旅游管理課件-實施控制

實施控制第一節(jié)控制一、控制的概念控制是實現(xiàn)績效的重要組成部分，它會告訴管理者一切是否按照正確的方向進行。在第一章中，我們將控制(control)定義為一種管理職能，它將實際的績效和計劃的績效進行比較，并在必要時采取恰當?shù)拇胧┍ＷC目標的實現(xiàn)。控制基本上有三個階段：①預測到事情可能會出問題，并且采取措施來確保問題不會發(fā)生；②通過某種方式監(jiān)控和衡量績效，一次來比較已完成的工作與計劃完成的工作之間的差異；③改正出現(xiàn)的績效問題，這屬于事后控制的方面?？刂瓶梢员徽J為是督導管理者用來幫助實現(xiàn)計劃的過程。由于存在著能夠使工作脫離原有軌道的因素，所以控制是重要的。墨菲法則(Murphy’sLaws)看上去適用于任何地方。因為涉及人的任何事情都不是完美的，督導管理者必須使用控制來監(jiān)控進程，并在必要時進行明智的調(diào)整。以下是墨菲法則的部分內(nèi)容。(1) 如果順其自然，事情通常會由糟糕的局面變得更加糟糕。(2) 從來都不可能做到完美，但是卻可以反復地去做。(3) 如果事情有歧路可入的話，那么它們很可能會走進歧途。(4) 在那些可能出錯的事情中，真正出錯的往往是那些能夠造成最嚴重損失的事情。(5) 如果你認為一切都很正常，那么顯然忽略了一些事情。(6) 在那些“不會”出錯的事情中，最不可能出錯的恰恰會出錯。(7) 任何大的差錯中都包含著很多蠢蠢欲動的小錯誤。(8) 任何物體都會掉下來，它所砸到的地方就是損害最嚴重的地方。二、控制系統(tǒng)的特征和類型(一)有效控制系統(tǒng)的特征(1) 控制的重點在于恰當?shù)男袨椤?2) 控制應該及時。(3) 控制必須是節(jié)約成本的。(4) 控制應該準確和精確。(5) 控制應該讓被控制的對象所接受。(二)控制系統(tǒng)的類型1．前饋控制前饋控制(feedforwardcontrol)是預防性的控制，試圖預測問題并且在其發(fā)生之前采取矯正行動。這種類型的控制要使矯正工作在真正的問題發(fā)生之前就進行。以下是建立預防性控制的一些措施。請注意第一步是要確定目標和計劃，這里再次證明了計劃和控制之間的關系是多么密切。建立預防性控制的方法如下所述。(1) 確定部門的主要目標。(2) 確定對實現(xiàn)組織主要目標至關重要的因素。這些因素可能包括恰當運行的機器設備，有效地利用原材料和關鍵人員，或是對所在部門服務的平衡需求。(3) 確定最有可能阻礙(2)中那些項目實現(xiàn)的問題或情況。比如機器故障或關鍵員工缺席。(4) 制定一個預防第三個問題的計劃。在該預防性控制計劃中可以考慮進員工、參謀人員、上司、同級以及其他一些人的參與和幫助。2．同步控制同步控制(concurrentcontrol)或稱為甄別控制(screeningcontrol)指控制發(fā)生在行為正在發(fā)生的時候。這樣，檢查者可以直接在流水線上檢查各類項目是否符合標準。3．反饋控制反饋控制(feedbackcontrol)評估已經(jīng)完成的行為。這樣，在行為完成之后控制矯正行為才會發(fā)生。三、控制過程控制過程的步驟可以參見圖10-1。請注意第(4)步可能需要回到前三步的任何一步中?？梢允切拚畛醯臉藴?，或是改變衡量績效的頻率和方式，也可能是更多地了解造成問題的原因。我們一起看看每個步驟的具體情況。圖10-1控制的過程1．建立績效標準控制過程的第一步實際上是一個計劃的過程。你會把視角放在所希望完成的事情上。作為一名督導管理者，往往通過比較績效同若干標準或目標的差異來實施控制。標準(standard)是一組度量標尺，它們可以作為評價結(jié)果的參考體系。如果能夠進行恰當?shù)臏贤?，并且員工們能夠接受這些標準，那么它們能夠成為督導管理者控制行為的基礎。(1) 標準的類型標準可以分為有形的和無形的。有形標準(tangiblestandard)是那些非常清楚、明確、具體和大致可以測量的標準。有形的標準可以進一步分為數(shù)字的、貨幣的、物質(zhì)的或者與時間相關的標準。