寧向東的清華管理學(xué)課

寧向東的清華管理學(xué)課寧向東的清華管理學(xué)課·筆記NO.18期會(huì)昆明分會(huì)官方頻道）小時(shí)候不懂事，總覺(jué)得“組織部”這個(gè)詞很奇怪。為什么心肝脾肺腎、肌肉血管腦，和“部”連在一起——那時(shí)候只知道人體組織。雖然組織可以作名詞、動(dòng)詞、形容詞，但是這個(gè)詞總有一種“有機(jī)0087講§組織有效性∣好組織是怎么樣的上一期講了各種組織架構(gòu)形態(tài)，那么自然會(huì)有一個(gè)問(wèn)題：哪一個(gè)適合你？性。好壞的標(biāo)準(zhǔn)之一就是適應(yīng)性。?課程摘要組織有效性▏靜態(tài)有效是門(mén)檻，動(dòng)態(tài)有效是內(nèi)核。就是組織看起來(lái)樣，而不是一動(dòng)就散。就像是一個(gè)被刻意打扮成名門(mén)之秀的夜場(chǎng)女子，一開(kāi)口一行動(dòng)就暴露。稻盛和夫的日航改革▏2010年前，日航十年五虧，當(dāng)年宣告破產(chǎn)，一個(gè)月后從東京證券交易所退市。稻盛和夫臨危受命，接手改革之后快速扭虧為盈，實(shí)現(xiàn)公司重生和成長(zhǎng)。這并不令人感到奇要分析他是如何做到的。奇怪的事來(lái)了——日航之前的組織架構(gòu)和稻盛和夫接手后的組織架構(gòu)是一樣的，都是矩陣周期行業(yè)，賺幾個(gè)億和虧幾個(gè)億幾乎就是天注定的事情。去年可能還大虧，今年的形勢(shì)好，什么都不用做，就會(huì)贏公司中沒(méi)有一個(gè)適當(dāng)?shù)陌踩珮?biāo)準(zhǔn)概念，它的安全標(biāo)準(zhǔn)比所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都高，壞了就換新的。在這種理念之下現(xiàn)代的組織架構(gòu)完全沒(méi)有有效性。稻盛和夫的管理絕活叫做“阿米巴模式”。要點(diǎn)是把企業(yè)的核算規(guī)模變小，變得可控，然后強(qiáng)調(diào)收益成本核算，按照財(cái)務(wù)原則來(lái)統(tǒng)領(lǐng)和管遵從，或者圍繞這個(gè)模式。將各個(gè)部門(mén)的特征提取出來(lái)，賦以權(quán)責(zé)，圍繞成本收益。比如有的部門(mén)雖然對(duì)收益沒(méi)什就必須對(duì)收益負(fù)責(zé)，因?yàn)橐痪€(xiàn)部門(mén)是經(jīng)營(yíng)工作的發(fā)力點(diǎn)。一線(xiàn)部門(mén)的支持部門(mén)提供的服務(wù)，由一線(xiàn)部門(mén)購(gòu)買(mǎi)，形成企業(yè)目標(biāo)的主軸線(xiàn)，這需要從各種軸線(xiàn)中精準(zhǔn)挑選和把同軸線(xiàn)上管理功能如何獲得協(xié)同效應(yīng)。這是一個(gè)基本順序。雖然有上述基本邏輯，但目前管理學(xué)界對(duì)于組織有效性的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)依然不明確。早期有“四管理的復(fù)雜性，大多管理學(xué)家都匯集到“權(quán)變”思想處，也就是具體問(wèn)題具體分析。這種高度復(fù)雜的不確定性事物確實(shí)難以用一個(gè)與時(shí)空和事件無(wú)關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)去度量。雖然沒(méi)越有利于組織完成既定目標(biāo)，就越容易成為有效的組和諧發(fā)揮，各種職能越容易被有效利用，組織就越容易成織越能夠讓員工投入，給大家一個(gè)協(xié)作的環(huán)境和氛圍，這照這些邏輯做事就很難了。需要在工作實(shí)踐中不斷使用，刻意練習(xí)。?課后思考稻盛和夫先生從1983年就開(kāi)始創(chuàng)辦一個(gè)研習(xí)性質(zhì)的“盛和塾”，有8000多名追隨者。