濟效益差,工資水平就低，但是“工資水平僅確定于效益”的最終結(jié)果是工資水平不反映勞動力供需狀況，影響勞動力資源的合理配置和有序流淌。此外,我國企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)方面所做的努力還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠,沒有形成一種有利于員工和企業(yè)發(fā)展的良好企業(yè)文化。在薪酬問題上以及在其他關(guān)系企業(yè)發(fā)展的重要問題上,都缺乏企業(yè)員工的主動參與和有效溝通。沒有體現(xiàn)現(xiàn)代薪酬理念和制度的企業(yè)文化，必定使企業(yè)的整體發(fā)展受到影響。三、完善企業(yè)職工薪酬管理的對策1、薪酬制度與企業(yè)戰(zhàn)略相聯(lián)系。薪酬管理的目的是幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。因此,在進行薪酬系統(tǒng)具體設(shè)計之前,企業(yè)要依據(jù)自身的不同發(fā)展階段,結(jié)合薪酬政策,從戰(zhàn)略層面進行分析和思索,這樣才能保證在薪酬戰(zhàn)略指導(dǎo)下設(shè)計出來的薪酬系統(tǒng)適合企業(yè)發(fā)展。一個良好的并具有導(dǎo)向性的薪酬制度應(yīng)當(dāng)是與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng),并且支持企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)，因為薪酬制度能有力地傳達這樣的信息:在組織中什么東西是最重要的。薪酬制度越是支持公司戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功因素,員工們就越能夠更好地理解和評價公司的戰(zhàn)略。薪酬制度與戰(zhàn)略之間的統(tǒng)一程度通常確定了戰(zhàn)略是否能夠有效實施。與組織戰(zhàn)略相一樣的薪酬制度將和企業(yè)戰(zhàn)略、核心技術(shù)、重組資源一樣,成為企業(yè)的核心競爭力所在,為企業(yè)創(chuàng)建一種持續(xù)的競爭優(yōu)勢。2、供應(yīng)具有公允性和競爭力的薪酬。公允是薪酬實現(xiàn)滿意與激勵目的的重要基礎(chǔ),對于通過努力來獲得薪酬的員工來說,必需讓他們信任與付出相應(yīng)的薪酬確定會隨之而來。假如企業(yè)未能建立可信度,那么員工對于薪酬的信任感也將受損,工作主動性與主動性將大打折扣。企業(yè)員工對薪酬支配的公允感,也就是對薪酬發(fā)放是否公正的推斷和相識,是設(shè)計薪酬制度和進行管理時的首要考慮。在薪酬激勵中，要敢于張揚人才優(yōu)勢,要重點突出“人才優(yōu)勢是員工薪酬的分水嶺”。在企業(yè)內(nèi)部，將薪酬分協(xié)作理拉開差距，首先做好企業(yè)內(nèi)部的崗位評價和崗位分析，分析崗位工作的困難性、工作的難易程度、工作時所需擔(dān)當(dāng)?shù)呢?zé)任以及所須要的學(xué)問和實力、工作看法等來對崗位的價值進行量化評估，而不是單純以工齡、學(xué)歷、職稱、行政級別來進行評估。這也是從根本上解決薪酬對內(nèi)公允的關(guān)鍵所在。對外公允性，實際是指企業(yè)本身的薪酬水平與市場薪酬水平、本地區(qū)同行業(yè)相像規(guī)模的企業(yè)薪酬水平、本地區(qū)同行業(yè)的市場平均薪酬水平相比較,具有確定的競爭力，能吸引并留居處須要的心員工。3、把握薪酬信息透亮度。隱私的薪酬支付方式只會導(dǎo)致員工的相互揣測，引起員工的不滿心情。透亮化的薪酬支付才能讓員工體會公允。因為'（上接第41頁）薪酬管理強調(diào)的是薪酬制度必需公允,而員工對薪酬制度感到公允是有賴于管理人員將正確的薪酬訊息傳達給員工。管理者將正確的薪酬信息傳達給員工,并向員工說明清楚,可以削減員工作出錯誤的揣測,并且對企業(yè)的薪酬有正確的相識，了解每個崗位和工作薪酬確定的依據(jù)及其合理性,并保證薪酬支配的公允和公正,從而干脆影響員工的工作看法。至于薪酬資料開放到哪一種程度并沒有硬性規(guī)定,一般的做法是公開薪級制度和可以晉升的職級、每一個薪級的起薪點、最高的頂薪點以及每個職點的薪酬。而個別員工目前的薪酬數(shù)目，可以不公開。