創(chuàng)建學習型組織之管見

創(chuàng)建學習型組織之管見［摘要］“學習型組織”被公認為21世紀解決企業(yè)發(fā)展障礙的最佳組織形態(tài)，然而關于如何創(chuàng)建學習型組織卻各持己見。本文首先認真探析了學習型組織的概念，然后通過對學習型組織建立的必要性與前提分析，指出建立學習型組織的關鍵為：改善組織環(huán)境；克服學習障礙；建立學習型機構；建立扁平機構。創(chuàng)建學習型組織是21世紀的大勢所趨，企業(yè)只有建立了學習型組織才能在激烈競爭立于不敗。［關鍵詞］企業(yè)學習型組織創(chuàng)建模式［文獻綜述］一、學習型組織產生的背景自泰羅1911年出版的《科學管理及原理》算起，現(xiàn)代的管理科學已走了80多年的歷程，管理科學試圖通過從“人”的角度來研究各階段人在組織中的作用，從而試圖找出企業(yè)組織長久生存之道。歸納起來，20世紀從“人”的角度出發(fā)管理學的發(fā)展有以下七個階段。以泰羅和法約爾為代表，將企業(yè)中的人看成受利益驅動的“經濟人”。以梅奧為代表，將工人看成不僅追求金錢的“社會人”。以馬斯洛為代表，將工人看成追求“自我實現(xiàn)的人”。以麥格雷戈提出的x-y理論及此后的超y理論為代表，將工人看成“復雜的人”。以w.大內的z理論為代表強調“眾人”的重要性。以70年代戴維斯對組織文化的研究為代表，強調“組織中的人”的特性。80年代公司文化興起后，開始注意企業(yè)人在為“文化人”的存在。然而以上眾多對人的假設都只能是在當時一個階段起著一定的作用，它隨著時代的發(fā)展逐漸露出它的局限性，眾多的企業(yè)也無法通過這些理論來解決他們企業(yè)的實際困惑。因此，眾多的企業(yè)期盼能有一種新的理論來為企業(yè)的發(fā)展指出方向。正是在這樣的情況下，美國麻省理工大學史隆管理學院的彼得?圣吉博士提出了“學習型組織”這一概念，從而使得管理學的發(fā)展登上了一個新的歷程。二、國外研究學習型組織的現(xiàn)狀及成果學習型組織是以“系統(tǒng)動力學”為核心的，系統(tǒng)動力學導源于控制論(cybernetics)，它的創(chuàng)始人是維納博士(Dr.NorbertWiener)，他是美國麻省理工學院的數學教授.控制論名詞來自希臘語，原意為“駕駛者”，它指引出由工程技術轉向管理技術的門徑。系統(tǒng)動力學的創(chuàng)始人是佛睿思特教授。在他的指導下，他的學生彼得?圣吉博士以十年時間發(fā)展出系統(tǒng)思考，學習型組織的理論與實務。彼得?圣吉學習型組織的主要內容就是關于“五項修煉”的闡述，而“五項修煉”被彼得?圣吉看作是學習型組織的五項技術，它們共同聚合，為個人及組織打開前所未有的成長利潤。圣吉所說的“學習型組織”的五項修煉是：自我超越。自我超越是學習型組織的精神基礎。它要求個人學習不斷厘清并加深個人的真正愿望，集中精神，培養(yǎng)耐心，以自己真正向往的事情為起點，為自己的最高意愿而活著。組織群體對與學習的意愿和能力植基于每一成員對于學習的意愿和能力。改善心智模式。改善心智模式是把鏡子轉向自身，審視自己究竟如何理解世界，采取何種假設，成見，圖像，印象，而以開放的心靈容納別人的想法。共同原景。共同原景是真正值得長期獻身的目標以及不斷學習與創(chuàng)造的動力。這一訓練發(fā)覺出來共有的愿景，使組織成員對組織產生歸屬感，成為有良好默契的工作伙伴。團體學習。團體學習是有一歌團體所有的成員的“深度作談”開始，每個人都攤出心中的假設，自由交流，以發(fā)現(xiàn)遠較個人深處的見解。系統(tǒng)思考。系統(tǒng)思考是五項修煉的核心，它是通過對癥狀與問題的全面系統(tǒng)的觀察從而找出解決問題的方法。自彼得?圣吉博士提出學習型組織這一概念至今也不過只有十余年的歷史，這段時間學習型組織經歷了從純粹的理論到理論與實踐結合。許多企業(yè)試著建立了學習型組織，正是在這諸多的理論與實踐當中，許多學者進一步完善并發(fā)展了學習型組織并對學習型組織這一觀點做了進一步的發(fā)展。這其中最為著名的就是皮特斯?T的《第六項修煉》皮特斯?T的《第六項修煉》是在彼得.圣吉《第五項修煉》的基礎上的一個提高，并在學習型組織的基礎上提出了“創(chuàng)新型組織”，作者的主要觀點是：“創(chuàng)新”是一種組織功能，而非創(chuàng)意活動或腦力激蕩；組織應該使“創(chuàng)新”成為例行性的流程，并能持續(xù)產生新價值；創(chuàng)新的觀念，行為應該像瀑布一樣傾瀉到每個部門，使整個組織發(fā)揮出如爵士樂隊般“即興演奏”的效果?！