人力資源管理模式的戰(zhàn)略性分析及人力資源管理模式的戰(zhàn)略性分析

人力資源管理能力之開發(fā)一．什么是人力資源1.本身詞義解釋：2.實際含義：規(guī)劃人，尋找人，挑選人，引導(dǎo)人，運(yùn)用人，評價人，調(diào)整人，留駐人。二．人力資源管理者核心的素質(zhì)要求1.要有解讀的能力（人才、企業(yè)、老板）；2要有廣泛的人脈圈；3.要有很強(qiáng)的溝通能力；4.要了解基本的邊際知識（心里學(xué)、組織行為學(xué)、統(tǒng)計學(xué)、會計學(xué)、信息化、勞動法、旁門左道等）；5.抱滿情緒（影響人、感染人）；6高尚的人格力量。三．弄清自己的角色1.正確認(rèn)識自己；2.客觀認(rèn)識自己的老板；3.認(rèn)識自己的角色：吸引、保留、發(fā)展一批優(yōu)秀的職業(yè)人。BEST（不是單一的工具HR,也是決策型HR和資本型HR）4.認(rèn)識你的直線經(jīng)理。5.善待企業(yè)的員工四．不斷提高專業(yè)技能五．管理技巧交流。成功HR的12個關(guān)鍵原則1.如何獲取老板的信任？2、如何有效的推行你的新政？策略性地營造環(huán)境3.巧用大旗，兼豎小旗4.讓老板擺脫招聘泥潭5.讓老板認(rèn)可你的培訓(xùn)6.如何既得民心，又得老板歡心7.如何既讓老板知情，又讓老板放手8.如何巧妙與“皇親國戚”周旋9.如何快速提升業(yè)務(wù)專業(yè)六．HR6大模塊體系的介紹和3P模塊介紹！七．如何做好人力資源管理年度總結(jié)一．什么是人力資源1.本身詞義解釋：2.實際含義：HR本身是一個新生事物，在中國興起時間比較短，簡單的說就是：規(guī)劃人，尋找人，挑選人，引導(dǎo)人，運(yùn)用人，評價人，調(diào)整人，留駐人。而規(guī)劃應(yīng)該是首要的。因此HR部門從業(yè)人員對自己的定位和要求需要明確，更需要我們?nèi)ヌ剿鳎粩嗟膭?chuàng)新。1、人力資源管理必須關(guān)注三個標(biāo)準(zhǔn)三個標(biāo)準(zhǔn)簡單地說，一是利潤；二是成本；三是時間。人力資源管理者必須把自己看作是經(jīng)營者，所以在規(guī)劃或?qū)嵤┤肆Y源管理項目時必須關(guān)注項目的財務(wù)指標(biāo)，必須能為企業(yè)創(chuàng)造利潤，必須能為企業(yè)降低成本或控制成本，必須注意時間，講求時效。二．人力資源管理者核心的素質(zhì)要求1.要有解讀的能力（人才、企業(yè)、老板）；如果你不適應(yīng)你的老板，就讓他適應(yīng)你。很多老板，特別是中國的企業(yè)老板，大多把人當(dāng)成是成本而不是資源。因此對人才不夠重視，只使用不培訓(xùn)、不開發(fā)，甚至當(dāng)驢用。要多培訓(xùn)你的老板，因為你的一切方法都需要他首肯。改變他的觀念可不是一般的難事，而是很難。具備一定的洞察力，如果你沒有這樣的眼光，那么你無法做好工作。對企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的關(guān)系熟悉。做企業(yè)老板的戰(zhàn)略伙伴，需要有經(jīng)營知識，分析能力，判斷能力。用人要多看德、神、膽、智、毅用人要多看是否有道德，是否有精神，是否有魄力，是否有智慧、是否有毅力。有德、有神、有膽、有智、有毅的人最富發(fā)展?jié)摿?，也最值得大力培養(yǎng)。選好經(jīng)理人是戰(zhàn)略問題2要有廣泛的人脈圈；人事管理是一種人際過程，人事管理者通過社會效來實現(xiàn)其社會管理功能。具有良好人際效的人，能夠顧全大局，識整體，大事講原則，小事講團(tuán)結(jié)；與人效，不計前嫌，樂于與人為善，善于為人排難解憂；尊重他人，理解他人，常?；Q角色，嚴(yán)已寬人，希望下屬超過自己，樂于為下屬創(chuàng)造進(jìn)一步發(fā)展的條件。開發(fā)人脈資源的六大方法A.貴人就在身邊，關(guān)鍵是要用心去找。B.人脈已成為專業(yè)的支持體系。對于個人來說，專業(yè)是利刃，人脈是秘密武器，如果光有專業(yè)，沒有人脈，個人競爭力就是一分耕耘，一分收獲，但若加上人脈，個人競爭力將是一分耕耘，數(shù)倍收獲。因此，開發(fā)和經(jīng)營人脈資源，不僅能為你雪中送炭，在“貴人”多助之下更能為事業(yè)發(fā)展錦上添花。C.熟人介紹：擴(kuò)展人脈鏈條D.參與社團(tuán)：走出自我封閉的小圈子。如果參加某個社團(tuán)組織，最好能謀到一個組織者的角色，理事長、會長、秘書長更好，這樣就得到了一個服務(wù)他人的機(jī)會，在為他人服務(wù)的過程中，自然就增加了與他人聯(lián)系、交流、了解的時間，人脈之路也就在自然而然中不斷延伸。E.利用網(wǎng)絡(luò)：廉價的人脈通道F.處處留心皆人脈：學(xué)會溝通和贊美想為一名成功的人士，要善于學(xué)會把握機(jī)會，抓住一切機(jī)會去培育人脈資源與關(guān)系。參加婚宴，你可以提早到現(xiàn)場，那是認(rèn)識更多陌生人的機(jī)會;參加活動，要多與他人交換名片，利用休會的間隙多聊聊;在外出旅行過程中，善于主動與他人溝通等。在公司內(nèi)部，要珍惜與上司、老板、同事單獨(dú)相處的機(jī)會，比如陪同上司開會、出差等，這是上天賜予的強(qiáng)化人脈的絕佳良機(jī)，千萬不能錯過，做好充分的準(zhǔn)備，適當(dāng)表現(xiàn)。想為一名成功的人士，要善于學(xué)會把握機(jī)會，抓住一切機(jī)會去培育人脈資源與關(guān)系。參加婚宴，你可以提早到現(xiàn)場，那是認(rèn)識更多陌生人的機(jī)會;參加活動，要多與他人交換名片，利用休會的間隙多聊聊;在外出旅行過程中，善于主動與他人溝通等。在公司內(nèi)部，要珍惜與上司、老板、同事單獨(dú)相處的機(jī)會，比如陪同上司開會、出差等，這是上天賜予的強(qiáng)化人脈的絕佳良機(jī)，千萬不能錯過，做好充分的準(zhǔn)備，適當(dāng)表現(xiàn)。3.要有很強(qiáng)的溝通能力；4.要了解基本的邊際知識（心里學(xué)、組織行為學(xué)、統(tǒng)計學(xué)、會計學(xué)、信息化、勞動法、旁門左道\整合能力等）；掌握專一知識，了解多方面的知識。HR從業(yè)人員需要和很多部門，不同的人打交道，需要是一個多面手。參與選拔人才的過程本身就是在考驗應(yīng)聘者的各方面的信息，如果專一知識不足，無法在短時間內(nèi)判斷出應(yīng)聘人員是否合適；如果綜合知識不夠，無法評價應(yīng)聘者的綜合信息，不能夠全方位的評價應(yīng)聘者是否適合所需要的人才崗位。熟悉操作人力資源模塊。對6大模塊與10大模塊的具體操作要很熟練。同時形成一個系統(tǒng)，不要把戰(zhàn)略管理、績效管理、薪酬體系等都相對獨(dú)立起來。熟悉國家政策與勞動法規(guī)。隨時掌握國家的勞動用工法律法規(guī)，為企業(yè)用人與員工權(quán)利做好保障。發(fā)揮組織管理作用，協(xié)調(diào)作用。工會HR人員不是組織的管理者，而是組織管理的實施人員，因此你必須學(xué)會協(xié)調(diào)工作，組織多方面的工作。如果HR人員因為工作的特性總是高高在上的自居，那么你根本做不好你的工作。因為你需要做的是為企業(yè)創(chuàng)造一種環(huán)境，塑造一支隊伍。資源的整合和合理配置。以達(dá)到用人最優(yōu)化，財產(chǎn)資源分配最優(yōu)化。具備成本管理與財務(wù)分析。雖然你不需要成為專業(yè)的財務(wù)人員，但是需要有財務(wù)知識。因為人力資源的稽核工作和成本管理需要。5.抱滿情緒（影響人、感染人）；人事管理者情緒飽滿、穩(wěn)定，善于接納各類人才的心理傾向，能夠影響人、感染人，并且具有自控能力，心境平靜愉快地工作。6高尚的人格力量。人事管理者的人格力量是高尚的，他能把人才團(tuán)結(jié)在自己身邊，與組織同呼吸共命運(yùn)。人格魅力口口嗵產(chǎn)生很強(qiáng)的的心理效應(yīng)，具有號召力。三．弄清自己的角色1.正確認(rèn)識自己；既看到自己的長處，又看到自己的短處，既要自信又謙虛，在成績面前不驕傲，在缺點(diǎn)面前不文過飾非，而是找原因，訂措施，努力改正。2.客觀認(rèn)識自己的老板；3.認(rèn)識自己的角色：吸引、保留、發(fā)展一批優(yōu)秀的職業(yè)人。BEST（不是單一的工具HR,也是決策型HR和資本型HR）一方面——工具型的HR，而沒有搞清楚民營企業(yè)HRD角色的其他方面——決策型HR和資本型HR。所以民企HRD，僅有過往工具型HR的專業(yè)經(jīng)驗還不夠，還必須練就決策層面的HR和資本層面的HR。只有這兩個更高層面的人力資源專業(yè)都具備了，才能做好決策和決策層和諧相處，才能和老板對話，和老板相融。所以，HRD要在民營企業(yè)要干好，至少要了解資本層面的人力資源，站在資本層面也就是老板層面思考問題，和處理問題。HRD要明白：自己的優(yōu)勢就是“專業(yè)”，你唯一吸引老板的就是你的專業(yè)。沒有了專業(yè)，你就沒有價值，就不是HRD，所以應(yīng)發(fā)揮你的專業(yè)優(yōu)勢。而你的專業(yè)優(yōu)勢包括上面講的三個層面，而不是簡單的工具層面。A.提高自身素養(yǎng)，你不是孫子，但也不是爺爺。HR人員要有很高的修養(yǎng)和素質(zhì)，自己要做的正行的正。在企業(yè)里，業(yè)務(wù)財務(wù)都以老大自居，將你當(dāng)成打雜的人員，最后你也就成打雜的了。而因為你的崗位特殊性，多和老板接觸，同時會提出很多改進(jìn)的建議和方案，老板會放權(quán)。但是不要感覺你已經(jīng)很牛了，高高在上，因為有了權(quán)力。要知道權(quán)力是老板賦予你的，說你有才有。不要讓員工反感你總是一副盛氣凌人的樣子，不然你遲早要走人。同時在做事之前要先學(xué)會做人。B.掌握好老板與員工之間的平衡，做好橋梁作用。HR人員一定要掌握好平衡，你不能偏向于老板，這樣員工會對你有很大意見，就算有老板的得命也沒有用。你也不能偏向于員工，老板讓你來幫助他改進(jìn)企業(yè)不良的，你總是對員工偏向，那要你干什么？HR人員在老板和員工之間象橋梁一樣，做好了應(yīng)該的，做不好你里外不是人。那時你就臭了。C、人力資源經(jīng)理應(yīng)當(dāng)責(zé)權(quán)對等人力資源經(jīng)理應(yīng)當(dāng)對人員管理的結(jié)果負(fù)責(zé)，這一點(diǎn)并不過分。但與此相對應(yīng)，人力資源經(jīng)理也應(yīng)被授予足夠的權(quán)利以承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。在某些時候，權(quán)利顯得特別重要，如獲取或協(xié)調(diào)資源，要求得到有關(guān)的部門的配合。D.人力資源經(jīng)理應(yīng)該是公司業(yè)務(wù)的專家你可能不是技術(shù)專家，你也可能不是銷售能手，規(guī)劃市場你肯能更不善長，但你必須成為公司業(yè)務(wù)的專家。所謂公司業(yè)務(wù)專家是指你必須深刻理解公司業(yè)務(wù)的運(yùn)行方式和流程，你知道哪些地方是公司業(yè)務(wù)的關(guān)鍵點(diǎn)，你也知道哪些地方可能存在問題，最重要的是你知道人力資源和這些地方的關(guān)系是怎樣的。4.認(rèn)識你的直線經(jīng)理。主動深入，了解，指導(dǎo)，幫助各部門建立完善的流程，改進(jìn)企業(yè)的現(xiàn)狀。HR人員首要任務(wù)是幫助企業(yè)改進(jìn)工作，完善各部門的工作，這里提出的是幫助的作用，而不是處罰和管理的，否則各部門對HR會有抵制，你的工作也就不好做了。但是這里要明白做該做的事情，不然吃力不討好。同時要走到第一線，了解一線工作情況，作好工作分析。