軟件項目風(fēng)險控制

第七章軟件項目風(fēng)險管理軟件項目管理軟件項目中的風(fēng)險不斷變換的需求低劣的計劃和估算不可信賴的承包人欠缺的管理經(jīng)驗人員問題技術(shù)失敗政策的變化……本章內(nèi)容要點風(fēng)險和風(fēng)險管理風(fēng)險識別風(fēng)險評估風(fēng)險規(guī)劃風(fēng)險監(jiān)控軟件項目風(fēng)險管理計劃（案例）第一節(jié)風(fēng)險和風(fēng)險管理風(fēng)險是不確定的事件，一旦發(fā)生，將會造成消極影響。風(fēng)險的三要素：一個未來的事件事件發(fā)生的概率事件的影響風(fēng)險發(fā)生的概率越高，造成的影響越大，就越是高風(fēng)險，否則就是中等風(fēng)險或低風(fēng)險。風(fēng)險分類從風(fēng)險的范圍角度上看，可將風(fēng)險分為三種類型：項目風(fēng)險：潛在的項目預(yù)算、進度、人員、資源、用戶和需求等方面的問題。技術(shù)風(fēng)險：實現(xiàn)和交付產(chǎn)品過程中所應(yīng)用的各種技術(shù)所包含的風(fēng)險。技術(shù)的正確性、不確定性、復(fù)雜性、技術(shù)陳舊等因素都可帶來技術(shù)風(fēng)險。商業(yè)風(fēng)險：與市場、企業(yè)產(chǎn)品策略等因素有關(guān)的風(fēng)險。從風(fēng)險可預(yù)測的程度來看，可將風(fēng)險分為以下三種類型：已知風(fēng)險：通過評估項目計劃、項目的商業(yè)和技術(shù)環(huán)境以及其它可靠的信息來源之后可以發(fā)現(xiàn)的那些風(fēng)險?？深A(yù)測風(fēng)險：能夠從過去的項目經(jīng)驗中推測出的風(fēng)險。不可預(yù)測風(fēng)險：事先很難識別出來的風(fēng)險。風(fēng)險分類風(fēng)險管理風(fēng)險管理是指在項目進行過程中不斷對風(fēng)險進行識別、評估和監(jiān)控的過程，其目的是減小風(fēng)險對項目的不利影響。風(fēng)險管理用來處理項目中的各種不確定性。風(fēng)險管理策略可以分為4個層次：危機管理：風(fēng)險已經(jīng)造成麻煩后才著手處理。風(fēng)險緩解：事先制定好風(fēng)險發(fā)生后的補救措施，但不制定任何防范措施。著力預(yù)防：將風(fēng)險防范作為項目的一部分加以規(guī)劃和執(zhí)行。消滅根源：識別和消滅可能產(chǎn)生風(fēng)險的根源。應(yīng)采取主動的風(fēng)險管理策略，即著力預(yù)防和消滅根源的管理策略。這一策略在項目計劃階段就啟動了：識別出潛在的風(fēng)險、評估它們出現(xiàn)的概率和潛在的影響、按照重要性進行排序，然后制定一個計劃來管理風(fēng)險。軟件項目風(fēng)險管理包括風(fēng)險識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險規(guī)劃和風(fēng)險監(jiān)控四個過程。風(fēng)險管理本章內(nèi)容要點風(fēng)險和風(fēng)險管理風(fēng)險識別風(fēng)險評估風(fēng)險規(guī)劃風(fēng)險監(jiān)控軟件項目風(fēng)險管理計劃（案例）第二節(jié)風(fēng)險識別輸入標(biāo)識風(fēng)險風(fēng)險表風(fēng)險識別方法檢查表法德爾菲方法頭腦風(fēng)暴法情景分析法檢查表法風(fēng)險檢查表中列出了項目中常見的風(fēng)險。項目相關(guān)人員通過核對風(fēng)險檢查表，判斷哪些風(fēng)險會出現(xiàn)在項目中?？筛鶕?jù)項目經(jīng)驗對風(fēng)險檢查表進行修訂和補充。該方法可以使管理者集中識別常見類型的風(fēng)險。有研究表明：IT項目常常存在一些共同的風(fēng)險。如：人員缺乏、不現(xiàn)實的人員和成本估計、晚期需求變化、外購構(gòu)件缺陷等。風(fēng)險檢查表中的風(fēng)險條目通常與以下幾個方面相關(guān)：項目規(guī)模、商業(yè)影響、項目范圍、客戶特性、過程定義、技術(shù)要求、開發(fā)環(huán)境、人員數(shù)目及其經(jīng)驗。其中每一項都包含很多風(fēng)險條目。使用檢查表法進行風(fēng)險識別的優(yōu)點是快速而簡單，可以用來對照項目的實際情況，逐項排查，從而幫助識別風(fēng)險。但由于每個項目都有其特殊性，檢查表法很難做到全面周到。檢查表法德爾菲（Delphi）方法德爾菲方法又稱專家調(diào)查法，本質(zhì)上是一種匿名反饋的函詢法。