航空公司運(yùn)營(yíng)管理2013-導(dǎo)論(1.0)

航空公司運(yùn)營(yíng)管理

第一講

——從世界一流航企的實(shí)踐看AOM重要性1903年萊特兄弟開(kāi)創(chuàng)人類(lèi)首次飛行時(shí)，全球總?cè)丝谑?6億。百年后的今天，每年有超過(guò)25億人乘坐飛機(jī)旅行，5,000萬(wàn)噸貨物用飛機(jī)運(yùn)輸。航空運(yùn)輸業(yè)已成為真正意義上的全球化產(chǎn)業(yè)，航線網(wǎng)絡(luò)跨越國(guó)界、民族和文化延伸至世界各地，提供安全、快捷、高效和經(jīng)濟(jì)的航空運(yùn)輸服務(wù)。世界航空公司業(yè)競(jìng)爭(zhēng)十分激烈，能夠保持基業(yè)長(zhǎng)青的公司少之又少荷蘭航澳航英航美聯(lián)航漢莎航達(dá)美航法航美國(guó)航加航合眾國(guó)航國(guó)泰新加坡航日航全日空大韓航空美西南南航阿聯(lián)酋航東航國(guó)航?=64.152011年全球前20位航空公司成立時(shí)間（旅客周轉(zhuǎn)量）對(duì)比30年前世界前20位航空公司，有8家已經(jīng)推出榜單，像泛美、環(huán)球等已經(jīng)破產(chǎn)；瑞士航空、伊比利亞航空盡管還在運(yùn)營(yíng)，但已經(jīng)成為其他公司的子公司；美西北、大陸航已經(jīng)和其他航空公司進(jìn)行了兼并重組；意大利航空由于新興航空公司的崛起，已經(jīng)退出了排行榜的前列。這一切離不開(kāi)航空公司也獨(dú)特的行業(yè)特性！資料來(lái)源：CAUC數(shù)據(jù)庫(kù)對(duì)比歐美航空公司，我國(guó)航空公司起步晚，面臨著極其嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)我國(guó)國(guó)際市場(chǎng)份額在不斷下滑“從中國(guó)民航國(guó)際現(xiàn)狀來(lái)看，近些年來(lái)國(guó)際航空運(yùn)輸自由化趨勢(shì)非常明顯，但是我們中國(guó)和世界民航強(qiáng)國(guó)相比，在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)方面還欠缺。在國(guó)際客運(yùn)市場(chǎng)上，中國(guó)航空公司的市場(chǎng)份額2005年是45.3%，那么到2010年是44%，經(jīng)過(guò)五年的發(fā)展，中國(guó)民航在國(guó)際客運(yùn)市場(chǎng)的份額下降了1%，在國(guó)際貨運(yùn)市場(chǎng)上，中國(guó)的市場(chǎng)份額2005年是23.9%，2010年是32%，雖然有所增長(zhǎng)但是仍然不足國(guó)際貨運(yùn)市場(chǎng)的1/3。”2011年名列榜首的貨運(yùn)航空公司和機(jī)場(chǎng)展望未來(lái)，除了各大洲內(nèi)部的旅行外，跨洋飛行的重心將從大西洋轉(zhuǎn)向與亞太相連的部分目前跨洋遠(yuǎn)程航線排在首位的還是跨大西洋航線，2010年旅客周轉(zhuǎn)量4237.8億客公里歐盟至遠(yuǎn)東為第二；跨太平洋航線居第三，2010年旅客周轉(zhuǎn)量2082.5億客公里資料來(lái)源：波音到2030年，歐盟至亞太將成為遠(yuǎn)程國(guó)際航線的第一大市場(chǎng)，必然會(huì)影響到航空公司的競(jìng)爭(zhēng)格局第一位：歐盟至遠(yuǎn)東，936.44；第二位：歐盟至北美，862.98第三位：北美至遠(yuǎn)東：553.05單位：10億客公里資料來(lái)源：波音什么是世界一流航企不同機(jī)構(gòu)對(duì)世界一流企業(yè)的認(rèn)識(shí)不同國(guó)資委世界一流企業(yè)需要具備的13個(gè)要素建立起規(guī)范健全的法人治理結(jié)構(gòu)；主業(yè)突出，具有較強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力；自主創(chuàng)新能力強(qiáng)，擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的核心技術(shù)；發(fā)展戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)具有明顯優(yōu)勢(shì)；國(guó)際化經(jīng