企業(yè)戰(zhàn)略管理5

戰(zhàn)略選擇篇第五章企業(yè)總體戰(zhàn)略第一節(jié)企業(yè)總體戰(zhàn)略概述第二節(jié)增長型戰(zhàn)略第三節(jié)緊縮型戰(zhàn)略第四節(jié)穩(wěn)定型戰(zhàn)略第五節(jié)組合戰(zhàn)略學習目的了解企業(yè)總體戰(zhàn)略概述的主要內容明確一體化戰(zhàn)略的類型和優(yōu)缺點理解增長型戰(zhàn)略的實施方式明確緊縮型戰(zhàn)略和穩(wěn)定型戰(zhàn)略的類型和優(yōu)缺點掌握組合戰(zhàn)略的波士頓矩陣關鍵名詞：橫向一體化、縱向一體化、前向一體化、后向一體化等第一節(jié)企業(yè)總體戰(zhàn)略概述企業(yè)總體戰(zhàn)略：是為實現(xiàn)企業(yè)總體目標，對企業(yè)未來發(fā)展方向做出的長期性和總體性規(guī)劃。是統(tǒng)籌各項分戰(zhàn)略的全局性指導綱領。愿景目標資源業(yè)務結構、制度與流程公司總體戰(zhàn)略的框架企業(yè)總體戰(zhàn)略主要解決兩個問題：1、企業(yè)應該從事什么樣的業(yè)務領域？2、企業(yè)應該如何管理這些業(yè)務領域？（這些業(yè)務領域的優(yōu)先順序和關系是什么？）企業(yè)總體戰(zhàn)略概述

總體戰(zhàn)略的內容：經(jīng)營范圍的選擇為經(jīng)營范圍服務的特異優(yōu)勢戰(zhàn)略推移和可能的時間策略追求的目標結果

總體戰(zhàn)略的類型：增長型戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略混合型戰(zhàn)略ΩΩΩΩΩΩΩΩ企業(yè)總體戰(zhàn)略概述企業(yè)總體戰(zhàn)略的特征：

全局性長遠性綱領性抗爭性風險性企業(yè)總體戰(zhàn)略的制定：

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核心是創(chuàng)造的價值，獲取競爭優(yōu)勢；

