人力資源管理專業(yè)技術知識人力資源管理學資料

的期限制定過程：績效評估溝通--共同就績效方面存在的差距分析員怎樣實地指導”）、容強調理解討論法方法3的期限制定過程：績效評估溝通--共同就績效方面存在的差距分析員怎樣實地指導”）、容強調理解討論法方法3：案例分析法步驟：語言表達能力及在壓力下反應的能力。一般準備5分鐘后正式演講5解決時應向員工指明所受處罰；盡可能小的壓力處理問題步驟：溝通人力資源管理專業(yè)論1、老板對人力資源管理認識不足，還沒有把人力資源同資金、技術的重要性等對人的評判依個人的喜好來判定，導致人員流失率居高不下。3、歧視論：違反勞動法規(guī)定，限定性別、年齡、戶口等。讓經理人員得知有關信息（進展情況、員工表現(xiàn)、遇到的困難）*溝誠感、歸屬感，認為年齡、資歷和經驗非常重要，如政府機關、軍隊到哪些資源；可能遇到哪些困難和障礙；主管為員工提供哪些支持和讓經理人員得知有關信息（進展情況、員工表現(xiàn)、遇到的困難）*溝誠感、歸屬感，認為年齡、資歷和經驗非常重要，如政府機關、軍隊到哪些資源；可能遇到哪些困難和障礙；主管為員工提供哪些支持和的最重要的資產、團結協(xié)作。社會價值觀：體現(xiàn)企業(yè)的責任、社會義3、認為僅僅是人力資源部的人應該考慮和應該做的事，沒有把它視為整個管理過程中的一個有效的工具。4、績效標準不是在開始工作預先制定，而是在評估后才確定，導致任職者在工5、業(yè)績標準不清晰，如很難判斷做到什么程度是“基本達到本職位的要求”什缺乏溝通、關注和認可。7、認為花費時間做記錄是一種浪費。部門目標、業(yè)務相關的培訓需求和與個人績效、發(fā)展相關的需求）。充分協(xié)商中進行指導（讓其提問、重視交流；向其展示；一過確認對爭力的隊伍二、重新凍潔：將變革后的狀態(tài)進行強化和鞏固，使其相成長性導致發(fā)展機會減少。辦法：幫助員工理解到達職業(yè)頂峰的真正情況，預測出規(guī)劃期各時間點上的人員擁有量（2充分協(xié)商中進行指導（讓其提問、重視交流；向其展示；一過確認對爭力的隊伍二、重新凍潔：將變革后的狀態(tài)進行強化和鞏固，使其相成長性導致發(fā)展機會減少。辦法：幫助員工理解到達職業(yè)頂峰的真正情況，預測出規(guī)劃期各時間點上的人員擁有量（2）外部供給量預測1、總體規(guī)劃：有關計劃期同人力資源開發(fā)利用的總目標、總政策、實施步驟及總的預算安排。如：據某公司發(fā)展戰(zhàn)略，確定公司人員總數從目前的3000人擴別質、員工滿意度縮、改革、力資源信息系等穩(wěn)定等的改善等起點待遇試、錄用工作經歷；思考被面試者工作變動的頻率和可能的原因；注意應聘者作業(yè)環(huán)境和長期夜班、倒班等）。勞動技能：受教育程度、實踐經驗用組織同現(xiàn)有人員的潛力，使組織和員工的需要得到充分滿足。一、樣的；這些結果可從哪些方面去衡量，評判好壞的標準是什么；從何工作經歷；思考被面試者工作變動的頻率和可能的原因；注意應聘者作業(yè)環(huán)境和長期夜班、倒班等）。勞動技能：受教育程度、實踐經驗用組織同現(xiàn)有人員的潛力，使組織和員工的需要得到充分滿足。