關(guān)鍵的問題在于,如何把握保密或者公開的“度"也就是說,如何確定企業(yè)與員工之間薪酬信息共享和溝通的“類”和“量”。企業(yè)需盡可能傳遞薪酬所蘊涵的信息，表明企業(yè)所推崇和激勵的因素（如資格、生活成本、崗位、業(yè)績等），這就須要企業(yè)強化薪酬信息的溝通工作。4、發(fā)揮薪酬的激勵性。激勵是管理的核心，而薪酬激勵又是企業(yè)激勵機制中最重要的激勵手段,是目前企業(yè)普遍接受的一種有效的激勵手段,它相對于內(nèi)在激勵,管理者更簡潔限制,而且也較簡潔衡量其運用效果，假如能夠真正發(fā)揮好企業(yè)薪酬對員工的激勵作用，就可以達到企業(yè)與員工“雙贏”的目的。理的重要組成部分，它對提高企業(yè)的競爭力有著不行忽視的作用。員工所得到的薪酬既是對過去工作努力的確定和補償，也是他們對將來努力工作得到酬勞的預(yù)期。在員工心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得,它在確定程度上代表著員工自身的價值,代表企業(yè)對員工工作的認(rèn)同,甚至還代表了員工個人實力、品德和發(fā)展前景。所以,薪酬激勵不單單是金錢激勵,實質(zhì)上已成為企業(yè)激勵機制中一種困難的激勵方式，隱含著成就激勵、地位激勵等。因此,薪酬激勵能夠從多角度激發(fā)員工猛烈的工作欲望，成為員工全身心投入工作的主要動力之一。員工期望通過主動表現(xiàn)、努力工作,一方面提高自己的工作績效，另一方面爭取薪酬的晉升,在這個過程中，員工會體驗到由于晉升所帶來的自我價值實現(xiàn)感和被敬重的喜悅，從而激發(fā)起員工的工作創(chuàng)建性。客觀、公正、合理地報償為企業(yè)做出貢獻的每一個員工，既有利于企業(yè)的發(fā)展,又能保證員工從薪酬中獲得經(jīng)濟上、心理上的滿意,有利于提高企業(yè)員工的主動性。2.什么是績效考評？介紹某組織（或部門）現(xiàn)行的績效考評狀況，分析其存在的不足以及產(chǎn)生問題的緣由，并針對性地提出改進方案?？冃潜瘸蒚作的效率和效能c績效是歷工的工作結(jié)果，是對企業(yè)的目標(biāo)達成具體效益、具體貢獻的部分。績效是個人知識、技能、能力等?切因素通過工作而轉(zhuǎn)化為可信化的貢獻。紙效考評是企業(yè)根據(jù)員工的職務(wù)描述對員T的工作業(yè)績、工作行為和工作技能定期進行的考察與評估。我單位是國仃企業(yè)，按用T形式分為正式T和勞務(wù)派遣用工「按從事的崗位不同又具體分為五大序列，即：操作序列，營銷序列；技術(shù)序列：管理序列1領(lǐng)導(dǎo)序列。書時每?序列的工作實限制定「不同的績效考核制度和標(biāo)準(zhǔn)：操作序列主要是從事對外.服先和生產(chǎn)輔助、生嚴(yán)運輸、內(nèi)部處理等同位的?續(xù)員工，他們的績效考核主要依據(jù)出勤、服務(wù)、質(zhì)量、安全和計j￡計效、業(yè)務(wù)發(fā)展等情況制定。營銷序列主要是從事具有本企業(yè)特色的商品銷告和開發(fā)市場T作,主要以營銷業(yè)績作為績效考核的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，技術(shù)和管理序列是機關(guān)從事各項政策制定、財務(wù)管理、人力資源管理、生產(chǎn)管理、技術(shù).服務(wù)等工作的人員，他們按管理貢任的輕重分成三類部室進行績效考評°領(lǐng)導(dǎo)序列人員的績效考核主要與各基層單位的社會效益和經(jīng)濟效益掛鉤，基層單位各項指標(biāo)的亢成情況直接影響著本企業(yè)的發(fā)展進程，對這些人員的績效考核也主要從基層單位整體的效益水平來衡足?；鶑V各序列人員的崗位分工、素質(zhì)要求的不同和對企業(yè)職市、貢獻的不同制定r相應(yīng)的崗位t資標(biāo)準(zhǔn)，按從低到高的崗位T資職級分為】從40級至46級為操作序列崗位T資職級1從44級至50級為技術(shù)和管理疔列崗位工資職級；從"級至56級為二級單位領(lǐng)導(dǎo)序列崗位丁.資職被；營銷序列以上?年度的營銷業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)制定「從43級至54級的同位工資職級。同時號虐『員TT齡和任職時間長短等因素，每個工資職級乂分為9檔。T.資結(jié)構(gòu)線的橫坐標(biāo)是按T齡及任職時間分的T資薪還可以按崗位序列不同而設(shè)定，由于現(xiàn)在突出的矛盾是廣大?