【S建筑公司經(jīng)營模式優(yōu)化問題調(diào)查及優(yōu)化實(shí)例分析15000字（論文）】

PAGEPAGE1深圳S建筑公司經(jīng)營模式優(yōu)化問題調(diào)查及優(yōu)化策略研究目錄182721引言 1141922ZS公司經(jīng)營管理模式現(xiàn)狀分析及存在問題 1287582.1ZS公司及所處行業(yè)發(fā)展趨勢(shì) 1213322.2ZS公司經(jīng)營管理環(huán)境及現(xiàn)狀分析 2180422.3ZS公司經(jīng)營管理模式存在的問題 223242.3.1市場(chǎng)實(shí)際占有率較低 2235062.3.2年平均凈利潤率較低 320212.3.3項(xiàng)目綜合管理能力較差 3314802.4ZS公司經(jīng)營管理模式問題成因分析 4202942.4.1業(yè)務(wù)拓展依賴合作聯(lián)營 4203462.4.2利潤增長缺乏持續(xù)性 516502.4.3項(xiàng)目管理缺乏規(guī)范性 6281623ZS公司經(jīng)營管理模式改進(jìn)策略 7144293.1經(jīng)營管理模式改進(jìn)框架 789213.2經(jīng)營模式改進(jìn) 8247473.2.1投資建設(shè)運(yùn)營一體化 8249763.2.2構(gòu)建縱向一體化模式 9228473.2.3構(gòu)建橫向業(yè)務(wù)拓展模式 9181233.2.4建立裝配式建筑工業(yè)化模式 10300303.3盈利模式改進(jìn) 10259843.3.1建筑產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈及業(yè)務(wù)運(yùn)作模式分析 10159113.3.2工程施工環(huán)節(jié)向價(jià)值鏈其他環(huán)節(jié)延伸 1190093.3.3以設(shè)計(jì)規(guī)劃能力提升利潤率 1299883.3.4以EPC總包模式掌握利潤分配權(quán) 12171263.3.5精準(zhǔn)定位建立精益建造體系 13308853.4管理模式改進(jìn) 13319774改進(jìn)經(jīng)營管理模式的具體保障措施 14313664.1人員保障 14127074.2安全保障 15201984.3法務(wù)保障 15307184.4風(fēng)控保障 16245794.5財(cái)務(wù)保障 1731294.6信息化保障 1828725結(jié)論 182587參考文獻(xiàn) 19PAGEPAGE11引言經(jīng)營管理是指為了滿足企業(yè)自身的生存和發(fā)展以及社會(huì)需求，對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行計(jì)劃、協(xié)調(diào)、組織、指揮和控制。其目的是使企業(yè)充分利用擁有的各種資源去面對(duì)用戶和市場(chǎng)，最大程度地滿足用戶需求，取得更好的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)如何持續(xù)健康的發(fā)展，不再局限于短期的利益，而是站在一個(gè)更長遠(yuǎn)的角度思考企業(yè)長期的發(fā)展方向，這個(gè)方向?qū)嶋H上就是企業(yè)經(jīng)營管理模式的雛形。因而，本文結(jié)合經(jīng)營管理相關(guān)的管理學(xué)理論，深入地研究經(jīng)營管理模式問題。建筑業(yè)經(jīng)營管理模式研究在我國發(fā)展之路還很長，這為今后企業(yè)經(jīng)營管理模式改進(jìn)措施的提出，奠定理論基礎(chǔ)，也體現(xiàn)了本論文對(duì)經(jīng)營管理模式研究的理論研究價(jià)值。2ZS公司經(jīng)營管理模式現(xiàn)狀分析及存在問題2.1ZS公司及所處行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)ZS公司在房屋建筑工程，市政公共工程和機(jī)電安裝工程，裝飾工程，化學(xué)工程，石油工程和城市道路，照明工程和鋼結(jié)構(gòu)工程方面具有三級(jí)總承包資格。它具有消防設(shè)施設(shè)計(jì)和施工的專業(yè)承包資格，并已獲得質(zhì)量，環(huán)境和職業(yè)健康與安全管理體系認(rèn)證。作為深圳市唯一一家擁有房屋建筑施工總承包特級(jí)資質(zhì)的大型國有企業(yè)，在上級(jí)產(chǎn)權(quán)單位大力支持下，ZS公司積極推進(jìn)經(jīng)營管理模式改進(jìn)研究和產(chǎn)業(yè)升級(jí)，突出綠色建筑特色，布局建筑產(chǎn)業(yè)化，推行EPC總包模式，由傳統(tǒng)的建筑安裝施工企業(yè)轉(zhuǎn)型成為具備設(shè)計(jì)、建設(shè)、制造能力的全產(chǎn)業(yè)鏈建筑服務(wù)集團(tuán)。建筑企業(yè)總體上由規(guī)模增長向質(zhì)量發(fā)展轉(zhuǎn)型，在市場(chǎng)格局上也將導(dǎo)致企業(yè)多極化發(fā)展，中字頭企業(yè)穩(wěn)占據(jù)總承包市場(chǎng)主導(dǎo)地位和產(chǎn)業(yè)生態(tài)的構(gòu)建者，大多數(shù)建筑國企和優(yōu)秀民營企業(yè)則必須根據(jù)自己的資源稟賦找到適合自己的差異化發(fā)展模式，而底層大多數(shù)中小規(guī)模建筑企業(yè)通過做精做專自己擅長的細(xì)分領(lǐng)域而成為產(chǎn)業(yè)鏈中不可或缺的穩(wěn)定合作伙伴。建筑業(yè)未來整體發(fā)展將呈現(xiàn)以下趨勢(shì)：①利用信息技術(shù)和科技進(jìn)步，從傳統(tǒng)建筑產(chǎn)業(yè)向高科技建筑產(chǎn)業(yè)進(jìn)行快速過渡，提高傳統(tǒng)建筑業(yè)的水平和品質(zhì)。目前政府大力推廣的綠色建筑項(xiàng)目對(duì)建筑公司的研發(fā)、設(shè)計(jì)和施工的能力都提出了更高的要求。②將房地產(chǎn)，設(shè)計(jì)，建材和物業(yè)服務(wù)等上下游產(chǎn)業(yè)與傳統(tǒng)建筑業(yè)相結(jié)合，從單一產(chǎn)業(yè)向綜合多元化發(fā)展。③由粗放型向精細(xì)化經(jīng)營管理模式轉(zhuǎn)型。④根據(jù)“引進(jìn)來”與“走出去”的發(fā)展思路，再結(jié)合把省內(nèi)外市場(chǎng)、國內(nèi)外市場(chǎng)，去開發(fā)更多、更優(yōu)質(zhì)的市場(chǎng)空間。⑤建筑工業(yè)化必將取代傳統(tǒng)施工模式，未來市場(chǎng)前景無限廣闊，是具備萬億元市場(chǎng)的藍(lán)海，未來必將逐步取代傳統(tǒng)施工模式。（必須走以資源集約、技術(shù)領(lǐng)先、環(huán)境友好為特征建筑工業(yè)化道路。）2.2ZS公司經(jīng)營管理環(huán)境及現(xiàn)狀分析ZS公司是由國資委控股，承擔(dān)的大多數(shù)項(xiàng)目是政府工程，并承擔(dān)了許多大型國家重點(diǎn)項(xiàng)目的建設(shè)，以及在深圳建筑業(yè)完成的多項(xiàng)重大工程的業(yè)績，是ZS公司區(qū)別于一般民營建筑企業(yè)和其他新進(jìn)入深圳市場(chǎng)的國有建筑企業(yè)的經(jīng)營優(yōu)勢(shì)。但是，承攬的大多數(shù)項(xiàng)目都是政府直接委派的業(yè)務(wù)，這也導(dǎo)致市場(chǎng)擴(kuò)展能力低下和缺乏市場(chǎng)拓展和管理經(jīng)驗(yàn)。目前ZS公司經(jīng)營管理模式尚處于傳統(tǒng)發(fā)展模式之下，比如局限的市場(chǎng)拓展關(guān)系、遲緩的需求響應(yīng)速度、一成不變的生產(chǎn)流程等等。而如何成為全產(chǎn)業(yè)鏈建筑服務(wù)集團(tuán)將是ZS公司努力追求的目標(biāo)，通過改進(jìn)經(jīng)營管理模式去克服和突破目前公司運(yùn)營所遇到的困難和瓶頸。然而，改進(jìn)的過程既要服從ZS公司的實(shí)際經(jīng)營情況及發(fā)展規(guī)律，同時(shí)也需要主動(dòng)積極探索。如果近年來盲目地等待市場(chǎng)變化來促進(jìn)公司內(nèi)部業(yè)務(wù)模式的變化，很可能會(huì)被同行拋在后面，甚至被擠出原始市場(chǎng)，成為被孤立的存在而被拋棄。