當(dāng)?shù)臼⒑头驔Q定拯救日航之后，有5500名弟子聯(lián)手發(fā)動(dòng)55萬(wàn)人來(lái)支持日本航空。這些人做的最小的事，就是給日航的員工寫(xiě)信，為他們打氣。今天的課后，請(qǐng)你思考一下這件事，它會(huì)促使你有怎樣的感想？▏●088講§組織演化∣百年老店，道道難關(guān)?課程摘要格雷納企業(yè)成長(zhǎng)模型▏格雷納（L·E·Greiner,1972,《哈佛商業(yè)評(píng)論》）用演化（evolution）和巨變(revolution)來(lái)描述企業(yè)發(fā)展中組織成長(zhǎng)邏輯。寧向東結(jié)合他的理論，型早期的公司比較混沌，沒(méi)有明晰的制度和流程。之后慢慢要的東西，開(kāi)始需要重視企業(yè)家精神之外的東西，比如組織架構(gòu)、制度體系，開(kāi)始需要管理。格雷納說(shuō)，這是企業(yè)第一個(gè)危機(jī)——領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)。這時(shí)候要看領(lǐng)導(dǎo)能不能適應(yīng)這了正式組織體系，甚至有了職業(yè)經(jīng)理人，這是企業(yè)成長(zhǎng)的取決于信息分布，信息分布越多，越該參與決策。就目前而言，有一種決策時(shí)間逐漸縮短的趨勢(shì)。極端如馬斯克，只留給自己10秒的決策時(shí)間，因?yàn)橥饨缱兓?。而寧向東也認(rèn)為，盡量少開(kāi)會(huì)，開(kāi)會(huì)短。這個(gè)開(kāi)會(huì)的例子反映了組織發(fā)展中的一個(gè)危機(jī)，這個(gè)危機(jī)的本質(zhì)是，如何在制度體自然有了適當(dāng)?shù)姆謾?quán)，但同時(shí)一個(gè)局部的不確定性會(huì)越來(lái)越大，任何一個(gè)點(diǎn)都可能成為影響全局的變數(shù)。這就是失控危機(jī)。要解決這個(gè)危機(jī)，需要配合分權(quán)過(guò)程建立控制體系。而如果控制體系缺乏彈性，也就是幾乎不靠人，只靠制度，那就會(huì)進(jìn)入下一個(gè)危機(jī)——僵化危機(jī)。繁文縟節(jié)越來(lái)越多，活力越來(lái)越低，自我消耗嚴(yán)重，就像癌癥一樣。合作氣氛，增強(qiáng)協(xié)作。?個(gè)人思考再翻過(guò)去看組織遇到的四個(gè)危機(jī)和解決辦法，都是暫時(shí)的和不穩(wěn)定的，解決辦問(wèn)題上升到更高維度，如此循環(huán)反復(fù)。?課后思考請(qǐng)你思考一下你所在的企業(yè)，或你所熟悉的企業(yè)，它在組織結(jié)哪一方面的問(wèn)題？▏●089講§組織能力∣對(duì)手就是學(xué)不會(huì)一個(gè)說(shuō)不清，但是不得不說(shuō)的重要概念——組織能念，但是不妨礙很多時(shí)候?qū)@個(gè)詞的需要和感受到的力量。彭羅斯（1959）認(rèn)為，資源和能力是構(gòu)成企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)活動(dòng)與結(jié)果的關(guān)鍵。其后繼者形成了企業(yè)的資源能力學(xué)派。2011年威廉姆森獲得諾獎(jiǎng)表示，如果企業(yè)領(lǐng)域還有諾獎(jiǎng)?wù)Q理論中所占地位如何？彭羅斯的原話(huà)是：企業(yè)是一個(gè)生產(chǎn)性資源的集合體，企業(yè)內(nèi)部存在著通過(guò)特定資源的能力，附于肉體，能力也是依附于資源，資源是能力呈現(xiàn)的載到底什么是能力▏日本制造業(yè)教父藤本隆宏認(rèn)為，企業(yè)有表層競(jìng)爭(zhēng)力和深層競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)制造能力、相同信息和疊即可，決定了質(zhì)量、成本等東西；而深層競(jìng)爭(zhēng)力是信息的傳遞和改善。