線及新入局員T的待遇問題，故可重點提高他們的補貼標(biāo)準(zhǔn)，可按下表：工齡操作及營銷序列技術(shù)及管現(xiàn)序列領(lǐng)導(dǎo)序列1-10年（元/年）100502011-20年《元/年）50302021-退休（元/年）202020從上衣可以看八I,T齡績效補貼的標(biāo)帝呈遞減趨勢.這樣既可以為企業(yè)留住后備人才，提高?級員T待遇，乂可節(jié)約?定的人力資本。工齡績效補砧可通過獎金形式發(fā)放，設(shè)定出劭、服務(wù)等為考核依據(jù)按月享受°答題思路及要求：此題類似于寫一篇小論文，要應(yīng)用理論，聯(lián)系實際，分析問題，解決問題?；纠碚摻榻B（如薪酬管理、績效考核理論概述）現(xiàn)狀介紹（某單位、某問題的現(xiàn)狀介紹）問題及緣由分析應(yīng)用理論，針對問題及緣由提出解決問題的對策等。.康乃爾高校探討認(rèn)為人力資源戰(zhàn)略可分為：誘引戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、參與戰(zhàn)略—等。.人力資源需求預(yù)料中常用的定量分析預(yù)料法有—趨勢預(yù)料法、多元回來預(yù)料法、比率分析法（勞動定額法）—工作負(fù)荷法、生產(chǎn)函數(shù)預(yù)料法、公式法、轉(zhuǎn)換比率法、人員比率法、趨勢外推法、回來分析法、經(jīng)濟支配模型法、灰色預(yù)料模型法、生產(chǎn)模型法、馬爾可夫分析法、定員定額分析法、計算機模擬法—等。.測量特性的投射測評的方法主要有：聯(lián)想法、構(gòu)造法、完成法、選排法、表達法、默里的主題統(tǒng)覺測驗、羅夏的墨漬測—等。.案例分析法認(rèn)為解決問題的基本環(huán)節(jié)有找問題、列主次、分析緣由、拿對策、權(quán)衡、決策、實施等。二、名詞說明（每小題5分，共20分）名詞說明重點回答名詞的定義，但還要回答關(guān)于此名詞的特點、分類、要素等之類的相關(guān)內(nèi)容,以較全面地說明此名詞。否則，5分的名詞說明只能得2-4分。一般一個名詞說明至少得要「200字左右，不是一句話能說明的。.弗隆模型弗隆是美國著名的心理科學(xué)家和行為科學(xué)家，他在1964年首先提出了激勵過程中的期望理論，之后又做出了簡化的期望模式。這一模型在當(dāng)時供應(yīng)了一個綜合性的、較有應(yīng)用價值的理論框架和分析思路。弗隆模型的基本觀點就是激勵的強度取決于個人通過努力達成組織期望的工作績效（組織目標(biāo)），然后再依據(jù)工作績效，組織給出獎賞，由此而達到的滿意與個人須要的獎酬（個人目標(biāo)）相一樣、相關(guān)聯(lián)的程度。.勞動關(guān)系企業(yè)的勞動關(guān)系是指企業(yè)、經(jīng)營管理者、職工及其職工組織（工會、職工代表大會等）之間在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中形成的各種權(quán)、責(zé)、利關(guān)系。.民主管理民主管理是勞動者以國家主子翁的身份和地位，通過法定的職工大會、職工代表大會、工會等形式，行使法律賜予的民主管理權(quán)，就單位的生產(chǎn)經(jīng)營、經(jīng)濟發(fā)展、勞動管理、職工福利等重大決策事項實施民主管理、民主參與和民主監(jiān)督，維護勞動者和用人單位的合法權(quán)益，協(xié)調(diào)勞動關(guān)系的一項重要制度。.馬斯洛須要層次理論馬斯洛需求層次理論，又稱“基本需求層次理論”，是員工激勵理論的代表之一，由心理學(xué)家馬斯洛提出，馬斯洛理論把需求分成生理需求、平安需求、社交需求、榮譽需求和自我實現(xiàn)需求五類，依次由較低層次到較高層次排列。.職務(wù)描述書內(nèi)容包括：1）職務(wù)概要2）責(zé)任范圍及工作要求3）機器、設(shè)備及工具4）工作條件與環(huán)境5）任職條件；對職務(wù)描述書編寫的要求有：1）清楚2）具體3）簡短扼要.亞當(dāng)斯公允理論該理論認(rèn)為，對自己的酬勞的知覺和比較的認(rèn)知失調(diào)，導(dǎo)致當(dāng)事人的心理失衡，即不公允感和心里驚惶。為減輕或消退這種驚惶,當(dāng)事人實行某種行動以復(fù)原心理平衡。假如酬勞公允，當(dāng)事人就會獲得滿意感，從而激勵當(dāng)事人的行為。.