價值流PSI拉動暢流

價值流概述PSI與型譜匹配價值流圖拉動暢流目錄概述價值流的概念

價值流的作用推進(jìn)路徑戰(zhàn)略部署&KPI牽引

具體思路

/05概述01!需求Requirement設(shè)計Design材料Materials加工Process裝配Assembly發(fā)貨Delivery客戶Customer價值流：從原材料轉(zhuǎn)變成產(chǎn)品，賦予其價值，交付給客戶的全過程；包含設(shè)計、制造、交付客戶等過程；包括增值和非增值的過程。作用：通過價值流圖析，幫助我們從全流程上，發(fā)現(xiàn)不增值的浪費(fèi)，進(jìn)行改善消除，加快整體“流動性”，提升綜合效率！價值流的概念概述價值流的作用價值流圖目視化全流程，而非只盯著單獨(dú)孤立的一個個小項目和任務(wù)。價值流圖讓我們的改善活動著眼于整個價值流，而非孤立的單獨(dú)流程。價值流圖提供物流和信息流的整體聯(lián)系，從而能更好地識別浪費(fèi)根源。價值流圖向我們展示了浪費(fèi)并且展示了浪費(fèi)的根源。價值流圖向我們展示了增值和不增值比例和數(shù)值。價值流圖讓我們聚焦在產(chǎn)品價值流上，從原材料到客戶。價值流圖創(chuàng)建了一個用來設(shè)計全體系的框架。價值流圖讓我們知道現(xiàn)在工廠是如何運(yùn)營的，以及工廠該如何運(yùn)營。概述拉動暢流完善理想成本、技術(shù)、管理、信息最優(yōu)點(diǎn)現(xiàn)狀第一階段第二階段改變計劃模式改變生產(chǎn)模式改變管理模式從現(xiàn)狀和理想價值流圖出發(fā)，尋找拉動和暢流改善機(jī)會，先完成拉動實施，再按周推進(jìn)暢流改善，之后再優(yōu)化拉動節(jié)點(diǎn)推進(jìn)路徑概述拉動暢流VSM戰(zhàn)略部署KPISW（標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)）DM（日常管理）TPM（設(shè)備管理）SMED（快速換模）5WHYPSP（品質(zhì)改善）S-OJT（員工培訓(xùn)）5STPI（辦公流改善）3P（生產(chǎn)準(zhǔn)備過程）型譜匹配計劃模式看板設(shè)計庫存設(shè)計目視化123牽引戰(zhàn)略部署和KPI牽引價值流工作的推進(jìn)拉動和暢流相結(jié)合價值流改善的組織與推進(jìn)工作是在公司戰(zhàn)略部署和KPI兩大塊的牽引下開展的；將獨(dú)立的拉動改善與暢流改善兩者相融合，推進(jìn)“拉動+暢流”改善；拉動遵循原有的五步法，應(yīng)用暢流各工具進(jìn)行解決和改善導(dǎo)出的問題戰(zhàn)略部署&KPI牽引概述①有自制件和總裝車間，并拉動還未做好的工廠，先拉動后暢流；②沒有自制件或拉動已成型的工廠可以直接做暢流；③有自制件和總裝車間，并拉動已成型，兩者同時推進(jìn)。適用場景目視化、5S、DM改善計劃表3未來價值流圖暢流改善1、設(shè)備：TPM、SMED2、品質(zhì)：5WHY、PSP、柏拉圖3、效率：SW4、人員：S-OJT暢流設(shè)計1、單元設(shè)計：CELL2、產(chǎn)品設(shè)計：3P

1、MO票、循環(huán)看板2、拉動方式1、跟隨SMED2、跟單跟隨TPM3、超市品質(zhì)改善1、暫置庫存超市（SW）2、庫位：5S3、目視化暢流改善暢流設(shè)計計劃模式看板設(shè)計全品類分析連續(xù)流規(guī)劃全品類分析價值流現(xiàn)狀圖繪制拉動配送線對線跟隨集約任務(wù)排產(chǎn)共享集約生產(chǎn)物流原單位表拉動生產(chǎn)14問找爆炸點(diǎn)及真因分析14問找爆炸點(diǎn)及真因分析PFEP內(nèi)部拉動供方拉動共享、跟單JIT回貨定時回貨回貨模式庫存設(shè)計改善計劃表2PQ/PRPSI1、機(jī)型兼容（工序差異）2、部裝與總裝節(jié)拍不一致3、柔性線進(jìn)行兼容能力4、同類線體設(shè)置一致節(jié)拍5、布局調(diào)整與線體改造哪個更優(yōu)型譜匹配改善計劃表1具體思路概述新增戰(zhàn)略部署和KPI相結(jié)合牽引價值流工作推進(jìn)PQPR和型譜匹配的分析由部分品類分析擴(kuò)展到全品類分析原有模式在PQPR分析后選擇排在前面的部分品類進(jìn)行價值流程圖的繪制，然后找爆炸點(diǎn)輸出改善計劃；為了能夠使得輸出的改善更能支撐逐步實現(xiàn)真正連續(xù)流建立的目標(biāo)，新的模式在PQPR分析后進(jìn)行全品類的型譜匹配，對應(yīng)型譜匹配得出的所有虛擬連續(xù)流再進(jìn)行價值流程圖繪制、找爆炸點(diǎn)和輸出改善計劃價值流改善周輸出的改善計劃包含三大塊：型譜匹配階段的改善+拉動主線的改善+暢流主線的改善概述及整體框架PSI與型譜匹配價值流圖拉動暢流目錄PSI總覽動態(tài)平衡型譜匹配匹配供方延伸/0502PSI與型譜匹配PSI四重計劃，環(huán)環(huán)相扣，滾動向前，構(gòu)成供應(yīng)鏈閉環(huán)體系，拉動整個價值鏈的運(yùn)作；庫存是需求與供應(yīng)直接的粘合劑（削峰填谷），計劃是需求和供應(yīng)的橋梁（管理方式）需求計劃S生產(chǎn)計劃P資源計劃需求計劃S庫存計劃I生產(chǎn)計劃P資源計劃庫存計劃

I……P：生產(chǎn)Production；S：銷售Sales；I：庫存Inventory。1、PSI總覽----產(chǎn)供銷全價值鏈協(xié)同思考，成品到關(guān)鍵零部件多級規(guī)劃，需求到資源四重計劃，環(huán)環(huán)相扣。需求計劃庫存計劃生產(chǎn)計劃資源計劃重規(guī)劃重執(zhí)行

1、PSI總覽----五級PSI級別項目規(guī)劃內(nèi)容時間維度年度大綱三月滾動月度計劃日計劃Ⅰ級營銷端PSI營銷端檢討：事業(yè)部進(jìn)銷存，市場策略、新品上市、促銷多版本事業(yè)部規(guī)劃

Ⅱ級分基地PSI事業(yè)部計劃端檢討：事業(yè)部總體PSI，跨工廠、跨平臺間平衡，形成事業(yè)部整體投資規(guī)劃及型譜布局（新線體、新品型譜）多基地S或P分解

Ⅲ級工廠級PSI工廠計劃端檢討：分工廠成品PSI資源檢討，形成工廠資源規(guī)劃（總裝柔性PQPR、成品庫存、工裝準(zhǔn)備、人員招聘等），柔性對型譜產(chǎn)生影響制定分基地最終PSI三月滾動產(chǎn)銷存計劃

Ⅳ級部件級PSI工廠計劃端檢討：分部件PSI資源檢討，形成部件資源規(guī)劃（部件柔性、部件庫存、工裝、模具、人員招聘等），柔性對型譜產(chǎn)生影響、庫存模式對拉動模式產(chǎn)生影響SKU、平臺PSI部裝產(chǎn)能三月滾動檢討具體訂單檢討生產(chǎn)監(jiān)控與管理Ⅴ級關(guān)鍵物料PSI供應(yīng)端檢討：關(guān)鍵物料PSI資源檢討，形成供應(yīng)鏈關(guān)鍵資源規(guī)劃（投資規(guī)劃、供應(yīng)布局、柔性、人員）關(guān)鍵物料PSI關(guān)鍵物料三月滾動檢討具體物料跟蹤生產(chǎn)監(jiān)控與管理PSI2、削峰填谷，動態(tài)平衡；通過調(diào)節(jié)I，實現(xiàn)動態(tài)平衡，填補(bǔ)峰值產(chǎn)能缺口，通過規(guī)劃P，生產(chǎn)平緩‘爬坡’和‘下坡’，實現(xiàn)資源利用最大化，也避免人員的大進(jìn)大出。根據(jù)PSI產(chǎn)生的戰(zhàn)略庫存對后續(xù)的拉動會產(chǎn)生影響。項目合計財年1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月P4098191267325385413402330444413413285208S4100197269258271386455338506484444285208I-444210922325019718912756252525P-S

6711427-53-8-62-71-31

3-5月最大產(chǎn)能大于需求6-10月最大產(chǎn)能小于需求旺季需求滿足方案：庫存計劃PSIPSI產(chǎn)品A

PQ產(chǎn)品A

PR序號產(chǎn)品型號月需求量占比累計占比%拉伸組裝清洗組件噴涂總裝117系列20234055.00%55.00%①②③④

⑤2417系列4782613.00%68.00%①②③④

⑤3317系列3678910.00%78.00%

①415系列257527.00%85.00%①②③④

⑤5FS14183955.00%90.00%①

②6FG12147164.00%94.00%①②③④⑤⑥712系列147164.00%98.00%①②③④

⑤8FG3573582.00%100.00%①

②

3、型譜匹配-PQPR分析，梳理產(chǎn)品工藝：以下案例可分為四個產(chǎn)品族，根據(jù)PQPR分析初步確定產(chǎn)品與產(chǎn)線，總裝與部裝的匹配關(guān)系?？蛻魧＞€：線別、平臺、節(jié)拍產(chǎn)品分類：平臺、結(jié)構(gòu)、崗位→按節(jié)拍細(xì)分線別限制：硬件信息（產(chǎn)線、設(shè)備等）基礎(chǔ)型譜月訂單量月度T/T總裝匹配型譜（月度版）步驟：