)營(yíng)與運(yùn)作能力較強(qiáng)，跨國(guó)指數(shù)較高；擁有國(guó)際知名品牌；具有合理的經(jīng)濟(jì)規(guī)模與較強(qiáng)的盈利能力；內(nèi)部改革適應(yīng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)要求，激勵(lì)約束機(jī)制健全；集中有效的集團(tuán)管控模式；風(fēng)險(xiǎn)管理體系完善，擁有較強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管控能力；管理信息化處于較高水平；重視領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)，建立起學(xué)習(xí)型組織；具有先進(jìn)獨(dú)特的企業(yè)文化和較強(qiáng)的社會(huì)責(zé)任?！敦?cái)富》雜志創(chuàng)新能力；人力資源管理；資產(chǎn)利用效率；社會(huì)責(zé)任；管理質(zhì)量；財(cái)務(wù)狀況；長(zhǎng)期投資價(jià)值；產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量；國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力中科院研究生院戰(zhàn)略創(chuàng)新能力；是企業(yè)的管理水平和資產(chǎn)質(zhì)量；品牌；企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上的獲利能力；社會(huì)責(zé)任；是否具有獨(dú)特的核心競(jìng)爭(zhēng)力，這個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力包括決策能力、資源支持能力、執(zhí)行力以及對(duì)創(chuàng)新科技的保障能力。示例：總結(jié)起來(lái)，對(duì)世界一流企業(yè)的評(píng)價(jià)主要從三個(gè)方面進(jìn)行一是側(cè)重從企業(yè)外在顯示性成果來(lái)設(shè)定一流企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)主要以企業(yè)發(fā)展中所表現(xiàn)出來(lái)的顯示性指標(biāo)作為衡量標(biāo)準(zhǔn)如業(yè)務(wù)量規(guī)模、營(yíng)業(yè)收入、凈利潤(rùn)率等指標(biāo)典型代表：世界500強(qiáng)評(píng)價(jià)即以營(yíng)業(yè)收入作為唯一衡量指標(biāo)二是側(cè)重從一流企業(yè)的實(shí)質(zhì)(生產(chǎn)率）進(jìn)行評(píng)價(jià)勞動(dòng)生產(chǎn)率是衡量企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和經(jīng)濟(jì)活力的重要指標(biāo)。一味靠增加人力的投入而獲得更多的產(chǎn)出，不可持續(xù)。較高的勞動(dòng)生產(chǎn)率，用同等單位的勞動(dòng)創(chuàng)造出更高的價(jià)值，才是可持續(xù)、有利于社會(huì)整體發(fā)展的方式。尤其是那些容易受外部環(huán)境影響的行業(yè)，該指標(biāo)在評(píng)價(jià)一流企業(yè)時(shí)顯得更為重要。外部刺激加快了企業(yè)的動(dòng)態(tài)變化，并且凸現(xiàn)了企業(yè)之間的異質(zhì)性：有的企業(yè)進(jìn)入，有的企業(yè)退出；有的企業(yè)成長(zhǎng)很快，有的保持不變，有的企業(yè)衰落。而決定這一切的就是生產(chǎn)率。從動(dòng)態(tài)的眼光看，在一個(gè)充分競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，生產(chǎn)率水平較低、生產(chǎn)率增長(zhǎng)較慢的企業(yè)，其市場(chǎng)份額會(huì)縮小，甚至退出或被轉(zhuǎn)讓?zhuān)簧a(chǎn)率水平較高、生產(chǎn)率增長(zhǎng)較快的企業(yè)，其市場(chǎng)份額會(huì)擴(kuò)大。加上新企業(yè)的進(jìn)入，行業(yè)內(nèi)部持續(xù)地發(fā)生著企業(yè)更替。