請注意有形的標準之間會有一些重合之處。與有形的標準相比，無形標準(intangiblestandard)是不以數(shù)字、貨幣、物質(zhì)的量或者時間表現(xiàn)的，因為它們與人的性格相關，是很難衡量的。(2) 如何確定標準督導管理者確定標準是要建立在熟悉員工工作的基礎上的。表10-1就給出了不同職位的標準的類型。2．衡量績效督導管理者必須監(jiān)控績效以保證達到預先設定的標準。督導管理者必須處理兩個問題：①績效衡量的頻率；②如何衡量績效。(1) 績效衡量的頻率?？冃Ф际潜欢綄У?，不過這并不意味著督導管理者應該將所有的時間都用于績效監(jiān)控。實際上，督導管理者應該建立戰(zhàn)略控制點。正如圖10-2所示，一個戰(zhàn)略控制點(strategiccontrolpoint)就是一個績效衡量點，它必須是一項工作中較早期的部分。無論什么工作，都應該問自己：我應該在哪些點上了解工作的進展情況，并且做出必要的調(diào)整以保證工作按計劃完成。職位標準的類型銀行出納貨幣的(平衡)、時間的(速度)、物質(zhì)的(工作區(qū)的條理狀況)郵遞員時間的(全部投遞過程所需的時間)大飯店的服務員貨幣的(數(shù)量)、數(shù)字的(結(jié)賬和清單的數(shù)目)橄欖球教練數(shù)字的(每場比賽帶球的碼數(shù))、無形的(對球員的領導)制造工廠的零部件制造者數(shù)字的(完成的部件數(shù))、物質(zhì)的(部件的質(zhì)量)三年級的老師無形的(外表、教室里的行為)、物質(zhì)的(教學計劃的質(zhì)量)表10-1各種職位的標準類型(2) 如何進行衡量。對督導管理者來說，有幾種方式可以用來衡量績效：① 個人的觀察；② 由員工做出的或者關于員工的書面或口頭匯報；③ 自動系統(tǒng)的方式；④ 檢查、測試或者抽樣調(diào)查。督導管理者如果不能經(jīng)常地與員工聯(lián)系，就必須找出一些有意義的、有效的方式來衡量結(jié)果。他們還要找出一些方式來確保這些衡量結(jié)果是可靠的。圖10-2確定控制過程中的戰(zhàn)略控制點3．比較績效與標準，分析其中的偏差達不到標準可能是有很多原因引起的。督導管理者需要明白是什么造成了績效水平在一般水平之下。許多督導管理者不假思索就判斷問題的原因，結(jié)果造成矯正措施無效。有一點也是很重要的，那就是比較那些完全在標準之上的結(jié)果，并依次確定為什么它們會不同于標準。督導管理者應該進行檢查以保證所有的運作程序都被很好地遵循，或者操作中出現(xiàn)了一些改進，這應該被納入確定性標準的考慮中。征詢那些與特定工作緊密聯(lián)系的員工的意見對于確定為什么沒有達到標準是非常重要的。４．如果必要采取矯正措施調(diào)整、調(diào)節(jié)甚至有時要進行大的改變，這些對于完成重要的任務或者堅持標準都是必要的。督導管理者進行的矯正活動舉例如下。(1) 重新培訓一名績效總達不到預定標準的新操作員。(2) 將數(shù)名員工調(diào)離自己的崗位去幫助完成那些限期進行的工作。(3) 指導那些績效一直在標準之下的員工。(4) 嚴責沒有遵守安全規(guī)章的員工。(5) 在發(fā)現(xiàn)次品出自某臺機器后，關閉這臺機器進行維修。四、例外管理在例外管理(managementbyexception)中，督導管理者的重點應該放在關鍵的控制需要上，允許員工自行處理大多數(shù)日常偏離標準的情況。圖10-4說明關鍵問題在于一項偏離是不是例外的，而關鍵思想在于依據(jù)行動的重要性給行動排定先后次序，把重點放在最重要的項目上。例外管理本質(zhì)上都是按照同樣的方式起作用的。督導管理者的注意力應該放在例外的而不是常規(guī)的問題上。例外管理既可適用于好的標準背離也可適用于不好的標準背離。圖10-4例外管理五、技術(shù)對控制的影響由于全球經(jīng)濟和環(huán)境變得更加動態(tài)化和復雜化，管理者(包括督導管理者)必須獲得、組織和使用大量信息來制定決策并實施控制。