案例分析答案

案例1：上海印染工業(yè)企業(yè)的決策措施問(wèn)題：1．上海印染工業(yè)企業(yè)所運(yùn)用的預(yù)測(cè)、決策措施是什么措施？2．這種措施的特點(diǎn)有哪些？3．上海印染工業(yè)企業(yè)對(duì)這種措施的應(yīng)用有哪些成功和局限性之處？1．上海印染工業(yè)企業(yè)所運(yùn)用的預(yù)測(cè)、決策措施是特爾菲法。2．特爾菲法的特點(diǎn)：（1）匿名性。特爾菲法采用匿名函詢征求意見(jiàn)，克服了專家之間因名望、權(quán)利等帶來(lái)的心理影響，可以保證各組員能獨(dú)立地作出自己的判斷。（2）多輪反饋。通過(guò)多輪反饋可以使組員充足借鑒其他組員的意見(jiàn)并對(duì)自己的意見(jiàn)進(jìn)行修正。（3）記錄性。對(duì)專家意見(jiàn)的分析多采用記錄措施，體現(xiàn)了定性與定量結(jié)合的特點(diǎn)。3．上海印染工業(yè)企業(yè)對(duì)這種措施的應(yīng)用有哪些成功和局限性之處？成功之處：（1）預(yù)測(cè)題目的選擇詳細(xì)、明確，適合實(shí)際的需要，能處理實(shí)際問(wèn)題。（2）專家的選擇范圍廣、波及面寬，具有代表性。（3）調(diào)查表問(wèn)題設(shè)計(jì)的明確、有針對(duì)性。局限性之處：（1）第二輪反饋采用座談會(huì)的方式有違匿名、函詢的原則，輕易對(duì)第三輪及后來(lái)的反饋產(chǎn)生不好的影響。（2）專家的人數(shù)較多，使分析工作繁重，輕易出現(xiàn)失誤。案例2：升任企業(yè)總裁后的思索問(wèn)題：1、認(rèn)為郭寧當(dāng)上總裁后，他的管理責(zé)任與過(guò)去相比有了哪些變化？他應(yīng)當(dāng)怎樣去適應(yīng)這些變化？2、你認(rèn)為郭寧要?jiǎng)偃慰偛玫墓ぷ?，哪些管理技能是最重要的？你認(rèn)為他有這些技能嗎？3、假如你是郭寧，你認(rèn)為當(dāng)上總裁后自己應(yīng)當(dāng)彌補(bǔ)哪些欠缺才能使企業(yè)有更好的發(fā)展？參照答案：1、變化趨勢(shì)：一開(kāi)始擔(dān)任基層管理者，重要起到帶領(lǐng)員工完畢既定任務(wù),起模范帶頭作用；繼而擔(dān)任中層管理者，即裝配部經(jīng)理，首先應(yīng)當(dāng)理解高層管理者的思緒和想法,然后按照自己的工作措施和工作思緒去帶領(lǐng)基層管理者及員工開(kāi)展自己的工作；最終擔(dān)任副總裁、總裁，要能給中層以及基層和員工們帶來(lái)一種發(fā)展的思緒,保證企業(yè)平穩(wěn)的前進(jìn)。伴隨他職位的升遷，管理職責(zé)在不停擴(kuò)大，從管理一種團(tuán)體到一種部門，從部門之間的協(xié)作到整個(gè)企業(yè)的進(jìn)步，反應(yīng)了三個(gè)層次之間關(guān)注目的的差異。2、對(duì)于高層管理者的總裁而言，首先要具有概念技能，即對(duì)事物的洞察、分析、判斷、抽象和概括的能力，具有概念技能的管理者往往把組織視為一種整體。另一方面，要具有人際技能，即成功地與他人打交道并與他人溝通的能力，包括聯(lián)絡(luò)、處理和協(xié)調(diào)組織內(nèi)外人際關(guān)系的能力，鼓勵(lì)組織內(nèi)外工作人員積極性和發(fā)明性的能力，對(duì)的指導(dǎo)和指揮組織組員開(kāi)展工作的能力。筆者認(rèn)為這兩種技能是最重要的。從郭寧的工作經(jīng)歷來(lái)看，從基層開(kāi)始，到中層，再到負(fù)責(zé)規(guī)劃的副總裁和負(fù)責(zé)生產(chǎn)的副總裁，直到總裁，因此，應(yīng)當(dāng)有良好的人際關(guān)系和溝通的能力。同步，他在擔(dān)任副總裁時(shí)，負(fù)責(zé)規(guī)劃與生產(chǎn)工作，都能很好的完畢任務(wù)，作出成績(jī)，從這些看，他在調(diào)動(dòng)員工的積極性和發(fā)明性方面應(yīng)當(dāng)也做的很好。因此，綜合看，他具有良好的人際技能。不過(guò)，作為從基層一步步上來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)，他也許在概念技能方面還缺乏某些，也就是對(duì)事物的洞察、分析、判斷、抽象和概括的能力。3、假如我是郭寧，在當(dāng)上企業(yè)總裁后，應(yīng)補(bǔ)上概念技能方面的局限性，使自己具有戰(zhàn)略眼光，理解組織與外部環(huán)境是怎樣互動(dòng)的以及組織內(nèi)部各構(gòu)成部分是怎樣互相作用的，從而為自己識(shí)別存在的問(wèn)題、設(shè)計(jì)可供選擇的處理方案、選擇最終的方案并付諸實(shí)行提供便利。只有這樣，才能使企業(yè)獲得更好的績(jī)效。案例3：精確決策與盲目投資1.決策包括哪些基本活動(dòng)過(guò)程？其中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是什么？2.案例中兩家企業(yè)形成鮮明對(duì)比的原因是什么？3.科學(xué)決策需要注意哪些問(wèn)題？1.決策過(guò)程包括：（1）識(shí)別問(wèn)題（2）確定決策目的（3）確定可行方案（4）分析評(píng)價(jià)方案（5）選擇方案（6）實(shí)行方案（7）跟蹤檢查。其中關(guān)鍵的環(huán)節(jié)是選擇方案。2.河南省潔達(dá)陶瓷企業(yè)與禹州市建筑衛(wèi)生陶瓷廠形成鮮明對(duì)比重要由于雙方?jīng)Q策者的決策的鮮明差異。建筑衛(wèi)生陶瓷廠的決策者面對(duì)廠房倒閉的危險(xiǎn)能堅(jiān)決做出決策，通過(guò)進(jìn)行人事制度改革、優(yōu)化主導(dǎo)產(chǎn)品管理措施、對(duì)分廠進(jìn)行股份制改造和租賃承包等手段使工廠免于倒閉。在穩(wěn)步發(fā)展時(shí)，管理者可以頭腦冷靜地分析和診斷行情并進(jìn)行一系列具有針對(duì)性的市場(chǎng)考察和論證，保證了決策的對(duì)的性，從而保證了建筑衛(wèi)生陶瓷廠可以成功的運(yùn)轉(zhuǎn)下去。相比之下，潔達(dá)陶瓷企業(yè)決策過(guò)于盲目輕率，沒(méi)有對(duì)問(wèn)題和機(jī)會(huì)進(jìn)行認(rèn)真的診斷和分析，一味追趕市場(chǎng)時(shí)尚，在還沒(méi)有對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行考察分析論證的狀況下就盲目擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，在公司虧損產(chǎn)銷無(wú)望時(shí)決策者并未從主線上進(jìn)行補(bǔ)救而是繼續(xù)投入大量資金、擴(kuò)大規(guī)模，最終導(dǎo)致了生產(chǎn)與市場(chǎng)脫離的惡性狀況。因此，案例中兩家企業(yè)形成鮮明對(duì)比重要由于決策者的決策的質(zhì)量好壞對(duì)企業(yè)導(dǎo)致了直接影響3.科學(xué)決策需要注意：①?zèng)Q策要有明確的目的。無(wú)目的的決策或目的不明確的決策往往會(huì)導(dǎo)致決策無(wú)效甚至失誤。②決策要有可供挑選的方案。假如無(wú)法提供方案或只有一種方案，那就失去了決策的意義。③決策要作出分析評(píng)價(jià)。在明確決策目的和決策原則的基礎(chǔ)上，根據(jù)所掌握的信息，對(duì)多種可行方案進(jìn)行評(píng)價(jià)，然后作出選擇。④決策要具有科學(xué)性。規(guī)定決策者透過(guò)現(xiàn)象看本質(zhì)，精確認(rèn)識(shí)事物的發(fā)展變化規(guī)律，并采用科學(xué)的程序和措施，作出符合事物發(fā)展規(guī)律的決策。⑤決策要遵照滿意原則。決策者不也許作出最優(yōu)化的決策，只能根據(jù)有限的信息，發(fā)現(xiàn)并選擇出處理問(wèn)題的滿意的方案。案例4：縣令買飯問(wèn)題：1.這個(gè)案例中蘊(yùn)含了怎樣的管理思想？2.黃炳是一種合格的領(lǐng)導(dǎo)者嗎？為何？3.此案例帶給你怎樣的啟示？1.此案例蘊(yùn)含了“科學(xué)用人”的管理思想。2.黃炳是一種合格的領(lǐng)導(dǎo)者。由于一種優(yōu)秀的管理人員，不在于你多么會(huì)做詳細(xì)的事務(wù)，由于一種人的力量畢竟是有限的，只有發(fā)動(dòng)集體的力量才能戰(zhàn)無(wú)不勝，攻無(wú)不克。