企業(yè)更替使行業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)得到重新配置，行業(yè)總體生產(chǎn)率也在企業(yè)更替的過(guò)程中不斷地增長(zhǎng)。國(guó)際航空運(yùn)輸研究學(xué)會(huì)曾經(jīng)對(duì)全世界航空公司的競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行評(píng)價(jià)，從中評(píng)選出一流航企，所采用的方法就是測(cè)度各航空公司的全要素生產(chǎn)率。三是側(cè)重從企業(yè)內(nèi)部管理進(jìn)行評(píng)價(jià)（一流水準(zhǔn)的來(lái)源）一流企業(yè)的形成來(lái)自于管理，于是更多的是從管理學(xué)學(xué)科領(lǐng)域去對(duì)一流企業(yè)進(jìn)行評(píng)價(jià)管理理論理論內(nèi)容所關(guān)注的一流企業(yè)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的主要因素一般管理學(xué)資源的配置效率、管理職能資源配置問(wèn)題、企業(yè)決策問(wèn)題、企業(yè)計(jì)劃編制問(wèn)題、企業(yè)成本的控制、企業(yè)制度建設(shè)公共管理學(xué)公共組織環(huán)境、政府與市場(chǎng)、企業(yè)、社會(huì)；公共政策產(chǎn)業(yè)政策、企業(yè)責(zé)任、企業(yè)倫理戰(zhàn)略管理學(xué)戰(zhàn)略環(huán)境分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略控制企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境、企業(yè)能力、企業(yè)戰(zhàn)略類(lèi)型、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)組織管理學(xué)組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型、影響組織結(jié)構(gòu)的主要因素、現(xiàn)代組織中信息溝通和政策及權(quán)力、組織學(xué)習(xí)、組織變革企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、組織能力、企業(yè)效率、企業(yè)人的因素技術(shù)管理學(xué)技術(shù)預(yù)測(cè)、技術(shù)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略、技術(shù)創(chuàng)新能力、技術(shù)研發(fā)能力、技術(shù)組織技術(shù)戰(zhàn)略、企業(yè)R&D能力、技術(shù)人員素質(zhì)與結(jié)構(gòu)、知識(shí)產(chǎn)權(quán)、研發(fā)投入我們認(rèn)為：總體來(lái)看，世界一流企業(yè)更多是一種基于最佳實(shí)踐的事實(shí)標(biāo)準(zhǔn)，并經(jīng)得起時(shí)間檢驗(yàn)的公認(rèn)標(biāo)桿。世界一流企業(yè)的定義本身并不重要，重要的是對(duì)其具有的內(nèi)在特質(zhì)和關(guān)鍵要素的分析和把握，從這些最優(yōu)秀的企業(yè)身上找到可以學(xué)習(xí)借鑒的東西，發(fā)現(xiàn)差距和不足。

什么樣的企業(yè)才能被稱(chēng)為具有世界一流企業(yè)？一個(gè)國(guó)際領(lǐng)先的或是一流的企業(yè)，首先應(yīng)該是一個(gè)在國(guó)際市場(chǎng)上具有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)。它的競(jìng)爭(zhēng)力或來(lái)自于向市場(chǎng)提供的優(yōu)秀產(chǎn)品和服務(wù)，或來(lái)自于為利益相關(guān)者創(chuàng)造的價(jià)值，或來(lái)自于企業(yè)持續(xù)的增長(zhǎng)和盈利，或來(lái)自于它有影響力的品牌，或來(lái)自企業(yè)的聲譽(yù)，或來(lái)自于企業(yè)為保護(hù)環(huán)境、社會(huì)公正、慈善事業(yè)所做的貢獻(xiàn)，等等。