百思買緣何轉(zhuǎn)

百思買緣何轉(zhuǎn)

白想在中國銷售并停止銷售，這是兔年春節(jié)后家庭產(chǎn)業(yè)的第一個(gè)“艱難決定”。百思買集團(tuán)是全球最大的家用電器和電子產(chǎn)品的零售和分銷及服務(wù)集團(tuán)，2011年2月22日，百思買在官網(wǎng)發(fā)布公告，宣布關(guān)閉在內(nèi)地的九家百思買門店。除內(nèi)地外，百思買此番撤離的還有土耳其市場。關(guān)閉中國和土耳其百思買品牌門店等措施，預(yù)計(jì)將會(huì)為2013財(cái)年節(jié)省6000～7000萬美元。百思買在中國市場的折戟沉沙，引起了產(chǎn)業(yè)界的多方關(guān)注，作為一家頗有全球化經(jīng)驗(yàn)的家電連鎖企業(yè)，其經(jīng)營之道究竟出了什么問題？百思買在中國的銷售情況1966年成立的百思買在北美市場居于領(lǐng)先地位，以“超級(jí)門店”著稱。1989年起，顛覆性地取消了傭金制的銷售模式，引入了自助式折扣店的經(jīng)營理念；從2002年下半年起，百思買開始了全球布局。百思買旗下品牌及合股企業(yè)的年?duì)I業(yè)額超過500億美元，達(dá)到國內(nèi)零售企業(yè)難以企及的高度。早在2003年，百思買就在上海設(shè)立了辦事處，向中國的家電廠商采購商品。到2005年，百思買在中國的采購量占其全球采購72%，海信、海爾、長虹、廈華等都是重要供貨商。從2005年開始，百思買開始在中國尋找門店資源，曾欲出手位于北京馬甸的原宜家賣場，中途被黃光裕旗下的鵬潤電器截殺。在百思買進(jìn)入中國之前，中國前十的連鎖企業(yè)中有三家是家電連鎖企業(yè)：國美、蘇寧和五星。2006年5月12日，百思買宣布以1.8億美元的代價(jià)，以控股方式實(shí)現(xiàn)了對(duì)江蘇五星電器的收購，開始走雙品牌道路：在五星的大本營江浙地帶，仍然以“五星”品牌為主，伺機(jī)擴(kuò)張；而在國內(nèi)一線城市，要以“百思買”品牌同國美、蘇寧競爭。在收購五星電器半年后，百思買在上海徐家匯開出了以“百思買”命名的第一家門店。2008年11月，才在上海中山公園開出了第二家店。到了2011年，百思買品牌退出中國家電連鎖市場的時(shí)候，一共只有九家百思買門店。從躊躇滿志到黯然退出，“狼來了”終于變成“狼死了”。提供系統(tǒng)化方案建議百思買的連鎖模式有一系列不適合中國市場的地方。百思買在北美擅長的是“大型家電專業(yè)店+連鎖經(jīng)營”的模式，專業(yè)店一般遠(yuǎn)離店鋪?zhàn)饨鸢嘿F的中心商業(yè)區(qū)；而在上海，不得不選擇徐家匯、中山公園等人流重地。由于場租昂貴，百思買保守的開店速度遠(yuǎn)低于國美、蘇寧，進(jìn)而也就失去了對(duì)廠商的議價(jià)能力。百思買對(duì)服務(wù)的理解富有價(jià)值。打開百思買的網(wǎng)站，你很容易就能找到各種產(chǎn)品的購買指導(dǎo)。家電、計(jì)算機(jī)、數(shù)碼等板塊下都有獨(dú)立的研究中心，為消費(fèi)者提供系統(tǒng)化的方案建議。百思買相信，顧客需要咨詢專家，幫助擬定消費(fèi)方案。在美國，“只須”150美元咨詢費(fèi)，專家就會(huì)登門拜訪，現(xiàn)場制定方案。當(dāng)你最終在百思買采購，咨詢費(fèi)將沖賬免除。遺憾的是，中國消費(fèi)者雖然也不反對(duì)獲得幫助，但對(duì)產(chǎn)品價(jià)格高度敏感：必須是全城最低的。高出五十元他們就會(huì)流失到競爭對(duì)手那里。結(jié)果是，專家服務(wù)尷尬地?zé)o法生存下來。百思買店鋪的貨架代替了柜臺(tái)，統(tǒng)一風(fēng)格的裝修代替了各式各色的廠家展柜，百思買的員工代替了廠家促銷員，直接的商品體驗(yàn)代替了促銷員介紹和機(jī)模。沒有吊旗和海報(bào)，沒有簽名售機(jī)。中國消費(fèi)者并不反對(duì)舒適的體驗(yàn)。但他們體驗(yàn)之后，還是尋找最低廉的價(jià)格。