員工幫助支配EAP是組織為了幫助員工及其家屬解決與工作相關(guān)的心理及其他方面的問題，由組織出資為員工設(shè)置的一套系統(tǒng)的服務(wù)項目。.人力資源規(guī)劃含義：人力資源規(guī)劃是依據(jù)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)，科學(xué)預(yù)料企業(yè)將來的人力需求，預(yù)料其內(nèi)部人力資源供應(yīng)滿意這些需求的程度，確定供求之間的差距，制定人力資源凈需求支配，用以指導(dǎo)人力資源的聘請、培訓(xùn)、開發(fā)、晉升和調(diào)動，確保企業(yè)對人力資源在數(shù)量和質(zhì)量上的需求的活動。.可變薪酬是一種依據(jù)團隊與組織業(yè)績的預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)給特定雇員群體先進嘉獎的薪酬制度。該體系將薪酬與經(jīng)營業(yè)績緊密結(jié)合并支持參與性管理過程.情商（EQ）主要是指人在心情、情感、意志、耐受挫折等方面的品質(zhì)。三、問答題（每小題10分，共40分）簡答題要求問什么，就回答什么，只答要點，不須綻開論述，要求先回答關(guān)鍵名詞的定義。.簡述人力資源管理的職能工作。1、人力資源規(guī)劃2、聘請錄用3、培訓(xùn)與開發(fā)4、績效管理5、薪酬管理6、勞動關(guān)系管理.簡述員工聘請的程序與渠道。一、制定聘請支配和策略1）聘請的崗位、要求及其所需人員數(shù)量。2）聘請信息的發(fā)布。3）聘請對象。4）聘請方法。5）聘請預(yù)算。6）聘請時間支配。二、發(fā)布聘請信息及搜尋候選人信息三、甄選四、錄用五、聘請工作評價聘請渠道：內(nèi)部聘請、現(xiàn)場聘請、網(wǎng)絡(luò)聘請、校內(nèi)聘請、傳統(tǒng)媒體廣告、人才介紹機構(gòu)、員工舉薦、人事外包.簡述公允標(biāo)準(zhǔn)和支配定律。1、支配的前提條件是否公允；2、支配的活動過程是否公允；3、被支配者的投入與收入是否公允；4、支配后的人際收入差距是否適度。.請問應(yīng)當(dāng)如何進行培訓(xùn)需求分析。（-）培訓(xùn)需求的層次分析（二）培訓(xùn)需求的對象分析（三）培訓(xùn)需求的階段分析訪談法、問卷調(diào)查法、視察法、關(guān)鍵事務(wù)法、績效分析法、閱歷推斷法、頭腦風(fēng)暴法、專項測評法和勝任實力分析法。.簡述人力資源管理的基本功能。（1）獲得。依據(jù)企業(yè)目標(biāo)確定的所需員工條件，通過規(guī)劃、聘請、考試、測評、選拔、獲得企業(yè)所需人員。（2）整合。通過企業(yè)文化、信息溝通、人際關(guān)系和諧、沖突沖突的化解等有效整合，使企業(yè)內(nèi)部的個體、群眾的目標(biāo)、行為、看法趨向企業(yè)的要求和理念，使之形成高度的合作與協(xié)調(diào)，發(fā)揮集體優(yōu)勢，提高企業(yè)的生產(chǎn)力和效益。（3）保持。通過薪酬、考核，晉升等一系列管理活動，保持員工的主動性、主動性、創(chuàng)建性，維護勞動者的合法權(quán)益，保證員工在工作場所的平安、健康、舒適的工作環(huán)境，以增進員工滿意感，使之安心滿意的工作。（4）評價。對員工工作成果、勞動看法、技能水平以及其他方面作出全面考核、鑒定和評價，為作出相應(yīng)的獎懲、升降、去留等決策供應(yīng)依據(jù)。（5）發(fā)展。通過員工培訓(xùn)、工作豐富化、職業(yè)生涯規(guī)劃與開發(fā)，促進員工學(xué)問、技巧和其他方面素養(yǎng)提高，使其勞動實力得到增加和發(fā)揮，最大限度地實現(xiàn)其個人價值和對企業(yè)的貢獻率，達到員工個人和企業(yè)共同發(fā)展的目的。.談?wù)剛€人特點與職業(yè)發(fā)展的道路關(guān)系。知己知彼，方能有的放矢。“知己”就是要從價值觀、受教化水平、技能、特長、性格、智商、情商、愛好等諸多方面綜合分析，以全面相識自己、了解自己，從而選擇適合自己的職業(yè)發(fā)展路途，增加成功的機率。.簡述人力資源及其管理的特點。.人力資源的生物性人首先是一種生物。人力資源存在于人體之中，是有生命的“活”資源，與人的自然生理特征相聯(lián)系。人的最基本的生理須要帶有某些生物性的特征。在管理中，首先要了解人的自然屬性,依據(jù)人的自然屬性與生理特征進行符合人性的管理。人力資源屬于人類自身所特有，因此具有不行剝奪性。這是人力資源最根本的特性。.