它起源于20世紀(jì)40年代末，最初由美國蘭德公司應(yīng)用于技術(shù)預(yù)測。把需要做風(fēng)險識別的軟件項目的情況分別匿名征求若干專家的意見，然后把這些意見進行綜合、歸納和統(tǒng)計，再反饋給各位專家，再次征求意見。這樣反復(fù)經(jīng)過四至五輪，逐步使專家意見趨向一致，作為最后預(yù)測和識別風(fēng)險的依據(jù)。頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴（BrainStorm）法簡單來說就是團隊的全體成員自由地提出自己的主張和想法，它是解決問題時常用的一種方法。利用頭腦風(fēng)暴法識別項目風(fēng)險時，要將項目主要參與人員代表召集到一起，然后他們利用自己對項目不同部分的認(rèn)識，識別項目可能出現(xiàn)的問題。一個有益的做法是詢問不同人員所擔(dān)心的內(nèi)容。頭腦風(fēng)暴法的優(yōu)點是可對項目風(fēng)險進行全面的識別。情景分析法情景分析法是根據(jù)項目發(fā)展趨勢的多樣性，通過對系統(tǒng)內(nèi)外相關(guān)問題的系統(tǒng)分析，設(shè)計出多種可能的未來前景，然后用類似于撰寫電影劇本的手法，對系統(tǒng)發(fā)展態(tài)勢做出自始至終的情景和畫面的描述。情景分析法是一種適用于對可變因素較多的項目進行風(fēng)險預(yù)測和識別的技術(shù)，它在假定關(guān)鍵影響因素有可能發(fā)生的基礎(chǔ)上，構(gòu)造多重情景，提出多種未來的可能結(jié)果，以便采取適當(dāng)措施防患于未然。本章內(nèi)容要點風(fēng)險和風(fēng)險管理風(fēng)險識別風(fēng)險評估風(fēng)險規(guī)劃風(fēng)險監(jiān)控軟件項目風(fēng)險管理計劃（案例）第三節(jié)風(fēng)險評估對風(fēng)險發(fā)生概率的估計和評價，項目風(fēng)險后果嚴(yán)重程度的估計和評價，項目風(fēng)險影響范圍的分析和評價，以及對于項目風(fēng)險發(fā)生時間的估計和評價。風(fēng)險值（風(fēng)險的嚴(yán)重程度）R=F(P,I)P是風(fēng)險發(fā)生的概率。I是風(fēng)險發(fā)生后對項目目標(biāo)的影響。確定風(fēng)險的優(yōu)先次序根據(jù)風(fēng)險的嚴(yán)重程度進行排序，確定最需關(guān)注的前幾個（TOP10）風(fēng)險。風(fēng)險評估的方法包括定性風(fēng)險評估和定量風(fēng)險評估。定性風(fēng)險評估定性評估風(fēng)險的發(fā)生概率及后果。風(fēng)險概率度量：高、中、低極高、高、中、低、極低不可能，不一定，可能和極可能等等風(fēng)險后果度量高、中、低極高、高、中、低、極低災(zāi)難，嚴(yán)重，一般，輕微，可忽略等等定性風(fēng)險評估風(fēng)險概率及后果估計矩陣圖PRILowMediumHighHighLHHMediumLHHLowLMM定量風(fēng)險評估量化分析每一個風(fēng)險的概率及其對項目造成的后果，也分析項目總體風(fēng)險的程度。分析方法：盈虧平衡分析模擬專家訪談決策樹分析量化風(fēng)險檢查表……專家訪談邀請具有類似項目經(jīng)驗或相關(guān)領(lǐng)域經(jīng)驗的專家，這些專家運用他們豐富的經(jīng)驗和知識對軟件項目的風(fēng)險進行度量。其結(jié)果會相當(dāng)準(zhǔn)確和可靠，甚至有時比通過數(shù)學(xué)計算和模擬仿真得出的結(jié)果還要準(zhǔn)確和可靠。如果風(fēng)險的影響后果大小不易直接估算出來，可以把后果分解為更小的部分，再對其進行評估，然后把各個部分的結(jié)果累加，得到總的評估值。例如，如果使用3種新編程工具，可以單獨評估每種工具未達到預(yù)期效果的損失，然后把損失加到一起，這要比總體評估容易多了。決策樹分析決策樹是一種形象化的圖表分析方法，它把項目所有可供選擇的方案、方案之間的關(guān)系、方案的后果及發(fā)生的概率用樹狀的圖形表示出來，為決策者提供選擇最佳方案的依據(jù)。決策樹中的每一個分支代表一個決策或者一個偶然的事件，從出發(fā)點開始不斷產(chǎn)生分支以表示所分析問題的各種發(fā)展的可能性。每一個分支都采用預(yù)期損益值（ExpectedMonetaryValue,EMV）作為其度量指標(biāo)。決策者可根據(jù)各分支的預(yù)期損益值中最大者（如求最小，則為最小者）作為選擇的依據(jù)。預(yù)期損益值等于損益值與事件發(fā)生的概率的乘積，即：