進(jìn)一步，深層競(jìng)爭(zhēng)力背后的東西，一種稱(chēng)之為“組織能力”的東西，也就是企業(yè)內(nèi)部所擁有的各種結(jié)合與工作的能力。這當(dāng)然是理想狀態(tài)，在企業(yè)里做不目標(biāo)、企業(yè)提供的一切資源和福利、組織習(xí)俗、領(lǐng)導(dǎo)魅▏如果要做廉價(jià)酒店，業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人應(yīng)該是什么樣？可以是很多樣子，比如一個(gè)自己負(fù)責(zé)買(mǎi)菜的餐館老板的樣子，或者一個(gè)自己進(jìn)貨開(kāi)小店的店主的樣子，但絕對(duì)不能是珠光是一點(diǎn)，比較顧眼前，風(fēng)險(xiǎn)小收益小，全憑節(jié)儉和勤勞掙錢(qián)的精神；而后者則是大開(kāi)大闔，投入多浪費(fèi)多但是回報(bào)也多，風(fēng)險(xiǎn)大收益也大，底子厚撐得住謀求遠(yuǎn)景發(fā)展的大深層競(jìng)爭(zhēng)力也不同，組織能力更不同。二者要是互換，錯(cuò)位，那一定是失敗。不要以為在大酒店干過(guò)就一定能做好考，你靠什么可以把他們抓得更緊。你所要依靠的組織能動(dòng)作，可以提高客戶(hù)忠誠(chéng)度，可以增加客戶(hù)的轉(zhuǎn)換成本，你反復(fù)思考你的這些動(dòng)作，是與組織中哪些特定資源緊密相關(guān)的，而這些資源背后更為基礎(chǔ)的能力是什么呢？·從你獨(dú)有的、具有戰(zhàn)略意義的產(chǎn)品想起，究竟是什么東西可以讓你的產(chǎn)品如此不可替代？是低成本，還是優(yōu)異、獨(dú)特和卓越的產(chǎn)品性能？是怎樣的組織能力保證著這些產(chǎn)品如性資產(chǎn)，比如像清華大學(xué)，它的歷史、校友關(guān)系、社會(huì)聲譽(yù)，在高等教育體系中的影響力，這些都是極其獨(dú)特稀缺的，我在清華園學(xué)習(xí)生活了30多年，雖然到現(xiàn)在也不能準(zhǔn)確地概括清華大學(xué)的獨(dú)特能力是什么，但我覺(jué)得一定跑不出上面這些內(nèi)容。所以，我覺(jué)得只要想辦法把這些資源利難，難以定義。但是其作用十分顯著且重要，大致類(lèi)似于“能力”。這個(gè)能力是一種各方面資源和次級(jí)能力的有機(jī)結(jié)合與恰當(dāng)配比使用，“有機(jī)”和“恰當(dāng)”是關(guān)鍵，而往往不在于資源和刺激能力的絕對(duì)值大小?？傊痪湓?huà)：合適才是最好的。但是合適，包含時(shí)空事人等多維信息，絕不會(huì)一成不變?！?90講§組織邊界∣文化也在起作用組織的界限在哪？它的規(guī)模到底該多大？?課程摘要科斯的邏輯▏羅納德·科斯（RonaldH.Coase），兩屆諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主的邏輯：如果沒(méi)有企業(yè)組織，所有人就只能在市場(chǎng)上出售他們的勞動(dòng)力、半成品。這樣做顯然效率低下，多次談判和交易產(chǎn)生大量的交易費(fèi)用。如果有一個(gè)企業(yè)將某一個(gè)行業(yè)的流程承擔(dān)下來(lái)，專(zhuān)門(mén)用于處理談判和交易環(huán)節(jié)，物品生產(chǎn)者就可以集中精力打造產(chǎn)品，社會(huì)并不是越多越好，如果賣(mài)出最終產(chǎn)品的利潤(rùn)不足以維持企業(yè)成本，那就是超過(guò)規(guī)模了。當(dāng)然這只是一個(gè)簡(jiǎn)單的模型。企業(yè)尋求增長(zhǎng)和擴(kuò)大，也就是邊界的擴(kuò)大，這一方面是擴(kuò)大利潤(rùn)，另一方面是降低管理成本，二者必居其一。企業(yè)文化的作用▏好的企業(yè)文化的作用主要是降低管理份認(rèn)同。