失去市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力這將對(duì)ZS公司的發(fā)展非常致命。雖然近年來ZS公司各駐外分公司每年承攬的工程任務(wù)占到集團(tuán)總體業(yè)務(wù)的40%左右，但是對(duì)于異地市場(chǎng)而言，由于受限于資金、技術(shù)和風(fēng)險(xiǎn)等因素，主要是收取管理費(fèi)模式，沒有形成實(shí)質(zhì)性的異地區(qū)域布局。受外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境影響，ZS公司單純依靠“工程安裝”的施工業(yè)務(wù)模式已不適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需要，微薄的利潤也難以支持集團(tuán)的正常運(yùn)作。ZS公司前幾年走出經(jīng)營困境時(shí)面對(duì)專業(yè)能力不足和人才團(tuán)隊(duì)缺乏的困難面前審時(shí)度勢(shì)地提出了“借船出海”的正確戰(zhàn)略，通過發(fā)展合作掛靠項(xiàng)目和分包管理項(xiàng)目，使建筑施工主業(yè)逐步走上正軌，產(chǎn)值規(guī)模逐步做大。但隨著ZS公司走出經(jīng)營困境、專業(yè)能力積累和專業(yè)人才逐步增加，目前還是主要依靠合作掛靠項(xiàng)目和分包管理項(xiàng)目的格局并沒有發(fā)生太大變化，自營項(xiàng)目比例仍然較低。目前經(jīng)營管理過程中抗風(fēng)險(xiǎn)能力弱，現(xiàn)有資源、能力和人才都不占優(yōu)勢(shì)，這樣的現(xiàn)狀決定了ZS公司的經(jīng)營管理模式轉(zhuǎn)型不可天馬行空，不能是發(fā)散式的轉(zhuǎn)型，否則風(fēng)險(xiǎn)極大。ZS公司的經(jīng)營管理模式轉(zhuǎn)型要取得成功，必須緊緊圍繞現(xiàn)有資源和能力。綜觀ZS公司的現(xiàn)有業(yè)務(wù)和資源、能力，房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)和物業(yè)租賃業(yè)務(wù)無論是業(yè)務(wù)開展還是資源與能力現(xiàn)狀，根本不可能作為ZS公司經(jīng)營管理模式轉(zhuǎn)型的依托。2.3ZS公司經(jīng)營管理模式存在的問題2.3.1市場(chǎng)實(shí)際占有率較低近幾年ZS公司經(jīng)營模式存在的問題可以說與早期的快速夸張有著直接的關(guān)系，早期ZS公司面對(duì)專業(yè)能力不足和人才團(tuán)隊(duì)缺乏的困難面前，不得不通過“借船出?！钡慕?jīng)營模式，通過合作聯(lián)營模式使建筑施工主業(yè)逐步走上正軌，產(chǎn)值規(guī)模逐步做大，當(dāng)時(shí)很好的解決“找米下鍋”的問題。但目前由于合作聯(lián)營模式固有的弊端，導(dǎo)致公司對(duì)市場(chǎng)熟悉和把握的能力仍然很弱，不再擁有大型機(jī)械設(shè)備，不再自己采購材料和管理材料，設(shè)備材料的管理隊(duì)伍幾乎沒有了。項(xiàng)目利潤率較低，難以掌握項(xiàng)目運(yùn)營的主動(dòng)權(quán)，難以培養(yǎng)項(xiàng)目運(yùn)營的專業(yè)人才，難以真正做強(qiáng)做大。這種單一的經(jīng)營模式導(dǎo)致ZS公司當(dāng)前缺乏成熟的項(xiàng)目管理機(jī)制和專業(yè)人才，繼續(xù)依靠合作聯(lián)營這一種經(jīng)營模式也將難以有效管控項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，難以維系集團(tuán)持續(xù)盈利，難以實(shí)現(xiàn)市委市政府組建特區(qū)建設(shè)生力軍和承擔(dān)重大項(xiàng)目建設(shè)任務(wù)的期望，轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式或?qū)で笃渌?jīng)營模式勢(shì)在必行。2.3.2年平均凈利潤率較低ZS公司通過合作聯(lián)營的經(jīng)營管理方式，規(guī)避了前期的資金周轉(zhuǎn)壓力和市場(chǎng)拓展時(shí)間、專業(yè)人員配備不足等問題。但是合作方的介入也帶來了合作方的管理團(tuán)隊(duì)，直接導(dǎo)致ZS公司獲得的凈利潤率降低。由于建筑業(yè)的營業(yè)收入和毛利均呈下降趨勢(shì)，ZS公司主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的營業(yè)收入和利潤有所減少。僅依靠管理費(fèi)用的利潤模型不再適合ZS公司的未來長期發(fā)展。表2-6ZS公司與上海建工、寧波建工指標(biāo)對(duì)比J集團(tuán)上海建工寧波建工2016-2019年建筑施工簽約合同金額13861175522016-2019年建筑施工營業(yè)收入79.33374240年平均凈利潤率%3.2%7.98%5.62%注：ZS公司建筑施工簽約合同金額以承攬任務(wù)金額為準(zhǔn)統(tǒng)計(jì)，上海建工、寧波建工以年報(bào)公布簽約合同金額數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)如表2-6所示，ZS公司建筑施工業(yè)務(wù)規(guī)模整體依舊偏小，2016-2019年累計(jì)簽約合同金額138億元、營業(yè)收入79.3億元，合同金額和營業(yè)收入僅為上海建工的2.3%、2.4%，寧波建工的25%、33%；ZS公司建筑施工業(yè)務(wù)2016-2019年累計(jì)毛利率僅為3.2%，僅為上海建工的40%、寧波建工的57%。2.3.3項(xiàng)目綜合管理能力較差ZS公司雖然建立了項(xiàng)目法施工管理機(jī)制，但尚未實(shí)施全面管理，因此無法真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)項(xiàng)目管理。結(jié)果，項(xiàng)目管理管理能力需要在規(guī)范性和系統(tǒng)性上全面提高。通過與建筑行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的關(guān)鍵成功因素進(jìn)行對(duì)比，如表2-7所示，發(fā)現(xiàn)ZS公司資源能力短板在EPC模式、市場(chǎng)競(jìng)標(biāo)、行政支持、內(nèi)控管理、資本運(yùn)作、人力資源。表2-7建筑施工行業(yè)關(guān)鍵成功因素序號(hào)標(biāo)桿企業(yè)關(guān)鍵成功因素重要性排序擁有度評(píng)估（滿分10）評(píng)估依據(jù)1地域環(huán)境1010深圳每年的建筑總產(chǎn)值規(guī)模在2000億以上。2行政支持92深圳建筑市場(chǎng)屬于沒有區(qū)域行政壁壘的完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)激烈。只有上級(jí)產(chǎn)權(quán)為集團(tuán)帶來部分建筑工程訂單3行業(yè)資質(zhì)88未來將具備房屋建筑工程特級(jí)資質(zhì)，目前缺少了市政公用工程特級(jí)資質(zhì)4資本運(yùn)作73融資和項(xiàng)目投資能力弱，項(xiàng)目投資規(guī)模小，缺乏人才和土地儲(chǔ)備，持續(xù)性差5EPC模式61目前缺失工程設(shè)計(jì)這一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)6人力資源53缺乏技術(shù)、管理和資本運(yùn)作人才7市場(chǎng)競(jìng)標(biāo)42目前市場(chǎng)化競(jìng)標(biāo)能力較弱8技術(shù)研發(fā)33作為集團(tuán)技術(shù)頂層的技術(shù)研發(fā)中心受制于管理Jas路、人才引進(jìn)與資金投入因素，系統(tǒng)整合的技術(shù)研發(fā)實(shí)力較弱9內(nèi)控管理23沒有采用項(xiàng)目法施工管理;聯(lián)營合作模式項(xiàng)目存在風(fēng)險(xiǎn);內(nèi)部組織架構(gòu)權(quán)責(zé)利不對(duì)等，流程繁復(fù);分公司設(shè)置過于細(xì)化，不利于偏平化管理10采購管理18目前基本滿足需求資料來源：ZS公司內(nèi)部調(diào)查多年不做自營項(xiàng)目，ZS公司工程項(xiàng)目建設(shè)的能力和管理水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足業(yè)主的需求，對(duì)建筑產(chǎn)品缺乏研究和積累，項(xiàng)目管理隊(duì)伍、作業(yè)隊(duì)伍無論是從數(shù)量還是從能力上，與業(yè)主和精品項(xiàng)目的要求之間仍然存在很大差距，需要我們加快提升。