管理人士尤其要重視加強(qiáng)培養(yǎng)自己駕馭人才的能力，知人善任，理解什么時(shí)候什么力量是自己可以運(yùn)用以助自己獲得成功的。3.此案例帶給我們的啟示是，聰穎的人總會(huì)運(yùn)用他人的力量獲得成功，領(lǐng)導(dǎo)者最大的本領(lǐng)是發(fā)動(dòng)他人做事。案例5：鯰魚效應(yīng)問(wèn)題：1.這個(gè)案例中包括了怎樣的管理原理？2.請(qǐng)用你所學(xué)過(guò)的管理知識(shí)解釋這個(gè)現(xiàn)象。1.鯰魚效應(yīng)是指在一定條件下，外部競(jìng)爭(zhēng)、危險(xiǎn)、入侵等原因?qū)τ谔岣哒麄€(gè)群體的活力，增進(jìn)每一種體的發(fā)展，形成優(yōu)勝劣汰機(jī)制，具有正的效應(yīng)。此案例中包括的管理原理是，適度的競(jìng)爭(zhēng)和沖突能增強(qiáng)組織和員工的活力。2.在管理學(xué)中，當(dāng)組織處在一潭死水時(shí)，這個(gè)組織的績(jī)效肯定不會(huì)高，因此，要想措施激發(fā)沖突。事實(shí)證明，在組織中，需要有積極健康的沖突；員工也同樣，需要有合法的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。只有外有壓力，內(nèi)存競(jìng)爭(zhēng)氣氛，員工才會(huì)有緊迫感，才能激發(fā)進(jìn)取心，企業(yè)才有活力。一種企業(yè)，假如人員長(zhǎng)期固定，就缺乏活力與新鮮感，輕易產(chǎn)生惰性。因此有必要找些外來(lái)的“鯰魚”加入企業(yè)，制造某些緊張氣氛。當(dāng)員工們看見(jiàn)自己的位置多了些“職業(yè)殺手”時(shí)，便會(huì)有種緊迫感，懂得該加緊步伐了，否則就會(huì)被淘汰。這樣一來(lái)，企業(yè)自然而然就生機(jī)勃勃了。當(dāng)壓力存在時(shí)，為了更好地生存發(fā)展下去，人們必然會(huì)更用功，而越用功，跑得就越快。合適的競(jìng)爭(zhēng)如同催化劑，可以最大程度地激發(fā)人們體內(nèi)的潛力。本田企業(yè)就是這樣，把憂患意識(shí)注入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制之中，使組織保持恒久的活力，這是日本本田企業(yè)獲得成功的關(guān)鍵。本田先生營(yíng)造了一種充斥憂患意識(shí)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，激發(fā)起每一種人的進(jìn)取心、榮譽(yù)感，調(diào)動(dòng)了員工的工作熱情，使得本田企業(yè)充斥了活力。本田先生的高明之處在于巧妙地運(yùn)用了“鯰魚效應(yīng)”，牽一發(fā)而動(dòng)全身，在企業(yè)上下形成了百舸爭(zhēng)流、萬(wàn)馬飛躍的局面，到達(dá)了“不待揚(yáng)鞭自?shī)^蹄”的理想效果。案例6：廚房失火問(wèn)題：1.什么是預(yù)先控制？其對(duì)于有效的管理具有怎樣的意義？2.此案例重要闡明了哪項(xiàng)管理職能？1.預(yù)先控制也稱前饋控制，是指通過(guò)觀測(cè)狀況和搜集整頓信息，掌握規(guī)律，預(yù)測(cè)趨勢(shì)，對(duì)的估計(jì)未來(lái)也許出現(xiàn)的問(wèn)題，提前采用措施，將也許出現(xiàn)的偏差消除在萌芽狀態(tài)。一般狀況下，控制是在計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中通過(guò)不停搜集、整頓、分析多種信息，再根據(jù)信息處理成果提出處理問(wèn)題的措施。由于信息的獲取和處理、有效措施的出臺(tái)等活動(dòng)都需要時(shí)間，控制在信息反饋和采用糾偏措施之間往往存在時(shí)滯，管理者也許會(huì)因此喪失糾正偏差的時(shí)機(jī)。因此，管理者更需要在問(wèn)題發(fā)生前就采用有效的防止措施，防止偏差和損失的發(fā)生。前饋控制就是“防患于未然”，是控制的最高境界。2.此案例重要闡明了管理的控制職能。案例七：西湖企業(yè)的控制系統(tǒng)（1）雷先生在西湖企業(yè)里采用了哪些控制措施？雷先生采用了預(yù)算控制措施和成本控制措施。（2）假設(shè)西湖企業(yè)本來(lái)沒(méi)有嚴(yán)格的控制系統(tǒng)，雷先生在短期內(nèi)推行這樣多控制措施，其他管理人員會(huì)有什么反應(yīng)？措施實(shí)行初期，有些管理人員會(huì)有不一樣意見(jiàn)；伴隨措施的成功，大家會(huì)擁護(hù)新措施，并不停創(chuàng)新。（3）就西湖企業(yè)的目前狀況而言，怎樣健全控制系統(tǒng)？首先，制定合理的控制原則，包括質(zhì)量、成本、預(yù)算、銷售等方面。另一方面，建立有效的衡量工作績(jī)效的體系，以及時(shí)、可靠地反應(yīng)控制原則的執(zhí)行狀況。最終，健全糾偏系統(tǒng)。糾正偏差是實(shí)行有效控制的必要環(huán)節(jié)。案例8：宇宙冰箱廠1．企業(yè)應(yīng)怎樣設(shè)置組織構(gòu)造？究竟應(yīng)當(dāng)“因事設(shè)人”還是“因人設(shè)事”？答：企業(yè)設(shè)置組織構(gòu)造的原則。根據(jù)教材上的觀點(diǎn)，企業(yè)設(shè)置組織構(gòu)造應(yīng)堅(jiān)持如下原則：目的任務(wù)原則；權(quán)責(zé)利相結(jié)合的原則；分工協(xié)作及精干高效原則；合適的管理幅度的原則；統(tǒng)一指揮和權(quán)力制衡原則；集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則。根據(jù)組織構(gòu)造設(shè)置的目的任務(wù)原則，應(yīng)堅(jiān)持因事設(shè)人，以事為中心，因事設(shè)機(jī)構(gòu)、設(shè)崗位、設(shè)職務(wù)，配置合適的管理人員。不過(guò)，這并不是一成不變的。為了適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，適應(yīng)企業(yè)目的任務(wù)的規(guī)定，對(duì)職務(wù)構(gòu)造進(jìn)行調(diào)整，對(duì)人員進(jìn)行調(diào)配，也是對(duì)組織構(gòu)造設(shè)置原則的靈活運(yùn)用。2．你認(rèn)為王專家的提議與否合適？答：王專家的提議比較合適，這是通過(guò)實(shí)踐檢查的。正如王專家所說(shuō)，理論應(yīng)當(dāng)伴隨管理環(huán)境以及管理實(shí)際的需要而變化。3．你怎樣看待小劉的疑問(wèn)？答：有關(guān)小劉的疑問(wèn)。小劉剛剛大學(xué)畢業(yè)，沒(méi)有實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，難免事事唯書為上，理論與實(shí)踐相脫節(jié)。案例分析9：海爾的崛起問(wèn)題：請(qǐng)從企業(yè)文化角度分析海爾崛起的原因答案要點(diǎn)：海爾通過(guò)對(duì)統(tǒng)一的企業(yè)精神、企業(yè)價(jià)值觀的認(rèn)同集團(tuán)有強(qiáng)大的向心力和凝聚力。海爾文化是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，是海爾的無(wú)形資產(chǎn)，是具有海爾特色的意識(shí)形態(tài)。海爾的企業(yè)文獻(xiàn)包括企業(yè)理念和詳細(xì)體現(xiàn)兩大部分，這兩大部分友好貫徹到海爾集團(tuán)各個(gè)分支機(jī)構(gòu)和各個(gè)部門的經(jīng)營(yíng)、管理工作中，十四年來(lái)，不停積累不停豐富，形成了許多實(shí)用的新的理念及思緒。企業(yè)理念即思緒是經(jīng)營(yíng)企業(yè)總的指導(dǎo)思想，是比較抽象的，（如海爾精神：敬業(yè)報(bào)國(guó)、追求卓越；海爾作風(fēng)：迅速反應(yīng)，立即行動(dòng)，海爾管理模式：OEC管理模式等），這些理念又詳細(xì)體現(xiàn)為具胡海爾特性的企業(yè)經(jīng)營(yíng)方略和多種規(guī)范制度等。1.從海爾砸冰箱事件中，你認(rèn)為這種質(zhì)量控制應(yīng)屬于事前、事中或事后哪一類控制？為何？