人是靈活的，可變通的；歐美國(guó)家，機(jī)械文化，以及基于此的極其邏輯、機(jī)器設(shè)計(jì)和程序。人是經(jīng)過(guò)加工新，內(nèi)耗蠶食，難以擴(kuò)大；機(jī)械文化需要人來(lái)適應(yīng)設(shè)計(jì)邏小企業(yè)不能盲目模仿。中小企業(yè)正在成長(zhǎng)時(shí)期，企業(yè)邊界很有彈性，崗位本身也很具有彈性，管理的人也很具有彈性，使得企業(yè)制度也需要很有彈性來(lái)“適應(yīng)”這些“彈方面心中還是要有人，以及人和人之間的關(guān)系。?個(gè)人思考中國(guó)特色的雙線(xiàn)管理非常普遍，從企業(yè)到政府都有。也導(dǎo)致了很多事情存在“潛規(guī)則”。但這些潛規(guī)則都是反復(fù)博弈最優(yōu)策略選擇下的結(jié)果，雖然很多人不喜歡，但是頑固地存在，其背后必然有相應(yīng)規(guī)律。不喜歡的人無(wú)非是這些潛規(guī)則不符合他們利益，然而在某些特定原因下，這些潛規(guī)則的產(chǎn)生和存在才能保證某個(gè)時(shí)期整體利益最大化，如若不然，該規(guī)則會(huì)自動(dòng)崩塌。比如古代倡導(dǎo)的綱常倫理，現(xiàn)在不論再怎么提倡都不會(huì)興旺，就是因?yàn)檫`背了當(dāng)下的利益格局。這是從時(shí)間方面來(lái)說(shuō)，從空間和文化方面也是一樣，歐美國(guó)家的機(jī)械制度搬到中國(guó)，也沒(méi)法直接用，寧向東說(shuō)的就是這個(gè)道理。?課后總結(jié)今天的課講了組織邊界的邏輯，組織的邊界取決于市場(chǎng)交易和組織內(nèi)部管理費(fèi)用的比較。而組織的邊界和管理費(fèi)用呈現(xiàn)相反的關(guān)系，用文化和擺人頭的方法降低管理費(fèi)用，對(duì)于眾多的組織變革∣做企業(yè)就是不歸路好組織都是變革出來(lái)的；組衡。唯有變，才是組織中唯一不變的東西。?課程摘要業(yè)想成功嗎？看起來(lái)是廢話(huà)的問(wèn)題，包含著兩個(gè)層面的內(nèi)容。其一，你怎么看待成功，這是人生觀(guān)價(jià)值觀(guān)的判斷，問(wèn)：創(chuàng)業(yè)成功意味著什么？1.有人投錢(qián)，公司有了一個(gè)估業(yè)績(jī)。這就意味著，走上條不歸路。第三問(wèn)：停下來(lái)嗎？企業(yè)家背負(fù)了很多責(zé)任，上面有政府責(zé)任，下面有員工責(zé)任，中間有合作伙伴和股東責(zé)任，你想停，別權(quán)力背后意味著責(zé)任，財(cái)富背后意味著辛勞。變革，就是企業(yè)家生存的方式；變革，不僅要改變自己，更重要的是改變組織。也就是說(shuō)，企業(yè)家可不能自我修為高，獨(dú)善其革▏1993年，當(dāng)時(shí)的三星掌門(mén)人李健熙在位于法蘭克福定要推行自我批判為中心的組織改造和優(yōu)化運(yùn)動(dòng)；十年之后的2011年，任正非說(shuō)：在繼續(xù)前進(jìn)的過(guò)程中，不能沿著過(guò)去成功的老路走下去，首先要自我批判。正因?yàn)殚L(zhǎng)期堅(jiān)持自我批判不動(dòng)搖，才活到了今天。這些企業(yè)家身上可以態(tài)，大家都習(xí)慣按照某一套路來(lái)想問(wèn)題、做事情。企業(yè)在變革發(fā)生之前，組織是“冷凍著的”。對(duì)于解凍，第一步還是要在組織內(nèi)部做好發(fā)動(dòng)的工作，包括不停地去給班子成員、中層骨干吹風(fēng)，組織他們出去參觀(guān)，請(qǐng)專(zhuān)家進(jìn)入企業(yè)來(lái)講課等等。發(fā)動(dòng)工作的核心，是要讓員工接受必須變革這件事。第二步是改變：組織變革，在為涉及到權(quán)力、利益的重新分配，往往會(huì)遭遇抵抗。所多數(shù)人支持的基礎(chǔ)上進(jìn)行。當(dāng)然，這里面還有很多變革節(jié)奏的把握問(wèn)題，