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企業(yè)總體戰(zhàn)略制定的步驟：明確企業(yè)的愿景，區(qū)分戰(zhàn)略經(jīng)營單元，確定企業(yè)的總體戰(zhàn)略。第二節(jié)增長型戰(zhàn)略增長型戰(zhàn)略：意味著擴大企業(yè)的經(jīng)營規(guī)?；驑I(yè)務領域增長型戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略多樣化戰(zhàn)略橫向一體化戰(zhàn)略縱向一體化戰(zhàn)略同心多角化戰(zhàn)略水平多角化戰(zhàn)略垂直多角化戰(zhàn)略整體多角化戰(zhàn)略增長型戰(zhàn)略特征和缺點規(guī)模快速擴大盈利能力提高采用非價格競爭積極實施創(chuàng)新努力改變環(huán)境可能導致盲目發(fā)展，破壞企業(yè)資源平衡過快的發(fā)展很可能降低企業(yè)的綜合素質，使企業(yè)出現(xiàn)內部危機和混亂重視宏觀發(fā)展，忽視微觀管理問題增長型戰(zhàn)略的條件宏觀經(jīng)濟景氣，產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟狀況良好增長戰(zhàn)略必須符合政府政策法規(guī)和條例等約束企業(yè)必須由能力獲得充分的資源來滿足增長型戰(zhàn)略的要求企業(yè)具有適合于發(fā)展的企業(yè)文化一體化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略:以企業(yè)當前的活動為核心，通過縱向和橫向兩個方面上合并或兼并其他企業(yè)，取得規(guī)模經(jīng)濟增長的一種戰(zhàn)略方案。橫向一體化：強調企業(yè)通過合并或兼并處于同一經(jīng)營領域的企業(yè)來擴大經(jīng)營規(guī)模?？v向一體化：強調企業(yè)向生產(chǎn)鏈的兩個方向（前向一體化和后向一體化）或其中一個方向擴張。橫向一體化戰(zhàn)略指企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)活動的擴展并由此導致現(xiàn)有產(chǎn)品市場份額的擴大。三個方向發(fā)展：擴大原有產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售；向與原產(chǎn)品有關的功能或技術方向擴展；與上述兩個方向有過的向國際市場擴展或向新的客戶類別擴展。橫向一體化戰(zhàn)略選擇橫向一體化的理由：擴大規(guī)模和銷售可以使企業(yè)利用經(jīng)驗曲線或規(guī)模經(jīng)濟效益來降低生產(chǎn)成本，從而增強企業(yè)的盈利能力；擴大市場份額可以增強對產(chǎn)業(yè)的影響力；完善企業(yè)產(chǎn)品組合，獲取協(xié)同效應。橫向一體化戰(zhàn)略橫向一體化戰(zhàn)略適應準則：企業(yè)具有成功管理更大規(guī)模企業(yè)所需的資金和人才；規(guī)模的擴大可以提供很大的競爭優(yōu)勢；競爭者經(jīng)營不善而發(fā)展緩慢或停滯。橫向一體化戰(zhàn)略企業(yè)一般在下列情況下采用橫向一體化：企業(yè)希望在某一地區(qū)或市場中減少競爭，獲得某種程度的壟斷企業(yè)在迅速增長的行業(yè)中的競爭，需要擴大規(guī)模經(jīng)濟效益來獲得競爭優(yōu)勢企業(yè)的資本和人力資源豐富，具有成功管理更大的組織所需要的資金和人才企業(yè)需要從購買對象身上得到某種特別資源競爭者由于缺乏管理經(jīng)驗或特定資源而停滯不前橫向一體化戰(zhàn)略實現(xiàn)橫向一體化的主要途徑:聯(lián)合、購買、合并、集團公司優(yōu)勢：避免企業(yè)同時經(jīng)營多種跨行業(yè)業(yè)務的能力不足而引起的管理問題；直接競爭者之間的合并比不相關企業(yè)之間的和合并更易于產(chǎn)生效率能夠吞并和減少競爭對手；能夠形成更大的競爭力量與競爭對手抗衡；能夠取得規(guī)模經(jīng)濟效益；能夠取得被吞并公司的技術及管理等方面的經(jīng)驗等。風險：購并一家企業(yè)往往涉及購并后母、子公司的協(xié)調問題；容易造成產(chǎn)業(yè)內的壟斷結構，從而導致政府法規(guī)的限制。橫向并購成就今日國美帝國

今天的國美，已經(jīng)成為一個超級連鎖品牌和龐大的商業(yè)帝國：銷售規(guī)模超越1200億，在全國數(shù)百個城市中擁有了1200多個店面。在并購永樂、大中之后，國美擁有了無限龐大的企業(yè)疆域。目前，國美電器已成為具有國際競爭力的中國最優(yōu)秀連鎖零售品牌，但這并不是它的終極目標。國美電器的愿景是在2015年成為備受尊敬的世界家電零售企業(yè)第一的公司。在國內家電零售市場上，“美”、“蘇”（國美、蘇寧）爭霸對峙多年。到2008年，緊隨國美后的蘇寧電器的店面數(shù)量只有國美的一半略多一些。然而在三年前，蘇寧電器的店面數(shù)量與國美幾乎相當，2004年底的時候，國美的店面數(shù)量為227家，而蘇寧電器為193家?？梢园l(fā)現(xiàn)，在2005至2007這三年中，國美的店面數(shù)量增長6倍，而蘇寧的店面數(shù)量增長僅3倍。2005至2007這三年，究竟發(fā)生了什么？深入研究發(fā)現(xiàn)，在2005至2007這三年中，國美、蘇寧分別采取了不同的發(fā)展戰(zhàn)略，國美的并購和開店“雙劍齊發(fā)”，而蘇寧基本上采取了自主開店的策略。蘇寧電器與國美的差距，主要表現(xiàn)在并購方面。這三年中，國美高舉并購大旗、大中，收購永樂，把10多家家電連鎖企業(yè)收之麾下?？梢哉f，橫向并購成就了今日的國美帝國。橫向并購成就今日國美帝國