兜诹椥逕挕妨谐隽肆鶄€主要的修煉，同彼得的五個修煉一樣也是對學習型組織的一個發(fā)展。這六個修煉分別是：活化學習?；罨瘜W習強調要打破傳統(tǒng)的學習的方法，它注重的是“活”和“創(chuàng)新”，它不緊要求從成功中得到學習更重要的是它強調要從失敗中學習而活化學習的目的是能找出新的可利用的資源可共開發(fā)。從新自我超越。從新自我超越主要是強調首先從自我出發(fā)加強自己的能力，擴大自己的自由空間，然后去與“別人”合作去共同努力完成某一事物。模式。模式它不同與傳統(tǒng)意義上的模式，這里是要打破傳統(tǒng)的模式局限，自己要做模式的主人，要視情況而改變模式“窮則變，變則通”。自由。自由首先強調的是自身的自由，從而使自己有能力去影響他人，它不局限某個領域或某個人，它是一個游離的個體隨時為可能發(fā)生的情況去努力解決。領導創(chuàng)新。領導一向是管理的五大功能之一，在這里的領導是指領導一個企業(yè)一個行業(yè)一個目標一個人的行為，但這個領導必須要有創(chuàng)新，不然就好比以前的領導，也談不上什么創(chuàng)新。觀念創(chuàng)新。觀念創(chuàng)新是我們大家都非常熟悉的了，這么多年來為什么有的企業(yè)發(fā)展了有的企業(yè)沒有發(fā)展就是因為有的企業(yè)改變了傳統(tǒng)的觀念，而有的企業(yè)卻沒有，所以觀念創(chuàng)新對一個企業(yè)或者個人都是非常重要的，這也是《第六項修煉》的核心所在了。相比彼得的《第五項修煉》，皮特斯?T在強調整體性的同時，更關注局部與局部之間（也就是流程）如何成為一個整體，他的這種觀點不僅繼承了原有的觀點同時也對原有的觀點做出了一定的改善所以說他發(fā)展了彼得?圣吉的觀點同時也說明了“創(chuàng)新型組織”就是“學習型組織”的一個提高與發(fā)展。我pppppp三、我國研究學習型組織的現(xiàn)狀及成果培根說過“知識就是力量”而管理大師杜拉克則補充到“分享的知識就是有力量的”。自九十年代以來，確切的說自彼得?圣吉提出學習型組織這一理論以來，我國一批時代“趕潮兒”積極的響應并加入到了這一組織的行列。在學術理論界，各大高校師生廣泛的研讀有關“學習型組織”的相關文章并分析這一成果的實際價值，他們也試圖通過自己的努力能找出適合我國市場經濟發(fā)展模型的學習型組織，在這些組織中以上海明得學習型組織研究所最為代表性，他們針對彼得?圣吉的《第五項修煉》相繼出版了“《第五項修煉》實踐案例”和“《第五項修煉》300問”這兩本書解決了眾多人在、學習“學習型組織”中的許多的疑惑，同時也針對性的提出了一些具有建設性意義的意見。在企業(yè)中，我國的企業(yè)一直在尋找一種能使企業(yè)繼續(xù)發(fā)展的“良藥”，然而苦于理論模式的桎梏，這一“良藥”始終難以尋覓，而自“學習型組織”問世以后，他們如若饑渴般的投身到學習“學習型組織”的隊伍之之中，例如：寶鋼、金山電信、大眾汽車、上海廣電、內蒙伊利、江淮汽車、聯(lián)想集團、海爾都是我國第一批接受“學習型組織”的企業(yè)，他們不僅接受這一理論而且在實踐中付諸實施?！皩嵺`才是檢驗真理的唯一標準”，通過建立學習型組織，我國首批建立了學習型組織的企業(yè)都嘗倒了“學習”帶給他們的“甜果”，這同時也使得他們進一步的深入對“學習型組織”的學習與研究。我國不僅是學術界和企業(yè)對“學習型組織”的關注，我國政府也非常關注學習型組織的發(fā)展與建設。2001年5月15日，國家主席江澤民在亞太經合組織人力資源能力建設高峰會議上提出“構筑終身教育體系，創(chuàng)建學習型社會”的主張，到2001年底全國已有40多個城市提出了創(chuàng)建“學習型城市”的目標。001年12月22-24日在中央黨校召開了中國首屆創(chuàng)建學習型社會的論壇，上海，大連和青島市委的兩倒在會上介紹了創(chuàng)建學習型城市的經驗，并邀請上海明得學習型組織研究所的專家在會上發(fā)表了《學習型社會與學習型組織》的專題報告，這次會議對于我國創(chuàng)建“學習型社會”起了推波助瀾的積極作用?！皩W習型組織”其起源也只有短短的十年的歷史，它還是一門年輕的學科，隨著各國對它的重視以及它所帶給企業(yè)及社會的利益，它將進一步在實踐中得到發(fā)展。四、研究“學習型組織”的目的和意義從總體上看，國內外理論界和學術界對'學習型組織”這一理論進行了比較深入的研究，也取得了不少成果，但這些研究大都只是對學習型組織的本質及應備條件進行的研究，而如何創(chuàng)建學習型組織的研究卻比較的少。