領先的管理者還必須意識到如今是由一個高效的信息處理系統(tǒng)來應對各種類型經(jīng)濟行為的快速運轉(zhuǎn)?！靶畔⒏锩钡囊粋€后果是在先進的組織中權(quán)力進行了再分配。比如，決策制定和控制權(quán)向下轉(zhuǎn)移到較低層次的管理者手中，包括督導管理層。只要指尖輕輕按下，即使是操作工人都可以獲得無限的信息，所以他們不必依靠其他人獲得制定決策的資料和數(shù)據(jù)。由于網(wǎng)絡和多媒體的應用，組織正在變得更加綜合和完善?，F(xiàn)在的組織擁有了信息和督導體系，使督導管理者在遠離行為發(fā)生的地方也可以進行指導和控制?，F(xiàn)在的信息技術(shù)使數(shù)字督導和控制成為可能，不管它是好還是壞。第二節(jié)提高生產(chǎn)率和控制成本一、提高生產(chǎn)率(一)什么是生產(chǎn)率總體上來說，生產(chǎn)率(productivity)是投入和產(chǎn)出的比例關系。它能夠揭示一個系統(tǒng)運行的效率情況。在飯店業(yè)和餐飲業(yè)中，生產(chǎn)或服務活動使投入變成產(chǎn)出的效率，常常以投入產(chǎn)出比表示，將效率和質(zhì)量結(jié)合在一起。生產(chǎn)率通常可以看作一個比率：生產(chǎn)率的計算結(jié)果很大程度上反映了一個公司的效率和活動，也是將你的公司與其他公司對比的基礎，在做預算、分配資源時也起作用。飯店業(yè)的生產(chǎn)率既是一個質(zhì)量問題又是一個數(shù)量問題。表10-2列舉了常用的餐飲服務業(yè)生產(chǎn)率計算方法。生產(chǎn)率=產(chǎn)出(產(chǎn)品或服務的數(shù)量和質(zhì)量)投入(生產(chǎn)所需資源，如食品、勞動力和供貨成本)生產(chǎn)率之所以重要有以下幾個原因。從公司的角度看，生產(chǎn)率提高意味著價格下降，可以使公司獲得更多的市場份額和利潤，從而使公司的財力增強。公司較雄厚的財力又能保證對科研和發(fā)展的投入，使用新興技術(shù)，增加工人的薪金和津貼以及改進工作環(huán)境等。生產(chǎn)率對于那些小型服務型企業(yè)也是很重要的。從更廣的角度來看，生產(chǎn)率的提高還促進了經(jīng)濟健康、快速地增長。在國際市場上，能夠與其他國家進行有效地競爭。生產(chǎn)率的提高還使價格保持較低的水平，減少了通貨膨脹的發(fā)生，提高了人們的生活水平。(二)生產(chǎn)率的標準生產(chǎn)率的標準指根據(jù)既定工作標準制定受過培訓的人員應完成的工作量。工作標準制定的質(zhì)量是應絕對遵守的。人工成本百分比=消耗工時/銷售額每工時銷售額=總銷售額/所用工時勞動力成本(美元)=服務客人總數(shù)/消耗工時表10-2餐飲服務業(yè)生產(chǎn)率計算方法(人工成本)因為每家飯店的運營部都具有其特殊性和要求，而且工作標準也不相同，因此不可能在整個飯店業(yè)建立一套完整的生產(chǎn)率標準。這就要求督導根據(jù)本部門的規(guī)模和服務標準平衡質(zhì)量(工作標準)和數(shù)量(生產(chǎn)率標準)之間的關系。(三)生產(chǎn)率標準的制定督導在開始制定生產(chǎn)率標準時應首先回答一個問題：員工按照部門的工作標準完成一項具體的工作需要多長時間？餐廳督導也可以根據(jù)觀察受過培訓的員工按工作標準服務所需的時間。如同生產(chǎn)率標準取決于客房的規(guī)模和裝飾一樣，餐廳的生產(chǎn)率標準會因為服務式樣、菜單品種及用餐時間不同而發(fā)生變化。(四)質(zhì)量和產(chǎn)量的平衡督導必須有效地平衡工作標準和生產(chǎn)率標準。如果對質(zhì)量的期待(工作標準)設置過高，可行的工作數(shù)量(生產(chǎn)率標準)就會非常低下，并要付給在職員工或其他加班人員相當高的加班費以完成應做的工作。然而根據(jù)部門的勞動力支出預算，這種做法明顯行不通。另一方面，如果對質(zhì)量的期待設置過低，工作的數(shù)量就會出奇地高，勞動力支出遠遠低于部門的預算計劃。