幾乎沒有團(tuán)隊(duì)進(jìn)行技術(shù)管理和技術(shù)創(chuàng)新，沒有技術(shù)支持的企業(yè)也不會(huì)走得太遠(yuǎn)，也無法提升到更高的水平。沒有建立企業(yè)自身的定額，成本管理是碎片化的，成本管理整體隊(duì)伍缺乏。2.4ZS公司經(jīng)營管理模式問題成因分析2.4.1業(yè)務(wù)拓展依賴合作聯(lián)營大中型建筑國有企業(yè)擴(kuò)張之路一直以重資產(chǎn)模式。ZS公司這些年為了快速發(fā)展，一直以采用合作聯(lián)營的經(jīng)營管理模式。但凡接到大型項(xiàng)目，由于資金和人員的原因，都基本上需要引入合作方。這里有多方面的原因，首先建筑行業(yè)大業(yè)主者對(duì)企業(yè)品牌的認(rèn)知、團(tuán)隊(duì)的磨合與信任以及市場(chǎng)擴(kuò)張等都需要時(shí)間，這不是短期業(yè)務(wù)。隨著深圳建筑工程大平臺(tái)的建立，促進(jìn)了業(yè)務(wù)管理模式從被動(dòng)合作到主動(dòng)自我構(gòu)建的轉(zhuǎn)變。總體而言，深圳建設(shè)工程平臺(tái)的建立全面促進(jìn)了ZS公司的轉(zhuǎn)型升級(jí)。它并沒有改變經(jīng)營和管理的方向和方式，而是加快了轉(zhuǎn)型升級(jí)的步伐。在這方面，如何改善原始管理模型尤為重要。當(dāng)前ZS公司綜合實(shí)力偏弱的主要原因在于建筑施工業(yè)務(wù)經(jīng)營模式仍以合作聯(lián)營為主，雖然這種模式解決了ZS公司業(yè)務(wù)來源不足的問題，也給ZS公司的長遠(yuǎn)發(fā)展帶來阻礙：一是由于聯(lián)營合作業(yè)務(wù)的營銷和交付以合作方為主，集團(tuán)自身的市場(chǎng)拓展、投標(biāo)、施工管理、采購、技術(shù)研發(fā)能力得不到鍛煉而逐漸荒廢和萎縮；二是由于合作方技術(shù)、管理能力以及規(guī)范程度參差不齊，導(dǎo)致項(xiàng)目安全、質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)極高；三是合作聯(lián)營模式盈利能力有限，當(dāng)前2-3%甚至更低的合作聯(lián)營收入甚至難以覆蓋集團(tuán)運(yùn)營成本和費(fèi)用。ZS公司建筑施工業(yè)務(wù)規(guī)模整體依舊偏小，建筑施工業(yè)務(wù)經(jīng)營模式仍以合作聯(lián)營為主，集團(tuán)自身的市場(chǎng)拓展、投標(biāo)、施工管理、采購、技術(shù)研發(fā)能力逐漸萎縮，且項(xiàng)目安全、質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)極高，盈利能力有限。事實(shí)上，目前ZS公司傳統(tǒng)合作的經(jīng)營模式一方面影響了公司自有項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)。另一方面，作為合作聯(lián)營項(xiàng)目以后，自有的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)對(duì)合作方產(chǎn)生了嚴(yán)重的“依賴癥”——后者全面控制了由ZS公司承擔(dān)高風(fēng)險(xiǎn)重資本建立起的大型工程項(xiàng)目。合作聯(lián)合經(jīng)營模式是早期開發(fā)潛在市場(chǎng)的一種經(jīng)營理念，但并非唯一的經(jīng)營模式。公司發(fā)展不適合長期依賴此種模式。因此，建筑行業(yè)的創(chuàng)新，變革和升級(jí)迫在眉睫，建筑企業(yè)的商業(yè)模式正從單一的合作聯(lián)合經(jīng)營模式迅速轉(zhuǎn)變?yōu)槎嘣哪Ｊ健?.4.2利潤增長缺乏持續(xù)性（1）公司營運(yùn)資金有限，財(cái)務(wù)基礎(chǔ)相對(duì)薄弱，抗風(fēng)險(xiǎn)能力不足由于歷史債務(wù)問題，ZS公司長期和短期償付能力顯然過低，長期處于高負(fù)債、高風(fēng)險(xiǎn)運(yùn)行，現(xiàn)金流量相對(duì)緊張，抗擊金融風(fēng)險(xiǎn)的能力較弱。（2）公司后續(xù)利潤增長動(dòng)力不足建筑施工主業(yè)由于受市場(chǎng)影響收入和利潤出現(xiàn)萎縮，而房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)收入隨著近一兩年商務(wù)開發(fā)樓盤的售罄，房地產(chǎn)開發(fā)板塊能貢獻(xiàn)的收入和利潤也會(huì)出現(xiàn)大幅下滑。僅依靠建筑業(yè)務(wù)的利潤可能難以支持集團(tuán)的正常運(yùn)營，但也很難為ZS公司的現(xiàn)有業(yè)務(wù)和資源找到強(qiáng)勁的增長點(diǎn)。（3）建筑施工業(yè)務(wù)自營比例仍然較低ZS公司在剛剛走出經(jīng)營困境時(shí)面對(duì)專業(yè)能力不足和人才團(tuán)隊(duì)缺乏的困難面前審時(shí)度勢(shì)地提出了“借船出?！钡恼_戰(zhàn)略，通過發(fā)展合作掛靠項(xiàng)目和分包管理項(xiàng)目，使建筑施工主業(yè)逐步走上正軌，產(chǎn)值規(guī)模逐步做大。但是隨著ZS公司走出經(jīng)營困境、專業(yè)能力積累和專業(yè)人才逐步增加，目前還是主要依靠合作掛靠項(xiàng)目和分包管理項(xiàng)目的格局并沒有發(fā)生太大變化，自營項(xiàng)目比例仍然較低，這與行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)不符，不利于ZS公司在建筑主業(yè)上做大，做強(qiáng)，做優(yōu)。（4）異地市場(chǎng)主要是收管理費(fèi)，沒有形成實(shí)質(zhì)性的異地區(qū)域布局雖然目前ZS公司各駐外分公司每年承攬的工程任務(wù)占到集團(tuán)總體業(yè)務(wù)的40%左右，但是對(duì)于異地市場(chǎng)而言，由于受限于資金、技術(shù)和風(fēng)險(xiǎn)等因素，主要是收取管理費(fèi)模式，沒有形成實(shí)質(zhì)性的異地區(qū)域布局。ZS公司建筑業(yè)規(guī)模很小，雖然十三五期間簽約合同金額、營業(yè)收入都創(chuàng)新高，但與北京城建、上海建工比起來，2020年ZS公司40億元的營業(yè)收入，僅為上海建工的約3%，不可同日而語。按照規(guī)劃目標(biāo)，“十三五”期間ZS公司營業(yè)收入應(yīng)為406億元（其中建筑施工業(yè)務(wù)391億元），截止2020年底，實(shí)際完成營業(yè)收入167億元（建筑施工主營業(yè)務(wù)收入160億元），目標(biāo)達(dá)成率僅為40%左右。“十三五”前三年集團(tuán)各項(xiàng)指標(biāo)均能達(dá)到目標(biāo)值，后兩年目標(biāo)和實(shí)際執(zhí)行差距較為明顯（見表2-8）。表2-8ZS公司建筑施工業(yè)務(wù)十三五期間指標(biāo)數(shù)據(jù)（億元）ZS公司2016-2020年建筑施工簽約合同金額192.982016-2020年建筑施工營業(yè)收入164毛利率%3.2%注：ZS公司建筑施工簽約合同金額以承攬任務(wù)金額為準(zhǔn)統(tǒng)計(jì)資料來源：ZS公司內(nèi)部數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)（5）利潤貢獻(xiàn)基本依賴房地產(chǎn)，可持續(xù)性不足近年來，ZS公司實(shí)現(xiàn)利潤總額5.157億元，其中財(cái)務(wù)費(fèi)用收入扣減支出后凈流入額14207萬元，營業(yè)外收入扣減支出后凈額40772萬元，二者合計(jì)貢獻(xiàn)約54979萬元，見表2-9。而建筑施工主營業(yè)務(wù)虧損約3500萬元，產(chǎn)業(yè)鏈層面，施工環(huán)節(jié)利潤最低，利潤貢獻(xiàn)基本依賴房地產(chǎn)，可持續(xù)性不足。