事實上對學習型組織理論的研究是為了探討如何創(chuàng)建學習型組織。不可否認，學習型組織理論中有關整體性、動態(tài)性及系統(tǒng)性的理論對創(chuàng)建學習型組織奠定了一定的理論基礎，但是創(chuàng)建學習型組織的過程并不只是包含這方面的內容，它必須從組織形態(tài)、組織結構、組織環(huán)境等方面進行考慮。因此，作者基于此寫作了本文。本文有效的結合實際案例對創(chuàng)建學習型組織進行了探討，相信這一探討將對我國企業(yè)創(chuàng)建學習型組織具有一定的指導與啟示作用。五、文章的研究思路及創(chuàng)新之處本文主要探討學習型組織的創(chuàng)建問題。因此，本文首先對學習型組織的概念和內涵進行了探析，在此基礎上分析創(chuàng)建學習型組織的必要性：一是21世紀知識創(chuàng)新速度加快，需要企業(yè)變成學習型組織；二是入世后市場競爭加劇，需要企業(yè)變成學習型組織；三是企業(yè)文化建設的新浪潮需要企業(yè)變成學習型組織。然后本文對創(chuàng)建學習型組織必須的前提條件即五項修煉進行了陳述，這五項修煉分別為：自我超越；改善心智模式；建立共同愿景；團隊學習；系統(tǒng)思考。文章的最后部分也就是本文的重點與創(chuàng)新之處就是對創(chuàng)建學習型組織進行的探討。作者認為創(chuàng)建學習型組織必須進行四步走：第一步為改善組織環(huán)境；第二步為克服學習障礙；第三步為建立學習型組織機構；第四步為建立扁平結構。在對創(chuàng)建學習型組織進行的理論探討后,本文還通過實際案例說明了作者提出的創(chuàng)建學習型組織方法的可行性。參考文獻：芮明杰主編，管理學?上海人民出版社，1999.1,23-32彼得?圣吉著，第五項修煉，上海三聯(lián)書店，1998.7,1-5皮特斯?T著，第六項修煉，延邊人民出版社，2003，163-214傅宗科等主編，第五項修煉300問，上海三聯(lián)出版社，2002，1-13張聲雄等主編，第五項修煉實踐案例，上海三聯(lián)出版社，2002，1-8⑹史蒂芬.P羅賓斯著.組織行為學精要，機械工業(yè)出版社，2000,46-66趙伍萍等主編，MBA組織與人力資源管理，西安交通大學出版社，1999,224-312易剛等主編，現(xiàn)代企業(yè)中的人力資源管理，上海人民出版社，1996，112-132張得主編，人力資源開發(fā)與管理，清華大學出版社，1998，24-26中國企業(yè)國際化管理課題組著，企業(yè)人力資源國際化管理模式，中國財政經濟出版社，2002,305-312在全球的競爭風潮下「人們日益發(fā)覺21世紀的成功關鍵，與19世紀和20世紀的成功關鍵有很大的不同。在過去，低廉的天然資源是一個國家經濟發(fā)展的關鍵，而傳統(tǒng)的管理系統(tǒng)也是被設計用來開發(fā)這些資源。然而，這樣的時代正離我們而去，發(fā)揮人們的創(chuàng)造力現(xiàn)在已經成為管理努力的重心。然而更重要的是，有些領導者與管理者已經開始深切的體驗到，我們一定能找出對策來化解那些根源于不斷分割所產生的組織病毒,它使許多組織充斥著你爭我奪，互相防衛(wèi)的內部競爭，以及勾心斗角，玩弄手段的政治游戲，它只會消耗人們大量的精力，不斷打擊人們的工作意愿，使組織永遠不可能建立偉大的企業(yè)所必須的根基。如果能建立一個新型的組織使得企業(yè)能克服這些障礙并使企業(yè)在激烈的競爭環(huán)境中能立于不敗的境地，那也就是本文的價值所在了。一、學習型組織的概念及內涵1、學習型組織的概念"學習型組織"最初的構想源自于電腦內存發(fā)明人系統(tǒng)動力學創(chuàng)始人美國麻省理工學院佛睿斯特在1965年寫的一篇文章"一種新型的公司設計"，他運用系統(tǒng)動力學的原理，非常具體地構想出來企業(yè)的思想組織形態(tài)…-層次扁平化，組織咨詢化，開放性，逐漸由從屬關系轉向工作伙伴關系，不斷學習，不斷重新調整結構關系.彼得?圣吉博士作為佛睿斯特的學生，繼續(xù)以系統(tǒng)動力學為基礎來研究如何建立一種更理想的組織。圣吉博士除了進一步融入更多整體動態(tài)搭配的細節(jié)性的技術外，還將一些新的創(chuàng)造性管理技術結合近來，發(fā)展出學習型組織的概念。在近10年中，對數干家企業(yè)進行研究，對一批企業(yè)做了輔導，發(fā)展出一套完整可操作性很強的企業(yè)關方法，為未來組織描繪出了藍圖。