表面看屬于事后控制，但砸冰箱目的是為了后來(lái)不再出現(xiàn)類似質(zhì)量問(wèn)題，因此應(yīng)屬于事前控制。在常規(guī)控制中應(yīng)注意適時(shí)與適度，并非控制力度越大越好。適時(shí)即及時(shí)糾偏，最佳能預(yù)先控制。第一次砸冰箱是為了后來(lái)樹(shù)立質(zhì)量意識(shí)，但決不應(yīng)成為常規(guī)控制手段。適度是要注意：⑴防止控制過(guò)多或局限性?？刂七^(guò)多也許會(huì)導(dǎo)致沖突和傷害積極性。⑵處理好全面控制與重點(diǎn)控制的關(guān)系。⑶控制成本必須低于控制收益。2.80/20原則揭示了什么管理原則？

80/20原則揭示了責(zé)權(quán)對(duì)等的原則。由于，管理者和員工所應(yīng)履行的責(zé)任不一樣，領(lǐng)導(dǎo)者占大頭，員工一般占小頭。因此管理者擁有的權(quán)力大，而員工擁有的權(quán)力小。3．海爾的賽馬機(jī)制與老式的相馬機(jī)制有何不一樣？賽馬機(jī)制蘊(yùn)含著怎樣的管理思想，請(qǐng)運(yùn)用所學(xué)的鼓勵(lì)理論進(jìn)行分析。

老式的相馬機(jī)制，是等待領(lǐng)導(dǎo)慧眼識(shí)人才。這種機(jī)制的重要問(wèn)題有：一是對(duì)于千里馬來(lái)講，命運(yùn)掌握在他人手中，十分被動(dòng)，人才需要等待伯樂(lè)來(lái)識(shí)別，如沒(méi)被伯樂(lè)相中，弄不好將碌碌無(wú)為畢生；二是伯樂(lè)對(duì)人才的識(shí)別有局限性，誰(shuí)又能保證伯樂(lè)一定能選中最佳的馬呢？三是假如伯樂(lè)總能選中最佳的馬，不過(guò)不是這匹馬就是最合適的呢？海爾的賽馬則不一樣，它與相馬有本質(zhì)的區(qū)別，千里馬的命運(yùn)掌握在自己手中，管理者作為伯樂(lè)，只要建立一種公開(kāi)、公平和公正的賽馬制度，“千里馬”就可以在萬(wàn)馬飛躍中脫穎而出。

賽馬機(jī)制所蘊(yùn)含的管理思想有：

從需求層次論來(lái)分析，通過(guò)賽馬機(jī)制，員工尊重的需求得到了滿足，自我價(jià)值得以實(shí)現(xiàn)。

從期望理論來(lái)分析，海爾采用的賽馬機(jī)制，首先使得每個(gè)員工均有成為優(yōu)秀員工或高級(jí)管理人才的也許（找準(zhǔn)自己在企業(yè)中的位置，只要努力就也許實(shí)現(xiàn)自身的需求）；另首先，通過(guò)提供平等競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)，提高員工的期望值，充足體現(xiàn)了獎(jiǎng)賞與個(gè)人目的滿足關(guān)系。

從強(qiáng)化理論來(lái)分析，賽馬機(jī)制屬于一種正強(qiáng)化手段，通過(guò)賽馬機(jī)制，使有能力的人可以通過(guò)公平競(jìng)爭(zhēng)來(lái)成為自己所向往崗位的人。

從公平理論來(lái)分析，通過(guò)賽馬機(jī)制，鐵面無(wú)私、公平公正的競(jìng)爭(zhēng)讓海爾人感到，自己對(duì)海爾的奉獻(xiàn)與海爾對(duì)自己的回報(bào)是公平合理的，只要有能力，海爾就會(huì)給你構(gòu)筑走向成功的舞臺(tái)。正是這種公平鼓勵(lì)，使海爾人感到滿意，士氣高昂。

由此可見(jiàn)，海爾的賽馬機(jī)制恰似一部自動(dòng)生成人才的“人才生產(chǎn)機(jī)”。在這種機(jī)制下，管理者的重要職責(zé)不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是建立一種可以發(fā)現(xiàn)人才的機(jī)制，這種機(jī)制自身可以源源不停的產(chǎn)生人才，這一點(diǎn)比一種企業(yè)擁有具有敏銳的發(fā)掘力的伯樂(lè)更為重要。4．海爾集團(tuán)企業(yè)成功的管理經(jīng)驗(yàn)有哪些？它對(duì)國(guó)有企業(yè)改革發(fā)展有何借鑒意義？

海爾集團(tuán)企業(yè)成功的管理經(jīng)驗(yàn)重要體目前：以質(zhì)量為中心，以科學(xué)管理為基點(diǎn)的精細(xì)化管理，規(guī)范企業(yè)管理與行為；以人為本，有效鼓勵(lì)，實(shí)現(xiàn)員工自我約束、自我發(fā)展的良性循環(huán)；以企業(yè)文化為關(guān)鍵，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和向心力；以名牌戰(zhàn)略為市場(chǎng)的切入點(diǎn)，帶動(dòng)企業(yè)整體提高與發(fā)展。海爾的成功與成長(zhǎng)途徑對(duì)我國(guó)國(guó)有企業(yè)在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、企業(yè)內(nèi)部管理（如質(zhì)量控制、員工鼓勵(lì)等）、企業(yè)文化塑造與培育等方面具有重要的借鑒意義和作用。案例分析10：唐（TANG）氏玩具企業(yè)

問(wèn)題：假如約翰·李說(shuō)沒(méi)有措施能使他自己實(shí)現(xiàn)完全合理化，你對(duì)此有何提議？

參照答案：根據(jù)決策理論，完全合理的決策是少見(jiàn)的，倡導(dǎo)的是滿意的決策。但作為一名高級(jí)主管，阿瑞夫的規(guī)定也是基本合理的。李說(shuō)他無(wú)法實(shí)現(xiàn)完全的合理化有一定的道理，但李應(yīng)懂得，作為一名高級(jí)主管，他應(yīng)努力地按科學(xué)決策的措施和程序作好決策，保證決策工作盡量地完美。可合適簡(jiǎn)介科學(xué)決策的程序，協(xié)助李進(jìn)行決策。