HR人員要深入到企業(yè)各方面的工作，了解財務(wù)狀況，了解市場業(yè)務(wù)，了解成本和企業(yè)風(fēng)險，了解員工狀態(tài)，了解各部門工作，給予提供良好的改進(jìn)方法，這樣不僅老板喜歡你，同事也會很喜歡你，因為你給他們帶來了好處。而第一步就是先根據(jù)現(xiàn)狀建立良好的組織框架，并確立部門和崗位，再按崗位填人。在這個同時要結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，明晰企業(yè)的方向。幫助員工尋找職業(yè)方向，實現(xiàn)自身的價值。5.善待企業(yè)的員工A.讓員工心服口服。HR要做到讓員工心服口服。這一點(diǎn)比較難，但是如果不服你，你的管理就是失敗的。無論我處罰員工還是解聘員工，那一定讓他知道為什么。B，為應(yīng)聘人員信息保密。HR人員的職業(yè)道德需要這樣，我們不能隨便透露應(yīng)聘人員的信息，這樣是對別人的不尊重，同時也侵犯了應(yīng)聘人員的隱私權(quán)。不可小視。C，不要只注重形象或按照最低工資要求錄用員工。HR人員不要只從形象外表來招聘員工，外表固然重要，但是要看崗位是否需要，我們更看重的是他的能力是否適合，因為招聘不是選美。以最低工資錄用員工，顯然是無法引進(jìn)好的人才，因為薪酬是衡量人才價值的一個重要手段。因此要注重薪酬體系的激勵作用。D，給予應(yīng)聘者適當(dāng)?shù)穆殬I(yè)指導(dǎo)。HR人員本身對人才的招聘和選擇，員工職業(yè)發(fā)展上就具備一定的熟悉程度。就算你不一定會錄用某個人，至少給他一些良好的建議，對你來說是一件輕而易舉的事情，很簡單；但是對于對方可能會有很大的受益，為什么不能去幫助他呢？本身這也是企業(yè)對外宣傳的一個好的方式。這個也已經(jīng)突破了職業(yè)道德的范疇，更屬于人性方面的了。E，努力提高員工的薪酬福利。HR人員總是千方百計的計算和克扣工資，這是很多職場人員的看法，從這個來看，是我們HR人員讓員工誤解了我們的作用和價值。這樣的做法某種程度上是討好老板，員工當(dāng)然對你有看法，你的工作怎么做？再者衡量HR工作的一個方面就是看員工的薪資福利，企業(yè)薪資福利好本身也可以算有HR人員的功勞。因為企業(yè)是講究利潤的，如果薪資福利好說明企業(yè)發(fā)展好，既然企業(yè)發(fā)展好，也是員工努力所得，那么為什么不能給予合理的報酬呢？現(xiàn)在企業(yè)員工離職率居高不下，某種程度上有HR人員的失職，當(dāng)然很多單位還沒有專業(yè)的HR人員，也就無從說起。同時這個也是穩(wěn)定員工隊伍，吸引人才的重要手段。F.把握員工心態(tài)，及時調(diào)整，形成良性的企業(yè)氛圍。并給予員工指導(dǎo)和咨詢幫助。G.做好培訓(xùn)體系的建立和完善。象老板一樣熱愛你的工作，象市場一樣進(jìn)行培訓(xùn)需求分析，象財務(wù)一樣搭建培訓(xùn)體系，象技術(shù)一樣開發(fā)培訓(xùn)課程，象營銷一樣賣培訓(xùn)項目，象服務(wù)一樣評估培訓(xùn)課程。四．不斷提高專業(yè)技能與各部門輪換崗位。HR人員應(yīng)該去各部門一段時間工作，熟悉他們的工作，以更清楚的去幫助他們規(guī)劃和完善。同時，讓其他部門人員也了解HR人員工作的難度，加強(qiáng)團(tuán)隊精神合作。五．管理技巧交流。成功HR的12個關(guān)鍵原則1.如何獲取老板的信任？A.盡力取得老板和同事的支持。HR人員要推行體系和制度的執(zhí)行，必須取得老板的支持，如果老板不支持你的工作無法開展。同時也要取得同事的支持，因為推行的東西需要他們配合實施，沒有了載體你也就無法生存。當(dāng)然HR人員會遇到很多不配合的員工，這里需要的是你怎么說服他們，怎么才能讓他們配合你的工作，一是老板的政策貫徹，一是你的工作方法。B.為業(yè)績與利潤服務(wù)。HR人員一定要明白我們所做的工作都是為了業(yè)績和利潤服務(wù)的，就算你工作做的再出色，如果業(yè)績上不去或者沒有利潤，老板一定對你說不。同時這也是你和業(yè)務(wù)部門和其他部門友好相處的一個條件。C做好老板的建議者。提出自己的合理意見，如果HR人員不提意見，做不好一個參謀的作用，那么企業(yè)的體系無法完善。同樣因為有些事情不是你的權(quán)力范圍內(nèi)的，所以你需要建議。D、難以獲得老板的信任但很多HRD走馬上任卻干得很吃力、很辛苦、很委屈、效果很差，往往成為效益下降和各種問題的替罪羊1）是專業(yè)能力不夠精深；2）是沒有為自己發(fā)揮專業(yè)能力創(chuàng)造好的環(huán)境；3）是把自己置于矛盾的糾葛之中，本來自己是判官，結(jié)果成了被告；4）是沒有把職業(yè)原則和企業(yè)實際環(huán)境有效結(jié)合起來；5）是認(rèn)為老板請我來，就得完全聽我的；6）是不能在老板和員工利益之間找到平衡。最終結(jié)果，是失去老板對自己的信任。2、如何有效的推行你的新政？策略性地營造環(huán)境所有員工都是你的客戶，客戶管理很重要人力資源管理這應(yīng)該由市場的觀念，你的經(jīng)營業(yè)務(wù)是你的客戶給的。公司的所有員工就是你的客戶，包括你的老板。所以你的工作的終極目標(biāo)是使你的客戶滿意。不同的客戶需求是不同的，客戶友好客戶也有壞客戶。所以除了全力創(chuàng)造客戶滿意之外，進(jìn)行必要的客戶管理也非常重要。你必須對客戶進(jìn)行分類，你必須對客戶進(jìn)行培訓(xùn)，反正所有銷售和市場人員對他們的客戶做的一切，你都應(yīng)該做到。建立創(chuàng)新模式，但是要學(xué)會保護(hù)自己。專業(yè)HRD空降到民企后，遇到的肯定是亂七八糟的人力資源現(xiàn)狀。不然，老板也沒必要請你來。這時也許空揣著工具的你會發(fā)現(xiàn)無從下手。還拿不準(zhǔn)時，老板卻一再催促你下刀。你就一刀下去，一不小心砍到老板的痛處——即使沒有砍到老板，結(jié)果砍到了與老板關(guān)系近的人身上——于是不得了，群起而攻之。而你又是外來戶，和老板沒有情感基礎(chǔ)和信任基礎(chǔ)，空有專業(yè)能力也用不上。時間一長，老板會認(rèn)為你不行，再加上眾人鼓噪，出你的丑，結(jié)果你不灰溜溜地離開又能怎么辦？其實，首先你不要急于建功立業(yè)，要先做老板的參謀助手。老板遇到了頭疼的人力資源問題，你完全可以發(fā)揮你的專業(yè)經(jīng)驗和知識，給老板出些工具型人力資源操作建議，老板聽著都新鮮。而老板了解企業(yè)的實際狀況，他會做出選擇和決策，有策略地發(fā)布實施和執(zhí)行，當(dāng)然會讓你輔助實施。一試，不錯，初見成效，老板自然高興，他會從心底里認(rèn)知你的專業(yè)水準(zhǔn)。如果一試，效果不理想，你當(dāng)然可以給出糾偏的專業(yè)建議，結(jié)果也不會太壞，因為這決策是老板做出的，反彈不至于直接沖你來。正常情況下，有你的專業(yè)建議、老板的慎重抉擇，是不會有大閃失的。然后步步為營，穩(wěn)扎穩(wěn)打，積小勝為大勝，用不了多久，你就會贏得老板的信任，老板也就會陸續(xù)授予你權(quán)杖。這種穩(wěn)扎穩(wěn)打不聲不響、逐步積累起戰(zhàn)功的做法，一般不會招致元老的嫉妒，反而會贏得他們的支持。因為，你的到來和做法為組織贏得了效益，也潛移默化地改變著企業(yè)混亂的現(xiàn)狀。這樣你就獲得了組織資源。有老板的信任，你將獲得權(quán)杖資源；有元老的信任，你將獲得組織的資源。權(quán)杖資源+組織資源，你就具備了發(fā)揮專業(yè)工具能力的基礎(chǔ)，就可以逐步舞動起你HRD的權(quán)杖，構(gòu)建起一個健康完善的人力資源體系。但我要提醒：切忌一，為了獲得元老們的支持，和元老們拉幫結(jié)派，做些不正派的活動，使自己陷入不健康的境地，招致老板討厭。切忌二，和新進(jìn)人員結(jié)成弱勢同盟。有時企業(yè)差不多同一時期引進(jìn)了幾位中高級管理人員，新加盟組織成員的弱勢心理活動，很容易結(jié)成情感上朋友，于是幾位新進(jìn)的中高管人員惺惺相惜，結(jié)成弱勢同盟。這對開展工作是有百害而無一利。成功HR的12個關(guān)鍵原則A、任何事都應(yīng)當(dāng)先規(guī)劃再執(zhí)行人力資源同其他企業(yè)的經(jīng)營行為一樣，需要人力資源經(jīng)理投入的最重要的一件事就是規(guī)劃。只有詳細(xì)而系統(tǒng)的由人力資源項目有關(guān)成員參與的規(guī)劃才是人力資源管理成功的唯一基礎(chǔ)。當(dāng)實際情況發(fā)生變化時，人力資源管理者應(yīng)能制定一個新的計劃來反映環(huán)境的變化。規(guī)劃、規(guī)劃、再規(guī)劃應(yīng)該成為人力資源經(jīng)理的一項重要工作內(nèi)容。B、人力資源經(jīng)理必須以自己的實際行動向企業(yè)管理折合決策者傳遞一種緊迫感由于企業(yè)的人力資源是有限的，而且是可以流動的。企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)是否能夠?qū)崿F(xiàn)，是由企業(yè)人力資源狀況決定的。所以，人力資源管理者必須時時向決策者和直線經(jīng)理們提醒企業(yè)人力資源中存在的問題，和有可能導(dǎo)致的嚴(yán)重后果，并向他們提出職業(yè)建議和解決方案。C、成功的人力資源管理應(yīng)使用一種可以度量能被證實目標(biāo)企業(yè)的經(jīng)營者和決策者是數(shù)字驅(qū)動的，他們關(guān)系的企業(yè)的利潤、成本、市場份額、銷售額等，所以和他們交流，人力資源必須學(xué)會運(yùn)用他們的語言。比如，如果員工滿意度提高一個百分點(diǎn)，企業(yè)的效率就會提高幾個百分點(diǎn)，成本就會將第幾個百分點(diǎn)，每年能給企業(yè)創(chuàng)造的利潤是多少灣等諸如此類的語言。這些數(shù)字語言應(yīng)該經(jīng)常出現(xiàn)在你的規(guī)劃和計劃中，經(jīng)常從你的嘴里流出來。D、人力資源目標(biāo)和計劃必須生動形象地得以交流和溝通企業(yè)的各個部門都是忙忙碌碌的，都有著自己的壓力，往往會使他們忽視人力資源的管理，再加上他們很可能并沒有接受過人力資源管理方面的訓(xùn)練，所以他們常常無法理解你的思想、你的觀念和你的工作，以及你的要求，所以你必須使你的目標(biāo)合計化非常生動具體和形象。比如財務(wù)數(shù)據(jù)、圖表等等。E、采用漸進(jìn)的方式逐步實現(xiàn)目標(biāo)一個企業(yè)的人力資源經(jīng)理可能會發(fā)現(xiàn)企業(yè)的人力資源管理狀況一塌糊涂，沒有一點(diǎn)章法。論資排輩、沾親帶故、沒有計劃、人員離職率高居不下等等。俗話說，一口吃不成個胖子。目標(biāo)只能一點(diǎn)一點(diǎn)地去實現(xiàn)，并且每實現(xiàn)一個目標(biāo)就進(jìn)行一次評估，確保所有參與人力資源項目管理的人都能從逐步進(jìn)步中得到鼓勵。F、人力資源管理應(yīng)該得到?jīng)Q策層和經(jīng)營者的支持不涉及利益和權(quán)力調(diào)整的人力資源方案是沒有價值的人力資源方案，除了浪費(fèi)公司人力和財力之外，沒什么用處。然而涉及利益和權(quán)力調(diào)整的工作，如果不能得到公司的決策層和經(jīng)營者的支持，那就是人力資源管理者在自討沒趣了。G、要想獲得成功必須對目標(biāo)進(jìn)行透徹的分析人力資源管理的方法多姿多彩，成就也各有不同。同樣的工作在不同的企業(yè)可能取得截然不用的結(jié)果，所以人力資源必須注意進(jìn)行人力資源項目的需求分析，并根據(jù)需要來制定人力資源目標(biāo)。設(shè)定人力資源目標(biāo)和進(jìn)行人力資源需求分析的過程中，一定要與其他部門和公司的經(jīng)營者和決策層進(jìn)行良好和充分的溝通。