通過并購當?shù)氐闹髁骷译娺B鎖企業(yè)，國美最大程度地避免和競爭對手打消耗戰(zhàn)，快速地切入當?shù)氐闹髁魇袌觯瑥臅r機上爭取到了對于市場的主動權，讓企業(yè)能夠在盡可能短的時間內獲得最快的發(fā)展?？v向一體化戰(zhàn)略企業(yè)向原生產(chǎn)活動的上游和下游生產(chǎn)階段擴展，形成供產(chǎn)、產(chǎn)銷或供產(chǎn)銷一體化，以擴大現(xiàn)有業(yè)務的企業(yè)經(jīng)營行為。上游本產(chǎn)品生產(chǎn)階段下游后向一體化前向一體化縱向一體化戰(zhàn)略前向一體化：當朝著最終用戶方向擴張，自行生產(chǎn)其生產(chǎn)鏈條上的下游產(chǎn)品。目的：促進和控制產(chǎn)品的需求，搞好產(chǎn)品營銷。后向一體化：當朝著生產(chǎn)的上游發(fā)展、自行生產(chǎn)其生產(chǎn)鏈條上的上游產(chǎn)品。目的：確保產(chǎn)品或勞務所需的全部或部分原材料的供應，加強對所需原材料的控制。縱向一體化戰(zhàn)略優(yōu)勢：帶來經(jīng)濟性；有助于開拓技術；確保供給和需求；削弱供應商或顧客的價格談判能力；提高差異化能力；提高進入壁壘；提高高回報產(chǎn)業(yè)；防止被排斥。風險：行業(yè)風險；代價昂貴；不利于平衡；需要不同的技能和能力；延長了時間。一、分解產(chǎn)業(yè)價值鏈：是否確定進行縱向整合？二、分析企業(yè)競爭優(yōu)勢：是否確定進行縱向整合？三、分析市場失靈原因：是否確定進行縱向整合？五、明確誘因重要性：是否確定進行縱向整合？四、研究需要協(xié)調環(huán)節(jié)：是否確定進行縱向整合？企業(yè)縱向邊界否否否否市場交換是是是是是市場交換多樣化戰(zhàn)略定義：企業(yè)盡量增大產(chǎn)品大類和品種，跨行業(yè)生產(chǎn)多種產(chǎn)品和業(yè)務，擴大企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營范圍和市場范圍，充分發(fā)揮企業(yè)特長，充分利用企業(yè)的各種資源，提高經(jīng)營效益，保證企業(yè)的長期生存和發(fā)展。多樣化戰(zhàn)略的類型同心多角化經(jīng)營戰(zhàn)略：企業(yè)利用原有的生產(chǎn)技術條件，制造與原產(chǎn)品用途不同的新產(chǎn)品。原產(chǎn)品與新產(chǎn)品的基本用途不同，有較強的技術關聯(lián)性。優(yōu)點:利用了生產(chǎn)技術、原材料、生產(chǎn)設備的相似性，或的生產(chǎn)技術上的協(xié)同效果，風險較小，容易取得成功。缺點：生產(chǎn)出來的新產(chǎn)品，銷售渠道、促銷方面等與原有產(chǎn)品有所不同，在市場營銷的競爭中處于不利地位。多樣化戰(zhàn)略的類型水平多角化經(jīng)營戰(zhàn)略：企業(yè)生產(chǎn)新產(chǎn)品銷售給原市場的顧客，以滿足他們新的需求。原產(chǎn)品與新產(chǎn)品的基本用途不同，有密切的銷售關聯(lián)性。

優(yōu)點：基于原有產(chǎn)品、市場和服務進行變革，因而在開發(fā)新產(chǎn)品、服務和開拓新市場是，可以較好地了解顧客的需求和偏好，風險相對較小，比較適合原有產(chǎn)品信譽高、市場廣且發(fā)展?jié)摿Υ蟮钠髽I(yè)。缺點：在于各個共享相同資源的產(chǎn)品線之間的資源分配難以調度，導致較高的內部協(xié)調成本。