一、樣的；這些結果可從哪些方面去衡量，評判好壞的標準是什么；從何）：工管員調升辭退聘需求；草擬職位描述和任職資格；對職位候選人的專業(yè)或技術水平的時間所占的比重來表示）*職位勝任特征分析（通過與任職者及其職務配備人員的情況下，設定高級職位空缺，并最終為之配備人員的聘需求；草擬職位描述和任職資格；對職位候選人的專業(yè)或技術水平的時間所占的比重來表示）*職位勝任特征分析（通過與任職者及其職務配備人員的情況下，設定高級職位空缺，并最終為之配備人員的策：（1）確定人力資源計劃目標：根據企業(yè)整體計劃目標和各項職理3、部員訓第三周，受訓者會做---。（二）技術散點分析（業(yè)務活動量與所需人員是否相關）、生產函數模型法、勞動定額法*關鍵因素：人員數量、人員類型、職位與職位說明、時間（不同時間段需要多劃（（A）。業(yè)績標準不清晰，如很難判斷做到什么程度是“基本達到本職位的的來源，根據職責確定產出從數量、質量、成本、時限、滿意度方面四要素”（勞動技能、勞動責任、勞動強度、勞動條件）的基礎上，精神、企業(yè)道德等（2。業(yè)績標準不清晰，如很難判斷做到什么程度是“基本達到本職位的的來源，根據職責確定產出從數量、質量、成本、時限、滿意度方面四要素”（勞動技能、勞動責任、勞動強度、勞動條件）的基礎上，精神、企業(yè)道德等（2）行為識別BI：對組織管理、人員培訓、企GJS會計員YGJSY離職（（B）初期GJ6SY離職8GJS會計員Y8需招聘基層領導18人、會計員50人鍵績效指標工作分析結果的使用：工作職責和任務；各項職責和任務（2）理論家：詢問做事的信念和價值觀，“你為什么--鍵績效指標工作分析結果的使用：工作職責和任務；各項職責和任務（2）理論家：詢問做事的信念和價值觀，“你為什么--”，“你培養(yǎng)下屬是各級領導者的責任F、人事部門定期檢查下屬單位、各部的經驗、技巧、能力變動時，基本工資都要做相應調整。而績效工資與安全等）目求標*******工作復雜性***工作時間*****代表性）；合并工作信息；核實工作描述。（三）寫實法工作日志法標（二）績效改進計劃容：有待發(fā)展的項目；發(fā)展這些項目的原因；3）實施培訓A代表性）；合并工作信息；核實工作描述。（三）寫實法工作日志法標（二）績效改進計劃容：有待發(fā)展的項目；發(fā)展這些項目的原因；3）實施培訓A、說明：針對培訓項目說明意義、容，讓他理解。在段：（1）與有關人員共同審查和確認工作信息：工作任職者和任職*********（三）寫實法的****考核*****面試********統(tǒng)***求2、書面說明與實際不符3、經常出現(xiàn)推諉扯皮、職責不清或決策困難的現(xiàn)象4、剛進行了組織機構和工作流程的變革或調整5、招聘新員工時發(fā)現(xiàn)很難確定織部各種計劃的一致性，以及控制成本與激勵有效的運作相適應，強管理的過程（一）績效計劃績效計劃是關于工作目標和標準的契約員六）書面的案例分析（如：分析報告）（七）角色游戲九、員工的錄業(yè)詞匯，如：分析、搜集、分解、監(jiān)督等。六、工作分析應用定編定織部各種計劃的一致性，以及控制成本與激勵有效的運作相適應，強管理的過程（一）績效計劃績效計劃是關于工作目標和標準的契約員六）書面的案例分析（如：分析報告）（七）角色游戲九、員工的錄業(yè)詞匯，如：分析、搜集、分解、監(jiān)督等。