物流管理課件-供應(yīng)鏈績效評價

供應(yīng)鏈績效評價

績效指標綜述

衡量系統(tǒng)的目標——對供應(yīng)鏈的運作進行監(jiān)控、管理和指導(dǎo)，并據(jù)以衡量系統(tǒng)的性能，不斷改進整個供應(yīng)鏈。2-51績效指標綜述績效指標的選擇（1）衡量標準必須與企業(yè)的競爭戰(zhàn)略保持一致（2）衡量標準必須將重點放在顧客需求和愿望上。（3）衡量標準應(yīng)該與企業(yè)的實際、優(yōu)先業(yè)務(wù)結(jié)合起來。（4）績效指標應(yīng)易于理解。（5）量化指標為主。3-51績效指標綜述供應(yīng)鏈績效評價的特點現(xiàn)行的企業(yè)績效評價指標主要是基于功能的績效評價指標,不適用于對整個供應(yīng)鏈運營績效的評價。圖9-1基于功能的績效評價指標供應(yīng)商制造商分銷商顧客價格成本效率產(chǎn)量庫存水平庫存周轉(zhuǎn)期倉庫面積4-51績效指標綜述供應(yīng)鏈績效評價的特點一般認為，供應(yīng)鏈績效評價指標是基于業(yè)務(wù)流程的績效評價指標.循環(huán)期準時交貨產(chǎn)品質(zhì)量循環(huán)期產(chǎn)品可靠性產(chǎn)品質(zhì)量循環(huán)期訂單完成時間產(chǎn)品質(zhì)量分銷商供應(yīng)商顧客制造商

圖9-2基于供應(yīng)鏈關(guān)系的績效評價指標5-51績效指標綜述供應(yīng)鏈績效評價的特點資產(chǎn)總報酬率方法（RateofReturnonTotalCapital，一般簡稱ROR。

圖9-2基于供應(yīng)鏈流程的績效評價指標制造商供應(yīng)商分銷商顧客服務(wù)水平關(guān)系的可持續(xù)性遠景和契約的吸引力信任體系的完善程度

6-51績效指標體系建立供應(yīng)鏈績效指標體系的原則（1）在衡量供應(yīng)鏈績效時應(yīng)突出重點，要對關(guān)鍵績效指標（KeyPerformanceIndicators,簡稱KPI）進行重點、細化分析；（2）在衡量供應(yīng)鏈績效時，要采用能反映供應(yīng)業(yè)務(wù)流程的績效指標體系；（3）在衡量供應(yīng)鏈績效時，指標要能反映整條供應(yīng)鏈的運營情況；（4）在衡量供應(yīng)鏈績效時，應(yīng)盡可能采用實時分析與評價的方法，因為能反映供應(yīng)鏈實時運營的信息要比事后分析有價值得多；（5）在衡量供應(yīng)鏈績效時,要采用能反映供應(yīng)商、制造商及用戶之間關(guān)系的績效評價指標。7-51績效指標體系(1)反映整個供應(yīng)練運營績效的指標

①產(chǎn)銷率指標產(chǎn)銷率是指在一定時間內(nèi)已銷售出去的產(chǎn)品與已生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量的比值，產(chǎn)銷率指標又可分成如下三個具體的指標：供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)的產(chǎn)銷率，供應(yīng)鏈核心企業(yè)的產(chǎn)銷率，供應(yīng)鏈產(chǎn)銷率，

②平均產(chǎn)銷絕對偏差指標，該指標反映在一定時間內(nèi)供應(yīng)鏈總體庫存水平，其值越大，說明供應(yīng)鏈成品庫存量越大，庫存費用越高。反之，說明供應(yīng)鏈成品庫存量越小，庫存費用越低。8-51績效指標體系(1)反映整個供應(yīng)練運營績效的指標③產(chǎn)需率指標產(chǎn)需率是指在一定時間內(nèi)，節(jié)點企業(yè)已生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量與其上層節(jié)點企業(yè)(或用戶)對該產(chǎn)品的需求量的比值。具體分為2個指標：供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)產(chǎn)需率供應(yīng)鏈核心企業(yè)產(chǎn)需率

9-51績效指標體系(1)反映整個供應(yīng)練運營績效的指標④供應(yīng)鏈產(chǎn)品出產(chǎn)（或投產(chǎn)）循環(huán)期（CycleTime）或節(jié)拍指標。供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品為單一品種時，供應(yīng)鏈產(chǎn)品出產(chǎn)循環(huán)期是指產(chǎn)品的出產(chǎn)節(jié)拍；當供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品品種較多時，供應(yīng)鏈產(chǎn)品出產(chǎn)循環(huán)期是指混流生產(chǎn)線上同一種產(chǎn)品的出產(chǎn)間隔。