案例分析11：美國(guó)柯達(dá)和日本富士的競(jìng)爭(zhēng)根據(jù)上述狀況回答問(wèn)題：1在日本市場(chǎng)上，膠卷的需求價(jià)格彈性是：(B)B單位需求彈性2為了增長(zhǎng)銷售收入，企業(yè)在產(chǎn)品的需求富有彈性和缺乏彈性時(shí)分別應(yīng)采用：(C)C低價(jià)格和高價(jià)格3柯達(dá)企業(yè)和富士企業(yè)的組織構(gòu)造形式也許是：(D)D事業(yè)部制4董事會(huì)的決策一般是：(B)B戰(zhàn)略決策5柯達(dá)企業(yè)失誤的重要原因是：(B)B傲慢輕敵6柯達(dá)企業(yè)的廣告部主任缺乏：(B)B業(yè)務(wù)素質(zhì)案例分析12：蔬菜管理1.一種決策的有效應(yīng)取決于（D）D.以上提法均不全面。2.按照利克特的行為模式，彼得莫斯工作作風(fēng)與管理方式屬于（.B）

B.群體參與式

3.12月1日D.對(duì)一部分議題是必要的，對(duì)另一部分議題是不必要的

4.企業(yè)的裝潢問(wèn)題與否需要進(jìn)行群體決策（C）C.不需要，此項(xiàng)決策可以由顏色與裝潢專家決定或者運(yùn)用民意測(cè)驗(yàn)措施征詢意見(jiàn)5.定價(jià)問(wèn)題與否需要列入彼得莫斯12月1日的決策議事日程？（B.不需要，由于該項(xiàng)決策的關(guān)鍵是質(zhì)量問(wèn)題，而不是讓所有的員工參與和接受

案例分析13：康涅狄格互助保險(xiǎn)企業(yè)的蘇雷諾茲影響蘇成功地成為領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵原因是什么？為了協(xié)助蘇贏得和控制麗蓮，你有何提議？蘇的特點(diǎn)是：有很好的專業(yè)背景，有一定的工作經(jīng)驗(yàn)，但缺乏擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)驗(yàn)。因而在委任為主管后來(lái)，其關(guān)鍵是怎樣積累領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)，干出成果，樹(shù)立威信。麗蓮明顯有非正式組織領(lǐng)袖的特性，因此，蘇在工作初期應(yīng)尊重麗蓮，積極地與之搞好關(guān)系。然后，可考慮用處理非正式組織的措施處理此事。案例分析14：“莊媽媽”和她的凈菜青年服務(wù)社【思索問(wèn)題】

1．莊衛(wèi)紅小小的凈菜社得到社會(huì)如此關(guān)注和媒體炒作，原因是什么？

2．請(qǐng)分析“莊媽媽”凈菜社失敗的直接原因和深層原因是什么？

【參照答案】

1、凈菜社之因此得到社會(huì)的關(guān)注和重視，在于莊衛(wèi)紅等人自強(qiáng)不息的創(chuàng)業(yè)精神。下崗工人自創(chuàng)就業(yè)門路，幫組社會(huì)分擔(dān)困難，從政治的原因的考慮，有重要的實(shí)際意義。但人們卻忽視了作為企業(yè)，經(jīng)營(yíng)與否成功僅靠熱情和輿論的支持是絕對(duì)不夠的。

2、莊衛(wèi)紅失敗的直接原因是身為企業(yè)的負(fù)責(zé)人，不會(huì)理財(cái)，在營(yíng)業(yè)額和市場(chǎng)很小的狀況下盲目擴(kuò)張，入不敷出，嚴(yán)重虧損，最終破產(chǎn)。