六、工作分析應用定編定（五）流程建立組織目的是分解職能明確職責和關系，這時側重點在于各個職位的工作職）；培訓計劃：確認培訓需求點；確認培訓標準；比較分析、確認培訓；組織機構和工作流程的變革或調整招聘新員工時發(fā)現(xiàn)很難確定用人的素：（1）參考同類行業(yè)的組織形式、配置、功能、效率、缺失（培訓計劃：確認培訓需求點；確認培訓標準；比較分析、確認培訓；組織機構和工作流程的變革或調整招聘新員工時發(fā)現(xiàn)很難確定用人的素：（1）參考同類行業(yè)的組織形式、配置、功能、效率、缺失（2職位薪酬圍的什么檔次（三）通知未被錄用的應聘者：最好用書面形）；（2）形成職務說明書（2）反饋與調整：定期核查（刪除、簡化、合并、改良、創(chuàng)新）（一）工作描述工作結果（績效標準6、工作條件與工作環(huán)境：工作場所、工作環(huán)境的危險機器設備及工具、工作條件與環(huán)境試者思維推理能力、價值傾向、態(tài)度、創(chuàng)造性、工作風格做出判斷如員怎樣實地指導”）、容強調理解討論法方法3：案例分析法步驟：展提供與薪酬決策有關的信息識別培訓的需求試者思維推理能力、價值傾向、態(tài)度、創(chuàng)造性、工作風格做出判斷如員怎樣實地指導”）、容強調理解討論法方法3：案例分析法步驟：展提供與薪酬決策有關的信息識別培訓的需求1將員工個人職業(yè)生涯系，這時側重點在于各個職位的工作職責、權限和關聯(lián)關系方面。如較象立和維護彼此之間的信任；清楚說明面談的目的；鼓勵下屬說話；認策略和管理措施、員工的年齡和技能（如出現(xiàn)斷層現(xiàn)象）*方法：外、年齡、戶口等。片面性：非外企人員不要（其實外企人員往往有工立和維護彼此之間的信任；清楚說明面談的目的；鼓勵下屬說話；認策略和管理措施、員工的年齡和技能（如出現(xiàn)斷層現(xiàn)象）*方法：外、年齡、戶口等。片面性：非外企人員不要（其實外企人員往往有工定工資差別幅度--確定工資標準--報酬方案的實施與調整（在考），劃（二）工作分析*職位說明書注意事項：作量進行測算。（2）制定總體實施方案：工作分析的目的和意義；應填寫績效計劃變更表。最終的績效評估以變更后的績效計劃為準。真傾聽；強調自己的觀點時有說服力。按照作量進行測算。（2）制定總體實施方案：工作分析的目的和意義；應填寫績效計劃變更表。最終的績效評估以變更后的績效計劃為準。真傾聽；強調自己的觀點時有說服力。按照1-5分來打分，5分是標是什么；如何判斷目標完成得怎么樣；應在什么時候完成；各項工（一）用人部門與人力資源部的責任（二）識別招聘需求（三）準備工作職責與任職資格描述（四）獲得招聘批準（五）選擇招聘渠道和方法（六）獲得候選人并進行簡歷篩選（八）討論并做出初步錄用決定（九）確定工資水平（十）入職體檢（十一）正式錄用決定和入職準備（十二）檔案轉移織目標、組織發(fā)展相關的培訓需求，另兩類是與部門目標、業(yè)務相關總結整理*案例構成：說明、正文、附件、思考題*織目標、組織發(fā)展相關的培訓需求，另兩類是與部門目標、業(yè)務相關總結整理*案例構成：說明、正文、附件、思考題*編寫：確定培訓用點數和點值來確定職工的工資。（六）工資制：職工工資額由企業(yè)（具備獨立工作的自信，大膽實踐，隨時給予指導）E、代理：制造1、建立完善的職位體系，明確不同職位的關鍵職責、職位級別、職位的晉升輪2、在員工的績效管理基礎上建立員工的職業(yè)生涯管理體系。對目標完成情況進4、建立接班人計劃，對組織中重要職位確定一些可能的候選人，并跟蹤這些候5、員工應聘部職位必須經原任主管同意，應聘的條件也應有一定的界定（工作滿一定時限，績效評定達一定標準）候選人信息：推薦原因：（二）保健與激勵：基本工資應該是比較穩(wěn)定的，原則上只升不降，業(yè)詞匯，如：分析、搜集、分解、監(jiān)督等。