H、所有人都應(yīng)該主動介入，不能被動地坐享其成人力資源管理是整個企業(yè)的工作，人力資源在其中只能使一個推動者或一個指導(dǎo)者，上場踢球是各個直線經(jīng)理和全體員工。所以，如果球場上的球員不積極主動，教練除了大喊大叫或下課外，別無出路，俱樂部的老板更是無能為力了。3.巧用大旗，兼豎小旗所以在民營企業(yè)做事，尤其做HRD，打上老板的大旗是很管用的，不然很難干成事情。當(dāng)然也不能什么事都打上老板的大旗，打不好適得其反。能夠為老板增光添彩的，就打老板的旗號。但打老板旗號之前，最好和老板溝通一下，老板點(diǎn)頭或知曉，不反對就可以打；如果情形緊急，來不及和老板打招呼打了老板旗號，過后也要搶得第一時間和老板溝通到位。當(dāng)然，自己的旗號也要打，關(guān)鍵看什么時候打，干什么事情打。有些事情老板不方便出面，授意HRD做，HRD在企業(yè)內(nèi)積累了一定的基礎(chǔ)資源后，完全可以打自己的旗號做這些老板想做而又不便做的。這樣做的結(jié)果，有可能會出現(xiàn)以下情況：那些反對者不明就里，不敢輕易到老板那里鼓噪；有些人會到老板那里試探，老板大多不會理睬；只有不識時務(wù)者才會找老板直接告惡狀，反而自討沒趣。這種情況下正是HRD樹自己小旗的時候。如果HRD搞反了，往自己臉上貼金，往老板臉上抹黑，估計抹不了幾次，自己也該下課了。4.讓老板擺脫招聘泥潭努力做一個伯樂，為公司引進(jìn)合適的人才。1.沒有共同的價值觀，不認(rèn)同單位的理念。斬！根據(jù)企業(yè)的階段發(fā)展需要，為企業(yè)物色和引進(jìn)合適的人才，我們這里強(qiáng)調(diào)的是合適的，而不是最好的人才，或者最優(yōu)秀的人才，他們不一定適合。這里需要HR人員有一定的伯樂眼光，而不是單純的看一個崗位，同時不能招來放在別的部門后就不管了。審核人才時別只看他的硬件，什么學(xué)歷證書的，需要了解他的軟件能力。首先，要有一整套完整的招聘體系和流程以及招聘制度。只有水渠修好了，水才能順暢地流動。你要讓老板確信這套招聘體系和流程是合理的、健康的、高效的、透明的。其次，組建高素質(zhì)的招聘隊伍，這里面包括招聘人員職業(yè)意識和職業(yè)道德，以及專業(yè)的招聘能力和強(qiáng)大的溝通協(xié)調(diào)能力。只有讓老板確信招聘體系和隊伍靠得住，并且實踐證明最初招聘的一批人確實是好的，可以放心，老板自然會樂得不去面試。5.讓老板認(rèn)可你的培訓(xùn)培訓(xùn)是任何企業(yè)都需要的，但培訓(xùn)又是非常虛的東西。很多企業(yè)都在培訓(xùn)，效果非常差，企業(yè)花了不少錢，就是沒有效果，甚至越培訓(xùn)越差，還不知道為什么！老板總見不到培訓(xùn)效果，就會訓(xùn)斥HRD。之所以造成這種局面，是因為HRD不知道培訓(xùn)是干什么的？不知道老板要的培訓(xùn)目的是什么？其實，培訓(xùn)只有兩個目的：一是提高員工的專業(yè)技能，另一是降低員工的期望值。最根本的還是降低員工的期望值。可市場上，更多的培訓(xùn)師培訓(xùn)的結(jié)果恰恰是提升員工的期望值，把很多員工都培訓(xùn)成欲壑難填的物欲狂徒。其結(jié)果自然是越培訓(xùn)越麻煩。從期望來講，員工對組織的期望只有三種狀態(tài)，欠、平、盈。如果是欠，認(rèn)為自己欠企業(yè)的，員工就會奮發(fā)向上，激情四射；如果是平，認(rèn)為自己與企業(yè)互不相欠，員工就會是撞鐘狀態(tài)，企業(yè)死水一潭，毫無生機(jī)；如果是盈，認(rèn)為我對得起企業(yè)，企業(yè)對不起我，員工就會搞破壞，企業(yè)只要有一個員工處于盈的心理狀態(tài)，就會直接和間接地對企業(yè)造成連環(huán)性傷害。所以，HRD必須理解企業(yè)培訓(xùn)的根本目的，然后和老板溝通，知道老板所需，透過老板的口頭表達(dá)看到企業(yè)的根本所需，然后針對不同的團(tuán)隊，選擇培訓(xùn)講師。千萬不要選擇那些針對個人能力提升的培訓(xùn)講師，那些培訓(xùn)往往提升的只是個人欲望，而技能又提升不了。尤其針對目前浮躁的社會現(xiàn)狀，降低員工的期望值實在緊迫而重要，讓員工認(rèn)為自己應(yīng)該多為組織做貢獻(xiàn)。其實，企業(yè)很多問題的背后就是員工的個人期望值過高在作祟。每個人的期望值都是持續(xù)上升的過程，每一個人的期望值都是欲壑難填的，這不是道德問題，而是人的本性。從根本上來講，HRD所做的培訓(xùn)應(yīng)該是降低員工期望值，只要員工的期望值降低了，員工會主動提升技能，為企業(yè)做貢獻(xiàn)。6.如何既得民心，又得老板歡心HRD，既要維護(hù)資本的利益，也要維護(hù)員工的利益，要在老板和員工的雙重利益之間求得平衡。比如說：完全照搬《勞動法》行事，絕大多數(shù)創(chuàng)立和成長期企業(yè)將無法生存，而違反《勞動法》更有法律風(fēng)險。怎么辦？只能是不要求一定合法，而想辦法做到不違法。這就需要HRD非常懂專業(yè)，非常有智慧。就像1990年代老板渴望一位財務(wù)總監(jiān)（CFO）幫助處理賬目，既節(jié)稅又合法一樣。但是HRD面臨的問題，要比CFO復(fù)雜得多。因為，HRD要做大量的說服溝通工作，既要和老板溝通，又要和各層面、各崗位的員工溝通，還得和自己溝通（自己內(nèi)心是否接受），甚至要和政府執(zhí)法人員溝通。同時也要面臨員工離職時有可能帶來的法律訴訟，甚至是躲在背后的員工舉報。這是一項非常艱巨的工作。如果HRD沒有兩把刷子，是很難干好的。其實，HRD大多的工作性質(zhì)都是這樣，必須拿捏好平衡，做到既得民心又得老板歡心。學(xué)會面對員工對企業(yè)變革的抵觸。當(dāng)員工抵觸變革時，一定是變革中涉及到了某些員工的利益，這樣的時候我們需要堅持，不能半途放棄。更要學(xué)會緩解自己的壓力，平靜的對待。人力資源經(jīng)理與直線經(jīng)理的博弈?最佳的平衡點(diǎn)。直線經(jīng)理往往更注重中短期的業(yè)績，總是借口工作忙或任務(wù)繁重，“理所當(dāng)然”地就不協(xié)助人力資源部門的工作。再加上人力資源經(jīng)理的專業(yè)度不夠強(qiáng)的話，很難對直線經(jīng)理的工作給予實質(zhì)性幫助，只會讓直線經(jīng)理將人力資源部門定位在為部門員工處理簽訂合同、結(jié)算工資、薪酬談判等瑣碎工作的角色。長此以往，直線經(jīng)理和人力資源經(jīng)理在企業(yè)內(nèi)部的分工將互不干涉，漸行漸遠(yuǎn)。如何讓人力資源經(jīng)理與直線經(jīng)理有效的分工協(xié)作？如何讓直線經(jīng)理主動承擔(dān)人力資源管理的責(zé)任？筆者認(rèn)為從以下三點(diǎn)做起：領(lǐng)導(dǎo)者可能還并不習(xí)慣人力資源作為戰(zhàn)略伙伴的新角色，需要讓他們認(rèn)同人力資源工作的重要性，獲得在組織中應(yīng)有的尊重。因此，高層領(lǐng)導(dǎo)者要在不同的公開場合中對各部門管理者的思想、態(tài)度和價值觀進(jìn)行培訓(xùn)，讓各直線經(jīng)理在人力資源管理問題上達(dá)成共識，形成人人管人資，人資人人管的企業(yè)文化特點(diǎn)。人力資源部門在企業(yè)內(nèi)部是一個傳道解惑、溝通協(xié)調(diào)的部門，要自我完成從人事支持角色到戰(zhàn)略伙伴的轉(zhuǎn)型。。溝通是關(guān)鍵，人力資源經(jīng)理必須持續(xù)溝通，溝通的前提不是去挑刺，。同時，在傾聽的過程中，把握業(yè)務(wù)部門的關(guān)鍵時機(jī)的變化點(diǎn)，不同時間點(diǎn)，直線經(jīng)理所要求的支持不一樣，并真誠地告訴直線經(jīng)理哪些是他自身需要提高的問題。做到這一點(diǎn)需要直線經(jīng)理在觀念和認(rèn)識上有所突破，也需要人力資源經(jīng)理有意識的引導(dǎo)，因為直線經(jīng)理是沒有足夠的人力資源專業(yè)知識、時間和精力，去了解人力資源管理工作的每一個細(xì)節(jié)，對正確的行為給予認(rèn)可并鼓勵，有時可以直接稱贊他：“你真是太棒了，你的團(tuán)隊真是太棒了，真是一個有執(zhí)行力的團(tuán)隊?！比缓?，對執(zhí)行中有偏差的地方給予糾正。最重要的是，直線經(jīng)理比人力資源經(jīng)理更了解他所管理的團(tuán)隊的個性，聽取他的建議非常有效，這也是他是否有信心用人力資源的管理方法去執(zhí)行的重要保障，而經(jīng)營這些是需要建立長期的信任和平等的溝通。7.如何既讓老板知情，又讓老板放手在民營企業(yè)，老板插手經(jīng)理人的事務(wù)是正常的事情。尤其是HRD所處理的問題，都是涉及到人的事情。為什么老板要插手經(jīng)理人的事務(wù)？首先是因為老板不放心。這個不放心不是一般經(jīng)理人和員工理解的狹隘的不放心，主要是老板對經(jīng)理人和員工做好事情的信心不足。一旦把事情做砸了，承擔(dān)最終責(zé)任的是老板而不是經(jīng)理人，因為企業(yè)任何錯誤最終的買單者只能是老板，其他人至多是責(zé)任的傳遞者?？傁铀俗鍪滦实?，是老板插手經(jīng)理人事務(wù)的另一重要原因。因為老板都是從工兵的角色扮演過來的，他同時兼任著工兵、管理者、領(lǐng)導(dǎo)者和資本者四個角色。因而老板做事大多是在爆發(fā)狀態(tài)下做事，而經(jīng)理人和一般員工都在常態(tài)下做事，效率自然沒有老板高。但老板長期養(yǎng)成了這樣的習(xí)慣，看到經(jīng)理人和員工的工作效率低就忍不住想插手。如果HRD不想讓老板插手自己的事務(wù)，有兩個辦法：一是像老板那樣爆發(fā)性做事，這當(dāng)然再好不過，但不現(xiàn)實。因為HRD不是老板，即使擁有了股權(quán)也不是老板，也不可能像老板那樣經(jīng)常處于爆發(fā)狀態(tài)。二是全過程及時和老板溝通，讓老板放心你所有做的事情是向著正確的方向前進(jìn)，你的方案、計劃、流程、制度、手段都是通向成功的，所以不僅方案要和老板溝通，要老板決策，而且執(zhí)行過程中關(guān)鍵點(diǎn)信息也要和老板溝通。無論老板多忙都應(yīng)讓老板知道事情的關(guān)鍵信息，讓老板知道事情走到什么地步了，下一步該怎么走；讓老板明確知道你在努力地做事，而且是在做正確的事情和正確地做事。這樣老板本身就參與了你的事情，就不會突然插手你的事務(wù)。尤其做人力資源工作的，涉及到人的事情老板自然要清楚。這樣，就能做到既讓老板放心不插手事務(wù)，又能做到讓老板知曉你所做的事情和事情的結(jié)果。8.如何巧妙與“皇親國戚”周旋有的HRD會爭取讓老板答應(yīng)把這些人放在一邊，老板也答應(yīng)了，卻殊不知其實這叫“逼宮”。HRD這種做法，是根本不可能把HRD工作做好的，最后被逼走的很可能是自己。A.慎“法”皇親國戚有人會問企業(yè)的“皇親國戚”為什么會這樣呢？答案是這些人有資格！這些人都是企業(yè)發(fā)展壯大過程中的功臣。沒有這些“皇親國戚”，企業(yè)也許就沒有今天。只有這些人才會跟隨老板打天下，作為經(jīng)理人和普通員工是不會吃苦受累、拿很少薪水甚至不拿薪水跟隨老板打天下的——因而老板與這些人的關(guān)系更多是情分關(guān)系。所以和“皇親國戚”周旋不能簡單講法，需要講理。理講不通時再講情。這個情不是你和他的情，而是他和老板的情，你自己和他套磁根本套不著。在理和情都講明白的情況下，你的法也就自然起作用了，這些人會主動地遵守。B.慎“輕”皇親國戚HRD還應(yīng)明白，這些人也許專業(yè)能力不夠，水平有限，但關(guān)鍵的時候是敢沖敢打的，是能夠替老板扛事兒的。因此，HRD必須明白：空降經(jīng)理人和皇親國戚以及元老們只是企業(yè)里起不同作用的人，誰也替代不了誰。