項(xiàng)目施工部分中間部分（包括這三個(gè)部分的設(shè)計(jì)，采購，施工和監(jiān)督環(huán)節(jié)）的利潤率低于前向環(huán)節(jié)的利潤率，ZS公司通過施工產(chǎn)業(yè)向前整合可以有效地增加公司利潤。表2-9ZS公司利潤貢獻(xiàn)來源分析2016201720182019累計(jì)營業(yè)收入1282261575675071994811151274107利潤總額14668749151392621851572其中:財(cái)務(wù)費(fèi)用凈額39343578736118014207其中:營業(yè)外收入凈額-30851397242256540772資料來源：ZS公司內(nèi)部數(shù)據(jù)2.4.3項(xiàng)目管理缺乏規(guī)范性（1）市場(chǎng)拓展能力市場(chǎng)拓展能力主要包括項(xiàng)目信息的尋找、項(xiàng)目的市場(chǎng)運(yùn)作。由于采取合作聯(lián)營的經(jīng)營模式，ZS公司沒有組建專門的市場(chǎng)拓展團(tuán)隊(duì)，市場(chǎng)拓展激勵(lì)機(jī)制缺乏，市場(chǎng)拓展能力都非常薄弱。集團(tuán)建筑施工項(xiàng)目主要來源于合作方，少數(shù)項(xiàng)目來自于上級(jí)產(chǎn)權(quán)單位。在項(xiàng)目運(yùn)作方面，ZS公司自身目前還沒有主動(dòng)運(yùn)作項(xiàng)目的能力，主要依靠集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)和合作方來運(yùn)作和獲取項(xiàng)目。（2）經(jīng)營管理能力由于合作聯(lián)營為主的經(jīng)營模式，當(dāng)前投標(biāo)主要依靠合作方，集團(tuán)主要進(jìn)行相關(guān)資質(zhì)材料準(zhǔn)備的配合，因此沒有培養(yǎng)其足夠的自身投標(biāo)管理能力，主要表現(xiàn)在：①缺少專職投標(biāo)團(tuán)隊(duì)。大多數(shù)投標(biāo)活動(dòng)都是針對(duì)項(xiàng)目需要臨時(shí)組建，項(xiàng)目案例沒有積累，團(tuán)隊(duì)工作缺乏連續(xù)性，能力得不到沉淀。②缺少專業(yè)的預(yù)算人才。對(duì)主要物資、材料市場(chǎng)價(jià)格信息和行情缺少連續(xù)的跟蹤，難以精細(xì)的估算投標(biāo)項(xiàng)目工程量和成本底價(jià)，投標(biāo)報(bào)價(jià)缺乏科學(xué)依據(jù)，項(xiàng)目成本管控和盈利策略幾乎空白。③缺少專業(yè)的技術(shù)人才。難以理解、把握以及引導(dǎo)業(yè)主需求，在技術(shù)和項(xiàng)目管理方面沒有系統(tǒng)的整理和積累，技術(shù)方案不具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，安全和質(zhì)量管控措施不夠周密等。④投標(biāo)活動(dòng)未能形成固化的流程制度。往往在細(xì)節(jié)上容易出現(xiàn)致命的失誤，例如由于標(biāo)書制作人員經(jīng)驗(yàn)不足、標(biāo)書制作不合格導(dǎo)致被廢標(biāo)的情況。（3）項(xiàng)目管理能力由于合作聯(lián)營為主的經(jīng)營模式，項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)施工管理主要以合作聯(lián)營方為主導(dǎo)，ZS公司僅作為輔助支持，由于長期依賴合作方的管理，集團(tuán)本身的項(xiàng)目管理能力萎縮，主要表現(xiàn)在：①缺乏施工管理專業(yè)人才。目前集團(tuán)范圍內(nèi)項(xiàng)目經(jīng)理人才不足，項(xiàng)目管理專業(yè)人才難以滿足項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)配置的人員數(shù)量和素質(zhì)需求，無法對(duì)合作方形成有效的項(xiàng)目指導(dǎo)和監(jiān)督。②項(xiàng)目法管理機(jī)制執(zhí)行不到位。與大多數(shù)總承包企業(yè)的強(qiáng)勢(shì)管控不同，ZS公司大多數(shù)項(xiàng)目基本處于合作方主導(dǎo)的狀態(tài)，未能按照ZS公司的項(xiàng)目管理機(jī)制組織施工，更為致命的是部分合作方由于短期效應(yīng)更強(qiáng)，實(shí)際技術(shù)水平、管理能力、現(xiàn)場(chǎng)投入不足，安全質(zhì)量管控措施薄弱，項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)極高。（4）采購管理能力合作聯(lián)營項(xiàng)目以合作方采購為主，ZS公司采購的范圍主要集中在日常的行政物資和服務(wù)的采購，對(duì)投標(biāo)預(yù)算、項(xiàng)目物資的支持不足。例如，缺乏主要物資材料的供應(yīng)商管理，優(yōu)質(zhì)合作資源不足；采購活動(dòng)過程把控不力、周期過長，難以滿足甲方要求；對(duì)大宗物資材料市場(chǎng)價(jià)格缺乏連續(xù)跟蹤，難以有效支持投標(biāo)預(yù)算。3ZS公司經(jīng)營管理模式改進(jìn)策略3.1經(jīng)營管理模式改進(jìn)框架ZS公司可通過經(jīng)營管理模式改進(jìn)，構(gòu)建三大壁壘，爭(zhēng)奪市場(chǎng)主導(dǎo)權(quán)，提升利潤回報(bào)額：（1）建立多元化的經(jīng)營模式，搶占市場(chǎng)份額并改變行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局。（2）改進(jìn)盈利模式，提高利潤率及服務(wù)價(jià)格。（3）加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部控制管理，改進(jìn)管理模式，降低運(yùn)營成本，提高工作效率。依托“價(jià)量齊升”產(chǎn)生的高額利潤回報(bào)支撐ZS公司承擔(dān)更大項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的社會(huì)價(jià)值，如圖3-1所示。圖3-1經(jīng)營管理模式改進(jìn)框架圖3.2經(jīng)營模式改進(jìn)3.2.1投資建設(shè)運(yùn)營一體化建筑行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)從最初的勞動(dòng)密集型施工，到后來的施工總包和專業(yè)分包，經(jīng)過對(duì)服務(wù)的升級(jí)，提供一攬子服務(wù)，最后開展投資、建設(shè)、運(yùn)營一體化運(yùn)作模式已經(jīng)是中國建筑行業(yè)發(fā)展的必然趨勢(shì)，如圖3-2所示。圖3-2建筑行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)圖目前，我國建筑業(yè)企業(yè)的經(jīng)營模式正在向國際認(rèn)可的模式靠攏。從技術(shù)含量高，技術(shù)要求高的項(xiàng)目逐步向投資，建設(shè)，運(yùn)營和項(xiàng)目管理的一體化運(yùn)營模式發(fā)展，逐步向冶金，地鐵，電力，輕軌，鐵路，石化，市政等行業(yè)發(fā)展裝飾，幕墻，消防等專業(yè)項(xiàng)目；建筑企業(yè)已經(jīng)從單一的建筑分包，總承包發(fā)展到項(xiàng)目投資和綜合能力全面的總承包建設(shè)企業(yè)，如圖3-3所示。圖3-3一體化運(yùn)作模式從國際典型建筑企業(yè)的成長路徑可以看出“以投帶建、以建支投”雙核驅(qū)動(dòng)的投資、建設(shè)、運(yùn)營一體化運(yùn)作模式是建筑企業(yè)獲取市場(chǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵因素。ZS公司未來經(jīng)營模式一方面要符合行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，另一方面要能將業(yè)務(wù)延伸至有前景的朝陽產(chǎn)業(yè)。因此，ZS公司商業(yè)模式的改善必須順應(yīng)行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，如圖3-4所示。