1、產(chǎn)品分類；2、硬件限制；3、基礎(chǔ)版型譜；4、月度PQ分析；5、月度型譜；原則：

1、節(jié)拍、崗位相似度高；2、產(chǎn)線負(fù)荷均衡；3、專線/大線/柔性線分類；4、前后制程的資源匹配3、型譜匹配-”產(chǎn)品與產(chǎn)線匹配”模型（現(xiàn)狀梳理）：PSI基本形式：一對一、一對多、多對一、多對多（基于客觀條件，可能同時存在多種式形式）改善方向：由“多對多”向其他簡單匹配方式轉(zhuǎn)化3、型譜匹配-”總裝與部裝產(chǎn)線匹配”模型（規(guī)劃連續(xù)流)：“1對1”縮小“匹配區(qū)域”多對多無規(guī)則，多對多部裝總裝“1對多”、“多對1”ItttMRP領(lǐng)料單MRP領(lǐng)料單MRP領(lǐng)料單tt接近理想價值流：建立“單件流”完美的理想價值流部裝總裝部裝總裝PSI3、型譜匹配-上下游產(chǎn)線剛性匹配，以總裝拉動部裝，再延伸拉動供方，保證生產(chǎn)安定、有序、高效

總裝部裝供方看板看板看板PSI上游生產(chǎn)線上游生產(chǎn)線下游生產(chǎn)線銷售訂單按日滾動下單MO票廠內(nèi)一票到底，路徑明確送貨單下至供應(yīng)商產(chǎn)線，供方按順序生產(chǎn)備貨客戶成品半成品供應(yīng)商4、匹配供方延伸-強(qiáng)化產(chǎn)供協(xié)同，拉動至供方生產(chǎn)，進(jìn)行型譜匹配，建立線對線或單元對應(yīng)布局PSI概述及整體框架PSI與型譜匹配價值流圖拉動暢流目錄現(xiàn)狀價值流圖

繪制步驟要訣價值流圖符號

價值流圖繪制練習(xí)/0503價值流圖的繪制繪制步驟要訣整體布局案例價值流圖的繪制-現(xiàn)狀價值流圖階段一：我們應(yīng)該注重工序類型，如“裝配”或“焊接”等，而不是記錄每一道工序的步驟。階段二：一旦我們看清整個工廠的生產(chǎn)流程，就可以改變倍率，拉近來繪制某一個工序中的各個步驟，或查看環(huán)繞在工廠外的價值流。I裝配焊接I安裝聯(lián)鎖焊接安裝電機(jī)安裝底板工序中的各個步驟FIFOFIFO現(xiàn)狀價值流圖必須從分析當(dāng)前的生產(chǎn)狀況著手。價值流圖的繪制-現(xiàn)狀價值流圖Step1：繪制制程框（繪圖NO.1&2）Step2：繪制數(shù)據(jù)框（繪圖NO.3&4&5）Step3：信息實物流（繪圖NO.6）沿著實物與信息流路徑走過并觀察時，要不斷地收集當(dāng)前狀態(tài)的情報；沿著從出口到入口的價值流，快速地走上一遍，了解整個流程和各個流程，繪制制程框；再次由出貨端開始，朝價值流的上游追溯，收集數(shù)據(jù)框的數(shù)據(jù)；帶著碼表，不要信任那些標(biāo)準(zhǔn)時間或不是親自側(cè)到的數(shù)據(jù)；盡可能使用前后一致的最小的時間單位；繪制實物信息流及時間軸；即便有好幾個人一同參加價值流圖的準(zhǔn)備工作，還是應(yīng)當(dāng)有一個人獨(dú)立地完成整個價值流圖的繪制，全面了解整個價值流圖。繪制步驟要訣價值流圖的繪制-現(xiàn)狀價值流圖1.1繪制代表客戶和供應(yīng)商的符號使用相同符號來表示客戶和供應(yīng)商；把顧客的符號放在右上角；把供應(yīng)商的符號放在左上角；把生產(chǎn)控制中心的符號放在中間。客戶在右上方供應(yīng)商在左上方生產(chǎn)控制中心供應(yīng)商Good!客戶生產(chǎn)控制價值流圖的繪制-現(xiàn)狀價值流圖繪制步驟要訣——Step1：繪制制程框1.2繪制DataBox并且寫入需求產(chǎn)品和數(shù)量，以及批量（貨柜數(shù)）。1.3繪制顧客和供應(yīng)商實物流。Ship在顧客符號下方繪制卡車，并且寫下運(yùn)送頻率；在卡車下繪制一個Ship符號；繪制一個箭頭，從Ship穿越卡車到顧客符號；在供應(yīng)商符號下方繪制卡車，并且寫下運(yùn)送頻率；繪制一個箭頭，從供應(yīng)商通過卡車到價值流上方。價值流圖的繪制-現(xiàn)狀價值流圖繪制步驟要訣——Step1：繪制制程框NO.1先從客戶端繪制。Ship價值流圖的繪制-現(xiàn)狀價值流圖工程1工程2工程3工程4出貨IIIII*生產(chǎn)過程的制程框：制程框表示物料流的一個流域，在理想狀況下，制程框是一個連續(xù)流，主要在制程不連續(xù)或物流停止處中斷。1.4繪制工廠流程將制程畫在價值流圖的下半部，制程上游在左，下游在右，以制程框代表各個制程，并在各制程下方繪制數(shù)據(jù)框，最后在數(shù)據(jù)框下方繪制凹凸線，記錄制造所需時間。要先決定有多少制程；最后一個制程末端繪制Ship符號；各制程框之間留下足夠的空白。若半成品在制程之間有庫存或閑置，需在制程框之間的空白處記錄下來。價值流圖的繪制-現(xiàn)狀價值流圖繪制步驟要訣——Step1：繪制制程框工程1工程2工程3工程4出貨IIIIINO.2繪制工廠內(nèi)制程。Ship價值流圖的繪制-現(xiàn)狀價值流圖2.1在各制程符號的數(shù)據(jù)框內(nèi)填寫數(shù)據(jù)客戶信息1、最大需求量vs最大產(chǎn)能2、最小需求量vs最小產(chǎn)能3、平均需求量設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能4、

計算T/T=總工時/標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能

MaxMinAvg需求/產(chǎn)能月/季/年Max’Avg’Min’產(chǎn)能需求價值流圖的繪制-現(xiàn)狀價值流圖繪制步驟要訣——Step2：繪制數(shù)據(jù)框客戶節(jié)拍時間T/T計算實例：A公司為一班制，每月工作20天，所有部門8小時一班，有兩次15分鐘的休息時間。其顧客B公司每月平均訂購30000件外殼，將每日得到處理，并在次日用卡車發(fā)運(yùn)。1班x8小時=28800秒2段15分鐘的休息時間/班=-1800秒可用的工作時間=27000秒顧客需求/月=30000件外殼20天/月x1班=20每天需生產(chǎn)的外殼=1500件外殼

價值流圖的繪制-現(xiàn)狀價值流圖繪制步驟要訣——Step2：繪制數(shù)據(jù)框操作工周期時間OCT（

OperatorCycleTime）定義：一名操作工完成其指定作業(yè)順序的一個完整周期花費(fèi)的時間量。計算：現(xiàn)場實際測算。1110987654321操作工周期時間OCT測算實例：一名操作工進(jìn)行1-2-10-11的操作并回到1準(zhǔn)備好開始下一個周期花去60秒的時間，即OCT=60s。價值流圖的繪制-現(xiàn)狀價值流圖繪制步驟要訣——Step2：繪制數(shù)據(jù)框機(jī)器周期時間MCT（

ManufactureCycleTime）定義：一臺機(jī)器全部完成一次完整周期，即開始至停止時間花費(fèi)的時間量。計算：現(xiàn)場實際測算。1.觸動周期開始2.機(jī)器周期3.機(jī)器停止工作*MCT與操作工無關(guān)價值流圖的繪制-現(xiàn)狀價值流圖繪制步驟要訣——Step2：繪制數(shù)據(jù)框加工周期時間PCT（

PlannedCycleTime）定義：機(jī)器周期時間加上操作工裝卸以及循環(huán)啟動機(jī)器所花時間和工模具更換分?jǐn)偟臅r間。計算：OCT+MCT=PCT（減去重復(fù)時間）。注意：分?jǐn)偟墓つ＞吒鼡Q時間是完成排定的工模具更換所花費(fèi)的時間除以每次換模生產(chǎn)的總數(shù)量。僅針對排定的工模具更換。價值流圖的繪制-現(xiàn)狀價值流圖繪制步驟要訣——Step2：繪制數(shù)據(jù)框各種類型的周期時間計算實例：