這些，都是一個(gè)企業(yè)之所以成為卓越績(jī)效企業(yè)所應(yīng)具備的品質(zhì)，也應(yīng)當(dāng)是用以判斷一個(gè)企業(yè)是否具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的衡量要素?；谶@樣一種認(rèn)識(shí)，世界一流企業(yè)，首先要能夠滿(mǎn)足卓越績(jī)效企業(yè)的特征，即：這個(gè)企業(yè)能夠更好的抵御經(jīng)濟(jì)周期帶來(lái)的波動(dòng)影響，不論其領(lǐng)導(dǎo)層怎樣更替，都能以普遍認(rèn)可的衡量標(biāo)準(zhǔn)，在業(yè)務(wù)增長(zhǎng)、盈利能力和股東回報(bào)諸方面，持續(xù)和長(zhǎng)期地超越同行。更好抵御經(jīng)濟(jì)周期和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人更替的影響；它的表現(xiàn)不是偶然和短期的；是用普遍認(rèn)可的標(biāo)準(zhǔn)，例如用公認(rèn)的財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)衡量；它是與同行相比較而言的。通過(guò)我們對(duì)世界航空公司業(yè)的認(rèn)識(shí)，我們認(rèn)為世界一流航企應(yīng)該具有四大共性特征較大的規(guī)模和持續(xù)良好的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。首先，世界一流企業(yè)普遍具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)。其次，盈利水平和股東回報(bào)率相對(duì)較高。第三，保持長(zhǎng)時(shí)間的穩(wěn)定可持續(xù)發(fā)展，即便受到經(jīng)濟(jì)危機(jī)等重大沖擊，仍能較快恢復(fù)并保持企業(yè)相對(duì)平穩(wěn)發(fā)展。強(qiáng)大的品牌影響力。一是具有完善的企業(yè)形象識(shí)別系統(tǒng)，在國(guó)際上擁有知名度高的統(tǒng)一企業(yè)品牌或系列產(chǎn)品品牌。二是成功塑造行業(yè)乃至全球領(lǐng)袖級(jí)企業(yè)形象，具有很強(qiáng)的影響力。卓越的產(chǎn)品和服務(wù)。一流企業(yè)的文化中一般都凝結(jié)著“客戶(hù)第一、質(zhì)量為本”的理念，擁有較高的客戶(hù)滿(mǎn)意度，與監(jiān)管機(jī)構(gòu)、股東、客戶(hù)、供應(yīng)商等利益相關(guān)方和諧相處。較高的國(guó)際化水平。具有全球化經(jīng)營(yíng)理念，以全球性戰(zhàn)略思維制定發(fā)展戰(zhàn)略，在市場(chǎng)開(kāi)拓、業(yè)務(wù)范圍、資源占有、收入比重等方面國(guó)際化程度較高。縱觀企業(yè)發(fā)展歷程，世界一流航企的成長(zhǎng)受到時(shí)代背景、經(jīng)濟(jì)周期、市場(chǎng)機(jī)遇、企業(yè)素質(zhì)等諸多因素的影響。排除外部環(huán)境因素，我們認(rèn)為世界一流航企之所以成功，一般具備以下六大必備共性要素（1/2）卓越的戰(zhàn)略管理能力和領(lǐng)導(dǎo)力。世界一流航企的成功，首先是戰(zhàn)略和領(lǐng)導(dǎo)的成功。戰(zhàn)略定位和管理能力是企業(yè)的最核心優(yōu)勢(shì)。一方面表現(xiàn)在其建立了清晰的戰(zhàn)略管理體系，重視戰(zhàn)略引領(lǐng)和制訂并實(shí)現(xiàn)了動(dòng)態(tài)調(diào)整。另一方面，戰(zhàn)略制定以卓越的領(lǐng)導(dǎo)力和企業(yè)家素質(zhì)為基礎(chǔ)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層具有高超的洞察力。有機(jī)協(xié)調(diào)的業(yè)務(wù)體系，充分發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)和整體優(yōu)勢(shì)。能夠妥善處理核心主營(yíng)業(yè)務(wù)、延伸擴(kuò)展業(yè)務(wù)和新興業(yè)務(wù)之間的銜接和協(xié)同關(guān)系。在公司戰(zhàn)略引領(lǐng)下，依托主營(yíng)業(yè)務(wù)，建立了進(jìn)退有據(jù)的業(yè)務(wù)拓展和退出體系。