圖3-4全球建筑工程服務(wù)模式演變歷程建筑施工產(chǎn)業(yè)的前景和吸引力不容樂觀，因此ZS公司的經(jīng)營管理模式改進(jìn)就是要通過與施工相關(guān)的投資和運(yùn)營進(jìn)入有前景的朝陽產(chǎn)業(yè)，深耕這些新的領(lǐng)域，使其在未來能夠成長為ZS公司新的主業(yè)。3.2.2構(gòu)建縱向一體化模式ZS公司構(gòu)建縱向一體化模式的延伸追求在細(xì)分建筑行業(yè)建立核心競(jìng)爭(zhēng)力，最終成為該領(lǐng)域的全過程解決方案提供商，如圖3-5所示。圖3-5縱向一體化模式建筑工程總承包企業(yè)的縱向整合延伸是根據(jù)項(xiàng)目設(shè)計(jì)，融資，項(xiàng)目建設(shè)管理，后期運(yùn)營等一攬子服務(wù)能力的價(jià)值鏈進(jìn)行后向整合或前向整合的過程。3.2.3構(gòu)建橫向業(yè)務(wù)拓展模式ZS公司構(gòu)建橫向業(yè)務(wù)拓展主要是通過業(yè)務(wù)多元化、區(qū)域多元化、模式創(chuàng)新和行業(yè)整合等方式擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，如圖3-6所示。圖3-6橫向業(yè)務(wù)拓展模式實(shí)踐證明，業(yè)務(wù)多元化和模式創(chuàng)新是并行的兩個(gè)首選經(jīng)營業(yè)務(wù)策略；其次是實(shí)行區(qū)域市場(chǎng)多元化，擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模和追求企業(yè)規(guī)模而進(jìn)行的行業(yè)整合。3.2.4建立裝配式建筑工業(yè)化模式建立裝配式建筑技術(shù)創(chuàng)新平臺(tái)，并完善裝配式建筑設(shè)計(jì)，對(duì)供應(yīng)鏈、施工中新的裝配式建筑技術(shù)的應(yīng)用和共享，積極開展對(duì)預(yù)制建筑的實(shí)用，支持和前瞻性科學(xué)研究將是ZS公司經(jīng)營模式改進(jìn)的方向。推行精益生產(chǎn)，促進(jìn)效益提升?？茖W(xué)評(píng)估公司目前生產(chǎn)運(yùn)營各環(huán)節(jié)，深入理解精益生產(chǎn)方式，統(tǒng)一思想，圍繞“高品質(zhì)、低成本、準(zhǔn)交付、高效益”目標(biāo)，構(gòu)建公司精益生產(chǎn)模型，以“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、均衡生產(chǎn)、供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)”等為基礎(chǔ)，“自動(dòng)化、準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)”為支柱，逐步實(shí)現(xiàn)公司設(shè)計(jì)、安裝、檢測(cè)全產(chǎn)業(yè)鏈的精益化，實(shí)現(xiàn)體系精益、組織精益、流程精益、人員精益等全過程的精益化管理，力爭(zhēng)在2021年末，實(shí)現(xiàn)公司整體運(yùn)營的精益化。ZS公司可通過裝配式建筑快速擴(kuò)大其在建筑施工業(yè)務(wù)中的規(guī)模，通過裝配式建筑業(yè)務(wù)的發(fā)展帶動(dòng)建筑施工業(yè)務(wù)發(fā)展，進(jìn)一步支持并實(shí)現(xiàn)ZS公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。3.3盈利模式改進(jìn)3.3.1建筑產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈及業(yè)務(wù)運(yùn)作模式分析建筑行業(yè)價(jià)值正向上下游轉(zhuǎn)移，其產(chǎn)業(yè)鏈符合微笑曲線。兩端附加值高，中間附加值低。根據(jù)過去五年的毛利潤均值來看，房建工程的毛利潤較低，設(shè)計(jì)咨詢和運(yùn)營服務(wù)的毛利潤較高。隨著行業(yè)的發(fā)展，越來越多的公司將業(yè)務(wù)擴(kuò)展到價(jià)值鏈兩端的設(shè)計(jì)咨詢，運(yùn)營服務(wù)等業(yè)務(wù)領(lǐng)域，發(fā)展到項(xiàng)目總承包管理模式，并建立了一條完整的產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)模式增強(qiáng)每個(gè)業(yè)務(wù)板塊協(xié)同作用，如圖3-7所示。數(shù)據(jù)來源：Wind圖3-7根據(jù)建筑產(chǎn)業(yè)鏈各細(xì)分行業(yè)毛利潤繪制的微笑曲線ZS公司通過價(jià)值鏈分析尋找關(guān)鍵控制點(diǎn)，發(fā)展新的業(yè)務(wù)運(yùn)作模式，拓寬本企業(yè)生存和盈利空間，如圖3-8所示。圖3-8價(jià)值鏈分析建筑業(yè)主主導(dǎo)著外部價(jià)值鏈，是建筑工程的項(xiàng)目發(fā)起者和推動(dòng)者，負(fù)責(zé)具體的策劃、組織、投資和管理運(yùn)營，現(xiàn)階段議價(jià)能力強(qiáng)大。在內(nèi)部價(jià)值鏈中項(xiàng)目咨詢和工程設(shè)計(jì)是關(guān)鍵先導(dǎo)因素，決定了建筑工程的項(xiàng)目運(yùn)作模式，施工環(huán)節(jié)利潤率最低。完善集團(tuán)投資風(fēng)險(xiǎn)管理指引、投后管理指引及投資后評(píng)價(jià)細(xì)則，形成完備的投資管理體系。重點(diǎn)選擇與集團(tuán)主業(yè)價(jià)值鏈配套、資質(zhì)能力較強(qiáng)、市場(chǎng)份額較高、凈資產(chǎn)收益率較好的規(guī)劃設(shè)計(jì)、建筑施工或裝飾裝修標(biāo)的企業(yè)。經(jīng)過法律盡調(diào)、財(cái)務(wù)審計(jì)、資產(chǎn)評(píng)估及資本運(yùn)作，擇機(jī)收購控股規(guī)劃設(shè)計(jì)、建筑施工、高級(jí)裝飾裝修、鋼結(jié)構(gòu)、樁基礎(chǔ)、幕墻專業(yè)企業(yè)，完善主業(yè)價(jià)值鏈條，壯大經(jīng)營規(guī)模。3.3.2工程施工環(huán)節(jié)向價(jià)值鏈其他環(huán)節(jié)延伸純工程施工獲得高利潤的可能性相對(duì)較小，因此必須從工程施工環(huán)節(jié)逐步向價(jià)值鏈其他環(huán)節(jié)延伸，如圖3-9所示。圖3-9施工環(huán)節(jié)向價(jià)值鏈其他環(huán)節(jié)延伸3.3.3以設(shè)計(jì)規(guī)劃能力提升利潤率設(shè)計(jì)咨詢行業(yè)營業(yè)收入近年來快速增長，具有很高的毛利率。過去5年的平均毛利率約為35％。而且，在投資快速增長以彌補(bǔ)基礎(chǔ)設(shè)施不足的趨勢(shì)下，設(shè)計(jì)行業(yè)收入正在快速增長階段，具有實(shí)力的咨詢公司在設(shè)計(jì)領(lǐng)域也將率先受益。設(shè)計(jì)咨詢業(yè)務(wù)在建筑業(yè)價(jià)值鏈中的其他業(yè)務(wù)市場(chǎng)中起著主導(dǎo)作用。近年來，一些企業(yè)開始涉及EPC業(yè)務(wù)等工程管理業(yè)務(wù)，部分企業(yè)逐步深化BIM的運(yùn)用，提升專業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力。3.3.4以EPC總包模式掌握利潤分配權(quán)對(duì)于大型項(xiàng)目，由于技術(shù)和管理上的困難和投資上的高風(fēng)險(xiǎn)，為了更有效地控制項(xiàng)目成本，建設(shè)工期和質(zhì)量，必須明確職責(zé)，避免可能的風(fēng)險(xiǎn)和其他考慮，施工業(yè)主將要求該項(xiàng)目由EPC總承包商承包該項(xiàng)目，如圖3-10所示。圖3-10EPC模式總包商進(jìn)行總包建筑物所有者與規(guī)劃、設(shè)計(jì)、咨詢和施工單位一一簽訂合同，然后更改為與作為EPC總承包商的單位簽訂合同，然后將EPC總承包商分包給每個(gè)專業(yè)單位進(jìn)行統(tǒng)一管理，最后將密鑰交付給建筑物所有者。ZS公司通過EPC模式，成為總包商掌握價(jià)值分配的源頭，對(duì)于專業(yè)分包商、建材供應(yīng)商和建筑業(yè)主的議價(jià)能力強(qiáng)，進(jìn)而提升了盈利能力。