根據(jù)下列信息計算“總操作工周期時間”和“#1機(jī)器的加工時間”。裝卸（原材料）和循環(huán)啟動#1機(jī)器的操作工周期時間是10秒-OCT#1機(jī)器周期時間是25秒-MCT操作工在卸下后測量零件，這花去了12秒的時間-OCT操作工花4秒帶零件走到#2機(jī)器-OCT裝卸和循環(huán)啟動#2機(jī)器的操作工周期時間是12秒-OCT操作工步行返回#1機(jī)器的時間是3秒-OCT總操作工周期時間OCT=（10+12+4+12+3）=41秒#1機(jī)器的加工時間MCT=25秒價值流圖的繪制-現(xiàn)狀價值流圖繪制步驟要訣——Step2：繪制數(shù)據(jù)框制程間隔時間DOI（產(chǎn)出率）定義：單件產(chǎn)品或服務(wù)在一個過程結(jié)束時“制成”的頻率。注意：最理想的情況是觀察得到DOI，而不是計算得到；如果不能在現(xiàn)場觀察DOI，需確定其他數(shù)據(jù)來源；DOI應(yīng)該比T/T短。制程間隔時間DOI測算實例：9pcs/托盤烘干：1h一次4個托盤加工時間=3600s*1=3600s批量=9pcs*4=36pcsDOI=3600s/36pcs=100s價值流圖的繪制-現(xiàn)狀價值流圖繪制步驟要訣——Step2：繪制數(shù)據(jù)框前置時間（PLT）定義：處理一個特殊工藝從開始到結(jié)束所經(jīng)過的時間，或此時間段的需求量。如：噴粉、干膠、浸漆、老化等特殊工藝。批量（Batch）定義：在一次連續(xù)操作中一批產(chǎn)品的數(shù)量。單件時間（PTP）-加工周期時間定義：完成單個產(chǎn)品所需的時間，PCT之和。生產(chǎn)周期L/T（Leadtime）定義：生產(chǎn)周期、交期，是完成一件或一批次產(chǎn)品所需要的整個生產(chǎn)周期，包括產(chǎn)前準(zhǔn)備時間、所有制程的Cycletime/加工時間之和，以及過程Wip停留時間等等。價值流圖的繪制-現(xiàn)狀價值流圖繪制步驟要訣——Step2：繪制數(shù)據(jù)框不良率REJ（RejectRatio）定義：某一時間段內(nèi)的產(chǎn)品中不良品占所有產(chǎn)品的比率。計算：產(chǎn)品的不良品率=（一定期限內(nèi)的不良品數(shù)量/一定期限內(nèi)產(chǎn)品總量）*100%稼動率/可動率U/T（Utilization）定義：設(shè)備在所能提供的時間內(nèi)為了創(chuàng)造價值而占用的時間所占的比重。計算：時間稼動率=（負(fù)荷時間-停止時間）/負(fù)荷時間*100%價值流圖的繪制-現(xiàn)狀價值流圖繪制步驟要訣——Step2：繪制數(shù)據(jù)框換型時間C/O（ChangeOver）定義：從前一品種最后一個合格產(chǎn)品，到下一品種第一個合格產(chǎn)品之間的時間間隔。準(zhǔn)備時間換型操作時間調(diào)整時間整理換型時間產(chǎn)品A產(chǎn)品B循環(huán)時間（EPE）定義：批量生產(chǎn)的循環(huán)時間。注意：EPEX，代表“每X生產(chǎn)一次”，用于衡量產(chǎn)品批量的大小。

例如：生產(chǎn)某種特定零件時，需每三天生產(chǎn)一次，那么生產(chǎn)批量的大小就等于3天的需求量。價值流圖的繪制-現(xiàn)狀價值流圖繪制步驟要訣——Step2：繪制數(shù)據(jù)框Ship工程1工程2工程3工程4出貨IIIIINO.3

繪制工廠內(nèi)數(shù)據(jù)。價值流圖的繪制-現(xiàn)狀價值流圖ShipShip工程1工程2工程3工程4出貨IIIIINO.4繪制外部供應(yīng)商。價值流圖的繪制-現(xiàn)狀價值流圖ShipShip工程1工程2工程3工程4出貨IIIIINO.5繪制生產(chǎn)控制。生產(chǎn)控制中心的符號放置在中間價值流圖的繪制-現(xiàn)狀價值流圖3.1寫出電子與手動傳輸?shù)挠嵪⒘?，通常顧客與供應(yīng)商之間都是以電子方式傳輸。從顧客符號畫出通訊箭頭指向生管符號，表示顧客的預(yù)測單或訂單，并在箭頭上標(biāo)示預(yù)測單或下單頻率；

從生管符號畫出通訊箭頭指向供應(yīng)商符號，表示生管每月預(yù)測與每周下單，并在箭頭上分別標(biāo)示頻率；

在生產(chǎn)主管方塊與各制程符號之間畫出通訊箭頭，并標(biāo)示各制程生產(chǎn)指令的頻率。

3.2在線庫存的制程之間畫上庫存符號，庫存符號下方寫下WIP數(shù)量，計算在線庫存停留時間，并將結(jié)果寫在時間軸上。3.3畫出推式、拉式、先進(jìn)先出的地方。若某制程的制造排程與下制程無關(guān)，那就視為推式系統(tǒng)，其他情況則為拉式與先進(jìn)先出的組合。價值流圖的繪制-現(xiàn)狀價值流圖繪制步驟要訣——Step3：信息實物流ShipShip工程1工程2工程3工程4出貨IIIIINO.6補(bǔ)充實物流和信息流、時間軸。價值流圖的繪制-現(xiàn)狀價值流圖價值流圖符號物料流動標(biāo)識序號符號含義注釋1工序/過程表示工序過程或部門，如生產(chǎn)控制部門。2外部公司表示外部顧客、供應(yīng)商或制造商。3數(shù)據(jù)箱用于記錄每個制程過程、部門及顧客相關(guān)信息。4陸路運(yùn)輸注明運(yùn)輸頻率。5叉車運(yùn)輸注明運(yùn)輸頻率。6手推車注明運(yùn)輸頻率。價值流圖的繪制-現(xiàn)狀價值流圖物料流動標(biāo)識序號符號含義注釋7海運(yùn)運(yùn)輸注明運(yùn)輸頻率。8飛機(jī)運(yùn)輸注明運(yùn)輸頻率9推動箭頭（流水線）物料在下道工序需要之前就被移到指定位置，通常發(fā)生在傳統(tǒng)生產(chǎn)計劃中。（流水線傳遞）11外部箭頭給客戶的完成品。12先進(jìn)先出物料在過程中按照一定批量“先進(jìn)先出”流動，須注明最大批量。13物理拉動取料，較常用于超市庫存。最多xx件10推動箭頭（搬運(yùn)器具）物料在下道工序需要之前就被移到指定位置，通常發(fā)生在傳統(tǒng)生產(chǎn)計劃中。（搬運(yùn)工具傳遞）價值流圖符號價值流圖的繪制-現(xiàn)狀價值流圖信息流動標(biāo)識序號符號含義注釋1基準(zhǔn)節(jié)拍點(diǎn)最后一個連續(xù)流的起點(diǎn)。3電子信息流通過電子數(shù)據(jù)交換信息。4信息信息內(nèi)容、批次、頻率等。5生產(chǎn)看板每個看板對應(yīng)一個指令，用來指示生產(chǎn)的種類和數(shù)量，非跟單、跟隨使用，需配送看板配合使用。6（生產(chǎn)）配送看板用于要求配送員領(lǐng)取或轉(zhuǎn)移物料的看板。跟單：生產(chǎn)與配送看板使用，上方標(biāo)注生產(chǎn)提前期。WeeklySchedule2書面信息流傳統(tǒng)信息流或人工信息流，紙檔。N點(diǎn)價值流圖符號價值流圖的繪制-現(xiàn)狀價值流圖信息流動標(biāo)識序號符號含義注釋8批量看板看板以批量方式傳達(dá)9崗位看板收集看板的地方，等待搬運(yùn)員來領(lǐng)取。10現(xiàn)場調(diào)度現(xiàn)場人工調(diào)節(jié)生產(chǎn)計劃。11均衡生產(chǎn)將一批看板按均衡方式重新安排生產(chǎn)批次，插入信息流中使用。12工控設(shè)備電腦、工控機(jī)等。

7信號看板一個看板對應(yīng)一個批次（個、箱、批），超市生產(chǎn)觸發(fā)信號，常用于需換模的批量生產(chǎn)單位。價值流圖符號價值流圖的繪制-現(xiàn)狀價值流圖通用標(biāo)識序號符號含義注釋1改善（爆炸點(diǎn)）顯現(xiàn)改善的機(jī)會。2操作員俯視角度表示操作工人。3質(zhì)量問題/控制點(diǎn)質(zhì)量關(guān)鍵標(biāo)識。45批量庫存消耗一定水平再補(bǔ)回（儲備庫存等）。6標(biāo)準(zhǔn)滾動庫存有入庫環(huán)節(jié)，屬共用庫存。超市庫存一個定量的零件倉庫，大多位于上游，常用來控制上游庫存。用一個（箱、批），補(bǔ)一個（箱、批）。價值流圖符號價值流圖的繪制-現(xiàn)狀價值流圖通用標(biāo)識序號符號含義注釋7時間暫置庫存根據(jù)前制程異常波動設(shè)置，跟單是核心，有明確的對應(yīng)工單