這些不同角色之間需要的是溝通和協(xié)調(diào)，是相互理解和支持。C.慎“晾”皇親國戚還有，你給他發(fā)著工資，讓他一邊沒事干，這純粹是對人的不尊重，況且他三四十歲的年齡，能休息得住嗎？所以給老板出這樣的主意，純粹是餿主意。因此，作為HRD，第一，要認(rèn)識到“皇親國戚”和元老們的價值及作用。第二，學(xué)會和他們溝通的方法和技巧。第三，要正確使用這些人，發(fā)揮這些人的特殊功能，讓這些人解決只有他們才能解決的企業(yè)問題。D.慎“裁”皇親國戚第四，老板沒讓你開走這些人，請不要自作主張開掉——曾有一位空降老總在離職前下文開掉老板的老丈人，除了賭氣有何意義？——如果你堅持這樣做，只能說明你是憤青，你的水平和能力太低。第五，即便老板讓你開，你也要勸老板慎重；即便老板堅持要讓你開掉，你也得幫老板想好這些人的退路和出路，征得老板的同意后方才行動；即使老板同意了，仍要三思而后行，慢一拍，多去和被裁的皇親國戚溝通；溝通后如果這些人同意了，也不要操之過急去辦理，應(yīng)該再緩一拍，也許緩的時間里老板又改主意了；最后真要裁時，也應(yīng)該注意操作上不要太絕，要手下留情，使被裁的人不怨恨老板，也不怨恨你，這樣也是給自己留有余地。第六，即使裁完后，也要經(jīng)常關(guān)心這些人，注意是代表老板關(guān)心，即使老板沒有關(guān)心，自己也要盡可能代表老板用適當(dāng)?shù)姆绞疥P(guān)心他們一下——哪怕過年過節(jié)發(fā)一條短信，這些“落魄貴族”也會感激不盡。這才是真正的HRD。（未完待續(xù)）9.如何快速提升業(yè)務(wù)專業(yè)A.樹立企業(yè)文化，并成為推動者。企業(yè)文化的推動好壞直接關(guān)系到HR的工作難度。如果樹立了良好的企業(yè)文化，HR人員工作就很好做了。B.掌握制度化管理對企業(yè)穩(wěn)定性。制度化管理的潛規(guī)則不是過死的執(zhí)行制度。C.學(xué)會企業(yè)診斷，并提供解決辦法。時刻了解企業(yè)中的不確定或危險性因素，及時提供解決方法，把對企業(yè)的損失降到最低。D.適應(yīng)性的調(diào)整企業(yè)人力資源構(gòu)架和組織結(jié)構(gòu)，職能設(shè)計，崗位設(shè)計。E.突破傳統(tǒng)的人事管理模式，建立戰(zhàn)略性人力資源管理。協(xié)助各業(yè)務(wù)部門成為人力資源管理高手。F用人技巧：人才是企業(yè)最寶貴的資源，使用好人才是老總們極為關(guān)心的問題，但是如何使用好、運(yùn)用好呢？我想主要有以下幾點(diǎn)：1）、信任是基礎(chǔ)。如果彼此不互相欣賞、互相信任，那么一開始就決定了失敗，所謂用人不疑，疑人不用。2）、事業(yè)是平臺。如果都沒有想干一番大事的雄心壯志，沒有激情是做不好企業(yè)的。3）、利益是杠桿。包括員工持股計劃，股票期權(quán)等等。4）、感情做紐帶。有了物質(zhì)上的保障，還要有人文上的關(guān)懷，感情投資不是一般的拉關(guān)系，不是簡單的吃吃喝喝，而是一種感情的坦蕩和真誠。六．HR6大模塊體系的介紹和3P模塊介紹！1、人力資源規(guī)劃－HR工作的航標(biāo)兼導(dǎo)航儀人力資源規(guī)劃在HR工作中起到一個定位目標(biāo)和把握路線的作用！2、招聘與配置－“引”和“用”的結(jié)合藝術(shù)招聘工作是由需求分析－預(yù)算制定－招聘方案的制定－招聘實施－后續(xù)評估等一系列步驟構(gòu)成的，其中關(guān)鍵又在于做好需求分析，首先明確企業(yè)到底需要什么人，需要多少人，對這些人有什么要求，以及通過什么渠道去尋找公司所需要的這些人，目標(biāo)和計劃明確之后，招聘工作會變得更加有的放矢。只有招聘合適的人員并進(jìn)行有效的配置才能保證招聘意義的實現(xiàn)。3、培訓(xùn)與開發(fā)－幫助員工勝任工作并發(fā)掘員工的最大潛能培訓(xùn)工作必須做到具有針對性，要考慮不同受訓(xùn)者群體的具體需求。對于新進(jìn)員工來說，培訓(xùn)工作能夠幫助他們適應(yīng)并勝任工作，對于在崗員工來說，培訓(xùn)能夠幫助他們掌握崗位所需要的新技能，并幫助他們最大限度開發(fā)自己的潛能，而對于公司來說，培訓(xùn)工作會讓企業(yè)工作順利開展，業(yè)績不斷提高。培訓(xùn)與開發(fā)工作的重要性顯而易見。4、薪酬與福利－員工激勵的最有效手段之一薪酬與福利的作用有兩點(diǎn)：一是對員工過去業(yè)績的肯定；二是借助有效的薪資福利體系促進(jìn)員工不斷提高業(yè)績。一個有效的薪資福利體系必須具有公平性，保證外部公平、內(nèi)部公平和崗位公平。外部公平會使得企業(yè)薪酬福利在市場上具有競爭力，內(nèi)部公平需要體現(xiàn)薪酬的縱向區(qū)別，崗位公平則需要體現(xiàn)同崗位員工勝任能力的差距。對過去業(yè)績公平地肯定會讓員工獲得成就感，對未來薪資福利的承諾會激發(fā)員工不斷提升業(yè)績的熱情。薪酬福利必須做到物質(zhì)形式與非物質(zhì)形式有機(jī)地結(jié)合，這樣才能滿足員工的不同需求，發(fā)揮員工的最大潛能。5、績效管理－不同的視角，不同的結(jié)局績效考核的目的在于借助一個有效的體系，通過對業(yè)績的考核，肯定過去的業(yè)績并期待未來績效的不斷提高。傳統(tǒng)的績效工作只是停留在績效考核的層面，而現(xiàn)代績效管理則更多地關(guān)注未來業(yè)績的提高。關(guān)注點(diǎn)的轉(zhuǎn)移使得現(xiàn)代績效工作重點(diǎn)也開始轉(zhuǎn)移。體系的有效性成為HR工作者關(guān)注的焦點(diǎn)。一個有效的績效管理體系包括科學(xué)的考核指標(biāo)，合理的考核標(biāo)準(zhǔn)，以及與考核結(jié)果相對應(yīng)的薪資福利支付和獎懲措施。純粹的業(yè)績考核使得績效管理局限在對過去工作的關(guān)注，更多地關(guān)注績效的后續(xù)作用才能把績效管理工作的視角轉(zhuǎn)移到未來績效的不斷提高！6、員工關(guān)系－實現(xiàn)企業(yè)和員工的共贏員工關(guān)系的處理在于以國家相關(guān)法規(guī)政策及公司規(guī)章制度為依據(jù)，在發(fā)生勞動關(guān)系之初，明確勞動者和用人單位的權(quán)利和義務(wù)，在合同期限之內(nèi)，按照合同約定處理勞動者與用人單位之間權(quán)利和義務(wù)關(guān)系。對于勞動者來說，需要借助勞動合同來確保自己的利益得到實現(xiàn)，同時對企業(yè)盡到應(yīng)盡的義務(wù)。對于用人單位來說，勞動合同法規(guī)更多地在于規(guī)范其用工行為，維護(hù)勞動者的基本利益。但是另一方面也保障了用人單位的利益，包括對勞動者供職期限的約定，依據(jù)適用條款解雇不能勝任崗位工作的勞動者，以及合法規(guī)避勞動法規(guī)政策，為企業(yè)節(jié)約人力資本支出等?？傊?，員工關(guān)系管理的目的在于明確雙方權(quán)利和義務(wù)，為企業(yè)業(yè)務(wù)開展提供一個穩(wěn)定和諧的環(huán)境，并通過公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成最終實現(xiàn)企業(yè)和員工的共贏！HR各大模塊的工作各有側(cè)重點(diǎn)，但是各大模塊是不可分割的，就象生物鏈一樣，任何一個環(huán)節(jié)的缺失都會影響整個系統(tǒng)的失衡。HR工作是一個有機(jī)的整體，各個環(huán)節(jié)的工作都必須到位，同時要根據(jù)不同的情況，不斷地調(diào)整工作的重點(diǎn)，才能保證人力資源管理保持良性運(yùn)作，并支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實現(xiàn)！七．如何做好人力資源管理年度總結(jié)(沒有總結(jié)就沒有計劃)1.0人力資源管理診斷如何對上一年度度的人力資源管理工作進(jìn)行診斷診斷哪些內(nèi)容？常用診斷工具和表格（送樣表）如何對總經(jīng)理撰寫人力資源診斷報告（演示案例）如何組織企業(yè)內(nèi)部的HR年度報告會議和講解技巧2.0人力資源管理總結(jié)報告人力資源管理年度報告的18項內(nèi)容（送樣表）人力資源管理必須掌握的20個數(shù)據(jù)如何通過圖表和數(shù)據(jù)分析人力資源結(jié)構(gòu)的合理性如何對總經(jīng)理撰寫人力資源年度總結(jié)（演示案例）第二部份人力資源管理年度規(guī)劃實務(wù)1.0年度規(guī)劃注意事項總經(jīng)理沒有企業(yè)年度規(guī)劃時，如何做好HR規(guī)劃做好人力資源規(guī)劃必須獲取哪些數(shù)據(jù)和信息如何通過正常渠道獲取必要企業(yè)年度規(guī)劃信息如何避免人力資源規(guī)劃的空洞性和不可操作性如何通過HR規(guī)劃來提高HR部門和經(jīng)理的作用2.0組織體系規(guī)劃如何量化評估上一年度組織架構(gòu)的合理性扁平式、矩陣式架構(gòu)設(shè)計與高效運(yùn)作(案例分析)如何發(fā)掘部門職能重疊、脫節(jié)現(xiàn)象并重新調(diào)整如何確立人力資源管理年度績效標(biāo)準(zhǔn)（送樣表）如何做好人力成本預(yù)算（送人力成本標(biāo)準(zhǔn)項目表）3.0人力分配規(guī)劃如何量化分析人員結(jié)構(gòu)的合理性（案例分析）如何確定人員總數(shù)與企業(yè)效益的比例關(guān)系如何做好崗位設(shè)置并解決一人身兼多職的現(xiàn)象如何做好后勤部門的人員編制(直線部門好解決)如何解決老員工與新員工、學(xué)歷型與經(jīng)驗型員工、本地與外地員工的矛盾如何制定切實可行的崗位輪換計劃4.0人力補(bǔ)充規(guī)劃如何制定哪些崗位的人員必須外聘，哪些崗位的必須內(nèi)部培養(yǎng)的長期規(guī)劃內(nèi)部培養(yǎng)的人才如何從基層儲備開始內(nèi)部供給分析與競爭上崗操作實務(wù)人力資源部如何成為企業(yè)內(nèi)部"人才供應(yīng)商"5.0教育培訓(xùn)規(guī)劃分析培訓(xùn)需求制訂培訓(xùn)計劃第三部份人力資源部門年度重點(diǎn)工作計劃1.0薪酬調(diào)整如何確定企業(yè)年度效益與薪資總額調(diào)整幅度；何協(xié)調(diào)薪資結(jié)構(gòu)、薪資總額調(diào)整后的員工2.0績效考核（大量咨詢案例演示）有沒有績效考核？如何導(dǎo)入績效體系？績效目標(biāo)的年度調(diào)整和績效報告會3.0人力資源年度工作計劃甘特圖（送樣表）4.0工作改善對策與實施計劃表（送樣表）分層分類戰(zhàn)略性人力資源管理模式現(xiàn)代企業(yè)的競爭越來越集中于核心競爭力的較量。而構(gòu)成企業(yè)核心競爭力的源泉在于核心人力資源。在未來市場競爭的較量中，企業(yè)如何將企業(yè)現(xiàn)有人才轉(zhuǎn)變?yōu)樘嵘髽I(yè)核心競爭優(yōu)勢的源泉并予以開發(fā)？筆者認(rèn)為，關(guān)鍵需要解決兩個層面的問題：一是企業(yè)戰(zhàn)略方向的引導(dǎo)并被員工認(rèn)可；二是人才的合理使用并被“激活”。對此，構(gòu)建一套戰(zhàn)略性人力資源管理體系，是建設(shè)公司科學(xué)的經(jīng)營管理體制的核心和基礎(chǔ)。重構(gòu)公司戰(zhàn)略性人力資源管理的新體制，最重要的是把人看作企業(yè)中重要的戰(zhàn)略性資源，按照企業(yè)戰(zhàn)略要求，對企業(yè)現(xiàn)有人力資源進(jìn)行分層分類的管理，并以此構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理體系。