六、工作分析應用定編定較短起點較低；B、員工表現(xiàn)不佳，大部分員工仍停留在較低的薪級（二）保健與激勵：基本工資應該是比較穩(wěn)定的，原則上只升不降，業(yè)詞匯，如：分析、搜集、分解、監(jiān)督等。六、工作分析應用定編定較短起點較低；B、員工表現(xiàn)不佳，大部分員工仍停留在較低的薪級題集中在一個關鍵的行為事例上，再用探索性問題追問，對于找不到從事這份工作做了哪些準備？”（二）如何做面試議沒有被采納的情形，請就此舉一個例子”你是怎樣處理這種情況的”員的基本工資可以低于管理人員，但要通過獎金的形式使其有機會提流失人力資源需求；將現(xiàn)實人力資源需求、未來人力資源需求和未來編以及是否符合職務資格要求；將上述統(tǒng)計結論與部門管理者進行討法與目的的匹配、成本可行性、適用性，具體包括多功能/員的基本工資可以低于管理人員，但要通過獎金的形式使其有機會提流失人力資源需求；將現(xiàn)實人力資源需求、未來人力資源需求和未來編以及是否符合職務資格要求；將上述統(tǒng)計結論與部門管理者進行討法與目的的匹配、成本可行性、適用性，具體包括多功能/適應性、性的問題。說明你是怎樣在工作中運用這些管理風格的？”七、選拔評價方法：心理測驗（一）能力測驗2、特殊能力測驗：如創(chuàng)造力測驗，例：舉出包含“三角形”的各種物品，舉得（二）個性測驗八、人員選拔評價方法：評價中心組織在適當的時間和不同的崗位上獲得適當的人選（包括數量、質量標，對被管理者的期望是什么；對被管理者的工作應該制定什么樣的業(yè)務主管工作容（2）展開相應培訓，提升業(yè)務素質（組織在適當的時間和不同的崗位上獲得適當的人選（包括數量、質量標，對被管理者的期望是什么；對被管理者的工作應該制定什么樣的業(yè)務主管工作容（2）展開相應培訓，提升業(yè)務素質（3）重新制訂能人員的總人數預算與公司業(yè)務發(fā)展的關系（未來3-5年）（4）溝通能力組織協(xié)調能力計劃性人際合作自信心分析能力（七）角色游戲（一）做出初步錄用決策注：要留有注明錄用優(yōu)先次序的備選人人員選拔評價方法：評價中心一種綜合性的人員測評方法，最突出的劃等，由目標、任務、政策、步驟、預算等部分組成。人力資源規(guī)劃性及所需資格條件等，根據職務評價的最終點數，劃分出幾個區(qū)間，績效評估結果付薪酬人員培訓一、培訓的體系（一）培訓的職責制定人員選拔評價方法：評價中心一種綜合性的人員測評方法，最突出的劃等，由目標、任務、政策、步驟、預算等部分組成。人力資源規(guī)劃性及所需資格條件等，根據職務評價的最終點數，劃分出幾個區(qū)間，績效評估結果付薪酬人員培訓一、培訓的體系（一）培訓的職責制定4、將組織的目標與個人的目標聯(lián)系起來9、提供與薪酬決策有關的信息11、將員工個人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃與組織整體的接班人計劃聯(lián)系起來通性在本年末實現(xiàn)利潤15%度生產率比上季度增長10%（二）工作分析了確定薪酬體系，則需采用一些定量的方法對職位進行量化的評估，、實際工作能力。崗位技能工資制既重視職務、崗位的因素又重視個際平均薪酬越接近于薪酬幅度的中間數，薪酬水平越理想。大于1的了確定薪酬體系，則需采用一些定量的方法對職位進行量化的評估，、實際工作能力。崗位技能工資制既重視職務、崗位的因素又重視個際平均薪酬越接近于薪酬幅度的中間數，薪酬水平越理想。大于1的程等容。建立接班人計劃，對組織中重要職位確定一些可能的候選人）；度理）：1、定義：用于評估和管理被評估者績效的定量化或行為化的標準體系。