（安全庫存）。價值流圖符號價值流圖的繪制-現(xiàn)狀價值流圖特別說明-運(yùn)輸符號現(xiàn)有工序A&B，不同場景下運(yùn)輸符號的使用舉例：1、A&B斷點(diǎn)，即非連續(xù)流。A與B間使用，加“時間暫置庫存、標(biāo)準(zhǔn)滾動庫存、批量庫存”符號。舉例：ABt1h2、A&B連續(xù)流，物理斷點(diǎn)。A與B間使用，標(biāo)注最大數(shù)量。舉例：AB最多40pcs3、A&B連續(xù)流，非物理斷點(diǎn)，單件流，強(qiáng)制節(jié)拍使用，不加其他符號。舉例：AB價值流圖符號價值流圖的繪制-現(xiàn)狀價值流圖特別說明-均衡生產(chǎn)

在基準(zhǔn)節(jié)拍點(diǎn)越平準(zhǔn)的生產(chǎn)各種類的產(chǎn)品，越能在較少庫存的情況下，用較短的前置時間，以對不同顧客的需求做出反應(yīng)。同時使得上游超級市場庫存和半成品庫存都可以減少。

集中排產(chǎn)：AAAAAAAABBBBBBBBCCCCCCCCA：6天B：2天*前端部裝需在短時間內(nèi)儲備大量庫存，部分機(jī)臺設(shè)備也會處于閑置狀態(tài)。A生產(chǎn)中價值流圖符號價值流圖的繪制-現(xiàn)狀價值流圖特別說明-均衡生產(chǎn)均衡排產(chǎn)：ABCABCABCABCABCABCABCABCA：1天B：1天*前端部裝能在較短時間內(nèi)、以較少的庫存應(yīng)對總裝的需求。C：1天A生產(chǎn)中

但要警惕的是，均衡地生產(chǎn)多品種產(chǎn)品將會對裝配工序帶來一些負(fù)擔(dān)，比如：更多的換模次數(shù)，更多的精力花費(fèi)在讓生產(chǎn)線上始終保持所有種類零件的庫存（藉此可減少換線時間）；但得到的回報是消除了價值流中大量的浪費(fèi)。價值流圖符號價值流圖的繪制-現(xiàn)狀價值流圖特別說明-時間軸繪制價值流圖符號價值流圖的繪制-現(xiàn)狀價值流圖加工時間PCT

單價值對象的時間軸：生產(chǎn)L/T=庫存時間之和+（加工時間之和），加工時間=加工時間之和；多價值對象的時間軸：（1）每個價值對象的鏈條單獨(dú)一個時間軸；（2）圖析底端一個匯總的時間軸，生產(chǎn)L/T=Max（生產(chǎn)L/T）,加工時間=Sum（加工時間-剔除重復(fù)值）。價值流圖繪制練習(xí)客戶繪制

顧客C公司需要A公司的機(jī)柱支架，每月需求18,400件，并要求每天送貨。A公司采用兩班制，工作20天，每周出勤5天，有效工作時間27,600秒/班。供應(yīng)商B公司-鋼材供應(yīng)商收到A公司的周次訂單，每周二、四送貨，A公司存放5天左右的鋼卷材。價值流圖的繪制-現(xiàn)狀價值流圖價值流圖繪制練習(xí)客戶繪制價值流圖的繪制-現(xiàn)狀價值流圖日需求18,400件/20天=920件/天節(jié)拍時間27600秒/460件=60秒制程框與數(shù)據(jù)框繪制A公司共有4個生產(chǎn)制程，分別是沖壓、點(diǎn)焊、裝配和出貨，每個制程都單人作業(yè)，有效工作時間27,600秒/班，雙班作業(yè)。

沖壓使用200T的機(jī)臺，沖裁一件成品需要1秒，切換產(chǎn)品需1小時，可動率達(dá)85%。

點(diǎn)焊其人工操作時間是82秒，一次產(chǎn)出兩件成品，換型時間為10分鐘，可動率為80%，良率85%。

裝配的人工操作時間是40秒，無換型時間，可動率85%，良率95%。

出貨負(fù)責(zé)疊放好產(chǎn)品，每日發(fā)貨一次。價值流圖繪制練習(xí)價值流圖的繪制-現(xiàn)狀價值流圖節(jié)拍時間27600秒/460件=60秒制程框與數(shù)據(jù)框繪制價值流圖繪制練習(xí)價值流圖的繪制-現(xiàn)狀價值流圖供應(yīng)商繪制節(jié)拍時間27600秒/460件=60秒價值流圖繪制練習(xí)價值流圖的繪制-現(xiàn)狀價值流圖實物流與信息流繪制庫存：沖壓與點(diǎn)焊間有9,200件物料；點(diǎn)焊與裝配間有4,600件物料；裝配與出貨間有4,100件物料。生產(chǎn)調(diào)度：

A公司有一個生產(chǎn)控制部管理的整合MRP體系，其中包括預(yù)測、訂單輸入、MRP規(guī)劃、庫存控制、采購和車間調(diào)度；從顧客那里接收到的訂單被輸入MRP，每日員工親手將硬拷貝遞交給運(yùn)輸部來安排第二天的運(yùn)輸；完成每周MRP后，每個生產(chǎn)部門得到每周的產(chǎn)品生產(chǎn)進(jìn)度硬拷貝，進(jìn)度按天分開；并且每日發(fā)布當(dāng)周的采購訂單和45天的預(yù)測需求給鋼材供應(yīng)商。時間軸繪制價值流圖繪制練習(xí)價值流圖的繪制-現(xiàn)狀價值流圖實物流與信息流繪制庫存：沖壓與點(diǎn)焊間有9,200件物料；點(diǎn)焊與裝配間有4,600件物料；裝配與出貨間有4,100件物料。節(jié)拍時間27600秒/460件=60秒價值流圖繪制練習(xí)價值流圖的繪制-現(xiàn)狀價值流圖實物流與信息流繪制生產(chǎn)調(diào)度：

A公司有一個生產(chǎn)控制部管理的整合MRP體系。節(jié)拍時間27600秒/460件=60秒價值流圖繪制練習(xí)價值流圖的繪制-現(xiàn)狀價值流圖時間軸繪制節(jié)拍時間27600秒/460件=60秒價值流圖繪制練習(xí)價值流圖的繪制-現(xiàn)狀價值流圖概述及整體框架PSI與型譜匹配價值流圖拉動暢流目錄拉動基礎(chǔ)內(nèi)部拉動供方拉動拉動&信息化/0504應(yīng)用-拉動PSI是拉動的前提！PFEP是拉動的基礎(chǔ)！“拉動”一詞最簡單的意思是，在下游客戶提出要求之前，沒有一家上游企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)。通俗的理解就是JIT：在必要時間剛好將必要的數(shù)量生產(chǎn)出來，送達(dá)組裝線旁邊。應(yīng)用-拉動的概念什么叫拉動拉動的原則1.有了看板才生產(chǎn)；2.看板跟著實物走。