戰(zhàn)略性人力資源管理的出發(fā)點(diǎn)和歸宿都在于打造企業(yè)未來的核心競爭力，核心在于如何從企業(yè)現(xiàn)有人力資源存量中培養(yǎng)、鍛煉出一支具有核心競爭力的員工隊伍。企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理解決方案的基礎(chǔ)在于要對企業(yè)的人力資源進(jìn)行分層分類的管理，核心是價值鏈管理，成敗在于激勵機(jī)制和溝通機(jī)制。如圖所示：

從戰(zhàn)略性人力資源管理的角度看，人力資源價值鏈的三個環(huán)節(jié)具有環(huán)環(huán)相扣的內(nèi)在聯(lián)系，可以說，激勵的依據(jù)是價值評價，激勵的手段是價值分配，而激勵的目的在于使企業(yè)價值的創(chuàng)造者發(fā)揮主動性和創(chuàng)造力，從而為企業(yè)創(chuàng)造更多的利益。另一方面，價值評價和分配本身就是溝通機(jī)制的具體化形式。因此，只有在企業(yè)人力資源分層分類的基礎(chǔ)上，建立起科學(xué)的價值評估體系和價值分配體系，才能形成有效的激勵機(jī)制和溝通機(jī)制，從而推動企業(yè)各層級員工為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。如何對企業(yè)人力資源進(jìn)行分層分類

我們可以看到，一個企業(yè)核心能力就突出的表現(xiàn)為企業(yè)所具有核心的人力資源。核心人力資源是形成企業(yè)核心能力的基礎(chǔ)，并已取代資金、技術(shù)、資本而成為商業(yè)企業(yè)重要的戰(zhàn)略性資源，是構(gòu)成公司核心競爭力的基本要素。作為知識和技能“承載者”的核心人力資源，代表了企業(yè)所擁有的專門知識、技能和能力的總和，是企業(yè)創(chuàng)造獨(dú)占性的異質(zhì)知識和壟斷技術(shù)優(yōu)勢的基礎(chǔ)。針對這一特殊的戰(zhàn)略性資源必須進(jìn)行分層分類的科學(xué)管理，以人為本，注重人和事的相互適應(yīng)，注重對員工的培訓(xùn)和潛能的開發(fā)，建立有效的激勵機(jī)制，才能充分發(fā)揮其創(chuàng)造性和主觀能動性，從而謀求企業(yè)與員工個人的共同發(fā)展。

與企業(yè)核心競爭力的衡量標(biāo)準(zhǔn)類似，我們可以用“價值性”和“唯一性”這兩個標(biāo)準(zhǔn)來對人力資源分層分類，并以此界定企業(yè)的核心人力資源。首先有必要對我們所依據(jù)的這兩個維度進(jìn)行分析，然后利用“分層分類矩陣模型”將人力資源劃分為四個象限加以界定。參見下圖表

因此，我們可以把企業(yè)中的各類人員依據(jù)這兩個標(biāo)準(zhǔn)劃分入這四個象限，形成人力資源分類圖。在企業(yè)的具體操作中，對兩個維度的界定還需要進(jìn)一步深入考慮：

1、衡量現(xiàn)階段人力資源的價值，還是衡量遠(yuǎn)期的人力資源價值，或者采用貼現(xiàn)的方式將兩者結(jié)合起來。

2、企業(yè)的各個部門對企業(yè)的價值貢獻(xiàn)我們?nèi)绾魏饬?，我們知道每個企業(yè)都有自己的獨(dú)特性，因此在價值衡量上也各不相同，尤其是對于管理部門很難科學(xué)界定其價值。3、部門內(nèi)也將職務(wù)進(jìn)行分類，加以評價，確定其性質(zhì)，這一點(diǎn)可以采用職位評價的方式進(jìn)行。4、為了確定人力資源的唯一性，我們要進(jìn)行勞動力市場供求調(diào)查，可以確定現(xiàn)有人才的唯一性，這很容易操作。但針對于潛在人才的唯一性我們要建立一套系統(tǒng)的評估方法。5、四種人力資源并不是一呈不變的，他們之間的聯(lián)系和相互轉(zhuǎn)換需要建立一套評估的方法。表二：分層分類人力資源管理模式詳解如何構(gòu)建分層分類的人力資源管理體系

組織是公司目標(biāo)實現(xiàn)的載體，構(gòu)建分層分類的戰(zhàn)略性人力資源管理體系首先要求在公司戰(zhàn)略層面上調(diào)整組織定位與結(jié)構(gòu)。其基本目標(biāo)是在重新梳理公司目前的組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)與部門內(nèi)部崗位結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，重新確定部門職能定位、內(nèi)部結(jié)構(gòu)，對于在管理職能上有交叉或內(nèi)部管理職能失衡的部門要進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，同時考慮強(qiáng)化如戰(zhàn)略研究、市場開拓、人力資源管理等方面的功能或部門。但前期調(diào)整盡可能以梳理為主，待公司戰(zhàn)略規(guī)劃明晰后，再進(jìn)行全面的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。

1、戰(zhàn)略性人力資源管理的組織基礎(chǔ)——對企業(yè)縱向與橫向權(quán)責(zé)體系的理順

公司建立創(chuàng)新授權(quán)機(jī)制的前提是對企業(yè)中不同層級人員職能的重新定位和再認(rèn)識。從垂直分層上看：應(yīng)考慮“戰(zhàn)略層—管理層—操作層”的分工；從橫向分類看：應(yīng)當(dāng)考慮業(yè)務(wù)流程和工作職責(zé)的明晰化。

2、戰(zhàn)略性人力資源管理的定位——對企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的系統(tǒng)規(guī)劃

它要求企業(yè)必須突破傳統(tǒng)的“人事”定位，從一種維持和輔助型的管理職能上升為一種具有戰(zhàn)略意義的管理職能。以此提高人力資源在公司中的戰(zhàn)略價值，保證公司的人力資源政策與公司的發(fā)展戰(zhàn)略匹配，對人力資源進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃。

公司的價值創(chuàng)造主體，是公司的領(lǐng)導(dǎo)層和核心業(yè)務(wù)類員工。價值創(chuàng)造主體的獲取和業(yè)務(wù)能力提升，是公司人力資源規(guī)劃的核心所在。人力資源規(guī)劃是一種戰(zhàn)略規(guī)劃，著眼于為未來的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動預(yù)先準(zhǔn)備人力，持續(xù)和系統(tǒng)地分析企業(yè)在不斷變化的條件下對人力資源的需求，并開發(fā)制定出與企業(yè)組織長期效益相適應(yīng)的人事政策的過程。它是企業(yè)整體規(guī)劃和財政預(yù)算的有機(jī)組成部分，因為對人力資源的投入和預(yù)測。