3.3.5精準(zhǔn)定位建立精益建造體系（1）重點(diǎn)打造精益建造體系首先要樹立精品建設(shè)的目標(biāo)，以各級(jí)創(chuàng)優(yōu)為手段，樹立全員精品意識(shí)。質(zhì)安部要制定三年工程創(chuàng)優(yōu)規(guī)劃和年度創(chuàng)優(yōu)計(jì)劃，所有項(xiàng)目必須創(chuàng)建市級(jí)和省級(jí)安全文明的雙質(zhì)量建筑工地，并根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)創(chuàng)建市級(jí)、省級(jí)優(yōu)質(zhì)工程最高獎(jiǎng)，有必要確保在過去三年中至少獲得一項(xiàng)魯班獎(jiǎng)和一項(xiàng)國家質(zhì)量項(xiàng)目獎(jiǎng)。以最高的國家獎(jiǎng)項(xiàng)引領(lǐng)項(xiàng)目建設(shè)卓越發(fā)展。根據(jù)QEHS系統(tǒng)的建設(shè)，制定《ZS公司工程項(xiàng)目管理手冊(cè)》，明確ZS公司工程項(xiàng)目建設(shè)的標(biāo)準(zhǔn)，程序和做法，通過不斷地實(shí)踐、完善，把優(yōu)秀的管理和做法通過手冊(cè)傳承。（2）以重點(diǎn)工程為突破口，高質(zhì)量推進(jìn)工程建設(shè)重點(diǎn)工程是樹立市場(chǎng)口碑的天然窗口，我們要抓住重點(diǎn)工程的建設(shè)，質(zhì)量、安全、綠色施工都要高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)要求。要建立ZS公司重點(diǎn)項(xiàng)目工作群，每天分析并報(bào)告項(xiàng)目進(jìn)度，存在的問題，需要協(xié)調(diào)和解決的事項(xiàng)以及已完成的措施等。項(xiàng)目一定要管細(xì)管深入，要形成踏實(shí)、務(wù)實(shí)、精細(xì)的工作作風(fēng)。智慧工地的建設(shè)、BIM的應(yīng)用、樣板引路、四新技術(shù)應(yīng)用和技術(shù)創(chuàng)新等，要在重點(diǎn)項(xiàng)目的項(xiàng)目策劃和工程建設(shè)中全面實(shí)施，形成ZS公司工程建設(shè)的標(biāo)準(zhǔn)模板。重點(diǎn)項(xiàng)目的項(xiàng)目策劃和進(jìn)展，要深入現(xiàn)場(chǎng)抓實(shí)抓細(xì)，調(diào)動(dòng)資源，快速高效高質(zhì)量推進(jìn)工程建設(shè)，建立ZS公司在高端建筑市場(chǎng)的定位，提高市場(chǎng)議價(jià)權(quán)，獲取更高的利潤率。3.4管理模式改進(jìn)根據(jù)ZS公司目前的經(jīng)營現(xiàn)狀，必須重視項(xiàng)目策劃環(huán)節(jié)。項(xiàng)目管理人員要提前介于營銷階段的項(xiàng)目運(yùn)作過程，簽訂合同后及時(shí)進(jìn)行項(xiàng)目計(jì)劃，使運(yùn)營和管理工作連續(xù)并有效的進(jìn)行下去。主要分為三個(gè)階段：（1）投標(biāo)報(bào)價(jià)階段第一次保成本經(jīng)營，項(xiàng)目投標(biāo)前期全面了解所要投標(biāo)的項(xiàng)目各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，降低ZS公司低價(jià)中標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)，維護(hù)自身合法權(quán)益；簽訂合同前要注意進(jìn)行施工場(chǎng)地實(shí)地考察、合同談判和預(yù)算文件審查等關(guān)鍵任務(wù)，以后的戰(zhàn)略管理工作提前打下基礎(chǔ)。選擇標(biāo)底額較大、風(fēng)險(xiǎn)低、有一定利潤率的項(xiàng)目進(jìn)行投標(biāo)。針對(duì)ZS公司現(xiàn)有項(xiàng)目情況，結(jié)合自身優(yōu)勢(shì)，分析利弊，擇其優(yōu)者參與投標(biāo)，盡量在公司現(xiàn)有的人員力量情況下獲得更多的項(xiàng)目，保證業(yè)務(wù)承接的穩(wěn)定增長。（2）項(xiàng)目實(shí)施階段第二次保效益經(jīng)營，是工程項(xiàng)目盈利的關(guān)鍵。在合同簽訂之后，ZS公司將充分利用自有設(shè)計(jì)院的設(shè)計(jì)能力，通過科學(xué)合理的設(shè)計(jì)優(yōu)化和施工管理來降低成本并增加收入，獲得最大化收益。（3）竣工結(jié)算階段第三次保結(jié)算經(jīng)營，未來ZS公司將加強(qiáng)效益后評(píng)價(jià)，全面落實(shí)目標(biāo)責(zé)任成本管理制度，調(diào)動(dòng)經(jīng)營商務(wù)人員工作積極性；加強(qiáng)前期成本測(cè)算工作，按責(zé)任權(quán)限從分公司及項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)入手，建立商務(wù)成本考核指標(biāo)，以項(xiàng)目為單位，崗位責(zé)任為對(duì)象，成本體系為支撐，確保工程自營項(xiàng)目商務(wù)成本體系有效運(yùn)營，加大自營項(xiàng)目的回款力度。4改進(jìn)經(jīng)營管理模式的具體保障措施4.1人員保障人才是ZS公司經(jīng)營管理業(yè)務(wù)的根本保證。ZS公司現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)和組織能力已經(jīng)不能滿足目前建筑業(yè)的快速發(fā)展與變化。認(rèn)真抓好專業(yè)人才引進(jìn)、干部隊(duì)伍建設(shè)、薪酬考核管理及員工職業(yè)技能開發(fā)等工作，才能為公司年度生產(chǎn)經(jīng)營工作提供人力資源支撐，比如推動(dòng)安裝業(yè)務(wù)的整合。（1）瞄準(zhǔn)“短板”，注重能力提升ZS公司目前人力資源開發(fā)的重點(diǎn)是改善現(xiàn)有員工的技能水平和知識(shí)結(jié)構(gòu)，并根據(jù)人才需求計(jì)劃制定有針對(duì)性的培訓(xùn)計(jì)劃及目標(biāo)，逐步形成一套科學(xué)完善的人才隊(duì)伍培養(yǎng)機(jī)制，同時(shí)建立退出和淘汰機(jī)制。（2）突出“關(guān)鍵”，強(qiáng)化隊(duì)伍建設(shè)ZS公司調(diào)整組織結(jié)構(gòu)后，落實(shí)規(guī)范化管理，需要根據(jù)工作需要，有步驟的啟動(dòng)本部、各二級(jí)單位干部和員工的市場(chǎng)化選聘工作。選聘方式包括轉(zhuǎn)聘、競(jìng)聘、外部招聘，全員實(shí)行契約化管理。結(jié)合ZS公司發(fā)展戰(zhàn)略需要和不同人才群體的特點(diǎn)，形成有效，簡單的選拔任用機(jī)制。完善和完善競(jìng)爭(zhēng)選拔，堅(jiān)持從有利于人才的選拔和聘任的事實(shí)出發(fā)，合理確定競(jìng)爭(zhēng)選拔的適用范圍，指導(dǎo)干部參與實(shí)際工作和績效競(jìng)爭(zhēng)。拓寬選擇和就業(yè)渠道，在ZS公司層面統(tǒng)籌用好不同單位部門的優(yōu)秀干部資源。（3）抓住“兩頭”，加強(qiáng)人才引進(jìn)ZS公司一方面大力引進(jìn)各級(jí)班子團(tuán)隊(duì)，選好“頭狼”，重點(diǎn)引進(jìn)分公司合子公司經(jīng)營班子，項(xiàng)目總工、商務(wù)經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理、安全總監(jiān)在內(nèi)的項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)班子；一方面引進(jìn)包括應(yīng)屆畢業(yè)生在內(nèi)的基層項(xiàng)目管理人員。ZS公司通過勞務(wù)方式引進(jìn)各類項(xiàng)目管理人員；采用外部招聘和系統(tǒng)企業(yè)選聘等新形式聘任中層管理人員；搭建全新線上面試流程，并新增前程無憂、建筑英才網(wǎng)、獵聘網(wǎng)、一覽等多個(gè)合作招聘渠道；積極開展應(yīng)屆畢業(yè)生招聘，提前與應(yīng)屆畢業(yè)學(xué)生達(dá)成就業(yè)意向。