但工作標準的低下不能滿足客人的要求。客人對服務質(zhì)量的投訴及營業(yè)額的下降，至少在兩個方面極大地影響著運營利潤。(1) 由于客戶不滿而離去導致回頭客減少。(2) 由于客戶不滿而產(chǎn)生的消極口碑驅(qū)走了潛在客戶而造成新的營業(yè)損失。質(zhì)量與數(shù)量的期待平衡產(chǎn)生了現(xiàn)實性的生產(chǎn)率標準。這些生產(chǎn)率標準是部門的勞動力成本和人員配備要求的基礎。二、工作安排軟件工作安排軟件的設計能滿足督導安排員工的要求。軟件的設計充分考慮了飯店的工作效率要求、團隊入住、預訂和其他的相關因素。這類復雜的軟件與飯店的電腦管理系統(tǒng)(PMS)相互作用，向管理層提供即時的、持續(xù)的、真實的影響某個部門員工的情況。這種軟件之所以能幫助管理者充分使用和管理勞動工時，是因為整個飯店的計算機程序化，包括預訂、團隊背景、預測和人力資源數(shù)據(jù)的操作。根據(jù)具體部門的情況來制定工作量的預測的能力，使督導在軟件的幫助下充分掌握了工作安排這一有力工具。在軟件的幫助下安排勞動力的第一步，是管理者部門選擇適當?shù)纳a(chǎn)率標準。其次，經(jīng)理選擇相關因素來預測員工要求。在聽取了客房部督導的建議后，經(jīng)理可選擇的相關因素包括：(1) 每周到店/離店/入住的數(shù)量；(2) 每間客房的客人數(shù)目；(3) 預測下周員工工作量時的客房類型。工作安排軟件系統(tǒng)最重要的特色之一是與飯店的計算機管理系統(tǒng)接軌。這種方法的重要特點是利用軟件自動顯示勞動力成本的構(gòu)成，使督導能比較每周的工時成本和預算的工時成本之間的差異。采用這種方式，督導能在公布工作安排前了解自己工作安排的勞動力預算的含義。一旦工作安排得到了督導的認可，就可為每名員工印制其未來一周的工作安排。工作安排軟件還與工資、工時和出勤及二線部門的財務相接軌，去除了把數(shù)據(jù)從一套軟件系統(tǒng)向另一套軟件系統(tǒng)輸入的繁瑣步驟，從而為管理層既節(jié)省了時間又節(jié)省了開支。管理者可從軟件報告中選取相關的信息做出商業(yè)決策。另一重要特色是工作安排、工資和其他勞動力的數(shù)據(jù)庫可被集團層次的審計管理人員用來進行網(wǎng)上操作。通過這種簡便的操作，審計管理人員能迅速找出解決具體問題的答案，并根據(jù)管理層的要求設計他們各自單位或飯店的報告。三、監(jiān)控并評估生產(chǎn)率水平評估督導們的標準常常是看他們對部門員工的生產(chǎn)率管理水平如何。務實性的程序可以使督導們：(1) 根據(jù)既定的工作標準制定生產(chǎn)率標準；(2) 根據(jù)生產(chǎn)率制定人員配備指南；(3) 根據(jù)人員配備指南并結(jié)合營業(yè)預測，制定員工工作時間表。然而，即使督導認真地遵循這些程序，員工實際的生產(chǎn)率也很難完全地與既定的標準保持一致。這是因為，營業(yè)預測本身是難以琢磨的，所以生產(chǎn)率中的可變因素就自然存在了。以下介紹通過修改工作標準而提高生產(chǎn)率的5個步驟。1．收集并分析目前工作標準的信息通過一般的觀察便可以完成這一步。如果你深知如何才能達到目前的工作標準，你應觀察現(xiàn)在是如何做的，并記錄有何差異。當分析部門職位的工作標準時，督導可詢問以下問題。(1) 某一具體工作能否被去除？(2) 某一具體工作是否能由他人來完成？(3) 另一部門的工作標準是否在影響本部門員工的生產(chǎn)率？2．創(chuàng)建完成工作的新思維員工、其他督導和客人都是重要的信息來源，他們有助于督導找出問題的改進方法。由于員工每天置身于實際工作中，他們往往是改進措施的良好源泉。其他督導也能把自己在本部門應用過的提高生產(chǎn)率的成功經(jīng)驗傳授給你。同時，與同事的廣泛接觸也能帶來你可選用的創(chuàng)新型技巧。客人所填寫的評注卡或與某些客人的交談，也能啟迪督導可能忽視了的本部門工作的方方面面。3．評估每一觀念并選擇最佳方案你所選擇的方案可能是幾個合理化建議的綜合。