3、戰(zhàn)略性人力資源管理的價值評價體系——以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)為核心的分層分類的目標(biāo)管理

建立符合企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理要求的員工業(yè)績評價系統(tǒng)，是當(dāng)前企業(yè)人力資源管理走向客觀和理性的突破口，也是進(jìn)行薪酬分配，調(diào)動員工積極性的重要內(nèi)容。分層分類的績效評價系統(tǒng)是在公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)定位的基礎(chǔ)上，從戰(zhàn)略分解和市場壓力傳導(dǎo)的角度，配合各部門重新調(diào)整與定位，設(shè)計公司的KPI體系，對各個部門進(jìn)行分層分類管理。從收入增長（利潤、規(guī)模）、收入的結(jié)構(gòu)性調(diào)整、成長性（增長率、目標(biāo)達(dá)成率）、資產(chǎn)安全性（資產(chǎn)負(fù)債率、應(yīng)收賬款、存貨等）、資產(chǎn)收益率、新市場開拓與培育、制度執(zhí)行情況、經(jīng)營單位的組織建設(shè)、人才管理、客戶資源管理等要素出發(fā)設(shè)計可量化指標(biāo)?？傮w思路為配合KPI目標(biāo)管理的“分層分類”的考核體系：

4、戰(zhàn)略性人力資源管理的價值分配體系——以崗位工資為基礎(chǔ)的薪酬管理

有效的薪酬制度是吸引、留住、激勵高素質(zhì)人才的必要條件。戰(zhàn)略性人力資源管理中的“價值分配”的內(nèi)容不僅包括工資、獎金、紅利、股權(quán)，還包括職權(quán)、信息、機(jī)會、學(xué)習(xí)等，其中最重要的是企業(yè)薪酬體系的設(shè)計要體現(xiàn)分層分類的原則，其薪酬管理模式所遵循的基本思路：

1、必須貫穿“企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)——人力資源目標(biāo)和戰(zhàn)略——薪酬目標(biāo)和戰(zhàn)略”這條主線，強(qiáng)調(diào)提升企業(yè)競爭力。即要站在企業(yè)戰(zhàn)略、組織和整個人力資源管理系統(tǒng)的高度來思考薪酬制度建立的目標(biāo)、戰(zhàn)略和基準(zhǔn)，明確“要實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，需要什么樣的人力資源（關(guān)鍵成功要素分析）,希望核心人才產(chǎn)生何種行為（關(guān)鍵成功行為界定）；我們要吸引和保留哪部分核心人才；通過什么來手段來吸引和保留、激勵這部分核心人才；其中薪酬在其中起到什么樣的作用”。

2、必須圍繞“價值創(chuàng)造——價值要素的分析——價值要素評價——價值分配”這一價值鏈條，即要明確是誰創(chuàng)造了公司的價值，哪些要素參與了價值的創(chuàng)造，如何來評價不同要素和不同的人在價值創(chuàng)造中的貢獻(xiàn)，誰是價值創(chuàng)造的主體，從而確定價值分配制度應(yīng)該向誰傾斜。價值鏈的引導(dǎo)過程中組織對員工的期望，即對員工行為的“要約”非常重要，應(yīng)該通過合理的薪酬結(jié)構(gòu)來體現(xiàn)。

5、戰(zhàn)略性人力資源管理的培訓(xùn)開發(fā)體系——以在職培訓(xùn)為基礎(chǔ)構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織

現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理必須樹立人力資本投資觀，要比投資物質(zhì)資本更注重投資人力資本。構(gòu)筑企業(yè)人力資源競爭力，就要高度重視人力資源的培訓(xùn)和開發(fā)，確立教育培訓(xùn)的戰(zhàn)略性地位，建立“學(xué)習(xí)型企業(yè)”，將教育培訓(xùn)制度化，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，制定可行的培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃，建立全員教育和終生教育體系，促使員工不斷更新觀念，優(yōu)化知識結(jié)構(gòu)，提高綜合素質(zhì)。加強(qiáng)中高級管理人員的培養(yǎng)，努力造就一批既精通市場運(yùn)作規(guī)則，又能準(zhǔn)確把握國內(nèi)外行業(yè)發(fā)展趨勢，具有國際化水準(zhǔn)的專業(yè)管理人才隊伍。同時，配合公司從業(yè)資格認(rèn)證制度的推行,通過分期輪訓(xùn)、網(wǎng)上教育和參加社會培訓(xùn)等多種渠道，開展大規(guī)模的員工培訓(xùn)活動，逐步建設(shè)高素質(zhì)的員工隊伍。

5、戰(zhàn)略性人力資源管理的配置異動體系——以競聘上崗為基礎(chǔ)的用工管理

戰(zhàn)略性人力資源管理要求企業(yè)打破人才流動中的體制障礙，保證人才市場主體充分到位。因此，在企業(yè)人力資源配置上，必須在嚴(yán)格的成本約束的條件下，將那些勞動邊際生產(chǎn)力低于社會平均邊際生產(chǎn)力的員工即無效的勞動力置換出來，才能實現(xiàn)企業(yè)人力資源的最佳配置，實現(xiàn)勞動力(員工)與其它生產(chǎn)要素的有機(jī)結(jié)合。能崗匹配原理是競聘上崗的理論基礎(chǔ)，干部任期制是競聘上崗的制度基礎(chǔ)。公司按照公平、公正、公開、競爭、擇優(yōu)的選人用人標(biāo)準(zhǔn)，合理配置人員，建立能上能下、能進(jìn)能出的用人機(jī)制。通過競聘上崗的戰(zhàn)略性人力資源配置模式，正是基于追求人才合理的開發(fā)，人才合理的配置，人才的最佳使用為目的，通過公開競聘的方式，搭建一個公平競爭、雙向選擇、人盡其能的人力資源配置的平臺，更好地滿足業(yè)務(wù)發(fā)展和結(jié)構(gòu)調(diào)整對人力資源的需求，從符合任職條件的人群中挑出最適合、最匹配的人，使職得其才，才得起用，能崗匹配，效益最佳。同時這又是極大地鼓舞斗志，廣開才路的好方法。

總之，公司能否在日趨激烈的國際國內(nèi)競爭中爭得一席之地，很大程度上取決于我們能否快速構(gòu)筑人力資源競爭力，并構(gòu)建一套適應(yīng)現(xiàn)代公司經(jīng)營管理需要的戰(zhàn)略性人力資源管理新體制。戰(zhàn)略性業(yè)績管理：集團(tuán)公司建立控制體系的有效手段對企業(yè)集團(tuán)來說，努力使下屬業(yè)務(wù)單位成為集團(tuán)整體戰(zhàn)略的有機(jī)組成部分，以戰(zhàn)略指導(dǎo)企業(yè)創(chuàng)造更大的整體價值和整體競爭優(yōu)勢往往是其成功的重要基礎(chǔ)。但是，從實際情況看，集團(tuán)公司整體價值不但沒有提升，反而有所破壞。其中一個重要原因是集團(tuán)公司對下屬業(yè)務(wù)單位的監(jiān)控體系和集團(tuán)戰(zhàn)略脫節(jié)。如何建立有效的監(jiān)控體系，貫徹集團(tuán)公司戰(zhàn)略意圖，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，是值得關(guān)注的重點(diǎn)?？v向不一致是集團(tuán)控制體系中的常見問題集團(tuán)總部是整個集團(tuán)的投資、融資、決策中心，主要行使戰(zhàn)略管理、資源配置和結(jié)構(gòu)調(diào)整、人力資源和資本運(yùn)營職能，不直接插手業(yè)務(wù)單位的產(chǎn)品經(jīng)營活動。集團(tuán)公司下屬業(yè)務(wù)單位要明確在集團(tuán)規(guī)定的戰(zhàn)略范疇內(nèi)進(jìn)行經(jīng)營。一般來說，集團(tuán)公司對下屬業(yè)務(wù)單位的控制是從考核、權(quán)限、人事、信息四個方面進(jìn)行。業(yè)績考核控制是最重要的控制手段，以指標(biāo)的形式表現(xiàn)出來。權(quán)限控制規(guī)定業(yè)務(wù)單位享有何種權(quán)限，主要是針對業(yè)務(wù)單位經(jīng)營活動中的重大決策行為進(jìn)行控制。人事控制是指對下屬業(yè)務(wù)單位關(guān)鍵崗位人員的管理。信息控制保證業(yè)務(wù)單位的運(yùn)營信息能夠及時準(zhǔn)確地傳遞，集團(tuán)總部能掌握運(yùn)行的實際情況，及早發(fā)現(xiàn)問題，防范風(fēng)險。上述四種控制手段之間互為補(bǔ)充，共同構(gòu)筑了集團(tuán)公司基本的控制體系。其中，業(yè)績考核控制是最終目標(biāo)，權(quán)限控制是法律保障，人事控制是人力制度的保證，信息控制是實現(xiàn)其它控制的前提和基礎(chǔ)。只有集團(tuán)總部和下屬業(yè)務(wù)單位心往一處想，整個組織才能勁往一處使，但是組織特有的層級結(jié)構(gòu)加大了做到縱向一致的難度。在爭取資源方面，業(yè)務(wù)單位更多地考慮自身利益，把自己作為集團(tuán)的一個部分。在增強(qiáng)集團(tuán)的整體實力方面，由于所處層次的局限性，業(yè)務(wù)單位難以從集團(tuán)角度考慮自身的發(fā)展。因此從集團(tuán)戰(zhàn)略出發(fā)，把業(yè)務(wù)單位納入集團(tuán)整體戰(zhàn)略，也就是使業(yè)務(wù)單位和集團(tuán)保持一致，才能帶來集團(tuán)的利益最大化。但是，由于大多數(shù)集團(tuán)總部并不直接面向產(chǎn)品市場從事經(jīng)營活動，因而無法直接感受到市場競爭的巨大壓力。如一些集團(tuán)總部對下屬業(yè)務(wù)單位的業(yè)績考核往往注重年度投資回報和利潤實現(xiàn)等近期功利性指標(biāo)，而對市場份額、新產(chǎn)品開發(fā)、客戶服務(wù)水平等企業(yè)賴以生存的長期指標(biāo)視而不見，這樣很可能削弱下屬企業(yè)在市場中的競爭力，損害企業(yè)的長期價值，偏離集團(tuán)戰(zhàn)略方向。業(yè)績管理是戰(zhàn)略實施的重要手段集團(tuán)公司要解決的核心問題是如何使集團(tuán)公司的戰(zhàn)略滲透或落實到各業(yè)務(wù)單位當(dāng)前的各項工作中去。業(yè)績管理是戰(zhàn)略管理的一個非常重要的有機(jī)組成部分。企業(yè)戰(zhàn)略是關(guān)于如何完成公司或業(yè)務(wù)單位的使命和目標(biāo)的一系列決策和行動計劃。戰(zhàn)略管理即是對戰(zhàn)略的形成與實施過程的管理，包括四個組成部分（或步驟）：1．企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析；2．戰(zhàn)略的制定；3．戰(zhàn)略的實施；4．測評與監(jiān)控。業(yè)績管理即是戰(zhàn)略管理第四個部分測評與監(jiān)控的最重要的構(gòu)成要素，是具有戰(zhàn)略性高度的管理制度體系。它特別強(qiáng)調(diào)對行動過程及所產(chǎn)生的效果的管理。實踐證明，平衡計分卡（BalanceScorecard,BSC）是一種能夠把業(yè)績管理體系和企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合起來的有力工具。它提出了一套具體的指標(biāo)框架體系，包括四部分（或稱為四個指標(biāo)類別）：1．學(xué)習(xí)與發(fā)展，2．內(nèi)部管理，3．客戶，4．財務(wù)。平衡記分卡表明了企業(yè)需要什么樣的知識、技能和系統(tǒng)（學(xué)習(xí)和發(fā)展角度），才能創(chuàng)新和建立適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略優(yōu)勢和效率（內(nèi)部管理角度），使公司能夠把特定的價值帶給市場（客戶角度），從而最終實現(xiàn)更高的股東價值（財務(wù)角度）。同時，BSC明確地提出，業(yè)績管理就是要讓企業(yè)的每一位員工每天的行動都與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤。建立集團(tuán)公司戰(zhàn)略性業(yè)績管理體系我們結(jié)合咨詢案例，說明集團(tuán)公司如何通過戰(zhàn)略性業(yè)績管理建立控制體系。某集團(tuán)公司主營業(yè)務(wù)為機(jī)械及電子類產(chǎn)品，其下屬的兩個業(yè)務(wù)單位：A為支柱業(yè)務(wù)，目前集團(tuán)主要利潤來源于A，市場占有率居國內(nèi)首位，但優(yōu)勢不明顯；B雖起步較晚，但市場潛力大，公司將加大投入力度，培育B業(yè)務(wù)成為未來的支柱業(yè)務(wù)。年初，集團(tuán)為加快A業(yè)務(wù)和B業(yè)務(wù)的發(fā)展，加大了激勵力度，大幅度提高了銷售額與業(yè)務(wù)單位經(jīng)營者的薪酬掛鉤比例。運(yùn)行一年后，集團(tuán)的銷售收入確實有一定的增長，但是各項業(yè)務(wù)的發(fā)展出現(xiàn)了問題，A業(yè)務(wù)的產(chǎn)品成本相對于競爭對手偏高，經(jīng)調(diào)查是庫存過高。庫存過高不僅占用了資金，也造成保管、損壞、維護(hù)等方面的多項費(fèi)用。進(jìn)一步分析發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)生高庫存的主要原因是銷售預(yù)測遠(yuǎn)高于銷售實際數(shù)量，因為擔(dān)心低庫存可能導(dǎo)致不能及時交貨并損害客戶關(guān)系，最終影響銷售額。B業(yè)務(wù)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理，80%以上的訂單來自低檔產(chǎn)品，原因是公司產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定，具有較強(qiáng)的競爭能力，但是低檔產(chǎn)品的利潤空間有限。同時還發(fā)現(xiàn)，研發(fā)人員流失嚴(yán)重，原因是對高檔產(chǎn)品市場開發(fā)不夠，不重視新產(chǎn)品研發(fā)，長期必定削弱競爭優(yōu)勢。上述問題的關(guān)鍵是業(yè)績管理體系和集團(tuán)戰(zhàn)略脫節(jié)。一味追求銷售額，損害了長期利益和競爭優(yōu)勢。解決辦法是明晰戰(zhàn)略，分解目標(biāo)，建立戰(zhàn)略性業(yè)績管理體系。首先確定集團(tuán)對業(yè)務(wù)單位業(yè)績管理重點(diǎn)。A、B業(yè)務(wù)在集團(tuán)的戰(zhàn)略地位、管理重點(diǎn)的差別如下表所示。A業(yè)務(wù)處于成熟期，關(guān)注重點(diǎn)是行業(yè)地位、利潤率的提升；B業(yè)務(wù)處于成長期，市場開拓力度、競爭優(yōu)勢是目前的重點(diǎn)。將上述業(yè)績指標(biāo)從上至下層層分解，結(jié)合跨部門流程，制定各崗位業(yè)績指標(biāo)，將業(yè)績責(zé)任落實到個人。至此，由集團(tuán)戰(zhàn)略出發(fā)，充分體現(xiàn)戰(zhàn)略的業(yè)績指標(biāo)體系建立完成。該體系的特點(diǎn)一是戰(zhàn)略導(dǎo)向，二是崗位間的指標(biāo)彼此聯(lián)系，三是責(zé)任落實到個人。僅建立戰(zhàn)略性業(yè)績指標(biāo)體系，還不能保證體系的有效運(yùn)行。我們擬定了詳細(xì)的業(yè)績管理流程，明確了指標(biāo)制定方法、信息收集方法、指標(biāo)考核方法、考核結(jié)果反饋方式和運(yùn)用等，明確了相關(guān)部門和崗位在流程中的責(zé)任，制定了具體的應(yīng)用指導(dǎo)、表格等。在完成上述步驟之后，該集團(tuán)公司建立了清晰的戰(zhàn)略性業(yè)績管理體系。配合其他控制手段，集團(tuán)公司將對下屬業(yè)務(wù)單元實現(xiàn)有效的監(jiān)控，達(dá)到集團(tuán)的戰(zhàn)略目的。人力資源戰(zhàn)略的影響因素企業(yè)外部環(huán)境本行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r與趨勢勞動力市場的發(fā)育愉況國家勞動人事法律規(guī)章工會組織健全完善程度企業(yè)內(nèi)在條件企業(yè)競爭策略的定位企業(yè)文化建設(shè)的愉況生產(chǎn)技術(shù)條件與裝備企業(yè)資本與財務(wù)實力人力資源戰(zhàn)略操作注意問題1、