莊衛(wèi)紅失敗的深層次原因是：（1）缺乏企業(yè)家必要的素（2）家族式的管理（3）急于求成，缺乏對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的認(rèn)識(shí)（4）社會(huì)環(huán)境原因：過(guò)度宣傳，吹捧與外部輸血，而缺乏對(duì)管理上的支持，引導(dǎo)和扶植。案例分析15：迪達(dá)斯與耐克請(qǐng)采用一種有效的分析措施來(lái)闡明阿迪達(dá)斯不良決策導(dǎo)致的市場(chǎng)份額極大的減少，以及阿迪達(dá)斯今天所能采用的糾正措施？使用SWOT分析法，可以清晰地廓清阿迪達(dá)斯不良決策出臺(tái)的原因以及這種決策在當(dāng)時(shí)條件下會(huì)帶來(lái)如此嚴(yán)重的后果：內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)：阿迪達(dá)斯由于固守自身所具有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（勇于在材料和技術(shù)上進(jìn)行試驗(yàn)），而蔑視組織環(huán)境的發(fā)展變化（消費(fèi)者偏好引起對(duì)不一樣功能鞋的承認(rèn)），自動(dòng)放棄了順應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展方向的消費(fèi)需求（慢跑鞋市場(chǎng)）。內(nèi)部劣勢(shì)：阿迪達(dá)斯管理當(dāng)局沉迷于原有的經(jīng)營(yíng)理念，缺乏靈活多變的領(lǐng)導(dǎo)方式；阿迪達(dá)斯組織內(nèi)部欠缺把握市場(chǎng)、搜集市場(chǎng)信息的功能。威脅：忽視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的發(fā)展方向（夾心餅干鞋底）、以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所在（研究開(kāi)發(fā)隊(duì)伍壯大、研究開(kāi)發(fā)項(xiàng)目豐富多彩，貼近消費(fèi)者300個(gè)運(yùn)動(dòng)員試穿測(cè)驗(yàn)，以及使用材料的不停大膽試驗(yàn)和研究）機(jī)遇：輕視環(huán)境中的變化：健康運(yùn)動(dòng)的興起自身就是一種商業(yè)風(fēng)向轉(zhuǎn)變的開(kāi)始。而對(duì)于70年代大批的新加入者也缺乏分析。尤其是俄勒岡選拔賽中耐克的突起，仍未能喚醒阿迪達(dá)斯的管理層進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。90年代運(yùn)動(dòng)鞋的時(shí)裝化則是第二次市場(chǎng)發(fā)出的機(jī)遇信號(hào)。因此，阿迪達(dá)斯管理當(dāng)局應(yīng)在原優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)上，首先對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行大的調(diào)整，順應(yīng)消費(fèi)偏好的變化，開(kāi)發(fā)多元化產(chǎn)品市場(chǎng)。另一方面，加強(qiáng)員工隊(duì)伍建設(shè)，進(jìn)行人力資源培訓(xùn)、招募專門有經(jīng)驗(yàn)的人員從事市場(chǎng)信息搜集和分析工作。最終，重新樹(shù)立富有創(chuàng)新意識(shí)的企業(yè)文化，放棄最初在運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)上的居高臨下的領(lǐng)先者的自傲態(tài)度，使整個(gè)組織緊隨環(huán)境變動(dòng)的脈絡(luò)。阿迪達(dá)斯企業(yè)的失敗是必然的，他不能充足認(rèn)識(shí)周圍環(huán)境的變化，驕傲自滿，固步自封，因此雖然沒(méi)有耐克企業(yè)，也會(huì)出現(xiàn)其他的企業(yè)挑戰(zhàn)乃至取代他的領(lǐng)導(dǎo)地位。往事如風(fēng)，阿迪達(dá)斯輝煌不再。假如我目前（從本案例的角度上看，應(yīng)當(dāng)是在20世紀(jì)80年代初）繼任阿迪達(dá)斯的總經(jīng)理，要使阿迪達(dá)斯的市場(chǎng)重新擴(kuò)大，恢復(fù)當(dāng)年盛力，我認(rèn)為應(yīng)當(dāng)從如下三方面著手推進(jìn)：第一，變化股份構(gòu)造，重建阿迪達(dá)斯。眾所周知，阿迪達(dá)斯是一種家族性質(zhì)濃厚的企業(yè)，在創(chuàng)立初期乃至初期發(fā)展階段，家族方式起到的作用是顯而易見(jiàn)的、不可否認(rèn)的。但通過(guò)幾十年的發(fā)展，阿迪達(dá)斯的企業(yè)已經(jīng)遍及全球，因此家族的概念應(yīng)當(dāng)逐漸被淡化，國(guó)際股份的形象應(yīng)當(dāng)樹(shù)立，從而通過(guò)集團(tuán)內(nèi)部機(jī)構(gòu)的重新組合塑造出一種更寬厚、更具國(guó)際性的企業(yè)形象，這對(duì)一種體育用品企業(yè)來(lái)說(shuō)大有裨益。第二，實(shí)行營(yíng)銷新方略，產(chǎn)品細(xì)化，市場(chǎng)細(xì)分。阿迪達(dá)斯本來(lái)是按照純產(chǎn)品分類的，即運(yùn)動(dòng)鞋類、運(yùn)動(dòng)服裝類等，提議改為按運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目分類，例如足球、籃球、網(wǎng)球、賽跑、戶外運(yùn)動(dòng)和集訓(xùn)等。這樣，作為名牌產(chǎn)品的阿迪達(dá)斯便直面消費(fèi)者，并且這些消費(fèi)者的一種重要部分被事先劃定確認(rèn)了下來(lái)。而與此有關(guān)的運(yùn)動(dòng)比賽、運(yùn)動(dòng)團(tuán)體和運(yùn)動(dòng)員，尚有眾多觀眾將會(huì)更輕松地從心理上接受阿迪達(dá)斯，從而使阿迪達(dá)斯可以更快更好地適應(yīng)顧客的購(gòu)物需求和愿望。第三，全面開(kāi)展廣告攻勢(shì)。當(dāng)年耐克就是通過(guò)模仿阿迪達(dá)斯的廣告和營(yíng)銷方略而獲得成功的，如今阿迪達(dá)斯仍然要從這里把優(yōu)勢(shì)奪回來(lái)。我們要讓廣告做得更有可信度和煽動(dòng)性：1）推出名牌產(chǎn)品系列化，覆蓋面從足球到賽跑，從網(wǎng)球至籃球等全面開(kāi)發(fā)；2）打時(shí)間車輪戰(zhàn)，一波接一波持續(xù)推出強(qiáng)化消費(fèi)者；3）將廣告重點(diǎn)對(duì)準(zhǔn)12~20歲年齡層的未來(lái)群體消費(fèi)者，贏得未來(lái)市場(chǎng)。市場(chǎng)局勢(shì)風(fēng)云變幻，競(jìng)爭(zhēng)者不停涌入，消費(fèi)者口味不停更新，最究竟竟鹿死誰(shuí)手不得而知。只有保持清醒的頭腦，堅(jiān)持與時(shí)俱進(jìn)，把握宏觀戰(zhàn)略全局，才能永葆競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，挺立于歷經(jīng)百年而不衰的國(guó)際耐克的成功在于：（1）重視研究試驗(yàn)和技術(shù)改善：Nike企業(yè)有將近100名雇員從事研究和開(kāi)發(fā)工作，他推出的“夾心餅子鞋底”方案，使Nike企業(yè)的銷售額由72年200萬(wàn)增長(zhǎng)到76年的1400萬(wàn)美元。（2）產(chǎn)品風(fēng)格式樣多樣化：Nike的研究開(kāi)發(fā)活動(dòng)包括人體運(yùn)動(dòng)高速攝影分析，對(duì)300個(gè)運(yùn)動(dòng)員進(jìn)行試穿試驗(yàn)等等，根據(jù)不一樣的性別、骨骼構(gòu)架，作出不一樣式樣的鞋滿足消費(fèi)者。（3）勇于創(chuàng)新，走自己的路，有冒險(xiǎn)精神，阿迪達(dá)斯在20世紀(jì)70年代幾乎支配了整個(gè)國(guó)際市場(chǎng)70年代，興起慢跑，休閑鞋的需求增長(zhǎng)，Nike沒(méi)有委隨珂迪達(dá)斯繼續(xù)走為專業(yè)競(jìng)技運(yùn)動(dòng)員生產(chǎn)跑鞋的路線，而是勇敢的把自己的產(chǎn)品推向大范圍的市場(chǎng)，這個(gè)大方向確定的對(duì)的成為Nike成功的重要原因。（4）運(yùn)用明星效應(yīng)宣傳自己的產(chǎn)品，Nike請(qǐng)了美國(guó)著名藍(lán)球運(yùn)動(dòng)員邁克?喬丹作產(chǎn)品代言人，宣傳口號(hào)“Justdoit”，很有鼓感人心的力量，讓Nike成為家喻戶曉，婦孺皆之的產(chǎn)品。（5）采用分銷商的銷售模式，甚至設(shè)廠，大大減少了成本。阿迪達(dá)斯怎樣才能贏頭趕上Nike呢？我認(rèn)為：（1）集團(tuán)內(nèi)部機(jī)構(gòu)調(diào)整“阿迪達(dá)斯是一種寵大的家庭性質(zhì)企業(yè)，應(yīng)逐漸過(guò)渡到國(guó)際股份集團(tuán)，使其有一種更寬厚，更具國(guó)際性的企業(yè)形象。有自己的企業(yè)文化?！保?）營(yíng)銷新方略，這是阿迪達(dá)斯改革的關(guān)鍵，為更快更好地適應(yīng)顧客的購(gòu)物需求和愿望，應(yīng)將產(chǎn)品推銷從純產(chǎn)品分類改善為按運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目分類，可生產(chǎn)與運(yùn)動(dòng)相關(guān)的其他產(chǎn)品，如運(yùn)動(dòng)版、網(wǎng)球拍等。（3）應(yīng)重視研究人才、投資科研上努力下工夫，使高質(zhì)量、多樣化、舒適感強(qiáng)的產(chǎn)品面市，這樣才能吸引顧客。（4）不能再以競(jìng)技市場(chǎng)老大哥自居，應(yīng)當(dāng)讓自己的產(chǎn)品據(jù)市場(chǎng)需求變化而變化，錄然應(yīng)當(dāng)保留本來(lái)的優(yōu)秀產(chǎn)品，擴(kuò)大產(chǎn)呂銷售落圍。（5）吸取上次沉重的教訓(xùn)，作重大決策時(shí)，不一定要作群體決策，但應(yīng)當(dāng)廣泛吸取多方面意見(jiàn)，從而減少錯(cuò)誤決策率。（6）廣告效益，可通過(guò)TV，廣播，名人作產(chǎn)品代言人，以及世界重大比賽中，聘任世界級(jí)球星穿阿迪達(dá)斯足球鞋和體育商品上陣比賽的宣傳產(chǎn)品等等。阿迪達(dá)斯通過(guò)努力，一定會(huì)找到它在國(guó)際上的位置，但仍需要一段時(shí)間。簡(jiǎn)析：合理的決策應(yīng)當(dāng)具有明確的目的、切實(shí)的可行性、可靠的保證、符合經(jīng)濟(jì)原則、應(yīng)變的能力。耐克選擇了新興的市場(chǎng)，靠創(chuàng)新的技術(shù)適應(yīng)多變的市場(chǎng)。這些都保而阿迪達(dá)斯沒(méi)有對(duì)新興市場(chǎng)做出反應(yīng)，決策沒(méi)有變化。案例分析16：中國(guó)工商銀行的深入發(fā)展【思索問(wèn)題】

請(qǐng)用波特的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析法來(lái)辨識(shí)中國(guó)工商銀行所處的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性，并提供中國(guó)工商銀行未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略的可行性措施。

【答提綱點(diǎn)】考試吧網(wǎng)

1．現(xiàn)存的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：其他的國(guó)有銀行、國(guó)內(nèi)股份制銀行、國(guó)外銀行等。這些銀行在專業(yè)化管理人才方面要優(yōu)于中國(guó)工商銀行。

2．潛在新進(jìn)入銀行：與否能進(jìn)入中國(guó)銀行業(yè)，以及有多少家外資銀行進(jìn)入在中國(guó)加入WTO之前，中國(guó)政府的政策導(dǎo)向還將發(fā)揮舉足輕重的作用。因此，為迎接入關(guān)后的劇烈挑戰(zhàn)，中國(guó)政府有也許放快在這方面的改革步伐，即中國(guó)工商銀行將面臨眾多潛在進(jìn)入銀行?？荚嚢删W(wǎng)

3．替代品：金融領(lǐng)域市場(chǎng)化的發(fā)達(dá)，會(huì)提供應(yīng)消費(fèi)者更多的投資渠道，包括某些新興起的金融機(jī)構(gòu)，在一定程度上會(huì)轉(zhuǎn)移人們的儲(chǔ)蓄注意力和分流貸款。