當找出最佳方式來修改目前的工作標準時，必須確定有足夠的時間來完成任務。應牢記，工作標準必須是能夠完成的目的，只有這樣才能被視為行之有效。4．監(jiān)測修改過的工作標準指派幾名員工在特定的時間使用修改過的工作標準以利于督導的審視，并決定新的措施是否的確提高了生產(chǎn)率。5．貫徹實行修改后的工作標準員工必須接受新的培訓。在整個過渡期，應對員工不斷進行監(jiān)控、幫助和輔導。特別應注意的是，如果生產(chǎn)率大幅提高，你有必要修改部門的人員配備指南，并根據(jù)新的工作標準制定工作時間表。第三節(jié)控制質(zhì)量一、全面質(zhì)量管理和質(zhì)量控制有時全面質(zhì)量管理和質(zhì)量控制這兩個詞是可以互相通用的，但是它們是不同的。全面質(zhì)量管理(TotalManagementControl，TQM)指的是一個組織整個的質(zhì)量努力。它包括上級管理層的責任，產(chǎn)品和過程設計，員工培訓，同客戶和供應商的關系，質(zhì)量和管理的衡量以及員工對于質(zhì)量的態(tài)度。而另一方面，質(zhì)量控制(qualitycontrol)確定特定的衡量標準以檢查既定的標準是否得以實現(xiàn)。質(zhì)量控制是一個較為狹窄的過程，它包括衡量和分析質(zhì)量績效，以及采取糾正質(zhì)量問題的措施。質(zhì)量控制通常在工作過程中或完成后進行，其中包括檢查、測試、抽樣和數(shù)據(jù)分析。二、了解質(zhì)量控制中的偏差存在著兩種類型的偏差：普遍原因的偏差和特別原因的偏差。特別原因的差異并不是連續(xù)發(fā)生的，是同特別的事件相聯(lián)系的。有效的質(zhì)量控制有兩個重點：①減少普遍原因差異；②減少特別原因差異。正如戴明和其他一些質(zhì)量專家指出的，特別原因有時可以通過個體員工解決，但是普遍原因通常只能通過采取管理行動，改進過程得以解決，比如改進原材料、使用更為尖端的設備、進行額外的員工培訓等。重要的是，組織采取的許多不斷提高質(zhì)量的方法，實際上是在通過改進過程減少普遍原因造成的差異。三、質(zhì)量控制的工具許多工具可以輔助有效的質(zhì)量控制。通常，特別問題解決小組或質(zhì)量提高小組的成員會用到這些工具。我們將要討論的工具有流程圖、柱狀圖、運行圖、佩瑞多圖、控制圖和因果(魚骨)圖。有一些圖如柱狀圖、運行圖和控制圖反映了實際的績效數(shù)據(jù)。需要記住的一點是，這些工具不僅適用于制造過程中的質(zhì)量問題(盡管這也許是最主要的適用區(qū)域)，而且也適用于服務過程。1．流程圖流程圖(flowchart)是完成某一過程所需步驟的直觀表現(xiàn)。它的目的在于幫助人們理解所要控制的過程。通常當質(zhì)量問題涉及過程，而過程又是由許多連續(xù)的步驟組成時，特別問題解決小組就會使用流程圖來研究這些問題。這種過程通常超越了部門的界限。這種過程的可視表示使小組成員能夠檢查相關的步驟，并標注出哪里可以進行改進。2．柱狀圖柱狀圖(histogram)是對一組績效數(shù)據(jù)偏離值的圖形表示。它可以幫助我們了解研究對象的總體特征。這種可視的圖形表示可以反映過程的產(chǎn)出有什么不同以及產(chǎn)出偏離績效目標的可能比例。3．運行圖有時一個過程在一段時間內(nèi)運行是有變化的。運行圖(runchart)是一個過程在一段時間內(nèi)表現(xiàn)的數(shù)據(jù)表示。4．佩瑞多圖佩瑞多圖(Paretochart)是利用柱狀圖來圖形化地表現(xiàn)問題緣由的圖，多用于分析問題。它往往根據(jù)重要程度由左向右降次排列造成問題的原因。意大利經(jīng)濟學家維佛·佩瑞多(VilfredoPareto)是最早運用這個圖分析問題的，所以佩瑞多圖以他的名字命名。佩瑞多圖能夠幫助問題解決者專注于問題的主導因素而不是那些無足輕重的問題。5．因果圖理解和辨別績效問題原因的一個非常有用的工具是因果圖(cause-and-effectchart)。它也被稱為魚骨圖或石川圖，是以推廣該圖的