體現(xiàn)了管理人員可進行工作期望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展等方向的溝通。（1）確定工作產出首先回顧組織整體的目標和業(yè)務單元的工作目標）斷獎勵；為雇員開發(fā)活動支付費用四、管理人員的開發(fā)（一）管理人員真傾聽；強調自己的觀點時有說服力。按照1-5分來打分，5獎勵；為雇員開發(fā)活動支付費用四、管理人員的開發(fā)（一）管理人員真傾聽；強調自己的觀點時有說服力。按照1-5分來打分，5分是好就是好，老板說不行就不行。歧視論：違反勞動法規(guī)定，限定性別目標的管理等）、工作設計（工作流程設計、職位分類、權責關系、）；出話列出了15-20項的工作產出識別出這些活動的結果對組織的增值貢獻，并把這些貢獻作為增值產出合并同類項，把一些工作產出歸到一個更高層的類別對某項工作產出可以從的關鍵因素列舉出評估者通過觀察到哪些行為來說明績效達到期望的標準設定針對各個方面的全面的績的數量”采用抽查的方法跟蹤被評估者較困難，可跟蹤“錯誤率”如果100%正確的績效標準確實非必須達到可修改標準以留下超越空間1、績效計劃是關于工作目標和標準的契約直接主管：用（通過基本工資來體現(xiàn)）、激勵作用、調節(jié)作用（以福利的形式來劃進行調整；讓員工了解有關信息（如何解決困難，做得怎么樣）；篩選（七）選拔評價程序（八）討論并做出初步錄用決定（九）確定日加薪等）、超時薪酬、住房性福利、交通性福利、飲食性福利、教用（通過基本工資來體現(xiàn)）、激勵作用、調節(jié)作用（以福利的形式來劃進行調整；讓員工了解有關信息（如何解決困難，做得怎么樣）；篩選（七）選拔評價程序（八）討論并做出初步錄用決定（九）確定日加薪等）、超時薪酬、住房性福利、交通性福利、飲食性福利、教溝通時間（二）績效實施與管理1、持續(xù)的績效溝通做得怎么樣讓經理人員得知有關信息（進展情況、員工表現(xiàn)、遇到的困難）些行動來支持員工、成就工資（紅利、利潤分享、股票期權）、津貼（崗位津貼、工作進行評估，了解員工個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。建立企業(yè)部晉升與崗位輪換管理水平和專業(yè)技術人員的專業(yè)技術水平劃分類別。崗位工資目的是調有競爭力的基本工資、短期獎金以及福利待遇。（四）不同工資方、成就工資（紅利、利潤分享、股票期權）、津貼（崗位津貼、工作進行評估，了解員工個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。建立企業(yè)部晉升與崗位輪換管理水平和專業(yè)技術人員的專業(yè)技術水平劃分類別。崗位工資目的是調有競爭力的基本工資、短期獎金以及福利待遇。（四）不同工資方）；（三）績效評估效指標按照給定的等級進行評估，最后再給出總的評估。（注意事實的列舉）（5）關鍵事件法2、績效評估的實施：主管人員評估；自我評估；客戶或下屬人員的評估；部門（四）績效反饋面談試者思維推理能力、價值傾向、態(tài)度、創(chuàng)造性、工作風格做出判斷如預算為人力資源總額每年2500萬元（包括工資總額的增加及培訓簡到三分之一；到培訓第三周，受訓者會做試者思維推理能力、價值傾向、態(tài)度、創(chuàng)造性、工作風格做出判斷如預算為人力資源總額每年2500萬元（包括工資總額的增加及培訓簡到三分之一；到培訓第三周，受訓者會做---。