4．供應(yīng)商：作為國(guó)有銀行，政府對(duì)銀行的財(cái)政支持，也帶來(lái)了后續(xù)的政策指導(dǎo)，因而在適應(yīng)市場(chǎng)迅速變化的今天，中國(guó)工商銀行的靈活性較弱

5．顧客：越來(lái)越多的儲(chǔ)蓄和投資對(duì)象的選擇，使得顧客的自主權(quán)限放大，中國(guó)工商銀行將面臨威脅。

提議未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略：（1）宏觀領(lǐng)域的改革：①政府轉(zhuǎn)化對(duì)中國(guó)工商銀行的指導(dǎo)為以市場(chǎng)為導(dǎo)向。②容許、鼓勵(lì)、支持中國(guó)工商銀行與國(guó)內(nèi)其他銀行和外資銀行的合作。③政府在推進(jìn)金融制度改革的同步，要加緊對(duì)中國(guó)工商銀行的機(jī)構(gòu)改革。（2）中國(guó)工商銀行：競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略與多樣化經(jīng)營(yíng)：運(yùn)用穩(wěn)定性和與政府的緊密聯(lián)絡(luò)等方面的優(yōu)勢(shì)，加強(qiáng)與西方金融機(jī)構(gòu)的接觸，開(kāi)拓新的金融業(yè)務(wù)，從而擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模。

人力資源開(kāi)發(fā)與培訓(xùn)：吸引受過(guò)西方銀行業(yè)務(wù)訓(xùn)練的專業(yè)人員加入中國(guó)工商銀行、輸送有關(guān)人員去國(guó)外銀行去學(xué)習(xí)等。案例分析17：鼎立建筑企業(yè)【思索問(wèn)題】

對(duì)管理顧問(wèn)的以上分析和判斷，胡經(jīng)理表達(dá)贊同，并急不可耐地問(wèn)詢處理問(wèn)題的“藥方”。這里就請(qǐng)你替代這位管理顧問(wèn)向胡經(jīng)理提出詳細(xì)可行的改善提議。

【參照答案】

這是一種經(jīng)典的小企業(yè)從創(chuàng)業(yè)向穩(wěn)定發(fā)展轉(zhuǎn)變過(guò)程中所碰到的管理問(wèn)題。改善提議有：加強(qiáng)制度建設(shè)，使行政管理工作納入正軌，強(qiáng)化企業(yè)組織建設(shè)，做好內(nèi)部分工；向各部門合適放權(quán)，增長(zhǎng)管理人員的責(zé)任心；加強(qiáng)企業(yè)紀(jì)律，并以“元老”們?yōu)橥黄瓶?。案例分?8：蘋果企業(yè)的控制【思索問(wèn)題】

（1）計(jì)劃和控制兩者之間的關(guān)系怎樣?

（2）其他什么樣的計(jì)劃可用于組織的控制?來(lái)源：考試大

【參照答案】

（1）計(jì)劃和控制是一種問(wèn)題的兩個(gè)方面。管理人員首先要制定計(jì)劃，然后計(jì)劃又成為評(píng)估行動(dòng)及其效果與否符合需要的原則。計(jì)劃越明確、全面和完整，控制效果也就越好。沒(méi)有計(jì)劃就無(wú)法衡量行動(dòng)與否偏離計(jì)劃，更談不上糾正偏差。因此，計(jì)劃是控制的前提考試大論壇

（2）蘋果企業(yè)也可采用業(yè)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算、專門預(yù)算、親自觀測(cè)、匯報(bào)、比率分析法和管理審計(jì)等形式對(duì)組織運(yùn)行進(jìn)行控制。案例分析19：新新企業(yè)新新企業(yè)變革前總部遠(yuǎn)離業(yè)務(wù)部門，業(yè)務(wù)部、設(shè)計(jì)部、市場(chǎng)部分工有沖突，工作難以協(xié)調(diào)，組織變革后，雖然撤銷了市場(chǎng)部，但組織機(jī)構(gòu)仍采用直線職能制，無(wú)法克服組織的內(nèi)部部門林立，協(xié)調(diào)困難的弱點(diǎn)，不利于廣告業(yè)務(wù)開(kāi)展。新新企業(yè)第二次變革設(shè)置了廣告客戶經(jīng)理（項(xiàng)目經(jīng)理），目的在于向矩陣式構(gòu)造發(fā)展。此項(xiàng)作法方向?qū)Φ?，但企業(yè)未能處理好職能部門和項(xiàng)目團(tuán)體的關(guān)系，使客戶經(jīng)理難以開(kāi)展正常業(yè)務(wù)活動(dòng)。措施：一，采用有力措施，健全機(jī)制，完善矩陣式構(gòu)造，予以廣告客戶足夠的自主權(quán)。二、與機(jī)構(gòu)改革相適應(yīng)的人員調(diào)整，尤其是對(duì)元老做出必要的調(diào)整，以利于變革的開(kāi)展。案例分析20：主任的難題分析如下問(wèn)題：請(qǐng)你拿出你自己所設(shè)計(jì)的全套國(guó)稅局人事調(diào)整方案，并闡明理由。假如在方案推行上有困難，除使用權(quán)力外，你尚有什么措施？參照答案：比較理想的方案應(yīng)當(dāng)是：賈局長(zhǎng)：調(diào)管委擔(dān)任副主任，賈局長(zhǎng)工作熱情，高效務(wù)實(shí)，但事必躬親，對(duì)下級(jí)人員的成長(zhǎng)和發(fā)展不利，工作調(diào)動(dòng)，既不挫傷賈局長(zhǎng)的人的積極性，同步也不利于變化其工作作風(fēng)。杜局長(zhǎng)：任國(guó)稅局局長(zhǎng)，杜局長(zhǎng)本人年富力強(qiáng)，有很好的業(yè)務(wù)素質(zhì)和豐富的工作經(jīng)驗(yàn)，能立即開(kāi)展工作，是很好人選。劉局長(zhǎng)：去跨世紀(jì)人才培訓(xùn)班學(xué)習(xí)，劉本人素質(zhì)好，但稅務(wù)業(yè)務(wù)技能弱，長(zhǎng)期主持辦公室工作，不利于發(fā)揮其潛力，通過(guò)了學(xué)習(xí)提高，十分必要。伊志平：年輕有為，業(yè)務(wù)和人際關(guān)系能力均好，符合接班人條件，可任國(guó)稅局副局長(zhǎng)。孫化勇：年經(jīng)有為，符合接班人條件，但業(yè)務(wù)技能需要加強(qiáng)，可送中國(guó)人民大學(xué)深造。干部調(diào)整不可閉門造車，應(yīng)當(dāng)采用民意測(cè)驗(yàn)科學(xué)的能力考核，素質(zhì)考核等多種手段，使上級(jí)、下級(jí)能獲得某種共識(shí)，并排除多種非理性干擾，以利于調(diào)整工作順利開(kāi)展。案例分析21：同廣企業(yè)王副總主持工作【思索問(wèn)題】

假如你是王清副總，請(qǐng)列出你的處理措施，并擬一份工作匯報(bào)傳給人在美國(guó)的沐總，闡明你的行動(dòng)計(jì)劃同步作出必要的解釋。

【參照答案】

（1）認(rèn)真調(diào)查分析同廣企業(yè)目前的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，梳理并明確企業(yè)近期的工作重點(diǎn)；

（2）檢討企業(yè)內(nèi)部部門間的分工協(xié)作關(guān)系，增進(jìn)部門間的合作

（3）與營(yíng)銷部總經(jīng)理黃曉光溝通，協(xié)助其改善工作，甚至可以考慮變換黃經(jīng)理的工作。案例分析22：總裁的管理【答案要點(diǎn)】

關(guān)鍵就在于這位總裁通過(guò)直接與員工溝通的的手段去重組機(jī)構(gòu)，找到自己和言論領(lǐng)袖之間最短的距離，雖然最高層的意圖以最小的損耗傳遞到員工身上，又充足調(diào)動(dòng)了員工的積極性，充足體現(xiàn)了在“以人為中心”的管理模式中，溝通與管理成效之間的關(guān)系。案例分析23：銷售部經(jīng)理人選假如你處在邵剛的地位，怎樣處理眼前的問(wèn)題？請(qǐng)給出有說(shuō)服力的處理方案