EMV=損益值×發(fā)生概率例如：某行動方案成功的概率是50%，收益是10萬，則EMV=10*50%=5萬。決策樹分析決策樹分析示例EMV=0失敗：P=30%,outcome=-200,000

成功：P=70%高性能：P=30%,outcome=550,000EMV=550,000*30%=165000低性能：P=70%,outcome=-100,000EMV=-100,000*70%=-70000EMV=95,000*70%=66500實施后：EMV=6,500不實施EMV=-200,000*30%=-60000決策樹分析示例利用決策樹風(fēng)險分析技術(shù)來分析如下兩種情況，以便決定你會選擇哪種方案：（要求畫出決策樹）方案A：隨機投擲硬幣兩次，如果兩次投擲的結(jié)果都是硬幣正面朝上，你將獲得１０元；投擲的結(jié)果背面每朝上一次你需要付出１.５元。方案B：隨機投擲硬幣兩次，你需要付出２元；如果兩次投擲的結(jié)果都是硬幣正面朝上，你將獲得１０元。決策樹分析示例0.25*10=$2.5元

0.5*-1.5=-0.75元

0.25*-3=--$0.75元

GameA:EMV=10.25*8=2元

0.5*-2=-1元0.25*-2=-0.5元GameB:EMV=0.510元-1.5元8元=10-2-2元-2元-3元風(fēng)險評估結(jié)果風(fēng)險類別概率影響排序用戶變更需求產(chǎn)品規(guī)模80%51規(guī)模估算可能過低產(chǎn)品規(guī)模60%52人員流動人員數(shù)目及經(jīng)驗60%43最終用戶抵制該計劃商業(yè)影響50%44交付期限被緊縮商業(yè)影響50%35技術(shù)達不到預(yù)期效果技術(shù)情況30%27缺少對工具的培訓(xùn)開發(fā)環(huán)境40%18本章內(nèi)容要點風(fēng)險和風(fēng)險管理風(fēng)險識別風(fēng)險評估風(fēng)險規(guī)劃風(fēng)險監(jiān)控軟件項目風(fēng)險管理計劃（案例）第四節(jié)風(fēng)險規(guī)劃針對風(fēng)險分析的結(jié)果，制定風(fēng)險應(yīng)對策略和措施的過程，其目標(biāo)是應(yīng)對、減少、以至于消滅風(fēng)險事件。風(fēng)險規(guī)劃的主要策略：回避風(fēng)險轉(zhuǎn)移風(fēng)險緩解風(fēng)險接受風(fēng)險回避風(fēng)險回避風(fēng)險是對可能發(fā)生的風(fēng)險盡可能地規(guī)避，采取主動放棄或者拒絕使用導(dǎo)致風(fēng)險的方案。例如放棄采用新技術(shù)。消除了風(fēng)險的起因，將風(fēng)險發(fā)生概率降為零。具有簡單和徹底的優(yōu)點。回避風(fēng)險注意事項：對風(fēng)險要有足夠的認(rèn)識；當(dāng)其他風(fēng)險策略不理想的時候，可以考慮；可能產(chǎn)生另外的風(fēng)險；不是所有的情況都適用，有些風(fēng)險無法回避，如用戶需求變更；轉(zhuǎn)移風(fēng)險轉(zhuǎn)移風(fēng)險是為了避免承擔(dān)風(fēng)險損失，有意識地將損失或與損失有關(guān)的財務(wù)后果轉(zhuǎn)嫁出去的方法。例如：采購分包免責(zé)合同保險緩解風(fēng)險在風(fēng)險發(fā)生之前采取一些措施降低風(fēng)險發(fā)生的可能性或減少風(fēng)險可能造成的損失。