人力資源的時限性時限性是指人力資源的形成與作用效率要受其生金囿期的限制。作為生物有機體的個人,其生命是有周期的，每個人都要閱歷幼年期、少年期、青年期、中年期和老年期。其中具有勞動實力的時間是生施周期中的一部分，其各個時期資源的可利用程度也不相同。無論哪類人，都有其才能發(fā)揮的最佳期、最佳年齡段。假如其才能未能在這一時期充分利用開發(fā)，就會導(dǎo)致人力資源的奢侈。因此，人力資源的開發(fā)與管理必需敬重人力資源的時限性特點，做到適時開發(fā)、剛好利用、講究時效，最大限度地保證人力資源的產(chǎn)出,延長其發(fā)揮作用的時間。3.人力資源的再生性經(jīng)濟資源分為可再生性資源和非再生性資源兩大類。非再生性資源最典型的是礦藏,如煤礦、金礦、鐵礦、石油等，每開發(fā)和運用一批，其總量就削減一批，決不能憑借自身的機制加以復(fù)原。另一些資源，如森林，在開發(fā)和運用過后，只要保持必要的條件，可以再生，保持資源總體的數(shù)量。人力資源也具有再生性，它基于人口的再生產(chǎn)和勞動力的再生產(chǎn),通過人口總體內(nèi)個體的不斷更替和“勞動力耗費——勞動力生產(chǎn)——勞動力再次耗費一一勞動力再次生產(chǎn)”的過程得以實現(xiàn)。同時，人的學(xué)問與技能陳舊、老化也可以通過培訓(xùn)和再學(xué)習(xí)等手段得到更新。當(dāng)然，人力資源的再生性不同于一般生物資源的再生性,除了遵守一般生物學(xué)規(guī)律之外，它還受人類意識的支配和人類活動的影響。從這個意義上來說，人力資源要實現(xiàn)目我補償、自我更新、持續(xù)開發(fā)，這就要求人力資源的開發(fā)與管理留意終身教化,加強后期的培訓(xùn)與開發(fā)。.人力資源在運用過程中的磨損性人力資源在運用過程中會出現(xiàn)有形磨損和無形磨損,勞動者自身的疾病和蒼老是有形磨損,勞動者學(xué)問和技能的老化是無形磨損。在現(xiàn)代社會，人力資源的這種磨損呈現(xiàn)以下特點：首先，與傳統(tǒng)的農(nóng)業(yè)社會和工業(yè)社會里較多地表現(xiàn)為有形磨損不同,現(xiàn)代社會更多地表現(xiàn)為無形磨損;其次，當(dāng)今社會的一個重要特征是新技術(shù)不斷取代原有技術(shù)，而且更新周期越來越短，致使員工的學(xué)問和技能老化加劇，人力資源的磨損速度越來越快；最終，人力資源補償?shù)碾y度加大，這是因為當(dāng)今社會的人力資源磨損主要表現(xiàn)為無形磨損，而無形磨損的補償比起有形磨損的補償要困難得多；同時，由于人力資源磨損速度的加快，也使得補償?shù)馁M用越來越高。.人力資源的社會性人處在確定的社會之中，人力資源的形成、配置、利用、開發(fā)是通過社會分工來完成的,是以社會的存在為前提條件的。人力資源的社會性,主要表現(xiàn)為人與人之間的交往及由此產(chǎn)生的千絲萬縷的聯(lián)系。人力資源開發(fā)的核心,在于提高個體的素養(yǎng)，因為每一個個體素養(yǎng)的提高，必將形成高水平的人力資源質(zhì)量。但是，在現(xiàn)代社會中，在高度社會化大生產(chǎn)的條件下,個體要通過確定的群體來發(fā)揮作用，合理的群體組織結(jié)構(gòu)有助于個體的成長及高效地發(fā)揮作用，不合理的群體組織結(jié)構(gòu)則會對個體構(gòu)成壓抑。群體組織結(jié)構(gòu)在很大程度上又取決于社會環(huán)境,社會環(huán)境構(gòu)成了人力資源的大背景，它通過群體組織干脆或間接地影響人力資源開發(fā),這就給人力資源管理提出了要求：既要留意人與人、人與團體、人與社會的關(guān)系協(xié)調(diào),又要留意組織中團隊建設(shè)的重要性。.人力資源的能動性能現(xiàn)生是人力資源區(qū)分于其他資源的本質(zhì)所在。其他資源在被開發(fā)的過程中，完全處于被動的地位；人力資源則不同，它在被開發(fā)的過程中，有思維與情感，能對自身行為作出選擇，能夠主動學(xué)習(xí)與自主地選擇職業(yè)，更為重要的是人力資源能夠發(fā)揮主觀能動性,有目的、有意識地利用其他資源進行生產(chǎn)，推動社會和經(jīng)濟的發(fā)展。同時，人力資源具有創(chuàng)建性思維的潛能，能夠在人類活動中發(fā)揮創(chuàng)建性的作用,既能創(chuàng)新觀念、革新思想，又能創(chuàng)建新的生產(chǎn)工具、獨創(chuàng)新的技術(shù)。.