圣吉所說的學習型組織是這樣的一個組織，它像個具有生命的有機體，無論前所未有的復雜，混沌，變化撲面而來，它總能靈活伸展，輪轉想前。在這個團體中人們胸懷大志，心手相連，相互反省求真，腳踏實地，勇于挑戰(zhàn)，不為眼前近利所誘，以遠大的共同愿景，以整體搭配的雙策與利動，充分發(fā)揮生命的潛力，大家得以不斷的突破自己的能力上限，創(chuàng)造真心向往，超乎尋常的結果，培養(yǎng)全新，前瞻而開闊的思考方式，全力實現(xiàn)共同的報復，并不斷的一起學習如何共同學習，從在真正的學習中體會工作有真意，追求內心的成長與自我實現(xiàn)，并與周圍世界產生一體感。2、學習型組織的內涵學習型組織是一個不同凡響，更適合人性的組織模式，它有著崇高而正確的核心價值，信念與使命，具有很強的生命力與實現(xiàn)夢想的共同力量，不斷創(chuàng)新，持續(xù)蛻變。它首先是一個學習團隊，其次是一種更適合人性的組織模式，最后它有共同的價值觀和共同的愿景，并具有很強的生命力。從學習型組織的這些定義中，可歸納出學習型組織三個層次的內涵：層次扁平化。在學習型組織中，已不存在各種等級制度，員工之間由原來的彼此順從關系轉變?yōu)榛锇殛P系；組織咨詢化。整個組織就像一個咨詢公司，員工之間彼此詢問，學習，相互之間的關系非常和諧，非常融洽;系統(tǒng)開放化。組織本身形成了一個系統(tǒng)，而這個系統(tǒng)又只是社會系統(tǒng)的一部分，它能與社會有機的結合起來.二創(chuàng)建學習型組織的必要性企業(yè)創(chuàng)建學習型組織不是哪個專家主觀臆斷出來的，而是形勢的要求，時代的呼喚，是市場經濟全球化競爭之必然.1、21世紀知識創(chuàng)新速度加快，需要企業(yè)變成學習型組織新世紀是信息爆炸，知識更新的年代。有專家稱，現(xiàn)在每五年人類知識的總和就要翻一番。過去工業(yè)革命300年把人類5000年文明史的知識總量翻了一倍，也就是說近代300年等于古代5000年創(chuàng)造的知識的速度。而現(xiàn)在的信息高速公路和互連網，使知識的傳播和創(chuàng)新速度更快了。到2020年，知識的總量是現(xiàn)在的3-4倍；到2050年，目前的知識只占屆時知識總量的1%,今天是新的，明天就是舊的，用日新月異來描繪這種創(chuàng)新速度并不為過。過去一個大學畢業(yè)生，本科深造四年，可以終生當天之驕子；技術學會一招可以吃遍天下，一輩子不愁找不到工作，而現(xiàn)在這個老皇念不通了。據說美國有一個不成文的招聘規(guī)定，一個博士求職，如果畢業(yè)五年內沒有接受新的培訓，就意味你的知識已經老化，新時代折舊得差不多了，只能當碩士生錄用。我們說一個企業(yè)壽命是40年，實際上還要短的多。20年前世界500強企業(yè)中每10年要淘汰1/3。而現(xiàn)在每年就會有20來個企業(yè)從500強里被擠出去了，很多的企業(yè)由盛而衰，急轉直下成為曇花一現(xiàn)的企業(yè)。知識折舊和更新加快了，教育就要改革。我們很多出國留學的學生，在國內書本知識學得很棒，到美國不少都拿獎學金，但中國的核心競爭力卻上不去，為什么？我們培養(yǎng)的是單純的知識型人才，而不是創(chuàng)新型人才。入世后，企業(yè)管理層人才培訓的工作量大，但單靠脫產培訓難度很大。企業(yè)本身必須變成一個學習型組織，組織團隊學習，完成員工的終身學習和"充電"。世界經濟發(fā)展到今天的水平，企業(yè)為了生存必須走這一步。所以成功的企業(yè)必須是學習創(chuàng)新型組織，這是歷史之必然。2、入世后市場競爭加劇，需要企業(yè)變成學習型組織市場瞬息萬變，管理技術日新月異，當今全世界的企業(yè)都正在過剩經濟的困擾中經歷前所未有的新挑戰(zhàn)和新撞擊。優(yōu)勝劣汰，生死抉擇，這是市場經濟全球化的激烈競爭帶來的?，F(xiàn)在美國平均每年要倒閉幾萬家企業(yè)，其中的高新技術產業(yè)只有10%的企業(yè)能活過5年。日本，德國的統(tǒng)計資料也表明，每年淘汰出局的企業(yè)都分別在7000家9000家以上。我國改革開放后，在市場經濟價值規(guī)律的作用下，也出現(xiàn)了一大批短壽命企業(yè)。過去輝煌一時，卻是流星一閃，成了曇花一現(xiàn)的企業(yè)。如三株實業(yè)有限公司，秦池酒廠，愛多電器有限公司，小霸王電子工業(yè)有限公司，巨人集團等都曾顯赫一時，但由于盲目擴張，過度投資，管理不善等諸多社會和歷史原因而紛紛倒閉了，成為了中國企業(yè)由盛而衰的典型，被人戲說為：愛多生命、秦池醉倒、三株枯萎、小霸王別姬、巨人倒下等等，這些都應引起我們警示和深思。