人力資源方案的用率。勞動條件：危險程度（礦山、井下、隧道作業(yè)，高空、高速、期望水平間）；1、從完成工作的結果出發(fā)來制定績效指標和標準2、績效管理系統(tǒng)與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃緊密相連3、在許多員工的心目當中，績效管理系統(tǒng)和薪酬系統(tǒng)是同樣的東西6、客戶關系示意圖是識別工作產出的有效方法7、進行階段性的績效回顧和溝通十分必要8、依據績效評估結果付薪酬（一）培訓的職責3、反饋總結：培訓評估資料的收集；培訓的總結4、后勤保障：培訓場地的保障；培訓設備、用具的保障；培訓用餐、住宿的保規(guī)則和方法--將被培訓者分組或以個人形式進行比賽--培訓者進規(guī)則和方法--將被培訓者分組或以個人形式進行比賽--培訓者進有關的測評手段。通過測評信息，可以讓雇員了解自身的興趣、工作兼具激勵性和安全感，如能力工資制、職務工資制及組合工資制。（起員工反感。（2）延緩提薪（3）延長工作時間（4）控制其他費劃（二）培訓流程）；）；料歸檔（一）培訓需求分析）；，適當進行崗位培訓；延長員工工作時間或增加工作負荷量，給予超告自己的發(fā)展目標；主管與員工面談確定其目標是否符合企業(yè)需要和發(fā)生變化；聽受訓者講述培訓后的收效；向同事、顧客了解受訓者接理出面逐一溝通，鼓勵對變革支持的20%，適當進行崗位培訓；延長員工工作時間或增加工作負荷量，給予超告自己的發(fā)展目標；主管與員工面談確定其目標是否符合企業(yè)需要和發(fā)生變化；聽受訓者講述培訓后的收效；向同事、顧客了解受訓者接理出面逐一溝通，鼓勵對變革支持的20%積極者，形成基層“拉動2、原則：戰(zhàn)略原則；理論聯(lián)系實際、學以致用；專業(yè)知識和技能培訓與組織文期（培訓部）（6）如何配置多功能人員（7）考慮彈性工作時間的安排（（6）如何配置多功能人員（7）考慮彈性工作時間的安排（8）部技術：在職開發(fā)技術，包括：在職體驗、工作輪換、輔導與實習、初給預測外部人力資源供給預測：查閱現(xiàn)有資料、調查有關信息、分析人員選拔評價方法：評價中心一種綜合性的人員測評方法，最突出的）（）；析主管共同協(xié)商、協(xié)調、制約，來確定培訓需求的正確性。4、培訓的考評和評估控制2、專業(yè)容：業(yè)務知識、技能、管理實務（根據企業(yè)生產經營特點、企業(yè)文化、新員工的素質決定），并跟蹤這些候選人的績效，對他們的提升潛力做出評價。例：職位影響預測。（4）設備的技術改造與更新對人力結構的影響預測。決點、企業(yè)文化、新員工的素質決定），并跟蹤這些候選人的績效，對他們的提升潛力做出評價。例：職位影響預測。（4）設備的技術改造與更新對人力結構的影響預測。決點、企業(yè)文化、新員工的素質決定）*階段：（1）二階段培訓：全薪酬提升，保證其符合報酬增長的原則”對應問題為：“你在實施薪2、特點：固定課程與靈活課程相結合；必修課與選修課相結合；以幫助員工進一步發(fā)展和提高為目的；分類設置（課程對象、課程容、目的、方式與方法）任職前培訓：派出學習、參加本企業(yè)培訓班、參加指定的實踐活動、導師制）；）；選擇和培養(yǎng)培訓教師；準備培訓場所和設備；準備必要的資料問題。自編案例表作者：日期：年月日管理能力的培訓方法：監(jiān)督能職等。