人力資源具有生產(chǎn)者和消費者的角色兩重性人力資源既是投資的結(jié)果，又能創(chuàng)建財寶；或者說，它既是生產(chǎn)者，又是消費者，具有角色兩重性。人力資源的投資來源于個人和社會兩個方面，包括教化培訓(xùn)、衛(wèi)生健康等。人力資源質(zhì)量的凹凸,完全取決于投資的程度。人力資源投資是一種消費行為,并且這種消費行為是必需的、先于人力資本的收益。探討證明，人力資源的投資具有高增值性，無論從社會還是個人角度看，都遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于對其他資源投資所產(chǎn)生的收益。.人力資源的增值性人力資源不僅具有再生性的特點，而且其再生過程也是一種增值的過程。人力資源在開發(fā)和運用過程中，一方面可以創(chuàng)建財寶；另一方面通過學(xué)問閱歷的積累、更新，提升自身的價值，從而使組織實現(xiàn)價值增值。8.簡述嘉獎性可變薪酬制度的設(shè)計與實施。1、體系設(shè)計的準(zhǔn)備過程，讓管理層和其他風(fēng)險擔(dān)當(dāng)者盡量了解可變薪酬，確定可變薪酬是否能與組織戰(zhàn)略相適應(yīng)，確定參與者，明確小組界限，試行支配，評價組織準(zhǔn)備充分性，選擇設(shè)計小組，確立指導(dǎo)方針和程序，與其他成員或者高級經(jīng)理溝通獲得支持2、選擇基本計算公式，回顧管理層的商業(yè)支配、發(fā)展戰(zhàn)略、期望和設(shè)計原則，確認(rèn)適合加入可變薪酬的業(yè)績變量，確定基本的公式類型。9請簡述職務(wù)分析的基本程序。（一）準(zhǔn)備階段。準(zhǔn)備階段是工作分析的第一階段，主要任務(wù)是了解狀況，確定樣本，建立關(guān)系，組成工作小組。具體的工作如下。（1）明確職務(wù)分析的意義目的、目標(biāo)、方法、步驟和側(cè)重點；（2）組成耿務(wù)分析小組，小組的成員一般由企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)，人力資源部的專業(yè)人員，員工代表和外部專家或顧問組成；（3）對職務(wù)分析人員進行培訓(xùn);（4）向有關(guān)人員宣揚、說明，與職務(wù)分析有關(guān)的員工建立良好的人際關(guān)系，并使他們作好良好的心理準(zhǔn)備;（5）確定調(diào)查和分析對象的樣本，同時考慮樣本代表性；（6）找出原來的職務(wù)說明書中存在的不清楚、模棱兩可的主要條款，或?qū)ぷ鞯闹饕蝿?wù)、主要職責(zé)、工作流程進行分析總結(jié);（7）把各項工作分解成若干工作元素和環(huán)節(jié)，確定工作的基本難度。（-）調(diào)查階段。調(diào)查階段是職務(wù)分析的其次階段，主要任務(wù)是對整個工作過程、工作環(huán)境、工作內(nèi)容和工作工作人員等主要方面作一個全面的調(diào)查，具體工作如下：（1）制定職務(wù)分析的時間支配進度表，以保證這項工作能按部就班地進行；（2）編制各種調(diào)查問卷和提綱；（3）靈敏運用各種調(diào)查方法，如面談法、問卷法、視察法、試驗法、關(guān)鍵事務(wù)法等方法；（4）搜集工作的背景資料，這些資料包括公司的組織結(jié)構(gòu)圖、工作流程圖以及國家的職位分類標(biāo)準(zhǔn)，假如可能的話，還應(yīng)當(dāng)找來以前保留的職務(wù)分析的資料；（5）廣泛收集有關(guān)工作的特征以及須要的各種數(shù)據(jù)，這包括的工作內(nèi)容、工作的流程、工作關(guān)系、工作中運用的工具設(shè)備、工作時間、工作的地點、工作的物理環(huán)境、有關(guān)工作績效的信息以及與完成工作有關(guān)的學(xué)問、規(guī)章制度的信息；（6）重點收集有關(guān)人員必需的特征信息，這包括個人在工作中的權(quán)力和責(zé)任的表現(xiàn)、人的活動（人際溝通活動、思維心理活動、和體力活動）；（7）要求被調(diào)查的員工對各種工作特征和工作人員的重要性和發(fā)生頻率等做出等級評定。（三）分析階段。分析階段是職務(wù)分析的第三階段，主要任務(wù)是對有關(guān)工作特征和工作人員特征的調(diào)查結(jié)果進行深化全面的分析。