一方面，以主業(yè)為依托，逐步實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈延伸和拓展新興業(yè)務(wù)。另一方面，實(shí)施剝離非盈利業(yè)務(wù)，確保有機(jī)增長(zhǎng)。高效的集團(tuán)管控和強(qiáng)大的資源配置能力。業(yè)務(wù)管控和資源配置能力是企業(yè)的核心能力。世界一流航企圍繞遠(yuǎn)景目標(biāo)和業(yè)務(wù)模式，建立了相應(yīng)的管控體系和激勵(lì)約束機(jī)制，綜合運(yùn)用人員、財(cái)務(wù)、管理等控制協(xié)調(diào)杠桿,運(yùn)用制度、文化、考核和信息化等手段加強(qiáng)對(duì)下屬企業(yè)的管控和資源調(diào)配。同時(shí)，集約化的管控也為全球化、大范圍的資源配置奠定了基礎(chǔ)。通過(guò)扁平化的組織架構(gòu)、快捷的信息系統(tǒng)和人員流動(dòng)機(jī)制，一流企業(yè)實(shí)現(xiàn)了信息流、資本流、人員流在全球的共享和配置。世界一流航企業(yè)的六大必備共性要素（2/2）可持續(xù)的創(chuàng)新能力。創(chuàng)新能力包括技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和制度創(chuàng)新。創(chuàng)新能力是一流企業(yè)區(qū)別于一般企業(yè)的重要標(biāo)志，也是世界一流航企的共性要素。一是具有強(qiáng)大的運(yùn)輸服務(wù)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力。二是持續(xù)的管理創(chuàng)新。三是引領(lǐng)商業(yè)模式創(chuàng)新。健全完善的風(fēng)險(xiǎn)管控體系。一是實(shí)行全面風(fēng)險(xiǎn)管理，建立了從上到下的風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任體系。董事會(huì)在重大決策的風(fēng)險(xiǎn)管理中能夠發(fā)揮主導(dǎo)作用，風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門(mén)健全，崗位風(fēng)險(xiǎn)管理責(zé)任明確。二是有健全的風(fēng)險(xiǎn)管理框架和制度，堅(jiān)持風(fēng)險(xiǎn)管理先行。優(yōu)秀的企業(yè)文化。不僅僅是航企，世界一流企業(yè)演變的歷史證明了發(fā)展的活力來(lái)自于企業(yè)文化，基業(yè)長(zhǎng)青的奧秘在于獨(dú)特的優(yōu)秀企業(yè)文化基因，它是其所有戰(zhàn)略得以成功實(shí)施的土壤。世界一流航企普遍具有富有自身特色、深入人心的優(yōu)秀企業(yè)文化，具有健康發(fā)展的核心價(jià)值理念，能夠與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)管理和員工發(fā)展深度契合，實(shí)現(xiàn)員工對(duì)企業(yè)發(fā)展和管理模式的高度認(rèn)同，形成很強(qiáng)的凝聚力和執(zhí)行力。世界優(yōu)秀航企的典型案例“要深入開(kāi)展國(guó)際對(duì)標(biāo)。經(jīng)過(guò)多方面研究，集團(tuán)確定了未來(lái)5年把漢莎航空作為全面對(duì)標(biāo)的對(duì)象，重點(diǎn)學(xué)好漢莎高效精細(xì)的運(yùn)營(yíng)管理水平，即創(chuàng)新的管理舉措、優(yōu)質(zhì)穩(wěn)健的財(cái)務(wù)策略、主流優(yōu)秀的產(chǎn)品服務(wù)、發(fā)展均衡的產(chǎn)業(yè)布局、全球傳播的品牌文化等方面，進(jìn)一步提升集團(tuán)國(guó)際化、規(guī)范化、精益化、信息化的水平，打造成為世界級(jí)優(yōu)秀航空公司”選擇漢莎進(jìn)行典型案例分析，對(duì)于我國(guó)航空公司具有重要借鑒意義規(guī)模相當(dāng)；都擁有較大的腹地市場(chǎng)；都建有一個(gè)大型的洲際門(mén)戶(hù)樞紐和幾個(gè)區(qū)域型樞紐。