10-51績效指標體系反映整個供應(yīng)練運營績效的指標⑤供應(yīng)鏈總運營成本指標

供應(yīng)鏈總運營成本包括供應(yīng)鏈通訊成本、供應(yīng)鏈庫存費用及各節(jié)點企業(yè)外部運輸總費用。它反映供應(yīng)鏈運營的效率：供應(yīng)鏈通訊成本包括各節(jié)點企業(yè)之間通訊費用，如EDI、因特網(wǎng)的建設(shè)和使用費用，供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)開發(fā)和維護費等。供應(yīng)鏈總庫存費用包括各節(jié)點企業(yè)在制品庫存和成品庫存費用、各節(jié)點之間在途庫存費用。各節(jié)點企業(yè)外部運輸總費用各節(jié)點企業(yè)外部運輸總費用等于供應(yīng)鏈所有節(jié)點企業(yè)之間運輸費用總和。

11-51績效指標體系反映整個供應(yīng)練運營績效的指標

⑥供應(yīng)鏈核心企業(yè)產(chǎn)品成本指標

供應(yīng)鏈核心企業(yè)的產(chǎn)品成本是供應(yīng)鏈管理水平的綜合體現(xiàn)。

⑦供應(yīng)鏈產(chǎn)品質(zhì)量指標

供應(yīng)鏈產(chǎn)品質(zhì)量是指供應(yīng)鏈各節(jié)點企業(yè)（包括核心企業(yè)）生產(chǎn)的產(chǎn)品或零部件的質(zhì)量。主要包括合格率、廢品率、退貨率、破損率、破損物價值等指標。12-51績效指標體系（２）反映供應(yīng)鏈上、下節(jié)點企業(yè)之關(guān)系的績效評價指標滿意度指標是反映供應(yīng)鏈上、下節(jié)點企業(yè)之間關(guān)系的績效評價指標，即在一定時間內(nèi)上層供應(yīng)商i對其相鄰下層供應(yīng)商j的綜合滿意程度Cij。其表達式如下所示：Cij=W1×準時交貨率+W2×成本利潤率+W3×產(chǎn)品質(zhì)量合格率，其中，W1,W2,W3為權(quán)數(shù)。

13-51其他供應(yīng)鏈評價指標分類成本質(zhì)量時間完工產(chǎn)品存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)銷售待補天數(shù)服務(wù)成本現(xiàn)金周轉(zhuǎn)交付總成本產(chǎn)品成本運輸成本存貨持有成本物料搬運成本所有其他成本信息系統(tǒng)管理能力過剩成本能力不足成本總體顧客滿意度處理準確性完美訂單（含時間成分）準時交付完整訂單準確產(chǎn)品揀貨準確發(fā)票預(yù)測準確性計劃準確性預(yù)算和運營計劃計劃遵守程度準時交付/接受供應(yīng)鏈反應(yīng)時間訂單周期時間訂單周期時間變動預(yù)測/計劃周期時間其他/支持標準例外許可最小訂單數(shù)量改變訂貨時間信息可得性14-51供應(yīng)鏈協(xié)會（SupplyChainCouncil）13個供應(yīng)鏈績效關(guān)鍵評價指標（KPI）交貨能力（DeliveryPerformance）按照客戶要求的天數(shù)，或在客戶要求的天數(shù)之前，或在原計劃的交貨天數(shù)之前執(zhí)行訂單的百分比；訂貨滿足率（FillRate）在收到訂單的24小時內(nèi)用庫存發(fā)貨的訂單百分比；訂貨提前期（OrderFulfillmentLeadTime）從客戶放單到收到訂貨實際所需的平均時間；