如果說實(shí)體店鋪正在給各類網(wǎng)店打工、做展示，百思買的舒適體驗(yàn)更是當(dāng)了把“活雷鋒”。本地化需要接“地氣”，問題是，百思買的本土員工管理也沾染了本土病。比如“派系”之爭，“蓮花派”、“沃爾瑪派”、“家樂福派”……各不相讓；賣場沒有的iPhone4、iPad，周邊小店倒有，是百思買員工拿出來給黃牛的。只認(rèn)銷售額度，疏于細(xì)節(jié)。對(duì)比：“美蘇”兩霸，不盈利或者虧欠作為一家初具規(guī)模、富有個(gè)性的家電渠道商，百思買的中國戰(zhàn)略在與兩大本土巨頭國美、蘇寧的對(duì)比中，不只是若干戰(zhàn)術(shù)領(lǐng)域出現(xiàn)問題，整體戰(zhàn)略的影響更為重要。首先，追求單店利潤的做法直接導(dǎo)致偏安一隅的保守開店速度，幾乎擺出了拱手認(rèn)輸?shù)募軇?。在國美，原董事局主席陳曉因?yàn)榭粗貑蔚昀麧櫡诺土藬U(kuò)張速度，就被獄中的大股東黃光裕下死力趕走。看重規(guī)模和布局，是本土連鎖業(yè)最核心的生存經(jīng)驗(yàn)。蘇寧電器董事長張近東曾公開表示：“五年內(nèi)不必考慮百思買”，從開店規(guī)模上就可以無視。在中國市場，價(jià)格戰(zhàn)是常態(tài)，無法規(guī)避。品牌形象是打出來的。百思買希望引導(dǎo)差異化競爭、規(guī)避價(jià)格戰(zhàn)的策略不適合中國市場，在中國銷售電器，必須能夠應(yīng)對(duì)價(jià)格戰(zhàn)乃至挑起價(jià)格戰(zhàn)。百思買的“買斷經(jīng)營”推高了運(yùn)營成本，不利于價(jià)格戰(zhàn)。百思買定位高端，被稱為“家電賣場的奔馳寶馬”，堅(jiān)持“買斷經(jīng)營”的百思買需要自己購買供貨商的樣機(jī)，并承擔(dān)樣機(jī)折舊的損失，運(yùn)營成本居高不下。百思買的人工成本平均每月每人超過3000元，相比大量使用廠商促銷員的本土連鎖對(duì)手，是巨大的的負(fù)擔(dān)。廣告投入也是百思買自己出錢，而對(duì)手的廣告費(fèi)用相當(dāng)部分來自供應(yīng)商的支持。據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)的銷售數(shù)據(jù)，百思買2009年銷售收入10億元，平均每家店年銷售收入1.67億元。每家店的毛利潤只有3300萬左右，難以應(yīng)付店面房租、人員工資等各項(xiàng)費(fèi)用。實(shí)際上，百思買的電器商品也并不能完全差異化，結(jié)果自然是叫好不叫座，看多買少。百思買的退出公告稱，公司對(duì)中國的戰(zhàn)略焦點(diǎn)將重新聚焦在具有營利性的零售平臺(tái)的發(fā)展上。這充分說明一開始沒有做好與“美蘇”兩霸打價(jià)格戰(zhàn)、成本競爭的準(zhǔn)備，沒有做好幾年不盈利乃至虧欠的準(zhǔn)備。轉(zhuǎn)而發(fā)展五星電器，實(shí)為避敵鋒芒的舉措。國內(nèi)零售商競爭激烈退出不意味著完全的失敗。百思買在中國市場，是以行業(yè)潛規(guī)則的挑戰(zhàn)者面目出現(xiàn)的。試圖改變行業(yè)規(guī)則和公眾消費(fèi)習(xí)慣，體現(xiàn)了外資企業(yè)獨(dú)特的價(jià)值觀和個(gè)性。百思買的賣場咨詢服務(wù)挑戰(zhàn)了賣場與廠商合作的潛規(guī)則。百思買的導(dǎo)購員不是廠商派到賣場的銷售代表，他們不進(jìn)行推銷活動(dòng)，只提供咨詢服務(wù)，這樣實(shí)現(xiàn)了客觀中立，基于人與人之間的信任環(huán)境，卻喪失了本土賣場銷售代表的“忽悠”動(dòng)力。關(guān)鍵在于，不太聰明的消費(fèi)者更習(xí)慣接受后一種勸導(dǎo)模式；而精明的消費(fèi)者則從互聯(lián)網(wǎng)獲取比價(jià)信息，同樣不信任導(dǎo)購員的意見。國美蘇寧之外，京東、新蛋、易迅們同樣麻煩。2010年京東的銷售規(guī)模已過百億，其消費(fèi)群體接近百思買的中高端用戶群，殺傷力更大更直接。百思買自認(rèn)與供貨商關(guān)系緊密。