根據(jù)客戶的需求，對基準(zhǔn)節(jié)拍制程（N點(diǎn)）進(jìn)行排產(chǎn)；N點(diǎn)將需求指令看板，根據(jù)前端制程的L/T，均衡的按N-x向前端發(fā)送看板指令，拉動前端制程“定量”“定時”生產(chǎn)。PFEP，英文PlanForEveryPart的簡稱，中文譯為“為每一個零件做規(guī)劃”。它是精益物流系統(tǒng)運(yùn)作最基礎(chǔ)、也是最關(guān)鍵的一個基礎(chǔ)工具。通常進(jìn)行精益物流系統(tǒng)規(guī)劃設(shè)計時，首先考慮的是為何構(gòu)建PFEP，因為通過PFEP能有效且準(zhǔn)確地管控零件種類與庫存。隨著越來越多地了解價值流和連續(xù)流生產(chǎn)單元，持續(xù)且穩(wěn)定的生產(chǎn)系統(tǒng)成為企業(yè)最迫切的愿望。對于零件類型與數(shù)量較多的生產(chǎn)線來說，待料已成為影響生產(chǎn)線持續(xù)運(yùn)行的最主要因素之一。究其原因，最根本還是體現(xiàn)在企業(yè)缺乏一個零部件供應(yīng)的精益物料供應(yīng)系統(tǒng)，不足以支持連續(xù)的生產(chǎn)單元。從一個生產(chǎn)單元開始，在PFEP中填入零件數(shù)據(jù)，然后是價值流中所有生產(chǎn)單元，最后它將包含設(shè)備中所有零部件的綜合信息。構(gòu)建和更新PFEP從顧客的角度來看，它并沒有直接產(chǎn)生任何的價值增值。但是，它作為生產(chǎn)線中非常重要的輔助性活動，對于提高價值增值活動的效益有著重要的意義。應(yīng)用-拉動基礎(chǔ)PFEP解讀BDCA實現(xiàn)內(nèi)/外部拉動的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)物流信息化系統(tǒng)的必要數(shù)據(jù)支持精益物流持續(xù)改善計算的數(shù)字基礎(chǔ)建立精益物流體系的第一步PFEPPFEP（PlanForEveryPart）-為每個零部件做規(guī)劃應(yīng)用-拉動基礎(chǔ)零部件數(shù)據(jù)信息管理-PFEP自制件外協(xié)件零部件的生產(chǎn)加工過程全部由本工廠內(nèi)部實現(xiàn)，多為重資產(chǎn)設(shè)備產(chǎn)線加工生產(chǎn)，或外觀、品質(zhì)、技術(shù)要求較高的零部件.由供應(yīng)商加工生產(chǎn)、或體系內(nèi)工廠加工生產(chǎn)的零部件、總成件及委外部裝的半成品零部件、大宗原材料等.沖壓件噴涂件電子零部件包裝材料通用小件功能件應(yīng)用-拉動基礎(chǔ)零部件數(shù)據(jù)信息管理-PFEPPFEP分類舉例010204生產(chǎn)信息零件信息包裝信息數(shù)量信息0305存儲配送06BOM信息應(yīng)用-拉動基礎(chǔ)零部件數(shù)據(jù)信息管理-PFEP自制件PFEP關(guān)鍵要素-分類PFEP模板-自制件1、生產(chǎn)信息主要應(yīng)用于內(nèi)部物流動線的設(shè)計.2、自制件信息主要應(yīng)用于物流器具的設(shè)計及物流模數(shù)的設(shè)計3、包裝信息主要應(yīng)用于物流功能區(qū)的通道、線邊工位的區(qū)域、物流模式（雙箱/超市/輸送線）的設(shè)計與規(guī)劃4、存儲信息主要應(yīng)用于物流功能區(qū)的布局、面積的規(guī)劃設(shè)計.5、數(shù)量信息通常結(jié)合存儲信息應(yīng)用于物流器具投入數(shù)量的計算.6、BOM信息主要應(yīng)用于物流配送動線、循環(huán)共同配送物料種類、器具數(shù)量的設(shè)計規(guī)劃.應(yīng)用-拉動基礎(chǔ)零部件數(shù)據(jù)信息管理-PFEP010204供方信息零件信息包裝信息數(shù)量信息0305存儲配送06BOM信息應(yīng)用-拉動基礎(chǔ)零部件數(shù)據(jù)信息管理-PFEP外協(xié)件PFEP關(guān)鍵要素-分類1、供方信息：應(yīng)用于供方聯(lián)合運(yùn)輸/MILK-RUN前期規(guī)劃設(shè)計；設(shè)計原則：遠(yuǎn)途通常導(dǎo)入聯(lián)合運(yùn)輸/3PL；周邊通常采用直送/MILK-RUN.2、零件信息：主要應(yīng)用于包裝容器具的材質(zhì)、尺寸模數(shù)、數(shù)量模數(shù)、裝載方式的設(shè)計與選擇3、一次包裝信息主要應(yīng)用于卸貨位、物流通道寬度、外物流模式的規(guī)劃設(shè)計；二次包裝信息主要應(yīng)用于齊套區(qū)、線邊工位及物流模式的規(guī)劃設(shè)計.4、數(shù)量信息：一次包裝數(shù)量信息主要應(yīng)用于外物流運(yùn)輸頻次、第三方倉儲面積的計算（供方直送的器具投入數(shù)量）等.二次包裝數(shù)量信息主要應(yīng)用于內(nèi)物流器具投入數(shù)量、循環(huán)配送頻次、齊套區(qū)（線邊倉）面積計算、車輛投入計算.5、BOM信息主要應(yīng)用于物流配送動線、循環(huán)共同配送物料種類、器具數(shù)量的設(shè)計規(guī)劃應(yīng)用-拉動基礎(chǔ)零部件數(shù)據(jù)信息管理-PFEPPFEP模板-外協(xié)件定容-3個步驟（供方包裝托盤化/單元化）第一步：同種物料多采購路線，包裝數(shù)量必須統(tǒng)一；第二步：包裝數(shù)量/包裝容器必須統(tǒng)一，供方器具滿足直接上線，免二次包裝轉(zhuǎn)換；第三步：供方包裝模數(shù)設(shè)計結(jié)合產(chǎn)線節(jié)拍、配型循環(huán)時間，形成全過程拉通.應(yīng)用-拉動基礎(chǔ)物流“6定”定容-內(nèi)部工裝人機(jī)工程人機(jī)工程綠色：最佳作業(yè)范圍藍(lán)色：允許作業(yè)范圍黃色：底線作業(yè)范圍基本標(biāo)準(zhǔn)-例物流模數(shù)：10器具尺寸：長1.2-1.6米/寬≤1.0米/高≤1.6米安全輪剎/牽引裝置/輪子化看板盒/器具編碼軟防護(hù)（根據(jù)需要）應(yīng)用-拉動基礎(chǔ)物流“6定”定量-5項基礎(chǔ)設(shè)計物流模數(shù)：包裝數(shù)量模數(shù)/包裝尺寸模數(shù)關(guān)鍵詞：物流模數(shù)1200mm1200mm900mm器具標(biāo)牌看板盒每隔5件1、物流裝箱模數(shù)設(shè)計（滿足循環(huán)配送）2、物流包裝尺寸模數(shù)設(shè)計（歐標(biāo)規(guī)格、裝載率最大化）3、物流器具數(shù)量設(shè)計（供方存儲器具/運(yùn)輸流通器具/庫存器具/線邊器具）4、尾數(shù)管理：尾數(shù)必須保證物料的定容規(guī)則（禁止混放），可做顏色目視化區(qū)分5、過目識數(shù)設(shè)計（數(shù)量免檢）應(yīng)用-拉動基礎(chǔ)物流“6定”定置-12項基礎(chǔ)管理材加不：材料不良+加工不良.7個動態(tài)功能區(qū)（根據(jù)實際布局確定）5個靜態(tài)功能區(qū)卸貨車位叉車作業(yè)區(qū)受入/暫存線邊倉齊套區(qū)線側(cè)工位空器具非作業(yè)叉車/牽引車材加不（異常）處置充電區(qū)超市培訓(xùn)道場動態(tài)功能區(qū)定置管理靜態(tài)功能區(qū)定置管理關(guān)鍵詞：邏輯關(guān)系、拉通.應(yīng)用-拉動基礎(chǔ)物流“6定”定向-10條基本原則1、園區(qū)物流：出廠物流/入廠物流分開（出/入口分開）2、園區(qū)大物流流向：單向流-求順不求近（犧牲局部/把握全局）3、車間內(nèi)流向：循環(huán)流向、避免交叉逆流（人車分離）4、叉車裝卸方向：雙側(cè)卸貨/單側(cè)卸貨/尾部卸貨5、叉車作業(yè)流向：往返作業(yè)/特殊作業(yè)區(qū)管理6、牽引車流向：循環(huán)單向流7、線邊倉/齊套區(qū)布局流向：一個流-滿足FIFO8、單元化/托盤化部品擺放方向：后放先取9、作業(yè)拿取方向：POU（手邊化）10、雙箱設(shè)計方向：橫向并排；縱向并排（需實現(xiàn)自動切換）卸貨位設(shè)計案例入口出口入口出口應(yīng)用-拉動基礎(chǔ)物流“6定”定時-5項關(guān)鍵指標(biāo)關(guān)鍵詞：物流時刻、準(zhǔn)時率1、物流時刻表：到貨時點(diǎn)顆粒度-分鐘2、受入作業(yè)：時段管理-20分-30分鐘（卸貨+返空）3、到貨準(zhǔn)時率：統(tǒng)計分析4、齊套率：信息齊套、實物齊套-L/T5、配送及時率：JIT上線應(yīng)用-拉動基礎(chǔ)物流“6定”定時-9個通用性節(jié)拍物流關(guān)鍵通用性作業(yè)節(jié)拍對標(biāo)豐田序號關(guān)鍵項（通用）TOYOTA內(nèi)部工廠（建議）1牽引車/叉車作業(yè)行駛速度5公里/小時5公里/小時2牽引車/叉車空載（空器具）7公里/小時5公里/小時3步行4公里/小時4公里/小時4手動推器具（滿）2公里/小時2.4公里/小時5手動推器具（空）3公里/小時3.6公里/小時6牽引器具連接5秒5秒7牽引器具分開5秒5秒8牽引車牽引臺車數(shù)量6-8臺3-6臺9路口停止確認(rèn)2秒2秒關(guān)鍵詞：現(xiàn)地、現(xiàn)物、現(xiàn)實應(yīng)用-拉動基礎(chǔ)物流“6定”定員-4個崗位原則關(guān)鍵詞：人才育成1、OJT：OntheJobTraining在職訓(xùn)練2、OJD：OntheJobDevelopment在職發(fā)展3、MBS精益訓(xùn)練營4、精益大講堂1、人員穩(wěn)定-固化沉淀物流標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)2、功能型人員配置-循環(huán)作業(yè)（避免一站式作業(yè)）3、崗位固定-崗位責(zé)任制（車間/區(qū)/線/車/容器）4、內(nèi)部輪崗-不許跨物流專業(yè)輪崗（支持跨工廠輪崗）定員-4個育成機(jī)制應(yīng)用-拉動基礎(chǔ)物流“6定”內(nèi)部拉動五步法內(nèi)部拉動主要有：型譜匹配、計劃模式、看板設(shè)計、庫存設(shè)計和目視化管理。序號步驟項目思路說明1型譜匹配型譜產(chǎn)品分類、并匹配到產(chǎn)線匹配軟匹配：通過任務(wù)、時間拉動供應(yīng)關(guān)系硬匹配：制程間產(chǎn)線匹配供應(yīng)關(guān)系2計劃模式核心有需求才生產(chǎn)（任務(wù)）、合理提前期（時間）逐層拉動方案根據(jù)工藝周期、節(jié)拍、類別選擇：跟隨、跟單、共享等3看板設(shè)計信息任務(wù)、時間、制程、物料信息類型生產(chǎn)與配送看板、生產(chǎn)看板、配送看板、循環(huán)看板（物流庫區(qū))4庫存規(guī)劃標(biāo)準(zhǔn)跟單模式：由排產(chǎn)提前期標(biāo)準(zhǔn)及型譜決定共享模式：根據(jù)節(jié)拍、周期設(shè)定上限、系統(tǒng)按設(shè)定參數(shù)合并需求管理實時記錄、易查詢、目視化5目視化現(xiàn)場管理、標(biāo)準(zhǔn)固化應(yīng)用-內(nèi)部拉動內(nèi)部拉動介紹“推式”計劃和“拉式”計劃推式生產(chǎn)：在每個制程斷點(diǎn)下達(dá)生產(chǎn)指令，前工序生產(chǎn)不受控。拉動生產(chǎn)：只在基準(zhǔn)節(jié)拍點(diǎn)（N點(diǎn)）下達(dá)生產(chǎn)指令，前工序由N點(diǎn)拋出看板，只能生產(chǎn)后工序需要的東西。生產(chǎn)計劃工序1工序2總裝不受控庫存不受控庫存交貨客戶工序1A部件B部件生產(chǎn)指令I(lǐng)I生產(chǎn)計劃工序1工序2總裝交貨客戶生產(chǎn)指令N點(diǎn)（基準(zhǔn)節(jié)拍點(diǎn)）A部件B部件工序1t應(yīng)用-內(nèi)部拉動計劃模式拉動主要有以下三種計劃模式:1、跟隨模式-適用于連續(xù)流生產(chǎn)線部裝跟隨總裝任務(wù)順序，且部裝任務(wù)相對總裝以固定的“生產(chǎn)提前期”進(jìn)行排產(chǎn)。Task3（z）Task3（z）部裝1#總裝1#Task2（y）Task1（x）Task2（y）Task1（x）固定提前期2、跟單模式-適用于非連續(xù)流生產(chǎn)線，是否集約取決于工藝條件或換模時長總裝、部裝僅按任務(wù)號關(guān)聯(lián)排產(chǎn)，生產(chǎn)順序不一致，部裝提前期不固定（但需在一定設(shè)定范圍內(nèi)）。Task2（y）Task3（y）部裝1#部裝2#總裝1#總裝2#Task1（y）Task7（x）Task5（z）Task4（z）Task8（x）Task2（y）Task1（y）Task6（z）Task5（z）Task4（z）總裝3#Task8（x）Task7（x）Task3（y）Task6（z）應(yīng)用-內(nèi)部拉動計劃模式1、排產(chǎn)步驟-跟隨模式自制件排產(chǎn)表總裝排產(chǎn)（N點(diǎn)）焊接線體焊接任務(wù)號編碼數(shù)量上線時間總裝線體總裝任務(wù)型號數(shù)量總裝上線時間3#FAJYMO-02870904X60017-6-106:3020#JYMO-02870904A60017-6-1010:003#FAJYMO-02870905X60017-6-109:3020#JYMO-02870905A60017-6-1013:003#FAJYMO-02870906Y40017-6-1012:3020#JYMO-02870906B40017-6-1016:003#FAJYMO-02782703Z40017-6-1014:3020#JYMO-02782703C40017-6-1018:00①、任務(wù)號“1對1”派生②、固定的生產(chǎn)提前期N（生產(chǎn)周期+安全庫存）③、轉(zhuǎn)化成可投遞的“看板”指令；適用于連續(xù)流生產(chǎn)線：自制件與總裝生產(chǎn)任務(wù)順序一致，與總裝上線時間提前期為固定值；前工序為1對1匹配后工序，或前工序為混流、且產(chǎn)能大于后工序。應(yīng)用-內(nèi)部拉動計劃模式2、排產(chǎn)步驟-跟單模式自制件排產(chǎn)表總裝排產(chǎn)（N點(diǎn)）焊接線體焊接任務(wù)號編碼數(shù)量上線時間最遲入庫時間總裝線體總裝任務(wù)型號數(shù)量總裝上線時間3#FAJYMO-02870907X40017-6-105:0017-6-109:3020#JYMO-02870907A40017-6-1010:003#FAJYMO-02782705X40017-6-107:0017-6-1013:3020#JYMO-02870908B40017-6-1012:003#FAJYMO-02870908Y40017-6-109:0017-6-1011:3020#JYMO-02782705C40017-6-1014:003#FAJYMO-02782706Y40017-6-1011:3017-6-1015:3020#JYMO-02782706D40017-6-1016:00①任務(wù)號“1對1”派生②調(diào)整自制件順序，在規(guī)范周期內(nèi)集約④自制件上線時間是根據(jù)本身的標(biāo)準(zhǔn)工時計算得出的，提前期不是定值③調(diào)序后，要保證能滿足總裝供應(yīng)需求適用于非連續(xù)流生產(chǎn)線：是否集約取決于工藝條件或換模時長，總裝、自制件僅按任務(wù)號關(guān)聯(lián)排產(chǎn)，生產(chǎn)順序不一致（集約范圍需在一定范圍內(nèi)），提前期不固定。多對多、多對1、1對多應(yīng)用-內(nèi)部拉動計劃模式*生產(chǎn)提前期確定每個基準(zhǔn)節(jié)拍點(diǎn)的上游工序都有個相對應(yīng)該工序的生產(chǎn)提前期，其值的設(shè)定反過來決定了各工序之間的在制品庫