15-51供應(yīng)鏈協(xié)會（SupplyChainCouncil）13個供應(yīng)鏈績效關(guān)鍵評價指標（KPI）訂單完全執(zhí)行率（PerfectOrderFulfillment）滿足全部交貨要求的訂單完成百分比。按時、按質(zhì)、按量、具有完整的和準確的單證，且沒有產(chǎn)生貨損；供應(yīng)鏈響應(yīng)時間（SupplyChainResponseTime）供應(yīng)鏈系統(tǒng)對需求的非正?；蝻@著變化的響應(yīng)時間；生產(chǎn)柔性（ProductionFlexibility）對上游企業(yè)：達到所能承受的非計劃的20%增產(chǎn)能力所需要的天數(shù)。對下游企業(yè)：在沒有存貨或成本損失的情況下，在交貨期30天之前企業(yè)所能承受的訂貨減少百分比；16-51供應(yīng)鏈協(xié)會（SupplyChainCouncil）13個供應(yīng)鏈績效關(guān)鍵評價指標（KPI）供應(yīng)鏈管理總成本（TotalSupplyChainManagementCost）供應(yīng)鏈相關(guān)成本總和，包括管理信息系統(tǒng)、財務(wù)、計劃、存貨、物料采購和訂單管理等成本；產(chǎn)品銷售成本（CostofGoodSold）購買原材料和加工制造成本，包括直接成本和間接成本；增值生產(chǎn)率（Value-AddedProductivity）人均增值率，即用產(chǎn)品銷售總額減去物料采購總成本，然后除以用工總?cè)藬?shù)；17-51供應(yīng)鏈協(xié)會（SupplyChainCouncil）13個供應(yīng)鏈績效關(guān)鍵評價指標（KPI）擔保成本或退貨處理成本（WarrantyCostorReturnsProcessingCost）物料、勞動力和產(chǎn)品缺陷的問題診斷成本，或退貨處理成本；可供應(yīng)存貨天數(shù)（InventoryDaysofSupply）以計提超儲和過期損失之前的標準成本計算的存貨總值。（原材料和在制品+廠內(nèi)制成品+廠外制成品和樣品+其他）×365天÷產(chǎn)品銷售成本；現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期（Cash-to-CashCycleTime）存貨供應(yīng)天數(shù)加上銷售未付款天數(shù)，再減去采購原料的平均付款天數(shù)；資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（AssetTurns）產(chǎn)品銷售總額除以凈資產(chǎn)總額。18-51建立績效標桿：向最優(yōu)秀的企業(yè)看齊標桿法（benchmarking)簡介

標桿法是美國施樂公司確立的經(jīng)營分析手法，以定量分析自己公司現(xiàn)狀與其他公司現(xiàn)狀，并加以比較。供應(yīng)鏈績效標桿法就是以定量分析自己公司的供應(yīng)鏈現(xiàn)狀與其他公司現(xiàn)狀，并加以比較，找到自己公司和一流公司以及競爭對手之間的差距，辨別和吸收其優(yōu)秀的管理功能；從而有針對性地制定激勵目標，優(yōu)化公司的供應(yīng)鏈管理。

19-51建立績效標桿：向最優(yōu)秀的企業(yè)看齊標桿法的種類第一種是戰(zhàn)略性標桿，通常包括如下幾個方面的問題：

（1）競爭對手強調(diào)什么樣的市場面？

（2）什么是競爭對手的市場戰(zhàn)略？

（3）支持競爭對手市場戰(zhàn)略的資源水平？

（4）競爭對手的競爭優(yōu)勢集中于哪些方面？第二種是操作性標桿(OperationalBenchmarking)。操作性標桿以職能性活動的各個方面為重點，找出有效的方法，以便在各個職能上都能取得最好成績。

第三種是支持活動性標桿(Support-ActivityBenchmarking)。企業(yè)內(nèi)的支持功能應(yīng)該顯示出比競爭對手更好的成本效益，通過支持活動性標桿，控制內(nèi)部間接費用和防止費用的上升。20-51建立績效標桿：向最優(yōu)秀的企業(yè)看齊標桿管理——外部標桿和內(nèi)部標桿方法標桿基準優(yōu)點不足內(nèi)部標桿基準法以企業(yè)內(nèi)部操作為基準通過辨別內(nèi)部績效標桿的標準即確立內(nèi)部標桿管理的主要目標，可以做到企業(yè)內(nèi)的信息共享。辨別企業(yè)內(nèi)部最佳職能或流程及其實踐，然后推廣到組織的其他部門，簡單且易操作單獨執(zhí)行內(nèi)部標桿管理的企業(yè)往往持有內(nèi)向視野，容易產(chǎn)生封閉思維外部標桿基準法以競爭對象或非競爭者為基準與有著相同市場的企業(yè)在產(chǎn)品、服務(wù)和工作流程等方面的績效與實踐進行比較，具有強烈競爭導(dǎo)向和動態(tài)意義實施較困難，競爭企業(yè)的非公開信息不易獲得21-51建立績效標桿：向最優(yōu)秀的企業(yè)看齊信息和數(shù)據(jù)來源商業(yè)期刊或者圖書館的資料庫獲得相關(guān)數(shù)據(jù)和信息。學術(shù)研討會和工業(yè)界的交流會企業(yè)的供應(yīng)商專業(yè)咨詢機構(gòu)或者其他專家Internet網(wǎng)絡(luò)注意數(shù)據(jù)和信息的質(zhì)量22-51建立績效標桿：向最優(yōu)秀的企業(yè)看齊標桿法成功的關(guān)鍵因素企業(yè)全體人員所接受企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的支持搜集有關(guān)數(shù)據(jù)（who,why,andwhat)23-51建立績效標桿：向最優(yōu)秀的企業(yè)看齊實施基于標桿管理的績效管理的基本步驟確定優(yōu)化超越找出績效管理“標桿”關(guān)鍵績效指標圖9-4績效管理的基本步驟24-51SCOR模型1996年初，兩個位于美國波斯頓的咨詢公司-PittiglioRabinTodd&McGrath(PRTM)和AMRResearch(AMR)，牽頭成立了供應(yīng)鏈協(xié)會(SupplyChainCouncil,簡稱SCC)