因此，當代企業(yè)如何做才能成功？已成為世界各國共同關注的大問題。美國麻省理工學院根據系統(tǒng)動力學的觀點，經系統(tǒng)分析和實踐探索，得出這樣一個結論：從20世紀90年代起，最成功的企業(yè)組織將是一種"學習型組織"，并對怎樣創(chuàng)建學習型組織提出了一整套的理論和方法。我國也開展了有關學習型組織的探討和探究.國家教委前年5月舉辦了"人力資源開發(fā)理論與實踐培訓班"，請寶鋼教委的同志以《企業(yè)教育與企業(yè)壽命》為題介紹了學習型組織在世界的發(fā)展及在中國企業(yè)應采取的對策。兩年來，中國銀行，清華大學等單位先后舉辦了有關學習型組織的培訓班.去年由北京高校的學者與寶鋼的企業(yè)職教人員合作在中央黨校成功了舉辦了"學習型組織和第五項修煉"的研討會。3、企業(yè)文化建設的新浪潮需要企業(yè)變成學習型組織企業(yè)文化作為一種新的管理理論，是從20世紀80年代由美國、日本等西方發(fā)達國家傳播到中國來的，至今十多年了，歷經了三個階段，出現(xiàn)了三次高潮。第-次是1985年前后，由美國借鑒日本企業(yè)管理的經驗而提出的企業(yè)文化的理念，迅速傳到中國。首先落戶與寶鋼、一汽、首鋼等大型國有企業(yè)，掀起以提煉弘揚企業(yè)精神為標志的第一輪企業(yè)文化建設熱潮。第二次是黨的十四大以后，我國經濟體制全面向市場經濟轉軌。企業(yè)在市場競爭中，學會塑造企業(yè)形象，改善經營環(huán)境，強化企業(yè)的向心力和輻射力，出現(xiàn)了以塑形象，強管理，搶市場，增活力為內容的第二輪企業(yè)文化建設高潮。第三次是知識經濟到來后，特別是加入世貿組織后，中國企業(yè)開展了以增強企業(yè)文化底蘊，構成核心競爭力為內容的第三輪企業(yè)文化高潮。越來越多的企業(yè)認識到，在日益激烈的市場競爭中，企業(yè)的競爭力是由外化的產品質量和價格的競爭。實踐證明，沒有文化的企業(yè)的軍隊是愚蠢的軍隊，沒有文化的企業(yè)的短命的企業(yè)，沒有文化的企業(yè)家也是曇花一現(xiàn)的企業(yè)家。這種文化來自學習，來自創(chuàng)新。企業(yè)能否構建成學習型組織，就是一個十分緊迫和現(xiàn)實的選擇。由此給我們帶來"三個提升"的思考：一是提升企業(yè)產品的文化含量，由過去單純的賣商品轉為注重賣品牌，賣特色，賣服務和賣文化上來。企業(yè)要用這種新理念構筑新的品牌形象和市場份額，更多滿足消費者的精神需求和文化享受。二是要提升企業(yè)的文化品位。通過企業(yè)文化建設，內鑄精神，外鑄形象，企業(yè)大一個新的磁場，用黨，政，民幾條磁力線把全體員工整合起來，朝著一個企業(yè)目標合力奮斗，增強企業(yè)凝聚力和戰(zhàn)斗力。三是提升人才的知識創(chuàng)新能力。市場競爭歸跟到底是人才的競爭。而人才的競爭是自身學習創(chuàng)新能力的競爭，入世后，這種競爭將更趨白熱化。要求我們各級政府官員和企業(yè)員工都要做學習的模范，注意知識的貶值和折舊，注重知識的更新和充電，提倡終生學習接受繼續(xù)教育，做一個復合型人才。特別要培養(yǎng)一批懂得WTO規(guī)則和涉外法律的專門人才以適應知識全球化的新形勢，迎接知識經濟的新挑戰(zhàn)。為此，如何解決中國企業(yè)入世后面對的機遇與挑戰(zhàn)，如何延長中國企業(yè)的壽命，如何設計與創(chuàng)建出具有中國特色的符合市場經濟特點的“學習型組織"的模式將是我們現(xiàn)階段的重大的任務。

三、創(chuàng)建學習型組織必須的"五項修煉"創(chuàng)建學習型組織不是在任何條件下都可以實行的，它需要進行"五項修煉"，就如同學習型組織的創(chuàng)始人彼得.圣吉說的"五項修煉是學習型組織的五個技術組成部分，它是學習型組織必須建立的五個基礎……”因此，企業(yè)創(chuàng)建學習型組織必須首先進行“五項修煉"，彼得說說的五項修煉是：1、自我超越自我超越是指突破極限的自我實現(xiàn)或技巧的精熟。自我超越以磨練個人的才能為基礎，卻又超乎此項目標;以精神的成長為發(fā)展方向，卻又超呼精神層面。自我超越的意義在于創(chuàng)造的現(xiàn)實來面對自己的生命與生活，并在此創(chuàng)造的基礎上，將自己融入整個世界。自我超越是工人成長的學習修煉，是對一貫人真正心之所向的"愿景"，不斷重新聚焦，不斷自我增強的過程。自我超越在這里并沒有左右其他人，它是指突破極限的自我實現(xiàn)或技巧的精熟。