【答案要點(diǎn)】

要對(duì)問(wèn)題進(jìn)行識(shí)別，即要判斷所給的案例是屬于管理知識(shí)的什么范圍。例如此題，關(guān)鍵是要在分析外部環(huán)境與內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上，進(jìn)行管理人員的選聘與培養(yǎng)。詳細(xì)措施：來(lái)源：考試大

（1）考慮因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合。銷售經(jīng)理這個(gè)職位需要有較強(qiáng)的實(shí)際市場(chǎng)調(diào)研能力與較強(qiáng)的人際交往能力。

（2）考慮到該職位人選確定的緊迫性，無(wú)論選擇胡波、張慶或于波、王穎，都應(yīng)盡快選出合理人選。

（3）鑒于該案例反應(yīng)的問(wèn)題，此后應(yīng)根據(jù)需要與實(shí)際狀況，采用有效培訓(xùn)方式對(duì)后備人員進(jìn)行培訓(xùn)。\o"點(diǎn)擊打開(kāi)\“考試大網(wǎng)\”"來(lái)源：考試大的美女編輯們

（4）沒(méi)有十全十美的人，高層管理者應(yīng)當(dāng)根據(jù)組織的整體利益和目的的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行最合理的人員決策。

（5）人員選定后，企業(yè)應(yīng)建立有效控制、做好管理人同的培訓(xùn)、考核和儲(chǔ)備、搞好鼓勵(lì)工作，做好各職能部門的有效協(xié)調(diào)與溝通?？荚嚧笏鸭D案例分析24：杜邦管理模式【思索問(wèn)題】分析杜邦企業(yè)作為家族企業(yè)成功的范例對(duì)我們的借鑒意義并論述我國(guó)家族企業(yè)未來(lái)發(fā)展方向。

【參照答案】

本題針對(duì)的是組織怎樣根據(jù)所處的環(huán)境和企業(yè)的發(fā)展階段來(lái)調(diào)整自己的戰(zhàn)略問(wèn)題。

杜邦的成功表目前如下幾點(diǎn)第一戰(zhàn)略的及時(shí)調(diào)整在杜邦二世去世后杜邦老式的經(jīng)營(yíng)管理秩序幾近瓦解三個(gè)杜邦堂兄弟用萬(wàn)美元買下了杜邦企業(yè)并重新改組引進(jìn)了系統(tǒng)管理方式使杜邦企業(yè)重獲新生這是杜邦在生死關(guān)頭對(duì)經(jīng)營(yíng)方式作出的成功戰(zhàn)略決策杜邦19世紀(jì)生產(chǎn)炸藥發(fā)家20世紀(jì)以化工產(chǎn)品為主業(yè)二十一世紀(jì)又定下了向生物科技領(lǐng)域進(jìn)軍的目的在發(fā)展方向上把握時(shí)代脈搏使企業(yè)有了增長(zhǎng)點(diǎn)。

第二企業(yè)組織調(diào)整組織構(gòu)造的調(diào)整是杜邦成功的另一種重要原因從經(jīng)營(yíng)委員會(huì)成立起由杜邦家族單獨(dú)控制杜邦企業(yè)的局面就宣布結(jié)束了新的分權(quán)化組織明顯地產(chǎn)生了非常好的效果變家族伙伴領(lǐng)導(dǎo)為企業(yè)委員會(huì)的集體領(lǐng)導(dǎo)是對(duì)的的選擇最終形成財(cái)政集中管理分散的集中與分散相結(jié)合的杜邦管理模式是杜邦能健康發(fā)展的前提。

我國(guó)家族企業(yè)要借鑒杜邦的經(jīng)驗(yàn)就要建立現(xiàn)代企業(yè)制度需要明確的是企業(yè)的所有方式和經(jīng)營(yíng)方式是可以分離的杜邦家族所有但這并不防礙它采用現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方式并且這是它成功的主線所在在此可結(jié)合自己的體會(huì)展開(kāi)論述。案例分析25：“昆煙現(xiàn)象”給我們的啟示【思索問(wèn)題】

根據(jù)以上案例，請(qǐng)回答如下問(wèn)題：

1．你對(duì)“昆煙現(xiàn)象”是怎樣理解的？

2．試論述“昆煙現(xiàn)象”給我們的啟示？

【參照答案】

1．對(duì)“昆煙現(xiàn)象”理解的基本要點(diǎn)有如下幾點(diǎn)：（1）昆煙廠崛起為中國(guó)“第一煙廠”的經(jīng)驗(yàn)是有其經(jīng)典意義的。（2）80年代中期后來(lái)，昆煙廠發(fā)展速度放緩，最終于80年代末期讓出了穩(wěn)座數(shù)年的“中國(guó)第一卷煙廠”的桂冠。1994年之后，昆煙廠經(jīng)歷了痛苦的低谷徘徊，產(chǎn)品積壓、品牌形象受損、價(jià)格大幅下降，人們驚呼“昔日煙草業(yè)的‘大哥大’究竟怎么了？（3）1996是昆煙歷史性轉(zhuǎn)折的一年，在這一年的大部分時(shí)間里，昆煙人經(jīng)歷著痛苦的變革，終于在年終掙脫了窘境，重新振作了起來(lái)，并在”戰(zhàn)略反攻“中初戰(zhàn)告捷。

2．“昆煙現(xiàn)象”給我們的啟示由如下幾種基本要點(diǎn)：（1）全方位的動(dòng)態(tài)引進(jìn)。（2）“以技改養(yǎng)技改”，變“輸血”為“造血”。（3）走“科技興煙”這路，重視技術(shù)開(kāi)發(fā)。案例分析26：安通企業(yè)的投資決策【思索問(wèn)題】

1．安通企業(yè)的投資決策與否對(duì)的？假如存在問(wèn)題，重要問(wèn)題是什么？

2．安通企業(yè)應(yīng)對(duì)飯店和煤礦采用什么樣對(duì)策？

【參照答案】

根據(jù)SWOT分析，安通企業(yè)具有良好的內(nèi)部資源條件，（人、財(cái)、物）優(yōu)勢(shì)明顯，但產(chǎn)品單一，供不小于求，面臨外部環(huán)境的威脅，因此開(kāi)辟新市場(chǎng)，實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)的思緒是對(duì)的的，但投資煤礦和餐飲業(yè)，論證不充足。加之行業(yè)跨度大，在該領(lǐng)域的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)中，安通不具有一定優(yōu)勢(shì)。投產(chǎn)后，又缺乏必要監(jiān)控和指導(dǎo)，以致導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)不善和虧損。對(duì)策（1）對(duì)兩個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行再論證和追蹤決策決定取舍，如有繼續(xù)發(fā)展的機(jī)會(huì)應(yīng)加強(qiáng)監(jiān)控和管理，力爭(zhēng)盡快扭虧為盈（2）運(yùn)用企業(yè)的資源和人力優(yōu)勢(shì)，引入新技術(shù)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，開(kāi)辟國(guó)際國(guó)內(nèi)兩個(gè)市場(chǎng)。案例分析27：洋廠長(zhǎng)施密特【思索問(wèn)題】請(qǐng)談你對(duì)這位“洋”廠長(zhǎng)的評(píng)價(jià)。【參照答案】施密特先生嚴(yán)于律己，具有奉獻(xiàn)精神，勤儉求實(shí)，是十分敬業(yè)的企業(yè)家，但他在任期中沒(méi)有完畢預(yù)期目的，業(yè)績(jī)不佳，因此，他不是一位成功的企業(yè)家按照領(lǐng)導(dǎo)＝s（領(lǐng)導(dǎo)者、被勞動(dòng)者、環(huán)境）的模式，有效的領(lǐng)導(dǎo)者的工作方式必須適應(yīng)被領(lǐng)導(dǎo)者的特點(diǎn)和特定的組織環(huán)境。施密特先生的失誤是由于他缺乏對(duì)中國(guó)特定環(huán)境、組織文化和員工素質(zhì)的深刻理解，他所提出的“三件寶”的單一的管理模式并不是一成不變的定理和法則，無(wú)論是施密特本人還是中國(guó)地區(qū)的領(lǐng)導(dǎo)人，有應(yīng)當(dāng)由此獲得教訓(xùn)，學(xué)會(huì)運(yùn)用管理的權(quán)變理論。案例分析28：裁員問(wèn)題的沖突【思索問(wèn)題】