其在美國市場與供貨商保持著“競合關(guān)系”。收購五星之后，百思買宣布將改變國內(nèi)一些連鎖企業(yè)壓榨廠商的陋習(xí)，從結(jié)算方式等方面考慮上游廠商的利益，先付款后拿貨，并稱將保證上游廠商15%的毛利。百思買的買斷經(jīng)營核心是主導(dǎo)定價(jià)權(quán)，賺取商品差價(jià)。而競爭對(duì)手主要采取代銷加經(jīng)銷的方式，賺取供應(yīng)商的進(jìn)場費(fèi)和銷售返點(diǎn)。國美、蘇寧的“類金融”模式利用賬期占用供應(yīng)商的資金，利用現(xiàn)金流擴(kuò)張、爭奪門店資源，抑制了家電制造企業(yè)的健康發(fā)展。百思買店內(nèi)商品鎖定高消費(fèi)人群，確實(shí)也吸引了一批高端消費(fèi)者。問題是，沒有訂貨規(guī)模，毛利率就沒有意義。家電企業(yè)忍氣吞聲，就是因?yàn)檫B鎖巨頭有銷量保證。銷量上不去，家電企業(yè)可以擠壓賣場促銷人員。百思買的做法看似到位，卻使得家電企業(yè)無法接觸零售市場，沒有了伸展的空間，無法積累零售經(jīng)驗(yàn)和市場信息。供應(yīng)商的產(chǎn)品進(jìn)入百思買后，完全由百思買來擺放，銷售。這一策略傷害了供應(yīng)商的積極性。2008年，百思買中國區(qū)總裁呂維民辭職后，接任者楊得銘開始推行“本土化運(yùn)營”變革。“買斷經(jīng)營”模式?jīng)]變，新店也向供應(yīng)商收取進(jìn)場費(fèi)、廣告費(fèi)，這就讓供應(yīng)商很不開心。創(chuàng)維集團(tuán)副總裁楊東文表示，百思買的后7家店他們沒有進(jìn)入。如果不考慮種種操作上的失誤，從某種意義上來說，百思買的失利類似索尼PSP、谷歌此前的遭遇，又一家有創(chuàng)新價(jià)值的企業(yè)因不了解國情、沒有找到適應(yīng)國情的方法而難以立足，結(jié)果使得中國市場進(jìn)一步地寡頭壟斷，減少了多樣性和選擇機(jī)會(huì)，對(duì)消費(fèi)者總體上是不利的。社區(qū)與城市：被“美蘇”三四級(jí)城市和推進(jìn)的內(nèi)容百思買歷史性地撤退了，但并未完全退出中國市場。百思買計(jì)劃于2012財(cái)年間在中國開設(shè)將近50家五星電器門店。曾經(jīng)被收購、準(zhǔn)備用來“改造”的本土店鋪，現(xiàn)在成了撤退的掩護(hù)部隊(duì)，乃至埋伏下的生力軍。五星電器將于2012財(cái)年間在中國新開40～50家門店，這將會(huì)使百思買全資控股的五星電器門店數(shù)量在2012財(cái)年年底增加至200～210家左右。在被收購的五年間，五星電器從門店約140家到今天的166家。同期，蘇寧電器由351家門店擴(kuò)張至逾1400家，相對(duì)保守的國美電器門店數(shù)量也由587家擴(kuò)張至1255家，收購了永樂與大中兩大區(qū)域品牌。五星電器錯(cuò)失了最重要的擴(kuò)張窗口期。百思買早在2000年前后就引入了小眾市場門店概念，社區(qū)店鋪提供和大型門店一樣的商品，但在產(chǎn)品分類上進(jìn)一步細(xì)分，符合不同社區(qū)的需要?？紤]到內(nèi)地大城市店租飆升，而樓盤商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目大多半死不活，此類社區(qū)店鋪有可能成為反攻的抓手。除了百思買，被“美蘇”把持的城市電器商場還有些另類的挑戰(zhàn)者。譬如：在百思買發(fā)布消息之后，上海的報(bào)紙出現(xiàn)了一輪廣告攻勢：一家剛剛開張的賣場宣布要接收百思買的售后服務(wù)。這件事情的搞笑之處在于，稍微有點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)的消費(fèi)者都知道，產(chǎn)品保修是廠家的事，延期保修即使與門店簽約，實(shí)際上不過是一個(gè)維修費(fèi)的保險(xiǎn)和轉(zhuǎn)移支付，歸根到底維修還是廠家的事情，賣場根本沒有部件供應(yīng)和維修能力