如果我們用有形的標準來看，它是指在專業(yè)上具有某一水準的熟練程度。對一名技術精純的藝匠而言，將其巧思融合熟練的手藝而形成巧奪天工的作品，便是一種自我超越的實現(xiàn)。生活中各個方面都需要自我超越的技能，無論是專業(yè)方面或自我成長。因此，自我超越的意義或者精華，就像我們所定義的，在于創(chuàng)造，在于將自己融入整個世界。2、改善心智模式心智模式是根深蒂固于我們心中，并影響我們如何了解這個世界，以及如何采取行動的許多假設，成見，思維方式，甚至可以是圖像或者印象。在認識科學中，這個名詞一方面是指人們長期記憶中隱含的關于世界的心靈地圖，另一方面，也是指我們日常推理過程中一些短暫的理解。亞當.斯密曾在《心智的力量》中對思維模式有所定義："我們對世界認識的一種方式，就像水對魚一般，思維模式所詮釋的世界，幫助我們去預測他人的行為。”心智模式:存在的形式：心智模式:存在的形式：存在于人們的潛意識中心靈地圖極少有人能意識到它的存在性心智模式表現(xiàn)形式：簡單的概括性看法（如人是不可信的）復雜的理論（如尼采的人生三階段論）3、建立共同愿景共同愿景是大家共同的景色，也是組織中人們所共同持有的意象或景色，它是在人們心中一股令人深受感召的力量。它創(chuàng)造出眾人是一體的感覺，并遍布到組織全面的活動，而使各種不同的活動融匯起來。共同愿景的力量源自共同的關切，讓人難以抗拒，以至沒有人愿意放棄它。共同愿景包含了四個方面的要素；陰好（1）愿景。我們想到的未來的圖像。愿景是你想要創(chuàng)造未來的圖像，而且必須用現(xiàn)在的情況來描述，陰好（2）價值觀。我們如何達到我們的目的地。價值觀描述在追求愿景的過程中我們的日常能運作方式。主導我們行為的價值觀一般包括：我們要如何對待彼此，我們希望如何對待顧客、供應商，以及我們會遵守和跨越的規(guī)范。當組織在建立愿景的過程中，把價值觀視作核心，那么價值觀就會成為幫助人們邁向愿景的行為指南。當人們察覺說實話和吐露資迅符合大家的價值觀時，他們就會比較容易說實話和吐露資迅。（3）使命。組織存在的理由。一個組織存在的理由就是我們要字這里共同完成的任務。雖然我們總是無法真的達到組織的最上層目標，大膽在這個過程中，我們將會實現(xiàn)許多愿景。（4）目標。我們期望在短期內達到的里程碑。所有的共同愿景都不只是廣闊的愿景，只是具體可行的目標，通常是指我們?yōu)榱藢崿F(xiàn)愿景而必須克服的障礙。4、團隊學習團體是整個組織學習的一個學習單位。團體學習的過程是發(fā)展團體成員整體搭配與實現(xiàn)共同目標能力的過程，其作用是發(fā)揮團體智慧，使學習轉化為實現(xiàn)生產力。因此今天的組織迫切需要團體學習。組織中眾多的團體都變成整個組織的學習單位，并建立起整個組織的組織學習，進而構建成學習型組織這一組織管理模式的基礎。個人學習是團體學習的基礎，因為團體學習畢竟是由個人學習的成員所組成，但每個人都在團體并不等于團體學習。因為學習的主體不一樣，個人學習以個體為主，團體學習是將團體作為主體來看待的。5、系統(tǒng)思考系統(tǒng)是由相互聯(lián)系，相互作用的若干要素結合而成的，具有特定功能的有機整體。它不斷地和外界進行物質和能量的交換而維持一種穩(wěn)定的狀態(tài)。其特征包括：系統(tǒng)是物質世界存在的基本方式和根本屬性，無論在自然界或人類社會，系統(tǒng)是普遍存在的；任何一個系統(tǒng)都由兩個以上要素構成，即承認系統(tǒng)內部有可分析的結構，單個要素不能成為系統(tǒng)。如影響一個企業(yè)能否運轉有人、財、物、產、供、銷六大相關要素；一個商店失去顧客的相關要素就更多；系統(tǒng)內部諸要素之間，系統(tǒng)要素與系統(tǒng)整體之間的相互聯(lián)系，相互作用，形成了特定的結構，系統(tǒng)諸要素彼此之間聯(lián)系成一個統(tǒng)一的有機整體；系統(tǒng)作為嚴格整體對環(huán)境表現(xiàn)出特定的功能，系統(tǒng)與環(huán)境有互動關系，即環(huán)境影響著系統(tǒng)，同時系統(tǒng)也影響著環(huán)境。四、創(chuàng)建學習型組織的方法處于國際環(huán)境下的“學習型組織”具備許多的優(yōu)勢，那么如何創(chuàng)建才能將自己的企業(yè)改進成這種組織呢？這一過程大體可分為如下幾步：第一步改善組織環(huán)境。傳統(tǒng)組織的政治環(huán)境是建立"學習型組織"的最大障礙，必須加以克服，只有克服了它，建立了一個真正平等的，個人暢所欲言的，新的、開放的組織環(huán)境，"學習型組織"才有了成長的良好土壤。