日本企業(yè)的現(xiàn)場管理

日本企業(yè)的現(xiàn)場管理

領(lǐng)導人通常被稱為“控制人民”。因為從日常經(jīng)驗來看，管理通常被定義為“首領(lǐng)”。這個定義被不斷強化,結(jié)果,管理的主要工作就變成了對于人的工作管理最大的困難也就變成了琢磨人的困難。事實真的就如此嗎?中國企業(yè)中的人,如果從投入工作的時間來說,很多人會超過10個小時。但是從產(chǎn)出的結(jié)果來看,這10個小時并沒有想象得好。原因是管理出了問題。決策管理的過程就是讓被信息正確咨詢業(yè)流行一個故事:一個顧問到一家公司,老板非常高興說:“來得正好幫我培訓員工,他們笨得像豬一樣,我說什么他們也聽不懂?！边@個顧問去培訓員工,員工們卻講:“快去培訓老板吧,他講得全是鳥語,我們根本聽不懂?！边@是許多企業(yè)的真實狀況,老板和員工根本無法對話。管理者有時喜歡把事情變得復雜不易理解,以顯示富有深度,但是管理是要做決定并讓所有人執(zhí)行這個決定的。合格決策就是讓下屬明白什么是最重要的。我們常?？吹狡髽I(yè)的管理者每日忙于決定他們認為重要的問題,但是對于下屬應該做什么,對于每一個崗位應該做什么卻從來不作分析,不作安排結(jié)果每一個員工都是憑著自己的理解熱情和責任工作,結(jié)果很難符合標準。評價下屬有三個很糟糕的詞:第一個是“悟性”。我不反對下屬成熟度高,管理的效果會好,但悟性是一個非常不確定的特征,如果工作內(nèi)容調(diào)整、工作技能要求改變,悟性總能保證足夠嗎?第二個是“領(lǐng)會”。沒有足夠的磨合,下屬想弄清楚領(lǐng)導的意圖是非常困難的。第三個是“揣摩”。揣摩會導致更大的風險。只需要了解兩個相鄰的上下級崗位即可判斷決策是否合格,比如,人力資源總監(jiān)和人力資源經(jīng)理,你從人力資源總監(jiān)這個地方確定他對于人力資源經(jīng)理崗位重要事情的界定,之后你去問人力資源經(jīng)理對于自己崗位重要事情的界定,如果兩者界定的重要事情是一致的,那么管理處在良性;如果不一致,那么就是人力資源總監(jiān)失職。其實管理就是每一層管理者確定下一層級管理者所要明確做的事情。通過“抗混”活動,實現(xiàn)現(xiàn)場管理的品質(zhì)中國的管理一直處在“人治”的狀態(tài),而根本的事實是管理是“管事”而不是“管人”。以日本管理來做例子,日本企業(yè)管理中最著名的是品質(zhì)管理,而品質(zhì)管理的獲得來源于現(xiàn)場管理,現(xiàn)場管理就是“5S”的活動?！?S”是讓每一個進入現(xiàn)場的員工做好5件事:整頓、整理、整潔、清掃、素養(yǎng)。這5件事情使得現(xiàn)場管理成為可以操作的現(xiàn)實,從而得到品質(zhì)。中國企業(yè)很多都進行ISO9000的認證,但品質(zhì)還是無法與日本比較,很多人認為是中國人習慣不好,如果我們也像日本企業(yè)一樣,進入現(xiàn)場就進行“5S”活動,我們也可以得到一樣的品質(zhì)。為什么海爾常常可以把其他企業(yè)都在做的事情,做到有結(jié)果。海爾在做服務的時候也沒有想象的那么復雜,反而是從管理的角度,設(shè)定了“星級服務”所要做的幾件事情:“三個一”(一雙拖鞋、一塊抹布、一張地毯)和一個服務效果追蹤電話。企業(yè)需要有足夠的情感來彌補是一個消極不全人們都感覺到一個問題:有能力的員工常常不會受組織目標的約束,一個最常見的爭論是“忠誠”。我認為,忠誠的衡量應該是員工對于組織目標的貢獻而非其他。很多老板看得這么重,其根本的原因是管理水平不夠。老板們知道自己資源、能力有限,所以只能夠靠無價的情感來彌補了。這樣做的結(jié)果只能是,留住那些需要情感滿足的員工,而對于需要能力發(fā)揮得到滿足的員工來說只能是離開,這樣的企業(yè)想長久發(fā)展是絕對不可能的。國內(nèi)的企業(yè)中,一個很普遍的現(xiàn)象一直困擾著老板———企業(yè)初創(chuàng)時,所有人都會全力以赴,但存活并有一定成績時,企業(yè)開始留不住人。更令企業(yè)困難的是,核心成員自己創(chuàng)立與原企業(yè)一樣業(yè)務領(lǐng)域、一樣市場領(lǐng)域的企業(yè)。很多老板開始用各種方式減少這樣的情況出現(xiàn),比如,約定不能夠做相關(guān)領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè),懲罰性的條款,市場上的拼殺,甚至還有用極端的手段來傷害。但是這些根本的原因是不知道該如何管理員工,更加不知道需要不斷地關(guān)注個人目標的變化,讓組織目標不斷得以實現(xiàn)的時候,個人的目標也能夠不斷地實現(xiàn)并提升。社區(qū)管理者的管理架構(gòu)管理需要資源,而且對于管理的資源而言,最重要的是人力和財力資源。一個老板對我說,他不明白為什么下屬做不好,因為他已經(jīng)非常授權(quán),除了人事和財務的權(quán)力,其他的都給了。我笑著說,其實你什么權(quán)都沒給下屬,因為除了人事和財務的權(quán)力,其他的權(quán)力對于管理來說都是次要的,管理的資源首先是這兩個權(quán)力。在管理的架構(gòu)中,管理者因為處在結(jié)構(gòu)的上層,因此擁有了資源以及資源的分配權(quán),但是越是處于上層的管理人員,就離顧客越遠,而與顧客接觸的一線員工反而沒有資源以及運用權(quán)力。一次我到市場做調(diào)研,當時公司派出區(qū)域總監(jiān)陪同我到分公司,我們到分公司之前,分公司的經(jīng)理在電話中征求,可否在我們到的時候與一位當?shù)刈钪匾目蛻粢娒?這個客戶已經(jīng)開發(fā)了10個月,可是無法談下來,所以分公司經(jīng)理希望借助于我們這次到當?shù)?再爭取一下。我們到達后與這個重要的客戶見面,客戶提出的要求區(qū)域總監(jiān)當場答應,結(jié)果一個10個月的客戶開發(fā)在不到一個小時里就解決了。當分公司的員工們慶賀,并認為還是區(qū)域總監(jiān)厲害的時候,我很傷心,回