在這里要留意對工作活動是分析而不是排列，職務(wù)分析針對的是職位而不是人，分析要以當(dāng)前的工作為依據(jù)，具體工作如下：（1）已收集到的各種信息進行歸類整理并細(xì)致審核對；（2）創(chuàng)建性地分析、發(fā)覺有關(guān)工作和工作人員的關(guān)鍵成分；（3）歸納、總結(jié)出職務(wù)分析的必需材料和要素。（四）完成階段。完成階段是職務(wù)分析的最終階段，前面三個階段的工作都是以達到此階段為目標(biāo)的，這一階段的任務(wù)是：（1）依據(jù)規(guī)范和信息編制“職務(wù)描述”“職務(wù)規(guī)范”和“職務(wù)說明書”；（2）對整個職務(wù)分析過程進行總結(jié)，找出其中成功的閱歷和存在的問題，以利于以后更好地進行職務(wù)分析；（3）將職務(wù)分析的結(jié)果運用于人力資源管理以及企業(yè)管理的相關(guān)方面，真正發(fā)揮職務(wù)分析的作用。10.什么是績效考評，請簡述績效考評的一般程序?？冃Э己耸瞧髽I(yè)依據(jù)員工的職務(wù)說明，對員工的工作業(yè)績（包括工作行為和工作效果）進行考察與評估。績效考核的程序一般分為“橫向程序”和“縱向程序”兩種。1、橫向程序橫向程序是指按績效考核工作的先后依次形成的過程進行，其主要環(huán)節(jié)有下列幾項：（1）制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)。這是在績效考核時為避開主觀隨意性所不行缺少的前提條件。績效考核標(biāo)準(zhǔn)必需以職務(wù)分析中制定的職務(wù)說明與職務(wù)規(guī)范為依據(jù)，因為那是對員工所應(yīng)盡職責(zé)的正式要求。（2）實施績效考核。即對員工的工作績效進行考核、測定和記錄。依據(jù)考核的目，績效考核可是全面的或局部。（3）績效考核結(jié)果的分析與評定。績效考核的記錄需與既定標(biāo)準(zhǔn)進行比照來作分析與評定，從而獲得績效考核的結(jié)論。（4）結(jié)果反饋與實施訂正?？冃Э己说慕Y(jié)論通常應(yīng)與被考評員工見面，使其了解組織對自己工作的看法與評價，從而發(fā)揚優(yōu)點，克服缺點。但另一方面，還需針對績效考核中發(fā)覺的問題，實行訂正措施。因為績效是員工主、客觀因素的綜合反映，所以訂正不僅是針對被考評的員工，也需針對環(huán)境條件做出相應(yīng)調(diào)整。2、縱向程序縱向程序是指按組織層級逐級進行績效考核的程序?？冃Э己艘话闶窍葘ζ鋵涌冃Э己?，再對中層績效考核,最終對高層績效考核。開成由下而上的過程。其主要環(huán)節(jié)有下列幾項：（1）以基層為起點，由基層部門的領(lǐng)導(dǎo)對其直屬下級進行績效考核。考核分析的單元包括員工個人的工作行為（如是否按規(guī)定的工藝和操作規(guī)程進行的等），員工個人的工作效果（如產(chǎn)量、廢品率、原材料消耗率、出勤等），也包括影響其行為的個人特征及品質(zhì)（如工作看法、信念、技能、期望與須要等）。（2）基層考核之后，便會上升到對中層部門的層次進行考核，其內(nèi)容既包括中層負(fù)責(zé)干部的個人工作行為與特征，也包括該部門總體的工作績效（如任務(wù)完成率、勞動生產(chǎn)率、產(chǎn)品合格率等）。（3）待逐級上升到公司領(lǐng)導(dǎo)層時，再由公司所隸屬的上級機構(gòu)（或董事會），對公司這一最高層次進行績效考核，其內(nèi)容主要是經(jīng)營效果方面硬指標(biāo)的完成狀況（如利潤率、市場占有率等）。11.簡述工資制度合理設(shè)置的基本過程。1）企業(yè)付酬原則與策略的擬定2）崗位設(shè)計與職務(wù)分析3）職務(wù)評價4）工資結(jié)構(gòu)設(shè)計5）外界工資狀況調(diào)查及數(shù)據(jù)分析 6）工資分級和定薪7）工資制度的執(zhí)行、限制與調(diào)整四、應(yīng)用題（20分）1.什么是薪酬設(shè)計？請聯(lián)系你所在單位、崗位，用薪酬設(shè)計理論分析你單位（或部門）在薪酬設(shè)計方面存在的問題及產(chǎn)生這些問題的緣由，并針對性地提出解決這些問題的方案。（若你沒有工作單位，可以分析我國企事業(yè)單位在薪酬管理方面常見的問題，并提出解決對策）薪酬策略是指企業(yè)確定薪酬時,與外部薪酬水平相比較所實行的薪酬水平定位。通俗的說，就是確定企業(yè)的薪酬與市場水平相比較所處的層次。