但要超越傳統(tǒng)的組織，建立一個開放的組織環(huán)境，并不是一件十分容易的事。組織的生存又是一個很大的環(huán)境系統(tǒng)之中，組織環(huán)境受到更大的政治，經濟和文化背景的制約。但不管怎樣，我們總可以盡力而為，在組織的小環(huán)境中，營造一個良好的氛圍。我們可以建立組織的共同愿景開始，使人們超越私心，共創(chuàng)一個公開、真誠交流、無障礙的組織環(huán)境。第二步克服學習障礙。在走完了第一步后，學習的效果并不能立刻顯現(xiàn)，原因是在于組織學習方面還存在許多障礙，具體有如下幾點：經驗學習方法。在傳統(tǒng)組織中，人們習慣于只觀察自己身邊的事物，然后發(fā)現(xiàn)問題，但某部門所作的決策，可能在一、兩年甚至更久以后對其他部門產生影響。這時，我們若只是將各部門劃分開來，各自就最近的情況探討問題發(fā)生的原因，往往無法找到真正的解決方法。也就是說，依靠經驗來學習的結果會讓我們大失所望。本位主義障礙。這要求組織學習一定要從系統(tǒng)思考的大背景出發(fā)，干萬不能固守著自己的小部門，一定要克服本位主義的毛病。如果這些在本位上表現(xiàn)優(yōu)異的部門不舍棄這種心態(tài)，不去探討本部門的無益的影響，以及這些影響在經過一段時間滯延后反饋到本身或擴大至更多部門，則組織學習也就無從談起。忽視內部障礙。假若組織管理者一味地把問題歸咎于外部因素的變動，并將注意力放在預測或跟隨外部變化上面，往往會忽略了組織內部的最根本的結構問題。所以，企業(yè)在針對問題尋找"源頭”時，也應該認真地面對進行反思，從自身角度去尋找問題的所在。第三步建立學習型機構。學習型組織建立的條件除了組織從主觀上重視之外，還必須把學習納入到組織的結構中，形成健全而有效的組織學習機構，這樣才能充分保證學習型組織的各項修煉能持久開展，從而使傳統(tǒng)組織順利地實現(xiàn)轉變。組織文化的調適。我們要用學習型組織的文化來孕育組織學習，推進學習型組織的建立。要培育學習型組織的文化，必須明確其指導方針，并從愿景，價值和目的開始，結合五大原則的內容，使它與企業(yè)文化成為一個共同體。重視企劃工作。學習型組織把學習作為企劃不可缺少達到一環(huán)，而企劃又是管理工作中不可避免的一部分。這樣，使員工達到學習成為工作的一部分，學習成為所有人都必須參與的活動。自然而然，學習型組織也就產生了這樣一種必然的功能…學習。管理層的參與。在學習型組織中，管理者首先應營造一種鼓勵學習的氣氛，這也是影響或鼓舞的唯一手段。為了發(fā)展出一種激勵人們學習的風氣，管理者要在學習型組織中扮演新的角色。管理者必須能夠改變下屬對工作的價值觀與責任感，鼓勵他們超越私利，從組織的整體利益出發(fā)；管理者必須答對其部屬有深遠的影響力，能將價值觀和信念轉移至實際工作中。這樣的管理者是充滿魅力的，其周圍也彌漫著充滿活力的風氣。這樣的管理者不僅是一個組織的設計者，也是一個教師或教練，同時，還要扮演仆人。要擔任這些新的角色，管理者必須學習一些新的技能和運用一些新的工具，使組織成員能持續(xù)不斷的擴張其能力，并在共同愿景的鼓舞下不斷自我超越，從而使學習成為學習型組織成員的一種習慣。第四步建立扁平結構。當我們對自己的行動有著真正的責任感時，學習的速度也就最快，此時，必然要求組織是分權型的扁平組織。決策權往組織的下層移動，盡可能讓參與決策的人面對組織的所有的問題，它給人們以行動的自由去實現(xiàn)他們的構想，并要對后果負起自己的責任來。以上是對如何建立“學習型組織”的理論的觀點，下面將結合一個實際案例來說明企業(yè)如何建立學習型組織。案例：學習型組織在兗礦集團的創(chuàng)建1企業(yè)簡介兗礦集團興隆莊煤礦坐落在泰山腳下的孔孟之鄉(xiāng)，是國家"六五"期間自行設計，建造的第一座年產300萬噸的大型現(xiàn)代化煤礦。截止2001年底，礦井共生產原煤7223.5萬噸，累計上繳利潤24.1億元，經濟效益連續(xù)八年在全行業(yè)奪冠。1999年礦井產■突破600萬噸的大關，首次實現(xiàn)礦井設計能力翻番的跨越，在國家沒有增加投入的情況下，奉獻了一座年產300萬噸的大型現(xiàn)代化礦井。礦井先后獲得"現(xiàn)代化礦井”，"部特級高產高效礦井”等120多項省部級以上的榮譽稱號，成為中國煤炭工業(yè)現(xiàn)代化礦井建設中不斷超越自我的成功典范。二十年來，興隆莊煤礦成功的經驗雖然是多方面的，其中直接效益最大的還是學習型組織理論在企業(yè)發(fā)展中的運用和實踐。