例如，為了防止人員流失，提高人員待遇，改善工作環(huán)境；為防止程序或數(shù)據(jù)丟失而進行備份等。接受風(fēng)險項目團隊有意識地選擇由自己來承擔(dān)風(fēng)險后果。當(dāng)風(fēng)險很難避免，或采取其它風(fēng)險應(yīng)對方案的成本超過風(fēng)險發(fā)生后所造成的損失時，可采取接受風(fēng)險的策略。主動接受：在風(fēng)險識別、分析階段已對風(fēng)險有了充分準(zhǔn)備，當(dāng)風(fēng)險發(fā)生時馬上執(zhí)行應(yīng)急計劃。被動接受：風(fēng)險發(fā)生時再去應(yīng)對。在風(fēng)險事件造成的損失數(shù)額不大，不對軟件項目的整體目標(biāo)造成較大影響時，項目團隊將風(fēng)險的損失當(dāng)做軟件項目的一種成本來對待。風(fēng)險規(guī)劃示例人員的頻繁流動是一項風(fēng)險，基于過去的歷史和管理經(jīng)驗，人員頻繁流動可能性的估計值為70%，會造成開發(fā)時間增加15%，總成本增加12%。對于這一風(fēng)險，項目經(jīng)理采取了以下風(fēng)險緩解策略：與現(xiàn)有人員討論人員流動的原因。項目啟動時，做好會出現(xiàn)人員流動的準(zhǔn)備，采取一些技術(shù)以確保人員的一旦離開后，項目仍然能繼續(xù)。建立良好的項目組織和通信渠道，以使大家能夠了解每個有關(guān)的開發(fā)活動的信息。指定文檔標(biāo)準(zhǔn)并建立相應(yīng)的機制，以保證文檔能夠及時建立。對所有工作組織細(xì)致的評審，使大多數(shù)人能夠按計劃進度完成自己的工作。風(fēng)險規(guī)劃示例風(fēng)險分析表排序輸入風(fēng)險事件可能性影響風(fēng)險值采取的措施1系統(tǒng)設(shè)計評審沒有足夠的時間進行產(chǎn)品測試70%50%35%1．采取加班的方法2．修改計劃去掉一些任務(wù)3．與客戶商量延長一些時間2WBS對需求的開發(fā)式系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)沒有合適的測試案例

20%80%16%找專業(yè)的測試公司完成測試工作3需求和計劃采用新技術(shù)可可能導(dǎo)致進度的延期50%30%15%1．培訓(xùn)開發(fā)人員2．找專家作指導(dǎo)3．采取邊開發(fā)邊學(xué)習(xí)的方法，要求他們必須在規(guī)定的時間內(nèi)掌握技術(shù)……

本章內(nèi)容要點風(fēng)險和風(fēng)險管理風(fēng)險識別風(fēng)險評估風(fēng)險規(guī)劃風(fēng)險監(jiān)控軟件項目風(fēng)險管理計劃（案例）第五節(jié)風(fēng)險監(jiān)控實施和跟蹤風(fēng)險管理計劃確保風(fēng)險策略正在合理使用監(jiān)視剩余的風(fēng)險和識別新的風(fēng)險收集可用于將來的風(fēng)險分析信息風(fēng)險監(jiān)控方法：建立項目風(fēng)險監(jiān)控體系風(fēng)險審核掙值分析項目風(fēng)險評價輸入：風(fēng)險計劃輸出：風(fēng)險計劃更新建立風(fēng)險監(jiān)控體系項目風(fēng)險監(jiān)控體系的建立，包括制定項目風(fēng)險的方針、程序、責(zé)任制