要從企業(yè)文化的核心內(nèi)容中提煉出人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的管理理念。其一要在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造平等、自由、競爭的工作環(huán)境；其二要樹立起“客戶至上、質(zhì)量第一”的信念；其三要樹立起創(chuàng)新就是最大效益的思想，在績效考核工作中，應(yīng)當(dāng)把創(chuàng)新作為最重要的標(biāo)準(zhǔn)；其四要樹立起“以人為本”的理念，在績效與分配面前人人平等。2、

要以企業(yè)文化為指導(dǎo)，招募認(rèn)同本企業(yè)文化的人才，不要招募敵視本企業(yè)文化的人才。3、

在人力資源管理政策實施中培育企業(yè)文化，約束有悖本企業(yè)文化的行為，建立起企業(yè)文化的控制體系，維護(hù)其正確的發(fā)展方向。4、

要把薪酬政策與企業(yè)文化結(jié)合起來，做到相同的績效，相同的回報。要細(xì)分企業(yè)文化中的價值觀、信念和習(xí)慣等方面的內(nèi)容對企業(yè)績效的影響，從對工作績效評價出發(fā)，尋找影響工作績效的企業(yè)文化方面的因素，以績效考核和工資報酬分配促進(jìn)企業(yè)文化的發(fā)展，以企業(yè)文化的發(fā)展促進(jìn)入力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的順利實施。5、