2創(chuàng)建背景起步就與世界發(fā)達國家采礦技術同步的興隆莊煤礦，始終走在我國采礦技術發(fā)展的最前言。在我國從計劃經濟走向市場經濟的變革中，興隆煤礦也面臨過前所未有的考驗，企業(yè)內部一些深層次矛盾開始顯現(xiàn)：員工小富則滿，小勝則安，危機意識，憂患意識，競爭意識亟需提高；整體素質與企業(yè)技術創(chuàng)新，科研開發(fā)需求不相適應；開拓創(chuàng)新能力，敬業(yè)愛崗精神，團結協(xié)作精神需加強。站在21世紀的門檻上，如何應對知識經濟，信息時代的到來和我國加入WTO的新趨勢？如何吸取國內外眾多知名大企業(yè)在經營管理和發(fā)展中的沉浮教訓，保持強勁的發(fā)展動力？如何字煤炭市場激烈競爭中立于不敗之地”推動礦井可持續(xù)發(fā)展，使興隆莊煤礦明天更美好？帶著這些問題和期待，經過深刻的思考，比較，興隆莊煤礦選取了一種全新的管理理論…--學習型組織理論來指導新的實踐，創(chuàng)造新的局面。創(chuàng)建過程興隆莊煤礦創(chuàng)建"學習型組織"是根據自己的實際來創(chuàng)建的，根據需要他們認為在自己的企業(yè)中學習型組織就是“學習型區(qū)隊"的建立，他們分別制定了愿景：創(chuàng)建具有國內一流的學習型區(qū)隊；目標：一流質量，一流隊伍，一流管理，一流形象；座右銘：勤于思考，善于創(chuàng)新，勇于超越,樂于奉獻；價值觀：安全是最大的幸福，質量是最高的效益。他們創(chuàng)建的具體措施如下：（1）實行崗資格證書制，激勵職工自學。其目的是通過機制的激勵作用，改變多數職工學習意識不強，自學能力較差的現(xiàn)狀，促使職工自覺加入到學習興礦活動中去，以培養(yǎng)和造就一支學習力強，一專多能，素質高的職工隊伍。（2）培養(yǎng)團隊精神，建立共同愿景。為此，區(qū)隊組織了"我們的區(qū)隊我的家，我與區(qū)隊共發(fā)展"的系列活動。讓每一位職工感受到大家的溫暖，培養(yǎng)職工的團隊精神，促進職工更好的參與到區(qū)隊"人人學習，人人努力”的大環(huán)境中去。(3)加強團隊學習，創(chuàng)強創(chuàng)新意識。在開展團隊學習的同時，適時的開展讀書大討論活動。如針對《誰動了我的奶酪》的一書，由隊長書記主持，在各班內就各自的閱讀心得廣泛開展討論，提高職工的危機意識，創(chuàng)新意識以及務實開拓精神。為加強班子成員學習的自律性，一是堅持了區(qū)隊干部每周四下午進行深度匯談，班子每一位成員在會上暢所欲言，針對問題集體討論共同提高?，F(xiàn)已作為一項制度長期堅持。二是班子成員都能以一名普遍職工的身份參加區(qū)隊組織的各項學習，要求職工學習的內容，班子成員自覺學習率先掌握。三是班子每位成員每月進行一次個人月度總結，對學習和工作情況自我總結，自是反思，并在月末的對委會上就各自的總結進行集體討論，找出差距，改進不足。(4)推進制度改革，激發(fā)內部活力。按照學習型組織“精簡，扁平化，有彈性"的理論，大膽對管理體制進行改革，對全礦生產輔助單位實施精簡，由原來的29個減為13個，機關科室由原來的27個減為14個，機關干部由420人精簡到199人，并對富余人員進行轉崗分流，提高了工作效率；適應現(xiàn)代化企業(yè)制度的需要，推進人事制度的改革，健全完善了管理人員競爭上崗，末位淘汰機制，78名管理人員被淘汰，并先后公開招聘了36名一般管理干部和73名專業(yè)技術后備崗，一批德才兼?zhèn)?，開拓創(chuàng)新，年輕有為的同志走上了管理的崗位。建立"學習型組織”后的結果。自從建立了“學習型區(qū)隊"興隆莊煤礦不僅提高了產量，關鍵是提高了整個組織的凝聚力和相心力，使整個企業(yè)的職工素質得到了很大提高，這為以后興隆莊煤礦在激烈的競爭中立于不敗之地打下了堅實的基礎。五、創(chuàng)建學習型組織的幾個誤區(qū)1、在任何情況下都可創(chuàng)建學習型組織許多企業(yè)的領導者認為：在任何條件下都可以創(chuàng)建學習型組織，這是一種錯誤的觀點。學習型組織的創(chuàng)建不僅要進行“五項修煉”還必須通過對周邊環(huán)境的分析，如果環(huán)境即條件不成熟就不能創(chuàng)建學習型組織。在這里所說的環(huán)境包括：(1)微觀環(huán)境(Microenvironment)是指與企業(yè)關系密切，直接影響企業(yè)為目標服務的能力和效率的各種因素，包括企業(yè)本身、供應商、營銷中介、顧客、競爭者和公眾。(2)宏觀環(huán)境(Macroenvironmen