盡管處在一個(gè)盈利困難的行業(yè)，漢莎航空總是能夠取得比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)∑=7318單位：€m進(jìn)入21世紀(jì)的12年里，漢莎集團(tuán)累計(jì)稅前利潤(rùn)達(dá)到73.18億歐元；即使在全球航空業(yè)整體下滑的年份，漢莎也能夠取得相對(duì)好的業(yè)績(jī)。資料來(lái)源：漢莎航空公司清晰、明了的戰(zhàn)略是確保漢莎集團(tuán)始終走在正確道路上的方向標(biāo)可持續(xù)發(fā)展是漢莎集團(tuán)持之以恒的首要戰(zhàn)略即使在嚴(yán)酷的行業(yè)環(huán)境下也要保證收入和成本的有效管理在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，拓展盈利機(jī)會(huì)成為歐洲航空公司業(yè)發(fā)展的“Powerhouse”（動(dòng)力所在）漢莎集團(tuán)戰(zhàn)略描述資料來(lái)源：漢莎航空公司確保漢莎成為“Europe’sAirlinePowerhouse”的戰(zhàn)略行動(dòng)戰(zhàn)略支柱核心活動(dòng)以市場(chǎng)為導(dǎo)向開(kāi)展業(yè)務(wù)對(duì)航空公司的投資決策以及在航空運(yùn)輸領(lǐng)域開(kāi)展多元化要基于漢莎的能力和優(yōu)勢(shì)強(qiáng)化發(fā)展質(zhì)量面對(duì)動(dòng)態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，確保漢莎價(jià)值觀的一致性和可靠性全球市場(chǎng)領(lǐng)先地位無(wú)論是兼并重組還是進(jìn)行伙伴間的戰(zhàn)略聯(lián)盟，都要注重發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)以及保持對(duì)顧客的吸引度從強(qiáng)大的市場(chǎng)地位中獲取盈利持續(xù)不斷的關(guān)注成本，創(chuàng)造行業(yè)領(lǐng)先的回報(bào)，并保持健康的財(cái)務(wù)狀況再投資主要體現(xiàn)在對(duì)機(jī)隊(duì)的連續(xù)更新，對(duì)增長(zhǎng)市場(chǎng)的進(jìn)入，增加就業(yè)機(jī)會(huì)和創(chuàng)新持續(xù)虧損的企業(yè)和出售非戰(zhàn)略性股權(quán)投資，投資吸引力的市場(chǎng)選擇性撤出對(duì)產(chǎn)品和創(chuàng)新的進(jìn)行投資，同時(shí)確保組織效率的提高通過(guò)商業(yè)投資使?jié)h莎保持與市場(chǎng)自身發(fā)展的同步增長(zhǎng)，確保漢莎領(lǐng)導(dǎo)地位的穩(wěn)固聚焦于通過(guò)提高效率、降低成本、加強(qiáng)各方面的協(xié)同來(lái)獲取盈利有針對(duì)性的機(jī)隊(duì)更新和基礎(chǔ)設(shè)施的投資，同時(shí)保持一個(gè)健康的財(cái)務(wù)狀況將總體目標(biāo)有效分解到五大戰(zhàn)略上去，顯示了漢莎行之有效的戰(zhàn)略管理體系資料來(lái)源：漢莎航空公司對(duì)環(huán)境變化的敏感并及時(shí)作出戰(zhàn)略回應(yīng)是漢莎一直保持在世界一流航空公司之列的重要能力1994-199519971999-20002001-200220042011組建航空產(chǎn)業(yè)集團(tuán)發(fā)起組建星空聯(lián)盟Viation行動(dòng)計(jì)劃價(jià)值管理多品牌戰(zhàn)略SCORE行動(dòng)計(jì)劃含義SynergiesSCostsCOrganizeOSCORE行動(dòng)計(jì)劃RevenueRExecutionE協(xié)同成本組織收入執(zhí)行第一步行動(dòng)計(jì)劃優(yōu)化寬體機(jī)使用加強(qiáng)聯(lián)合采購(gòu)壓縮間接成本資料來(lái)源：漢莎航空公司漢莎客運(yùn)多品牌漢莎客運(yùn)業(yè)務(wù)多品牌發(fā)展，顯示了漢莎對(duì)戰(zhàn)略的執(zhí)行能力，也顯示了漢莎是如何將抵御風(fēng)險(xiǎn)和獲取市場(chǎng)地位有效的結(jié)合在一起的漢莎致力于打造全球品牌瑞士航空專(zhuān)注于區(qū)域商務(wù)旅行市場(chǎng)奧地利航空專(zhuān)注于東歐布魯塞爾航空專(zhuān)