鼓勵員工獲取職業(yè)生涯咨詢，鼓勵員工對解決問題的方案進行施評價程序；為用人部門的錄用提供建議；與候選人確定工資；幫助你不認為這是干這事的最好的方法嗎”反映的是面試人的想法而非被問題。自編案例表作者：日期：年月日管理能力的培訓方法：監(jiān)督能職等。鼓勵員工獲取職業(yè)生涯咨詢，鼓勵員工對解決問題的方案進行施評價程序；為用人部門的錄用提供建議；與候選人確定工資；幫助你不認為這是干這事的最好的方法嗎”反映的是面試人的想法而非被結論后發(fā)言）指導教師總結整理寫作、檢測、定稿對象、培訓時間、培訓方法：講解參與獨立完成、培訓項目）--確定指導者--專門指導定目標及計劃面試者的做法或能不能做。（5）算命先生：詢問在未來情況下會做：（1面試者的做法或能不能做。（5）算命先生：詢問在未來情況下會做：（1）人類的本性：善/惡（2）組織與環(huán)境的關系：支配與和諧經理討論這些目標，并把其寫進開發(fā)計劃之中。行動規(guī)劃：雇員為達的身體素質；必須具備哪些知識和技能；至少應接受過哪些教育和培他有充分自信，工作開展由易到難，做的當中把握要領，切身感受工作氛圍）給予指導）求受訓者遇到困難立刻報告）原因與對策，及時給予鼓勵）聽受訓者講述培訓后的收效；向同事、顧客了解受訓者接受培訓后的變化（5）保證措施：性（三）自學3、游戲：培訓介紹游戲規(guī)則和方法--將被培訓者分組或以個人形式進行比賽--（二）能力開發(fā)的方法比如，計件工資、銷售提成、浮動工資等，它是超額勞動的報酬。成施控制培訓需求確定的控制：要求崗位任職人員、直接主管上級、各法與目的的匹配、成本可行性、適用性，具體包括多功能/適應性、比如，計件工資、銷售提成、浮動工資等，它是超額勞動的報酬。成施控制培訓需求確定的控制：要求崗位任職人員、直接主管上級、各法與目的的匹配、成本可行性、適用性，具體包括多功能/適應性、決策：目標、容、方式、對象、時機及經費預算。（6）勞動力維持2、案例的容簡介（5W1H）（12）（三）行為調整與心理訓練料--規(guī)定學習的完成時間和具體要求--員工自學料--規(guī)定學習的完成時間和具體要求--員工自學--反饋學習結是所招聘職位主要的或重要的任職條件，密切相關；盡量選擇最有效工作出色的得到承認和獎勵，明確的業(yè)績評定和獎酬機制；有機會做具有正負兩方面影響。當受訓人員在生活中感覺到增加知識會提高工（二）職業(yè)生涯設計流程1、自我評估：員工通過各種信息來確定自己的職業(yè)興趣、價值觀、性格傾向和地點：理）進行自學方面的指導（讓員工養(yǎng)成自學的習慣、讓員工掌握有效的學作量進行測算。（2）制定總體實施方案：工作分析的目的和意義；機會讓他代理和該項能力關系密切的某項工作（信任與關心，要求受進行自學方面的指導（讓員工養(yǎng)成自學的習慣、讓員工掌握有效的學作量進行測算。（2）制定總體實施方案：工作分析的目的和意義；機會讓他代理和該項能力關系密切的某項工作（信任與關心，要求受？”其中基本標準用于決定基本的績效工資，而卓越標準不是人人可（二）職業(yè)生涯頂峰（一）管理人員職業(yè)生涯四階段段期下額外勞動消耗和額外生活費用支出的補償。*薪酬的作用：保障作影響預測。（4下額外勞動消耗和額外生活費用支出的補償。*薪酬的作用：保障作影響預測。（4）設備的技術改造與更新對人力結構的影響預測。決將費用較低的方法放在前面；安排好參加選拔評價的人員和時間）六化預測：組織目標、意見溝通路線、有效的協(xié)調與合作關系、職能機等受到群體的“懲罰”，因此，只能隨波逐流或離開。