一般有三種策略：市場領(lǐng)先策略薪酬水平在市場居于領(lǐng)先地位,高于市場平均水平市場協(xié)調(diào)策略又稱市場平和策略，即薪酬水平在市場居于中等水平，與市場平均水平持平；市場追隨策略即薪酬水平在市場居于比較低水平，跟隨市場水平。 事實上，在實際操作中，許多企業(yè)接受的是混合性薪酬策略，即依據(jù)職位的類型或?qū)蛹墎矸謩e制定不同的薪酬策略，而不是對全部的職位均接受相同的薪酬水平定位。比如說，對企業(yè)的關(guān)鍵崗位人員接受市場領(lǐng)先策略,對一般崗位人員實行市場協(xié)調(diào)策略，對可以替代性強的基層崗位實行市場追隨策略?；诙嗄甑脑儐枌嵺`和專業(yè)探討閱歷，國有企業(yè)的薪酬管理問題主要表現(xiàn)為以下幾個方面：第一、對薪酬相識的不足目前許多國有企業(yè)的管理者僅僅是將薪酬看作是企業(yè)的成本，對薪酬在企業(yè)發(fā)展中的重要性相識不足,沒有處理好薪酬管理中限制經(jīng)營成本與改善經(jīng)營績效的關(guān)系?；谶@樣的理解，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人所想的是怎樣限制好成本就行。當(dāng)企業(yè)效益滑坡或有生存危機時，為了削減工資支出，企業(yè)立刻實行大規(guī)模裁員措施，結(jié)果導(dǎo)致人才流失、學(xué)問流失、士氣下降，企業(yè)在業(yè)內(nèi)產(chǎn)生負(fù)面影響力。其次、薪酬制度與戰(zhàn)略錯位企業(yè)在不同的發(fā)展階段，其經(jīng)營戰(zhàn)略不同，薪酬制度也應(yīng)不一樣。從目前人力資源管理的現(xiàn)實看，目前我國企業(yè)大多實行統(tǒng)一的薪酬策略，很大程度上與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略脫鉤。企業(yè)薪酬策略也應(yīng)不同，但對于處在不同階段的企業(yè)，其經(jīng)營戰(zhàn)略與成長階段不同，因而薪酬制度也應(yīng)有相應(yīng)變動，但管理者往往卻并沒有將員工薪資予以適當(dāng)調(diào)整。第三、薪酬設(shè)計缺乏科學(xué)性我國大多數(shù)國有企業(yè)薪酬設(shè)計并不合理。這主要體現(xiàn)在兩個方面，一是薪酬設(shè)計缺乏相應(yīng)的依據(jù)；二是薪酬體系不合理。國有企業(yè)缺乏規(guī)范化、定量化的員工績效考核體系，或沒有建立工作分析崗位鑒定制度，薪酬設(shè)計缺乏相應(yīng)的依據(jù)。首先、盡管國有企業(yè)正逐步由支配經(jīng)濟體制下政府完全主導(dǎo)的經(jīng)濟主體轉(zhuǎn)變?yōu)橐婪ㄏ碛忻袷聶?quán)利、自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的市場主體，但內(nèi)部體制改革始終未有突破性進展。有的國有企業(yè)推行業(yè)績工資不易，主要緣由在于尚未建立起科學(xué)的評價體系，量化考核不清，致使勞動技能、勞動強度、勞動責(zé)任、勞動條件四要素沒有較規(guī)范的評價。不少企業(yè)績效考核仍沿用傳統(tǒng)的、以閱歷推斷為主體的績效考核手段，甚至干脆由領(lǐng)導(dǎo)說了算，職工個人的收入與貢獻大小不緊密，工資差距拉不開。再加上缺乏科學(xué)合理的評估程序和方法，國企薪酬體系缺乏針對性、公允性以及導(dǎo)向性，不能有效地促使和推動員工圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略與目標(biāo)來開展工作。另外，在少部分國有企業(yè)中，其薪酬支付考核方法簡潔，缺乏科學(xué)的付酬計量；業(yè)績獎金與員工個人的實際工作績效脫鉤，使得薪酬制度的激勵功能缺失；業(yè)績獎金只是被員工當(dāng)作是基本工資收入的附加，失去了激勵的作用。其次、從上世紀(jì)90年底中后期起先，崗位工資制成為國有企業(yè)薪酬制度改革的新趨勢。崗位工資制，就是企業(yè)依據(jù)每類工作崗位的職責(zé)要求，在合理劃分崗位和崗位評價的基礎(chǔ)上，確定各類崗位薪酬水平的新型基本薪酬制度。許多國有企業(yè)閱歷了薪酬制度改革，將崗位工資納入本企業(yè)的薪酬體系，但是在崗位工資的執(zhí)行上卻持續(xù)了支配經(jīng)濟時代的操作習(xí)慣，即行政職務(wù)大小、職稱凹凸對崗位工資具有確定性的影響，而并非建立在合理的崗位價值評估之上。這導(dǎo)致崗位工資的設(shè)置并不能完全體現(xiàn)所在崗位