確定人才發(fā)展目標(biāo)，著力培養(yǎng)大批高層次工程技術(shù)人員，改進(jìn)經(jīng)營管理模式。（4）打牢“長效”，完善激勵(lì)體系ZS公司結(jié)合自營項(xiàng)目管理模式要求，穩(wěn)步推進(jìn)薪酬激勵(lì)，分三步走，先解決項(xiàng)目部一級(jí)的激勵(lì)，再到分公司、再到ZS公司本部，明確項(xiàng)目激勵(lì)從增量入手，引導(dǎo)各基層單位完成從不會(huì)干到會(huì)干的轉(zhuǎn)變，從不盈利向盈利的轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)增量利潤產(chǎn)生增量激勵(lì)的目標(biāo)。4.2安全保障（1）搭建科技興安建設(shè)體系為提升ZS公司項(xiàng)目管理水平，全面建設(shè)智慧工地，加大人工智能技術(shù)在安全管理中的應(yīng)用，降低項(xiàng)目運(yùn)營的風(fēng)險(xiǎn)；逐步探索5G技術(shù)、區(qū)塊鏈等先行技術(shù)的實(shí)踐應(yīng)用，為服務(wù)工程項(xiàng)目、形成自身優(yōu)勢(shì)打下基礎(chǔ)；建設(shè)施工過程中的安全監(jiān)測(cè)系統(tǒng)，通過起重設(shè)備監(jiān)測(cè)系統(tǒng)、用電監(jiān)測(cè)系統(tǒng)、環(huán)境監(jiān)測(cè)系統(tǒng)、車輛識(shí)別系統(tǒng)、安全預(yù)警系統(tǒng)等項(xiàng)目過程管理的實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)系統(tǒng)建設(shè)，提高監(jiān)管效能，掌握和控制整個(gè)集團(tuán)的安全動(dòng)態(tài)。（2）建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化安全體系健全企業(yè)安全生產(chǎn)責(zé)任體系，完善安全生產(chǎn)規(guī)章制度；建立安全管理知識(shí)地圖，明確安全管理崗位精細(xì)化工作標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)規(guī)范化、流程化自主管理；深入融合、完善“職業(yè)健康管理體系”與“安全生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化體系”，形成《ZS公司職業(yè)健康安全生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化體系》，并動(dòng)態(tài)化運(yùn)行，全面實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司職業(yè)健康安全生產(chǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化。（3）打造高效安全管理團(tuán)隊(duì)在ZS公司內(nèi)部建立差異化的職業(yè)健康安全生產(chǎn)管理激勵(lì)制度（如：安全風(fēng)險(xiǎn)跟投、安全管理績效專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)等），鼓勵(lì)安全技術(shù)創(chuàng)新，全面運(yùn)行安全管理知識(shí)地圖，加大安全管理人員輪崗交流、標(biāo)準(zhǔn)化管理培訓(xùn)，打造一支穩(wěn)定、高效、敬業(yè)的優(yōu)秀安全管理團(tuán)隊(duì)。4.3法務(wù)保障（1）切實(shí)增強(qiáng)依法治企能力依法完善ZS公司章程，依據(jù)公司章程建立、修訂、完善企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理各項(xiàng)規(guī)章制度；改善主要經(jīng)營管理領(lǐng)域的規(guī)章制度例如投標(biāo)、招標(biāo)、投資，采購、安全生產(chǎn)和勞資關(guān)系等；及時(shí)清理目前ZS公司與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不相適應(yīng)的，不符合現(xiàn)代企業(yè)制度發(fā)展方向的規(guī)章制度；建立健全規(guī)章制度起草、審核、修改、征求意見、評(píng)估工作流程。強(qiáng)化依法治企管理能力建設(shè)，持續(xù)推進(jìn)法治建設(shè)第一責(zé)任人工作，加強(qiáng)法治工作隊(duì)伍建設(shè)，推動(dòng)重要的子企業(yè)設(shè)立公司律師，深化ZS公司總法律顧問制度建設(shè)，做好隊(duì)伍建設(shè)和法治文化建設(shè)；促進(jìn)法律管理工作數(shù)字化轉(zhuǎn)型，形成標(biāo)準(zhǔn)化管理成果；健全企業(yè)管理制度，加強(qiáng)頂層規(guī)劃，做好體系化管理，提高規(guī)章制度的數(shù)字化管理水平，形成工作合力。堅(jiān)持公司法治理念，貫徹公司法律文件，加強(qiáng)公司法治文化建設(shè)，著力培養(yǎng)公司全體員工的法治文化，提高全體員工的法律素質(zhì)，開展與公司經(jīng)營管理活動(dòng)有關(guān)的各項(xiàng)法律法規(guī)培訓(xùn)。（2）切實(shí)增強(qiáng)依法合規(guī)經(jīng)營能力及時(shí)更新ZS公司企業(yè)法制工作理念，依法參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，增強(qiáng)依法維權(quán)意識(shí)。隨著企業(yè)發(fā)展變化，準(zhǔn)確把握企業(yè)法制工作面臨的內(nèi)外部形勢(shì)，培育法律至上、誠實(shí)守信、合規(guī)經(jīng)營的企業(yè)法制理念。樹立“安全生產(chǎn)禁令是高壓線”的額安全生產(chǎn)理念，對(duì)一線經(jīng)營管理人員來說“市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，法律先行”，“法律就是高壓線”，確保重大經(jīng)營管理決策于法有據(jù)。（3）切實(shí)增強(qiáng)依法規(guī)范管理能力建立健全ZS公司各項(xiàng)管理制度，促進(jìn)其統(tǒng)一規(guī)范、協(xié)調(diào)一致，提高風(fēng)險(xiǎn)防范和管控能力。建立有利于風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、控制、解決的法律風(fēng)險(xiǎn)管理和控制框架；利用內(nèi)部控制系統(tǒng)，強(qiáng)化內(nèi)部控制和制度完善。4.4風(fēng)控保障ZS公司所屬的建筑業(yè)是高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)。加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理和控制，提前進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析，監(jiān)測(cè)和準(zhǔn)備應(yīng)急預(yù)案及應(yīng)對(duì)措施，以盡量減少和避免經(jīng)濟(jì)損失，是ZS公司穩(wěn)定和長遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵。（1）持續(xù)完善風(fēng)險(xiǎn)管控組織體系落實(shí)風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)，深化ZS公司治理結(jié)構(gòu)，完善全面風(fēng)險(xiǎn)管理防線的組織體系，進(jìn)一步梳理經(jīng)營班子在企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理方面的職責(zé)；進(jìn)一步發(fā)揮總部部室及所屬企業(yè)對(duì)經(jīng)營業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)防控職責(zé)，突出風(fēng)險(xiǎn)事前管控；進(jìn)一步強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門的專業(yè)協(xié)同力量，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理組織和指導(dǎo)力度。