，并于當年底發(fā)布了供應(yīng)鏈運作參考模型。供應(yīng)鏈作業(yè)參考模型（SupplyChainOperationsReference,簡稱SCOR）是一個跨行業(yè)的標準供應(yīng)鏈參考模型和供應(yīng)鏈的診斷工具，提供了全面準確地優(yōu)化各種規(guī)模和復(fù)雜程度的供應(yīng)鏈所必須的方法。是業(yè)務(wù)流程指南。25-51SCOR模型SCOR的功能與應(yīng)用①提供一組識別和定義供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程的快速建模工具；②提供一組評價供應(yīng)鏈的工具；③發(fā)布供應(yīng)鏈的最佳實踐和指標，作為供應(yīng)鏈改造的目標；④SCOR模型提供評價企業(yè)外部供應(yīng)鏈性能的手段；⑤實現(xiàn)最佳實踐的軟件工具。26-51SCOR模型---SCOR的三層結(jié)構(gòu)層號描述注釋1流程定義層定義了供應(yīng)鏈運作參考模型的范圍和內(nèi)容；并確定了企業(yè)競爭性能目標的基礎(chǔ)2流程配置層（過程類）按照“訂單配置”的方式，用約19個基本“過程類”來配置企業(yè)的供應(yīng)鏈。供應(yīng)鏈的不同配置，決定了企業(yè)運行改善的策略3流程元素層（過程分解）第三層企業(yè)可以“微調(diào)”其運作策略，定義了企業(yè)面向選定市場的競爭成功能力，它同時包括過程單元定義：流程元素定義、流程元素信息的輸入和輸出；不包括：流程性能指標、標準、良好實踐、使用的地方

4實施層公司在這個層次上實施具體的供應(yīng)鏈管理運作27-51SCOR模型--SCOR流程范疇SCOR把供應(yīng)鏈的運作劃分為五個流程—計劃、采購、生產(chǎn)、配送和退貨：（1）需求/供應(yīng)計劃，主要包括以下幾個方面：評估企業(yè)整體生產(chǎn)能力、總體需求計劃以及針對產(chǎn)品與分銷渠道進行庫存計劃、分銷計劃、生產(chǎn)計劃、燃料及生產(chǎn)能力的計劃；制造或采購決策的制定、供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)設(shè)計、長期生產(chǎn)能力與資源規(guī)劃、企業(yè)計劃、產(chǎn)品生命周期的決定、生產(chǎn)正常運營的過渡期管理、產(chǎn)品衰退期的管理與產(chǎn)品線的管理等；基礎(chǔ)設(shè)施計劃管理。28-51SCOR模型--SCOR流程范疇（2）采購流程主要包括４類活動：①尋找供應(yīng)商/物料收取，主要包括：獲得、接收、驗收、拒收與發(fā)送物料、供應(yīng)商評估、采購運輸管理、采購品質(zhì)管理、采購合約管理、進貨運費條件管理、采購零部件的規(guī)格管理；②原材料倉庫管理；③原材料運送和安裝管理，包括：運輸管理、付款條件管理以及安裝進度管理；④采購支持業(yè)務(wù)，包括：采購業(yè)務(wù)規(guī)則管理、原材料存貨管理29-51SCOR模型--SCOR流程范疇（3）生產(chǎn)流程是指生產(chǎn)運作和生產(chǎn)支持服務(wù)。其中生產(chǎn)運作包括：申請及領(lǐng)取物料、產(chǎn)品制造和測試、包裝出貨等；工程變更、生產(chǎn)狀況掌握、產(chǎn)品質(zhì)量管理、現(xiàn)場生產(chǎn)進度制定、短期生產(chǎn)能力計劃與現(xiàn)場設(shè)備管理等；在制品運輸。生產(chǎn)支持服務(wù)包括制造業(yè)務(wù)規(guī)則管理和在制品庫存管理。30-51SCOR模型--SCOR流程范疇（4）配送有４個子流程：訂單管理、產(chǎn)品庫存管理、產(chǎn)品運輸安裝管理和配送支持業(yè)務(wù)。這里的訂單管理包括：訂單輸入、報價、客戶資料維護、訂單分配、產(chǎn)品價格資料維護、應(yīng)收賬款管理、信用管理、收款與開立發(fā)票等。產(chǎn)品庫存管理包括