企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃要適應(yīng)企業(yè)文化的變比，并能及時做出調(diào)整。波特的企業(yè)戰(zhàn)略及其相應(yīng)的人力資源策略企業(yè)戰(zhàn)略一般組織特征人力資源戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略持續(xù)的資本投資嚴(yán)密監(jiān)督員工經(jīng)常、詳細(xì)的成本控制低成本的配置系統(tǒng)結(jié)構(gòu)化的組織和責(zé)任方便制造的產(chǎn)品設(shè)計有效率的生產(chǎn)明確的工作說明書詳盡的工作規(guī)則強(qiáng)調(diào)具有技術(shù)上的資格證明和技能強(qiáng)調(diào)與工作有關(guān)的培訓(xùn)強(qiáng)調(diào)以工作為基礎(chǔ)的薪資用績效評估作為控制機(jī)制差異化戰(zhàn)略營銷能力強(qiáng)重視產(chǎn)品的開發(fā)與設(shè)計基本研究能力強(qiáng)公司以品質(zhì)或科技的領(lǐng)導(dǎo)著稱公司的環(huán)境可吸引高科技的員工、科學(xué)家或具有創(chuàng)造力的人強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新和彈性工作類別廣松散的工作規(guī)劃外部招聘團(tuán)隊為基礎(chǔ)的訓(xùn)練強(qiáng)調(diào)以個人為基礎(chǔ)的薪資用績效評估作為員工發(fā)展的工具專一化戰(zhàn)略結(jié)合了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略、具有一特定的戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合了上述兩種人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略的具體工作人力資源規(guī)劃。人力資源規(guī)劃是進(jìn)行企業(yè)人力資源的供需預(yù)測，并使員工供給和需求達(dá)到平衡的過程。一項有效的人力資源規(guī)劃既能為企業(yè)發(fā)展提供充足的員工，同時又能防止冗員的產(chǎn)生。這是企業(yè)經(jīng)營順利進(jìn)行的前提．也是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的基本保證。工作分析。通過搜集工作崗位的相關(guān)信息，明確界定每個崗位的責(zé)任、任務(wù)或活動。一份精確的工作說明書可以規(guī)范員工的生產(chǎn)經(jīng)營活動。有利于最大地發(fā)揮每個崗位的功效，提高企業(yè)產(chǎn)出，從而增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。招聘。人是競爭的源泉，優(yōu)秀的員工能提高生產(chǎn)效率，提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，降低生產(chǎn)成本。增加企業(yè)價值。因此，挑選和錄用合格乃至優(yōu)秀的員工是企業(yè)占據(jù)競爭主動地位的重要環(huán)節(jié)。許多企業(yè)都十分注重員工的招聘方式，以求最快最省地找到最合適的員工。比如，有的企業(yè)采用本企業(yè)員工舉薦的方式招聘新員工，既能節(jié)省費(fèi)用，又能快速地找到企業(yè)所需勞動者。培訓(xùn)。培訓(xùn)分為崗前培訓(xùn)和在崗培訓(xùn)。崗前培訓(xùn)是對新員工進(jìn)行職業(yè)教育，使其具有基本的職業(yè)素質(zhì)；在崗培訓(xùn)是結(jié)合員工工作中的表現(xiàn)，進(jìn)一步開發(fā)和提高其工作能力。良好的培訓(xùn)能提高員工生產(chǎn)效率。培養(yǎng)稀缺性人力資源，當(dāng)企業(yè)員工的技巧、知識和技能與競爭對手截然不同時，就是一種有競爭優(yōu)勢的資源。比如美國摩托羅拉公司為了獲得高于競爭者的優(yōu)勢。不惜以巨大的投資來培訓(xùn)最優(yōu)秀的員工，被稱為公司培訓(xùn)的“金本位”?？冃Э荚u。績效考評能識別員工們由于缺乏能力而導(dǎo)致的任何績效不足．從而對癥下藥，制定績效改進(jìn)方案．提高員工工作技能。此外，對于在考評中表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，企業(yè)給予晉升、加薪等多種方式的獎勵，使員工產(chǎn)生滿足感和成就感，進(jìn)而進(jìn)發(fā)出更大的工作熱情。這一切都能帶來員工工作績效的增長，提升企業(yè)在市場競爭中的實力。激勵。激勵的過程，實際上就是人的需要的滿足過程，員工的表現(xiàn)受感情、情緒與態(tài)度的影響很大，他們在工作中產(chǎn)生的滿足感會直接影響工作績效。由于人的需要是多層次、多類別的，企業(yè)中的員工不僅受物質(zhì)獎勵的激勵，而且也受各種不同的社會和精神因家的激勵。因此．應(yīng)根據(jù)不同員工的不同情況，采取不同的激勵方式，使合理的需求都能得到相應(yīng)的滿足，以充分調(diào)動員工的積極性，提高企業(yè)業(yè)績。員工的內(nèi)部管理，員工內(nèi)部管理過程是一個企業(yè)人力資源的精心組織過程．當(dāng)員工的才能在工作中被恰當(dāng)?shù)亟M合和運(yùn)用．用其所長避其所短時，員工的潛能得到了充分發(fā)揮，人力資源也就具有了競爭優(yōu)勢。比如．日本豐田公司采用工作輪換的方式來訓(xùn)練員工．通過讓員工輪換擔(dān)任若干種不同工作的作法，考察員工的適應(yīng)性，將其安排到最能發(fā)揮能力的崗位上。薪酬和福利。薪酬和福利對競爭優(yōu)勢的影響表現(xiàn)為兩方面。一方面．當(dāng)勞動成本過高時，適當(dāng)削減薪酬和福利可以降低成本．在競爭中取得成本領(lǐng)先的優(yōu)勢；另一方面，要想在日益激烈的市場競爭中占有一席之地，必須擁有優(yōu)秀的人力資源．合理的報酬和福利正是吸引和留住員工的重要手段。人力資源保護(hù)。人力資源保護(hù)通過各種法律措施、經(jīng)濟(jì)措施、行政組織措施以及技術(shù)措施等，對人力資源在生產(chǎn)和開發(fā)、配置和使用等方面提供保護(hù)。人力資源保護(hù)能增強(qiáng)員工對預(yù)期風(fēng)險的心理保障意識相安全感，使員工全身心地投入工作，為企業(yè)利益付出額外的努力，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。人力資源管理診斷。人力資源管理診斷通過對人力資源戰(zhàn)略實踐活動及其效果的評估，能及時發(fā)現(xiàn)問題，糾正錯誤，使人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略保持一致，為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢服務(wù)。企業(yè)文化自從威廉·大內(nèi)1981年出版《Z理論》以來，企業(yè)文化的研究掀起高潮。Schcin認(rèn)為企業(yè)文化應(yīng)是：特定群體所發(fā)明、發(fā)現(xiàn)和發(fā)展的，用于學(xué)習(xí)和應(yīng)付外部環(huán)境及內(nèi)部整合問題的基本假設(shè)形式，并成為教育員工用以認(rèn)知、思考和感受組織問題的實際方式。Schein把企業(yè)文化劃分為表面層、應(yīng)然層和突然層三個水平。他認(rèn)為企業(yè)文化主要有兩個功能：外部適應(yīng)和內(nèi)部整合、外部適應(yīng)是指處理組織外的各種問題，努力達(dá)到組織目標(biāo)的過程；內(nèi)部整合關(guān)心集體的創(chuàng)造性以及促使組織成員初諧地一起工作和生活的方法。此前，Cotgrove從傳統(tǒng)的社會學(xué)角度，把文化看成“一個讓會系統(tǒng)中成員共同分享的規(guī)則和價值觀”。在企業(yè)文化的研究方法上，triandis超出文化的五準(zhǔn)度模型，Triaodi朔集體主義一個人主義模型。Quinn等R喉出企業(yè)文化可以從兩個維度(即靈活度和重，Ct點(diǎn))和四個因素即支持方向、革新方向、規(guī)則導(dǎo)向和目標(biāo)導(dǎo)向進(jìn)行研究。由于企業(yè)文化具有多層次的特質(zhì)，因而改善企業(yè)文化是組織發(fā)展的重要措施。企業(yè)文化是組織創(chuàng)新的重要組成部分，與組織戰(zhàn)略性變革密切相關(guān)。企業(yè)文化是管理者影響和指導(dǎo)組織運(yùn)營的杠桿。企業(yè)文化對組織、部門和個體形成壓力，進(jìn)而作出行為模式的選擇。人力資源戰(zhàn)略研究從人力資源戰(zhàn)略內(nèi)容和人力資源戰(zhàn)略管理過程著手。人力資源戰(zhàn)略內(nèi)容研究一般從人員選拔與配備、人員培訓(xùn)、工作績效考核、職業(yè)發(fā)展與晉升、報酬與獎金制度、員工參與管理、工作質(zhì)量管理等方面入手，而人力資源戰(zhàn)略則包含計劃、實施和控制(包括評價)三個方面。人力資源戰(zhàn)略計劃因素指在戰(zhàn)略管理中突出計劃性或制度性．認(rèn)為企業(yè)能夠把握內(nèi)外環(huán)境并能作出導(dǎo)致成功的決策。人力資源戰(zhàn)略實施因素在戰(zhàn)略管理中突出入力資源戰(zhàn)略的厘接產(chǎn)出(如工作績效，而較少關(guān)注其它產(chǎn)出參與、培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展相文化建設(shè))，同時認(rèn)為企業(yè)無法為長期生存作出計劃，管理者對戰(zhàn)略(緊急的戰(zhàn)略)盡可能多地從實用的妥協(xié)的角度考慮而不是去尋找最優(yōu)的戰(zhàn)略。入力資源戰(zhàn)略控制因素指在人力資源戰(zhàn)略過程中考慮系統(tǒng)包括社會環(huán)境、參與者的作用，它所指向的是多目標(biāo)或復(fù)合的功能，并注重用利學(xué)的方法實施戰(zhàn)略。企業(yè)通過操縱環(huán)境因素并實現(xiàn)為組織目標(biāo)服務(wù)。狹義的人力資源戰(zhàn)略管理是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的需要進(jìn)行人才的吸引、維系、開發(fā)、激勵等。而廣義的人力資源戰(zhàn)略管理不僅僅包括對人才的吸引、維系、開發(fā)、激勵等，還包括對企業(yè)文化的調(diào)整變革和對組織結(jié)構(gòu)的再造，以更好的管理和使用人力資源支持企業(yè)戰(zhàn)略的實施。企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略是對企業(yè)戰(zhàn)略的實施起支持作用的，因此，企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略就必須和企業(yè)戰(zhàn)略保持一致，根據(jù)企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀，確定如何對企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行有效的支持。根據(jù)人力資源戰(zhàn)略實施的人力資源戰(zhàn)略管理主要包括企業(yè)文化的支持，組織結(jié)構(gòu)的支持，人力的支持，以更好的管理和利用人力資源實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。1．文化的支持：為人力資源戰(zhàn)略的實施提供文化支持包括兩個方面：企業(yè)文化的變革和塑造員工的期望。作為組織基礎(chǔ)的企業(yè)文化必須要適應(yīng)戰(zhàn)略變革的需要，改革將組織結(jié)合在一起的價值觀、信念、規(guī)范等等，為企業(yè)戰(zhàn)略的順利實施提供文化的支持。有關(guān)的變量包括：是強(qiáng)調(diào)合作還是競爭；是鼓勵風(fēng)險創(chuàng)新還是認(rèn)同沉穩(wěn)扎實；是強(qiáng)調(diào)一致還是鼓勵多樣化；是不是以客戶為導(dǎo)向等等。要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的需要，使企業(yè)文化符合戰(zhàn)略的方向。企業(yè)文化中那些支持新的經(jīng)營戰(zhàn)略的方面要保持和不斷的發(fā)揚(yáng)，而與新的戰(zhàn)略相矛盾的方面也應(yīng)當(dāng)?shù)靡源_認(rèn)和改變。沙因(Schein)指出，如下因素對于連接企業(yè)的文化與經(jīng)營戰(zhàn)略最為有用：(1)在招聘和社交活動中應(yīng)用的對企業(yè)宗旨、章程和綱領(lǐng)的正式陳述。(2)企業(yè)布局，外表和建筑的設(shè)計。(3)樹立榜樣，以及由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行的教育和培訓(xùn)。(4)明確的獎勵和級別制度及提升標(biāo)準(zhǔn)。(5)有關(guān)關(guān)鍵人物和事件的故事，傳說和格言。(6)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的工作重點(diǎn)，手段和控制方式。(7)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對關(guān)鍵事件和企業(yè)危機(jī)的反應(yīng)。(8)企業(yè)組織的設(shè)計和構(gòu)造方式。(9)企業(yè)組織系統(tǒng)和工作程序。(10)企業(yè)人員的招聘、選用、提升、退休等方面的工作標(biāo)準(zhǔn)。2．組織的支持組織的支持包括兩個方面，即工作流程的重新設(shè)計和組織結(jié)構(gòu)的再造。在進(jìn)行工作流程的重新設(shè)計和組織結(jié)構(gòu)的再造時，不僅僅要考慮到管理的跨度與層次，集權(quán)和分權(quán)，信息溝通渠道、企業(yè)內(nèi)部各部門各崗位的分工等因素，還要考慮現(xiàn)有的人員如何適應(yīng)新的工作流程和組織結(jié)構(gòu)，以及對員工價值觀、企業(yè)運(yùn)作風(fēng)格的影響。企業(yè)的業(yè)務(wù)流程就是企業(yè)集合各類生產(chǎn)要素，制造顧客所需產(chǎn)品的一連串活動，一般來說，顧客有需求，企業(yè)的作業(yè)流程才有起點(diǎn)，企業(yè)的一切運(yùn)營才有意義。對企業(yè)的改革要以流程為導(dǎo)向，即以顧客需求為中心來組織工作，恰當(dāng)?shù)慕M織分工，使分工后的每一環(huán)節(jié)對最終產(chǎn)品都能產(chǎn)生顧客所需要的價值。所謂企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，就是企業(yè)組織這一系統(tǒng)的構(gòu)成形式，即目標(biāo)、協(xié)同、人員、職位、職責(zé)、相互關(guān)系、信息等組織七要素的有效排列組合方式。簡言之，就是把企業(yè)的目標(biāo)任務(wù)分解為職位，再把職位綜合為部門，由眾多的部門組織垂直的權(quán)力系統(tǒng)和水平工作協(xié)作系統(tǒng)的一個整體機(jī)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)的組織意識和組織機(jī)制所賴以存在的基礎(chǔ)。組織化有兩個基本的原則：一是責(zé)任和權(quán)限原則；一是例外原則。組織結(jié)構(gòu)包括幾個基本的類型：直線制組織結(jié)構(gòu)、職能型組織結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)、矩陣型組織結(jié)構(gòu)以及網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)等等。明茨伯格指出，符合戰(zhàn)略需要的組織再造是指既要能適應(yīng)環(huán)境的需要，又要能保持組織內(nèi)一定程度的連貫性，以及使人懂得如何行動的各種職能和流程的整體性。3．人才的支持人才的支持主要是指要建立人才的配置機(jī)制、開發(fā)機(jī)制、激勵機(jī)制和維系機(jī)制。要想吸納維系優(yōu)秀的人才，并激發(fā)其積極性和主動性，為企業(yè)戰(zhàn)略的實施提供人才的支持，就必須建立和完善這四種人才機(jī)制。工作分析、進(jìn)行人力資源規(guī)劃，制定人力需求計劃并開展人員招募工作、對人力資源進(jìn)行有效的配置、員工培訓(xùn)與開發(fā)、員工職業(yè)管理、薪酬管理、獎金和福利的提供、工作績效管理、員工的健康與安全、企業(yè)文化的建設(shè)以及建立和維護(hù)良好的勞動關(guān)系等等這些人力資源管理的職能包含在這四種機(jī)制中。企業(yè)要做到：(1)要對企業(yè)人力資源總體情況進(jìn)行統(tǒng)計分析，并緊密結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略對人力資源的供給和需求進(jìn)行預(yù)測和規(guī)劃，為企業(yè)的培訓(xùn)、招聘、甄選等活動做好準(zhǔn)備，使企業(yè)能夠有充足的人力資源儲備，滿足企業(yè)發(fā)展的需要。同時，在吸納優(yōu)秀人才的時候，不僅僅關(guān)注其素質(zhì)能力是否符合企業(yè)的需要，還要看他的價值觀是否能與組織文化相融合。(2)企業(yè)不僅僅要把人力資源進(jìn)行最有效的配置，而且還要為員工的發(fā)展創(chuàng)造機(jī)會，提供一個舞臺，讓他們能夠在企業(yè)中最大限度的體現(xiàn)自我價值，實現(xiàn)事業(yè)追求，參與決策、更多的責(zé)任、個人成長的機(jī)會、更大的工作自由和權(quán)限、更有趣的工作以及多樣化的工作活動等等，滿足員工自我實現(xiàn)的需要，對員工進(jìn)行有效的激勵。(3)企業(yè)要能夠重視員工的個體成長和職業(yè)生涯的發(fā)展，注重對員工的人力資本投入，健全人才培養(yǎng)機(jī)制，為員工提供受教育和不斷提高自身技能的學(xué)習(xí)機(jī)會，為企業(yè)積累巨大的知識財富，成為企業(yè)強(qiáng)大的競爭利器。(4)必須建立企業(yè)與員工的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。企業(yè)應(yīng)充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的上升道路。(5)建立動態(tài)目標(biāo)管理的績效評估體系，將員工的個人目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)有機(jī)的結(jié)合起來，更好地引導(dǎo)員工來實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)