存的多少。

舉例：

客戶每日需求量為200件，需求周期為1天，產(chǎn)出200件/天：其中A生產(chǎn)提前期為2天，B生產(chǎn)提前期為1天。應(yīng)用-內(nèi)部拉動計劃模式

*生產(chǎn)提前期確定那么，在產(chǎn)能、需求一定時，B的庫存比A的要少及產(chǎn)品的周轉(zhuǎn)比A的要快。所以縮短生產(chǎn)提前期，可控制庫存，加速產(chǎn)品周轉(zhuǎn)。*詳細(xì)計算方法見庫存設(shè)計介紹。應(yīng)用-內(nèi)部拉動計劃模式3、超市模式-適用于通用性強(qiáng)的自制物料應(yīng)用-內(nèi)部拉動計劃模式低水位高水位OR生產(chǎn)崗位配送員：AB法，定量不定時配送；根據(jù)生產(chǎn)進(jìn)度產(chǎn)生的配送需求配送。配送員：1.根據(jù)配送看板拿取物料，將配送看板放置在物料上；2.將物料上的循環(huán)看板取下，放置在看板盒中。配送員：1.規(guī)定時間內(nèi)回收配送看板及空器具；2.拿取下一配送需求的看板。配送超市區(qū)調(diào)度員：1.看板盒中的循環(huán)看板數(shù)量攢到一定數(shù)量，即超市庫存低于低水位時，投遞一批循環(huán)看板或一個信號看板給前工序。前工序：1.根據(jù)看板生產(chǎn)一定數(shù)量的成品，并將看板放置在物料。使用崗位*調(diào)度員與配送員可合并。3、超市模式-適用于通用性強(qiáng)的自制物料-看板計算應(yīng)用-內(nèi)部拉動計劃模式

3、超市模式-適用于通用性強(qiáng)的自制物料-看板計算應(yīng)用-內(nèi)部拉動計劃模式如下條件的Min，排產(chǎn)看板張數(shù)是幾張（專用生產(chǎn)線，無換產(chǎn)）：89101112131415161718午休加班8箱17:30（1）生產(chǎn)能力→1箱/h（開工：8~17h，開工時間8h）；（2）收容數(shù)→1箱/看板1張；（3）領(lǐng)取次數(shù)→1次/日（17:30）；（4）每日必要數(shù)→8箱/日；（5）沒有后工序領(lǐng)取的不均衡（沒有安全庫存）；（6）沒有信息的停滯，1次/天將看板返還給生產(chǎn)線（領(lǐng)取時）。（1）&（3）：A=1，B=1；（5）：X=0；（6）：Y=0；（4）：D=8；（2）：W=1；解答：Min排產(chǎn)看板的張數(shù)：8張（9張）。3、超市模式-適用于通用性強(qiáng)的自制物料-看板計算應(yīng)用-內(nèi)部拉動計劃模式如下條件的Min，排產(chǎn)看板張數(shù)是幾張（專用生產(chǎn)線，無換產(chǎn)）練習(xí)：89101112131415161718午休8箱（1）生產(chǎn)能力→1箱/h（開工：8~17h，開工時間8h）；（2）收容數(shù)→1箱/看板1張；（3）領(lǐng)取次數(shù)→8次/日（領(lǐng)取時間：各時間點(diǎn)后10min）；（4）每日必要數(shù)→8箱/日；（5）沒有后工序領(lǐng)取的不均衡（沒有安全庫存）；（6）沒有信息的停滯，8次/天將看板返還給生產(chǎn)線（流水線完成時）。（1）&（3）：A=1，B=8；（5）：X=0；（6）：Y=0；（4）：D=8；（2）：W=1；解答：Min排產(chǎn)看板的張數(shù)：2張。3、超市模式-適用于通用性強(qiáng)的自制物料-看板計算應(yīng)用-內(nèi)部拉動計劃模式

計劃模式案例跟單跟隨超市應(yīng)用-內(nèi)部拉動計劃模式N點(diǎn)投單：

保證所有部裝生產(chǎn)都是有總裝需求才安排的，與總裝計劃按型譜匹配關(guān)系并按同一任務(wù)分層關(guān)聯(lián)排產(chǎn)，形成定向拉動（部件戰(zhàn)略儲備可以理解為是有PSI依據(jù)的預(yù)測訂單）。見單生產(chǎn)：