假如你是該企業(yè)的一名常務(wù)董事，你對(duì)上述沖突過(guò)程有相稱清晰的理解，你不想讓王廠長(zhǎng)因此而離開(kāi)企業(yè)，但又要推進(jìn)企業(yè)裁員計(jì)劃的貫徹。試問(wèn)在這樣的狀況下，你怎樣分析和處理王廠長(zhǎng)與劉總經(jīng)理的沖突？

【參照答案】

沖突原因“一刀切”的裁員方案沒(méi)有考慮各單位經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的差異，局部與整體視角不一樣導(dǎo)致溝通障礙，人際技能有待提高。處理對(duì)策分析節(jié)省計(jì)劃失敗原因，尋找壓縮開(kāi)支的多種可行途徑，假如裁員為相對(duì)優(yōu)化方案，則應(yīng)加強(qiáng)內(nèi)部溝通，爭(zhēng)取各部門管理人員的理解和支持。案例分析29：葉萍服裝店案例分析30：美國(guó)銀行企業(yè)的組織構(gòu)造調(diào)整【案例點(diǎn)評(píng)】考試吧網(wǎng)

組織變革的成功不僅依賴于對(duì)的的組織設(shè)計(jì)方案的選定，更取決于他們對(duì)組織變革過(guò)程的一種卓有成效的管理和領(lǐng)導(dǎo)能力。該組織的組織變革是極為重要并且是非常必要的，但它絕對(duì)不是輕而易舉的事情。案例分析31：制鞋鼓勵(lì)案例分析32：海爾“賽馬不相馬”1．有人認(rèn)為海爾的管理制度太嚴(yán)、管理措施太硬，很難留住高學(xué)歷和名牌大學(xué)的人才。你怎樣看待這一問(wèn)題？

2．對(duì)于老式的用人觀念“用人不疑、疑人不用”，“世有伯樂(lè)，然后才有千里馬”，你怎樣看待？全面評(píng)價(jià)海爾的人員管理思緒。

3．試分析“屆滿輪番”制度，它重要是為了培養(yǎng)人還是防止小圈子，或防止惰性？案例分析內(nèi)容與規(guī)定本案例分析的目的：根據(jù)企業(yè)管理場(chǎng)景的模擬分析，提高學(xué)生思索問(wèn)題、處理問(wèn)題的管理能力。重要是啟發(fā)學(xué)生思索（1）企業(yè)的管理制度的有效性與企業(yè)效益的關(guān)系；（2）企業(yè)怎樣建立和推行管理者的任用和監(jiān)督的機(jī)制；（3）企業(yè)的管理模式與行業(yè)的特點(diǎn)和員工之間的關(guān)系。本案例的分析途徑：（1）存在就是合理的，管理制度的有效性必須要用效益來(lái)檢查。（2）企業(yè)管理者的權(quán)力與責(zé)任是相對(duì)應(yīng)的，但關(guān)鍵在于監(jiān)督機(jī)制的建立與貫徹。（3）精確化管理是企業(yè)管理的成功模式，但不一定合用所有企業(yè)。案例分析33：齊山市賬篷廠的選舉風(fēng)波思索題

你是怎樣評(píng)價(jià)王展志的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)？

為何王展志會(huì)在干部與職工中得到兩種截然不一樣的評(píng)價(jià)？

假如你是總企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，你將怎樣處理這一風(fēng)波？

假如你是王展志，并假設(shè)繼續(xù)擔(dān)任廠長(zhǎng)，你應(yīng)當(dāng)采用什么樣的行動(dòng)？

本案例分析目的：根據(jù)企業(yè)管理現(xiàn)實(shí)狀況的模擬分析，提高學(xué)生管理水平和領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)能力。

啟發(fā)學(xué)生思索要點(diǎn)：（1）管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的聯(lián)絡(luò)與區(qū)別；（2）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者怎樣發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)；（3）領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)付危機(jī)的能力本案例的分析途徑：1、管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的一致性都是指揮協(xié)調(diào)他人的人。但領(lǐng)導(dǎo)者不僅可以在正式組織中產(chǎn)生也可以在非正式的組織中產(chǎn)生。2、領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)很重要的一點(diǎn)是個(gè)人魅力，影響下屬接受你的指揮。3、領(lǐng)導(dǎo)者在危機(jī)面前應(yīng)體現(xiàn)出其他人更強(qiáng)的應(yīng)對(duì)能力和籌劃能力。

55、麥當(dāng)勞的人力資源管理美國(guó)的麥當(dāng)勞餐館于1979年打入法國(guó)，如今它已擁有115家餐館，分布在30多種都市。從炸土豆條做起。每一種進(jìn)入企業(yè)的人都必須先熟悉做漢堡包和炸土豆條的工作。由于企業(yè)認(rèn)為，從腳踏實(shí)地做起是在這一行業(yè)中獲得成功的必要條件。假如人們沒(méi)有經(jīng)歷各個(gè)階段的嘗試，沒(méi)有在各個(gè)崗位親自實(shí)踐過(guò)，那么后來(lái)又怎能理解和管理餐館呢?從收付款到炸土豆條，每個(gè)工作崗位上都也許造就出未來(lái)的餐館經(jīng)理。(1)學(xué)做經(jīng)理“法國(guó)麥當(dāng)勞企業(yè)董事長(zhǎng)的位子等著你們?nèi)?zhēng)取……”企業(yè)負(fù)責(zé)招聘的人總是這樣開(kāi)始招聘談話。并且實(shí)際上，員工可以在18個(gè)月內(nèi)當(dāng)上餐館經(jīng)理，在24個(gè)月中當(dāng)監(jiān)督管理員。而這一切只取決于員工跨越每個(gè)階段和掌握各階段技能的速度。在實(shí)際的工作中，一種二級(jí)助理實(shí)際上已經(jīng)在學(xué)做經(jīng)理了，他要負(fù)責(zé)訂貨、計(jì)劃、排班、記錄等事務(wù)。一種一級(jí)助理則已是經(jīng)理的左膀右臂了。于是，一大批有文憑、有能力的年輕人被吸引到企業(yè)來(lái)了。(2)培訓(xùn)與進(jìn)修當(dāng)然，并不是說(shuō)員工干完炸土豆條后來(lái)便能當(dāng)經(jīng)理，他們還需跨越一種令人驚喜的階段，到芝加哥的漢堡包大學(xué)進(jìn)修15天。每年均有50名法國(guó)未來(lái)的餐館經(jīng)理到此學(xué)習(xí)掌管一種餐館所必需的所有知識(shí)。此外，麥當(dāng)勞子企業(yè)的所有工作人員每年至少去一趟美國(guó)。應(yīng)當(dāng)承認(rèn)，這是麥當(dāng)勞集團(tuán)富有魅力的重要原因之一。培訓(xùn)結(jié)束后來(lái)，經(jīng)理或監(jiān)督管理員的位子便非他莫屬。3年后，監(jiān)督管理員也許成為地區(qū)顧問(wèn)。地區(qū)顧問(wèn)作為下屬企業(yè)與企業(yè)之間的信息傳遞者，起組織培訓(xùn)、提供提議和溝通信息的作用。(3)按工作成績(jī)付酬這能使那些發(fā)明了最佳工作成績(jī)的人得到明顯增長(zhǎng)的工資，從而使他們得到最優(yōu)厚的酬勞，根據(jù)則是他們?cè)谝荒曛械墓ぷ鞒煽?jī)和到達(dá)的目的。在個(gè)人收入方面，雇員的工資變動(dòng)很大，它根據(jù)每次工作崗位的調(diào)動(dòng)而變動(dòng)，伴隨職位的提高而增長(zhǎng)。初入麥當(dāng)勞企業(yè)的人是按每年11萬(wàn)—13萬(wàn)法郎付薪，而從第5個(gè)月起則按每年13萬(wàn)-15萬(wàn)法郎付薪。18個(gè)月后假如能順利地升任經(jīng)理，則為18萬(wàn)法郎的年薪，監(jiān)督管理員除了每年能拿到25萬(wàn)法郎外