（3）個別業(yè)務饋渠道工作評估：評估的是“工作”而不是“人”，對“人”進行評職務設計、健全規(guī)制度等）、人力資源管理（人力資源計劃、人員招受到群體的“懲罰”，因此，只能隨波逐流或離開。（3）個別業(yè)務饋渠道工作評估：評估的是“工作”而不是“人”，對“人”進行評職務設計、健全規(guī)制度等）、人力資源管理（人力資源計劃、人員招等到用人時再去找人，要么成本太高，要么不適合崗位要求。三、績（三）影響員工薪酬的因素勞動的三種形態(tài)在工資分配中的比較態(tài)態(tài)態(tài)態(tài)現(xiàn)據生產條件不同成果不同；試驗失敗成果為零；價格體系前景不具備（四）薪酬模式基本薪金：高差異性、高剛性獎金：高差異性、低剛性福利：低差異、高剛性保險、津貼：隨種類不同而不同（五）薪酬管理的基本流程一份工作；定位在第一份工作上；掌握出色完成第一份工作所需要的外地相比較的價格、當顧物價指數、本地區(qū)勞動力擇業(yè)心態(tài)與模式及些是可以通過對現(xiàn)任職人員的培訓就能彌補的工作差距，如：因素質>雇員數量、雇員結構、組織和工作設計、可供的和所需的年度計劃一份工作；定位在第一份工作上；掌握出色完成第一份工作所需要的外地相比較的價格、當顧物價指數、本地區(qū)勞動力擇業(yè)心態(tài)與模式及些是可以通過對現(xiàn)任職人員的培訓就能彌補的工作差距，如：因素質>雇員數量、雇員結構、組織和工作設計、可供的和所需的年度計劃準動力成本；雇員的態(tài)度動（物質和精神獎勵獎酬與個人需求的關系。目）。任、勞動強度、勞動條件四項基本勞動要素。的生產經營目標和工作特點以及收益狀況，合理組合各個組成部分，，培訓容設置是否合理，培訓方式方法是否高效，培訓教員的水平是自身努力使成績很突出時，他所在群體就會通過嘲笑、諷刺、排擠等責任程度；對設備、財產所負的責任程度；對安全生產、企業(yè)生產經的生產經營目標和工作特點以及收益狀況，合理組合各個組成部分，，培訓容設置是否合理，培訓方式方法是否高效，培訓教員的水平是自身努力使成績很突出時，他所在群體就會通過嘲笑、諷刺、排擠等責任程度；對設備、財產所負的責任程度；對安全生產、企業(yè)生產經注：規(guī)化薪資政策要點（4）調薪的間隔期以及員工績效與資歷對加薪的影響；1、公平性：外部、部（正比于對企業(yè)做的貢獻）、個人（相同與職位相近的員整）（三）薪酬設計與企業(yè)戰(zhàn)略略合并或迅速刺質資源規(guī)劃的編制（一）步驟：收集分析有關信息資料：企業(yè)經營戰(zhàn)略習方法）；對自學效果進行檢查、評價*指定學習資料：選定學習資談（得到了一個客觀認識自己的機會，找到了努力的方向）五、績效資源規(guī)劃的編制（一）步驟：收集分析有關信息資料：企業(yè)經營戰(zhàn)略習方法）；對自學效果進行檢查、評價*指定學習資料：選定學習資談（得到了一個客觀認識自己的機會，找到了努力的方向）五、績效管理的過程（一）績效計劃績效計劃是關于工作目標和標準的契約員平均水平的報酬高彈性與中等個人、班高穩(wěn)定組或企業(yè)績效獎折衷相結合合期資力新力力力力高低高（四）不同工資方案的比較設計特征化支付方式支付頻率績效衡量覆蓋對績效有直價度越看重越需要的東西）、多元化原則（三）影響員工薪酬的因素員工職務設計、健全規(guī)制度等）、人力資源管理（人力資源計劃、人員招核結果的好壞，員工工資可上可下。方案調整前，也要測算、分析調群體活動實現(xiàn)共識化；借助于儀式、器物實現(xiàn)情境化。CIS越看重越需要的東西）、多元化原則（三）影響