單即是生產(chǎn)看板，就是生產(chǎn)指令，沒有指令不能生產(chǎn)，保證生產(chǎn)執(zhí)行受控，不做多、不做錯；制定“生成—發(fā)放—使用—管理”的每個細(xì)節(jié)，不是有MO票就叫見票生產(chǎn)，更深一層指員工有沒有按MO票信息執(zhí)行生產(chǎn)及物流配送，每個細(xì)項都要有人確認(rèn)，看板涉及人員至少有：前工序生產(chǎn)作業(yè)員、巡檢員、物流員、后工序投料作業(yè)員；MO的使用與管理是重點(diǎn)。票隨實物，物在票在，到最后投入完成再回收。為了讓拉動可以固化并日常化，建議把拉動與品質(zhì)體系和財務(wù)體系結(jié)合。1、設(shè)計總原則應(yīng)用-內(nèi)部拉動看板設(shè)計2、看板種類生產(chǎn)與配送看板：適用于部裝與總裝跟單任務(wù)的生產(chǎn)與配送生產(chǎn)看板：適用于部件戰(zhàn)略儲備庫存的生產(chǎn)配送看板：適用于庫存物料的配送投料，與生產(chǎn)看板關(guān)聯(lián)使用循環(huán)看板：適用于超市模式的生產(chǎn)注：前三種都是一次性看板，第四種是可循環(huán)重復(fù)使用看板。應(yīng)用-內(nèi)部拉動看板設(shè)計3、看板內(nèi)容看板信息設(shè)計：遵循能準(zhǔn)確表達(dá)“我是誰，從哪來，到哪去，停多久”，同時，根據(jù)實際設(shè)計其他信息需求：型譜系列、工藝要求、品質(zhì)要求、人力配置等?？窗迨抢瓌有畔⒌闹匾d體，具體內(nèi)容：-我是誰（物料名稱、編碼、任務(wù)號）-從哪來（前工序產(chǎn)線）-到哪去（后工序產(chǎn)線）-停多久（前工序完工與后工序投入時間差，即提前期大小，

同時反映了WIP的大?。?。應(yīng)用-內(nèi)部拉動看板設(shè)計4、看板樣式-提前打印生產(chǎn)與配送看板卡生產(chǎn)看板卡配送看板卡循環(huán)看板卡應(yīng)用-內(nèi)部拉動看板設(shè)計5、看板樣式-提前打印一票到底生產(chǎn)與配送看板卡供方物料標(biāo)簽應(yīng)用-內(nèi)部拉動看板設(shè)計6、看板樣式-在線打印生產(chǎn)與配送看板卡生產(chǎn)看板卡配送看板卡應(yīng)用-內(nèi)部拉動看板設(shè)計7、看板載體紙檔RFID圖碼應(yīng)用-內(nèi)部拉動看板設(shè)計8、多種看板搭配使用案例——箭頭票類標(biāo)注兩器跟單模式生產(chǎn)：高焊：1.跟單部分：提前總裝最大24h生產(chǎn)；2.儲備部分：根據(jù)總裝需求配送指令，自儲備區(qū)取料配送，低于設(shè)定水位值生成生產(chǎn)指令給高焊。高沖：1.提前高焊最大24h生產(chǎn)；2.高沖-穿片-脹管，執(zhí)行先進(jìn)先出。應(yīng)用-內(nèi)部拉動看板設(shè)計高沖脹管高焊總裝最多2車N-24hN-48h配送看板生產(chǎn)看板生產(chǎn)與配送看板生產(chǎn)與配送看板9、看板使用關(guān)注事項看板以能運(yùn)作的最少數(shù)量為好-多對多一定要用看板-連續(xù)流中單件流可以不用看板，小批量流及批量流要用看板FIFO是為了不要排單物流FIFO，對品質(zhì)追溯有好處*FIFO正如導(dǎo)軌上行駛的火車一樣，先進(jìn)先出。應(yīng)用-內(nèi)部拉動看板設(shè)計1、庫存模式標(biāo)準(zhǔn)滾動庫存，有入庫環(huán)節(jié)，屬共用庫存。I批量庫存，消耗一定水平再補(bǔ)回（儲備庫存等）。超市庫存，用一個（箱、批），補(bǔ)一個（箱、批）。時間暫置庫存，根據(jù)前制程異常波動設(shè)置，跟單是核心，有明確的對應(yīng)工單

（安全庫存）。t應(yīng)用-內(nèi)部拉動庫存規(guī)劃2、庫存量計算庫存計算公式可參考附錄各工廠可根據(jù)產(chǎn)品工藝實際情況，對公式進(jìn)行微調(diào)目的：庫存設(shè)計有據(jù)可依，有源可尋每日必要數(shù)*補(bǔ)充周期時間（日）變動系數(shù)___%*周期庫存安全系數(shù)___%*（周期庫存+緩沖庫存）++=周期庫存緩沖庫存安全庫存完成品庫存簡單庫存量計算變動系數(shù)（外部市場波動）：假設(shè)訂單波動穩(wěn)定，這一系數(shù)大約會覆蓋95%的需求波動；安全系數(shù)（內(nèi)部制造波動）：本系數(shù)考慮最壞情況下的不良、設(shè)備異常及待工情況。應(yīng)用-內(nèi)部拉動庫存規(guī)劃*庫存計算練習(xí)某工廠雙班作業(yè)，單班10h，有A、B兩個工段，A、B工段各有10條產(chǎn)線，A工段線小時產(chǎn)出100pcs/h，B工段線小時產(chǎn)出90pcs/h。A工段提供產(chǎn)品給B工段生產(chǎn)，A工段跟隨B工段一對一生產(chǎn)，現(xiàn)場庫存1000pcs?，F(xiàn)需要A工段9條產(chǎn)線供給B工段10條產(chǎn)線，現(xiàn)場庫存設(shè)計多少？

應(yīng)用-內(nèi)部拉動庫存規(guī)劃排程系統(tǒng)排產(chǎn)采購訂單銷售訂單尋源采購生產(chǎn)排程生產(chǎn)執(zhí)行庫存管理配貨待發(fā)預(yù)約入廠檢驗接收生產(chǎn)執(zhí)行協(xié)作云平臺運(yùn)輸送貨Control

TowerMES+大數(shù)據(jù)協(xié)作云通過“協(xié)作云平臺”拉通供方內(nèi)部信息，實現(xiàn)“ControlTower”全流程實時管控。應(yīng)用-供方拉動整體框架應(yīng)用-供方拉動配送模式配送模式作業(yè)配送共享配送作業(yè)配送齊套配送共享配送巡線配送分類應(yīng)用作業(yè)配送共享配送齊套配送巡線配送1.按作業(yè)配送；2.單工位配送。op2op30p1op4op5工單A/OP11.按編碼配送；2.單工位配送。op2op30p1op4op5編碼a/OP1*核對任務(wù)*核對編碼1.按作業(yè)配送；2.多工位配送；3.單線體配送；4.作業(yè)/共享物料。op2op30p1op4op5工單A作業(yè)物料/OP1共享物料/OP3作業(yè)物料/OP51.按作業(yè)/編碼配送；2.多工位配送；3.多線體配送；4.作業(yè)/共享物料；5.同步返空作業(yè)；6.配送周期一致或倍數(shù)關(guān)系。op2op30p1op4op5op2op30p1op4op51#2#工單A/1#OP1編碼b/1#OP3編碼d/1#OP5器具回收/2#OP2&4應(yīng)用-供方拉動配送模式模式梳理設(shè)定原則1.訂單回貨：以采購訂單為備料單位，無送貨通知，通過采購訂單回貨；2.作業(yè)回貨：以作業(yè)為備料單位，通過“已發(fā)放”的任務(wù)計算缺料；3.共享回貨：以供應(yīng)子庫為備料單位，通過“已發(fā)放”的任務(wù)計算缺料；共享回貨，根據(jù)管理方式，需區(qū)分：跟單集約和共享集約。（過渡）1.大件、外觀件、非通用件、組件：作業(yè)回貨；2.小件、通用件、非倉庫叫料物料：共享回貨；3.拉式、輔料、進(jìn)口、倉庫叫料物料：訂單回貨；4.同屬非通用類別物料，供應(yīng)商供貨半徑大、遠(yuǎn)，可訂單/共享回貨；5.同屬通用類別物料，個別特殊、獨(dú)家，可作業(yè)回貨；6.倉庫、采購流程操作便捷性、實用性。優(yōu)先級高優(yōu)先級低*原則以供參考叫料方式1.JIT叫料，為不定時叫料，按產(chǎn)線實際需求進(jìn)度叫料，相隔時間短；2.定時叫料，按固定時刻、或固定間隔時間叫料；3.定量叫料，按（最小或倍數(shù)）經(jīng)濟(jì)批量叫料?；刎浤Ｊ?叫料方式跟單回貨（定時、JIT）共享回貨（定時、定量、JIT）應(yīng)用-供方拉動回貨模式*共享超市-適用于通用性強(qiáng)的采購物料供應(yīng)商使用崗位已發(fā)通知回收放置超市區(qū)AB供方-物料A供方-物料B供方-物料C配送員：兩箱法，定量不定時配送；貨物發(fā)完最后一箱，將看板交至調(diào)度員。調(diào)度員將回收的看板信息通過郵件、微信告知供應(yīng)商；供應(yīng)商回貨時刻=通知時刻+供應(yīng)商送貨前置時間；盤點(diǎn)看板數(shù)量，已發(fā)+回收+超市=總看板數(shù)；風(fēng)險控制：看板及時傳達(dá)給供應(yīng)商；確認(rèn)供應(yīng)商接收到信息；看板不能丟失。供應(yīng)商：接到送貨通知，在前置時間內(nèi)，將物料準(zhǔn)時送達(dá)工廠；卸貨后，在看板箱取對應(yīng)看板放置在最底層物料票夾上，物料放置在超市區(qū)規(guī)范地方。其他：供貨比例可通過修改最佳采購經(jīng)濟(jì)批量，增加看板數(shù)，分比例解決；供方送貨時刻在下班時刻，需計算下班休息時間。應(yīng)用-供方拉動回貨模式*共享超市-適用于通用性強(qiáng)的采購物料應(yīng)用-供方拉動回貨模式崗位序號職責(zé)要求計劃采購1根據(jù)總裝需求下達(dá)月計劃、周計劃給供應(yīng)商；2采購員維護(hù)“看板基礎(chǔ)數(shù)據(jù)表格”，控制看板增減；3臨時加單，與供方確認(rèn)交貨能力，若OK，則向調(diào)度員下達(dá)加單指令；4看板容器數(shù)量修改需求提交廠長審批、生產(chǎn)部長確認(rèn)后，通知采購員更改維護(hù)。供應(yīng)商1根據(jù)月預(yù)測和周計劃，提前組織生產(chǎn)；2根據(jù)接收到的看板需求，第一時間回復(fù)確認(rèn)，并在規(guī)定前置時刻送達(dá)廠內(nèi)指定區(qū)域；3供方需要知悉所有物料的前置時間表（采購員提供并更新）4臨時看板，按同樣的規(guī)則、前設(shè)置時間送貨。物料調(diào)度員1接受需求看板信息，立即通過“郵件+微信”通知供應(yīng)商送貨，并第一時間確保供方收到；之后，將看板放置在“看板放置箱—待收料看板”格，放置在要求回料那一天的格子內(nèi)；2提前知悉各種物料由哪一家供方供貨；3管理看板，每天盤點(diǎn)運(yùn)行的看板總數(shù)，不可缺失；4根據(jù)“看板基礎(chǔ)數(shù)據(jù)表格”，對看板實物數(shù)量進(jìn)行增減制作；5接受加單指令后，根據(jù)需求制作臨時看板；6臨時看板使用完畢后，將臨時看板銷毀。倉管員1按看板（物料、規(guī)定的前置時間）進(jìn)行收貨，并到“看板放置箱”取對應(yīng)看板，放置在物料上（多容器時，放置在最左下角的器具上）。物流員1根據(jù)生產(chǎn)進(jìn)度，定量不定時，配送物料到崗位；2看板指示的物料，發(fā)完最后一個容器后（含多個容器時），第一時間將空看板傳遞給調(diào)度員，在此之前，不要移動看板。*共享超市-適用于通用性強(qiáng)的采購物料-看板計算應(yīng)用-供方拉動回貨模式物料編碼物料分類供應(yīng)商名稱總看板前置時間日用量單容器標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量安全庫存計算看板數(shù)（張）實際看板數(shù)