（2）持續(xù)完善風(fēng)險(xiǎn)管控監(jiān)督體系繼續(xù)推動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)管理監(jiān)督體系建設(shè)，在ZS公司形成風(fēng)險(xiǎn)管理全方位的監(jiān)督防線。進(jìn)一步加強(qiáng)ZS公司內(nèi)部審計(jì)覆蓋面、審計(jì)結(jié)果運(yùn)用及信息共享機(jī)制，發(fā)揮審計(jì)監(jiān)督的突出效果，持續(xù)揭示經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。按照“分工負(fù)責(zé)、歸口管理”原則，繼續(xù)探索風(fēng)險(xiǎn)融合管控機(jī)制，不斷推動(dòng)立體化監(jiān)督格局的完善。繼續(xù)完善內(nèi)部制度建設(shè)，推動(dòng)優(yōu)化集團(tuán)管控，推動(dòng)職能主管部門梳理各項(xiàng)制度，流程規(guī)范化。（3）深入做好重大風(fēng)險(xiǎn)日常管控構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)，在ZS公司內(nèi)部建立以風(fēng)險(xiǎn)收集、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)管控、風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告為核心的緊急預(yù)警系統(tǒng)。逐步借助于信息化等手段完善風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控，強(qiáng)化大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、AI等技術(shù)應(yīng)用，提升風(fēng)控管理的數(shù)字化、在線化、智能化水平。4.5財(cái)務(wù)保障（1）拓寬融資渠道加強(qiáng)信貸政策走向分析預(yù)測(cè)，充分利用ZS公司國資企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，合理有效使用資金成本相對(duì)低的信貸資金。探索研究銀行間融資市場(chǎng)。從目前主要依賴于銀行貸款融資這一方式，逐步研究、豐富適合集團(tuán)業(yè)務(wù)的各種融資方式，從短期融資向中長期融資轉(zhuǎn)變，有利于資金穩(wěn)定和資金風(fēng)險(xiǎn)防范，確保集團(tuán)持續(xù)健康發(fā)展。繼續(xù)探索研究銀行間融資市場(chǎng)。繼續(xù)爭(zhēng)取落實(shí)超短融、中期票據(jù)、永續(xù)債、類永續(xù)債、資產(chǎn)證券化、外幣直貸、公司債等等各種融資方式，尋找適合ZS公司業(yè)務(wù)及實(shí)際情況的融資模式，同時(shí)力求獲得較低融資成本。（2）提升財(cái)務(wù)價(jià)值管理水平繼續(xù)推行ZS公司精細(xì)化預(yù)算管理。充分利用預(yù)算信息系統(tǒng)，嚴(yán)格成本費(fèi)用預(yù)算控制，嚴(yán)格控制預(yù)算外支出；加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行偏差分析，及時(shí)提出改進(jìn)措施和建議，通過年度預(yù)算指標(biāo)的完成，確保ZS公司經(jīng)營管理模式改進(jìn)的逐步實(shí)現(xiàn)。加強(qiáng)融資成本管理。發(fā)揮ZS公司國有上市平臺(tái)優(yōu)勢(shì)，充分獲取資金成本較低的銀行貸款；努力控制貸款規(guī)模，合理調(diào)配資金，及時(shí)使用成本低的資金替換成本高的融資；做好資金計(jì)劃，充分利用閑置資金，做好資金理財(cái)，提升資金收益。繼續(xù)做好財(cái)務(wù)分析。進(jìn)一步完善財(cái)務(wù)分析體系，突出“深”，做好專項(xiàng)分析，創(chuàng)造分析價(jià)值。提高財(cái)務(wù)專業(yè)服務(wù)水平。不斷拓寬和創(chuàng)新財(cái)務(wù)視野，尤其是涉及相關(guān)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)分析預(yù)測(cè)、投資效益測(cè)算、收購兼并股權(quán)設(shè)計(jì)、資產(chǎn)清查審計(jì)及評(píng)估及財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范等方面，更好維護(hù)集團(tuán)的權(quán)益，實(shí)現(xiàn)資本價(jià)值提升。充分利用好各項(xiàng)財(cái)稅政策。確保依法納稅，規(guī)避稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；認(rèn)真落實(shí)各項(xiàng)稅務(wù)減免政策。（3）財(cái)務(wù)人員團(tuán)隊(duì)建設(shè)夯實(shí)ZS公司人員專業(yè)基礎(chǔ)能力。一是強(qiáng)化制度學(xué)習(xí)，系統(tǒng)化學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)制度、招采制度、合同制度等，推動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)；二是編制符合實(shí)際的核算指引，并逐步強(qiáng)化標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范化核算；三是加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員培訓(xùn)，實(shí)施分級(jí)分類培訓(xùn)，有針對(duì)性地加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員基礎(chǔ)能力；四是優(yōu)化并推廣傳幫帶模式，建立導(dǎo)師隊(duì)伍，完善過程考核。完善ZS公司財(cái)務(wù)人員梯度建設(shè)。一是及時(shí)梳理崗位設(shè)置及崗位職責(zé)；二是完善財(cái)務(wù)人員的上升通道機(jī)制，留得住人才，用人方面嚴(yán)格遵循“進(jìn)得來、出得了、上得去、留得住”的原則。健全ZS公司財(cái)務(wù)人員輪崗制度。實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)人員跨公司、跨板塊、跨層級(jí)輪換，培養(yǎng)財(cái)務(wù)管理人才的綜合能力。4.6信息化保障建設(shè)和完善ZS公司項(xiàng)目管理、財(cái)務(wù)資金、人力資源、國有資產(chǎn)、科技成果等企業(yè)經(jīng)營管理集成信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵數(shù)據(jù)一體化。（1）加強(qiáng)人力資源信息化管理構(gòu)建ZS公司員工“職業(yè)畫像”，全面提升人員配置科學(xué)決策水平。（2）加強(qiáng)養(yǎng)護(hù)業(yè)務(wù)信息化管理充分利用AI技術(shù)、物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)以及大數(shù)據(jù)分析，建立智慧管養(yǎng)系統(tǒng)，對(duì)管養(yǎng)單位的業(yè)務(wù)進(jìn)行全鏈條動(dòng)態(tài)監(jiān)管，共享和管理城市道路交通數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)ZS公司與管養(yǎng)相關(guān)單位的多方工作協(xié)同，提升ZS公司養(yǎng)護(hù)業(yè)務(wù)品質(zhì)。（3）加強(qiáng)工程項(xiàng)目信息化管理ZS公司可在工程項(xiàng)目的全過程中積極促進(jìn)BIM等先進(jìn)信息技術(shù)的應(yīng)用，將信息的共享和傳遞應(yīng)用在工程項(xiàng)目規(guī)劃，設(shè)計(jì)