注于非洲德國(guó)之翼和sunexpress專(zhuān)注于區(qū)域低成本全球性區(qū)域性當(dāng)?shù)匦缘投酥卸烁叨耸袌?chǎng)覆蓋客戶(hù)覆蓋2011年12月23日，漢莎將BMI出售給英航母公司國(guó)際航空集團(tuán)資料來(lái)源：CAUC整理參股擬收購(gòu)參股退出漢莎對(duì)客運(yùn)多品牌管理顯示了漢莎在把握市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇以及投資決策的科學(xué)性漢莎首席執(zhí)行官兼董事長(zhǎng)ChristophFranz表示：“作為漢莎戰(zhàn)略發(fā)展的組成部分，這次出售意味著我們的客戶(hù)、股東和員工將會(huì)從公司經(jīng)過(guò)優(yōu)化的組織結(jié)構(gòu)和集團(tuán)更穩(wěn)健的財(cái)務(wù)狀況中受益?！北睔W市場(chǎng)規(guī)模較大，但SAS航運(yùn)行品質(zhì)較好，無(wú)法整體收購(gòu)，因此通過(guò)參股的方式加快在北歐布局拉美市場(chǎng)增長(zhǎng)迅速，葡萄牙TAP與拉美有天然聯(lián)系，且經(jīng)營(yíng)不善，采取收購(gòu)?fù)炼錂M跨歐亞大陸，區(qū)位優(yōu)勢(shì)良好，但是由于經(jīng)濟(jì)條件落后于中、西歐，因此采用參股低成本航空的模式開(kāi)發(fā)市場(chǎng)東歐經(jīng)濟(jì)水平相當(dāng)落后，且已經(jīng)有子公司奧地利航開(kāi)拓，因此暫不考慮持續(xù)進(jìn)行投資擴(kuò)大集團(tuán)客運(yùn)業(yè)務(wù)規(guī)模，不僅使?jié)h莎獲取了更多新興市場(chǎng)的增長(zhǎng)空間，并且在歐洲大陸內(nèi)部虛弱了與大量中小航空公司的直接競(jìng)爭(zhēng)，抵御了過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)的風(fēng)險(xiǎn)美洲歐洲內(nèi)部亞太整體非洲和中東遠(yuǎn)程航線在歐洲大陸的優(yōu)勢(shì)地位帶給漢莎全球收入來(lái)源，使得漢莎可以抵御單個(gè)區(qū)域市場(chǎng)衰退的風(fēng)險(xiǎn)資料來(lái)源：漢莎年報(bào)漢莎使命中明確了公司要以客運(yùn)為主，為了實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)，漢莎在機(jī)構(gòu)設(shè)置中進(jìn)行創(chuàng)新為了更好地體現(xiàn)客戶(hù)領(lǐng)先戰(zhàn)略，漢莎將產(chǎn)品和服務(wù)設(shè)為獨(dú)立部門(mén)漢莎航空公司機(jī)構(gòu)設(shè)置圖資料來(lái)源：漢莎航空公司1準(zhǔn)備實(shí)現(xiàn)協(xié)同機(jī)會(huì)的業(yè)務(wù)規(guī)劃航線效益提升分析/收益管理各參與方的資源投入需求財(cái)務(wù)表現(xiàn)預(yù)期分析和量化評(píng)估聯(lián)盟協(xié)同效應(yīng)收入/成本協(xié)同方式協(xié)同效應(yīng)量化估算合作方的獲益模式23制定行動(dòng)計(jì)劃并進(jìn)行項(xiàng)目管理明確關(guān)鍵舉措設(shè)定時(shí)間節(jié)點(diǎn)監(jiān)控實(shí)施進(jìn)程和財(cái)務(wù)結(jié)果例如：漢莎聯(lián)盟價(jià)值提升機(jī)會(huì)規(guī)劃的3個(gè)步驟除了在大的方面，漢莎有正確的方向性把握，對(duì)于公司每一項(xiàng)具體的運(yùn)營(yíng)決策和具體實(shí)施，漢莎都會(huì)建立一套系統(tǒng)的方法論，并利用先進(jìn)的管理工具進(jìn)行支持資料來(lái)源：漢莎航空公司為了細(xì)化收入?yún)f(xié)同潛力，漢莎對(duì)于每一個(gè)機(jī)會(huì)進(jìn)行了多維度的定量分析漢莎和美聯(lián)航分析并量化了兩家公司的收入?yún)f(xié)同能力評(píng)估網(wǎng)絡(luò)協(xié)同后，收益能力增長(zhǎng)的潛力明確具體舉措，在更高收益水平上實(shí)現(xiàn)更大銷(xiāo)售數(shù)量，例如：協(xié)調(diào)產(chǎn)品組合調(diào)整銜接時(shí)刻