（張）1.公式計算中的交付時間；2.拉動回貨-供應(yīng)商交付時間。1.物料的日用量需考慮最大最小值及最近的波動趨勢；2.日用量穩(wěn)定、通用可使用看板拉動。1.回貨采購的最佳經(jīng)濟(jì)批量；2.單位取BOM清單維護(hù)數(shù)據(jù)。1.看板拉動初期，確?？窗蹇蛇\(yùn)作起來，安全庫存可取“總看板前置時間”的20%；2.運(yùn)作穩(wěn)定通過“供應(yīng)商準(zhǔn)時交貨率”與“客戶需求服務(wù)水平”計算。1.看板數(shù)≥2，可通過核查日用量、交付時間及修改容器容量增減；2.看板拉動初期，看板數(shù)向上取整；3.運(yùn)作穩(wěn)定，根據(jù)安全庫存量，少量可向下取整。xxxxxxxxxxxxxx21,5004,5000.41.8002

1、JIT叫料模式根據(jù)供應(yīng)商距離及物流能力（選擇周邊供應(yīng)商），設(shè)定線邊庫存量，并通過庫位目視化管理；設(shè)定“向供方叫料的觸發(fā)水位線”；根據(jù)實際總裝生產(chǎn)進(jìn)度，實時向供方發(fā)出回貨指令；應(yīng)用-供方拉動回貨模式2、

定時叫料模式供應(yīng)商第一次第二次第三次第四次德善10：30~11：3018：00~19：0022：30~23：3004：30~05：30鑫一特14：00~15：0002：00~03：00

新興永昌16：00~17：00

粵美11：00~12：0023：00~24：00

誠泰08：30~09：3017：30~18：3023：30~00：3005：00~06：00廣州井和14：30~15：3002：30~03：30

精通15：30~16：3003：30~04：30

甬微13：00~14：0001：00~02：00

同晉13：30~14：3001：30~02：30

陽山09：00~10：00

番禺永昌15：00~16：0004：00~05：00

華翔13：30~14：30

各供應(yīng)商每日到貨時刻表固定，同一物料不同供應(yīng)商到貨時間錯開，保證在庫量維持在較低水平；優(yōu)點(diǎn)：供應(yīng)商容易配合執(zhí)行，不需要專人叫料；應(yīng)用-供方拉動回貨模式從物流的整體考慮，可采用直送（直?。?、Milk-run、中心倉結(jié)合的物流模式，構(gòu)筑柔性、高效的物流體系。*根據(jù)實際情況選取其中的一種或幾種。應(yīng)用-供方拉動供方運(yùn)輸模式一：供應(yīng)商完全線對線跟隨美的生產(chǎn)，拉動供應(yīng)商的生產(chǎn)、出貨。供應(yīng)商模式二：供應(yīng)商集約任務(wù)排產(chǎn)，生產(chǎn)順序與美的不一致，但出貨順序與需求一致。3產(chǎn)線1#21按任務(wù)管理庫存3213總裝1#21供應(yīng)商美的工廠5產(chǎn)線1#41按任務(wù)管理庫存3213總裝1#216產(chǎn)線2#326546總裝2#54供應(yīng)商美的工廠a產(chǎn)線1#aa按編碼a、b管理庫存3213總裝1#21b產(chǎn)線2#bb6546總裝2#54美的工廠模式三：僅拉動供應(yīng)商倉庫，按需求順序回貨，供應(yīng)商按共享集約生產(chǎn)、編碼管理。跟隨模式共享模式跟單模式應(yīng)用-供方拉動拉動生產(chǎn)模式①計劃一體化，計劃信息平臺②AFP&MES互通③系統(tǒng)派工，MO票在線打?、芡旯と霂欤瑤煳还芾恝菥珳?zhǔn)指令，拉動配送⑥無紙化、少紙化，入廠物流⑦協(xié)作云，供方生產(chǎn)制造平臺應(yīng)用-拉動&信息化整體規(guī)劃制程框與數(shù)據(jù)框繪制A公司共有4個生產(chǎn)制程，分別是沖壓、點(diǎn)焊、裝配和出貨，每個制程都單人作業(yè)，有效工作時間27,600秒/班，雙班作業(yè)。

沖壓使用200T的機(jī)臺，沖裁一件成品需要1秒，切換產(chǎn)品需1小時，可動率達(dá)85%、集約點(diǎn)焊一周的需求批量生產(chǎn)，使用超市系統(tǒng)管控。

點(diǎn)焊集約裝配2天的任務(wù)跟單生產(chǎn)，其人工操作時間是82秒，一次產(chǎn)出兩件成品，換型時間為10分鐘，可動率為80%，良率85%。

裝配的人工操作時間是40秒，無換型時間，可動率85%，良率95%。

出貨負(fù)責(zé)疊放好產(chǎn)品，每日發(fā)貨一次。價值流圖繪制練習(xí)-拉動應(yīng)用：價值流圖的繪制-拉動

顧客C公司需要A公司的機(jī)柱支架，每月需求18,400件，并要求每天送貨。A公司采用兩班制，工作20天，每周出勤5天。供應(yīng)商B公司-鋼材供應(yīng)商收到A公司的周次訂單，每周二、四送貨，A公司存放5天左右的鋼卷材。制程框、數(shù)據(jù)框&供應(yīng)商繪制節(jié)拍時間27600秒/460件=60秒價值流圖繪制練習(xí)-拉動應(yīng)用：價值流圖的繪制-拉動實物流與信息流繪制庫存：沖壓與點(diǎn)焊間有6,500件物料；點(diǎn)焊與裝配間有2,450件物料；裝配與出貨間有4,100件物料。生產(chǎn)調(diào)度：A公司的生產(chǎn)管理通過AFP排程系統(tǒng)發(fā)布當(dāng)周滾動生產(chǎn)計劃和當(dāng)日的出貨計劃，同時從顧客C公司收到每日的客戶訂單和三月滾動預(yù)測計劃，并且每日發(fā)布當(dāng)周的采購訂單和45天的預(yù)測需求給鋼材供應(yīng)商。時間軸繪制價值流圖繪制練習(xí)-拉動應(yīng)用：價值流圖的繪制-拉動實物流與信息流繪制庫存：沖壓與點(diǎn)焊間有6,500件物料；點(diǎn)焊與裝配間有2,450件物料；裝配與出貨間有4,100件物料。節(jié)拍時間27600秒/460件=60秒價值流圖繪制練習(xí)-拉動應(yīng)用：價值流圖的繪制-拉動實物流與信息流繪制生產(chǎn)調(diào)度：A公司的生產(chǎn)管理通過AFP排程系統(tǒng)發(fā)布當(dāng)周滾動生產(chǎn)計劃和當(dāng)日的出貨計劃，同時從顧客C公司收到每日的客戶訂單和三月滾動預(yù)測