多樣化戰(zhàn)略的類型垂直多角化經(jīng)營戰(zhàn)略：企業(yè)在一個完整的生產(chǎn)全過程中，在現(xiàn)有生產(chǎn)階段的基礎上向前或向后延伸，開發(fā)新產(chǎn)品、新技術和新市場的戰(zhàn)略。分為前向一體化多角經(jīng)營和后向一體化多角經(jīng)營。原產(chǎn)品與新產(chǎn)品的基本用途不同，有密切產(chǎn)品加工階段關聯(lián)性或生產(chǎn)與流通關聯(lián)性。優(yōu)點：建立進入障礙；提升對專用資產(chǎn)的投資；保護產(chǎn)品質量；缺點：成本劣勢；技術改變；需求的不確定多樣化戰(zhàn)略的類型整體多角化經(jīng)營戰(zhàn)略：企業(yè)向與原產(chǎn)品、技術、市場無關的經(jīng)營范圍擴展。優(yōu)點：可以通過向不同的產(chǎn)業(yè)滲透和向不同的市場提供服務，來分散企業(yè)經(jīng)營的風險，增加利潤，使企業(yè)獲得更加穩(wěn)定的發(fā)展；能夠使企業(yè)利用各種市場機會，逐步向具有更大市場潛力的行業(yè)轉移，從而提高企業(yè)的應變能力；有利于發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢，綜合利用各種資源，提高經(jīng)濟效益。缺點：導致組織結構的膨脹，加大管理上的難度；一味追求多樣化，企業(yè)有可能在各類市場中都不占領先地位，當外界環(huán)境發(fā)生變化時，企業(yè)會受到來自各方面的壓力，導致巨大的損失。多樣化戰(zhàn)略的利益與風險利益：分散風險，提高經(jīng)營安全性；有利于企業(yè)向前景好的新興行業(yè)轉移；獲取協(xié)同效應；有利于促進企業(yè)原業(yè)務的發(fā)展。風險：對企業(yè)在資金、人才與技術上要求較高，要具有拓展經(jīng)營項目的實力；過度地分散了企業(yè)的資源，是資源的集約利用效率不高；對陌生行業(yè)的技術、戰(zhàn)略經(jīng)營要素等不熟悉容易導致決策失誤；管理機構的增加會使企業(yè)管理困難，增加管理成本。實例分析（百事集團多元化與業(yè)務集中）：

百事可樂作為全球第二大飲料制造商，但是相對可口可樂來說，無論從市場份額還是市場認同上，百事都無法與可口可樂相抗衡。百事總裁韋恩.卡洛威認為百事可樂在美國市場相當成熟，很難奪得對手的市場，而食品習慣的改變使消費者迅速增加，依托百事積累的資金實力介入快餐業(yè)不但能改善百事的業(yè)務結構而且能夠通過快餐店的營銷網(wǎng)絡爭取百事可樂的潛在消費者。從1977年開始，百事集團接連收購了必勝客、塔克－貝爾、肯德基三家快餐店迅速超過麥當勞成為全球的第一快餐商。韋恩認為，通過收購使百事的原有業(yè)務得到合乎邏輯的擴大。同時，與快餐相關的食品制造也得到了關聯(lián)發(fā)展。1993年，百事公司總營業(yè)收入250億元，純利16億元，雖然可口可樂汽水銷售量以4：1壓倒百事可樂，但后者總收入?yún)s高出前者75％。1996年，百事突然宣布將快餐業(yè)務分離，成立新的公司，以使其能夠專心致志飲料市場競爭。原因是，快餐業(yè)務的迅速膨脹，使百事公司的業(yè)務結構發(fā)生根本性改變，原來的核心業(yè)務－可樂制造只占總業(yè)務量的35％，在營業(yè)收入只占1/3?？觳团c飲料在經(jīng)營管理方式上相差甚大，并占用了企業(yè)大量資金，使公司分散了精力――公司飲品在1996年美國市場的占有率落后可口可樂11個百分點，是20年來差距最大的一次，同時在除中東以外的全球各大市場均遭慘敗。增長型戰(zhàn)略的實施方式直接擴張：企業(yè)依賴自身利潤的再投入及相應的融資政策通過內部各因素的改善而實現(xiàn)的企業(yè)擴張行為。特點：企業(yè)擴張是一個企業(yè)內部的行為，并不需要其他企業(yè)的介入，因而不會帶來企業(yè)產(chǎn)權結構的變化。優(yōu)點：風險相對較??；資源共享性強；積累學習的能力；鼓勵內部企業(yè)家精神缺點:在公司努力創(chuàng)造自身所沒有的資源的時候，內部發(fā)展示一個很緩慢的過程增長型戰(zhàn)略的實施方式并購：企業(yè)選擇與其他企業(yè)合作或通過對其他企業(yè)的控制實現(xiàn)企業(yè)的擴張方式。特點：改變企業(yè)產(chǎn)權結構兼并：A+B=A合并：A+B=C收購：議價企業(yè)在市場購買另一家企業(yè)的股票或資產(chǎn)，以獲得對該企業(yè)的控制權。增長型戰(zhàn)略的實施方式并購的方法：以現(xiàn)金或證券購買其他公司的資產(chǎn)、股份或股票；杠桿收購；持有股權并購的形式：吸收合并；購買控股權益；創(chuàng)立合并并購的類型