遠(yuǎn)卓-x礦業(yè)公司-管控模式項(xiàng)目最終報(bào)告(ppt 43)

改善集團(tuán)管控模式，提升集團(tuán)組合價(jià)值——最終報(bào)告?2002遠(yuǎn)卓管理顧問(wèn)WWW.BEXCEL.COM報(bào)告目錄xx集團(tuán)管控模式建議xx子公司考評(píng)體系和管控要點(diǎn)xx子公司制度體系附件1子公司管控是通過(guò)完善子公司的法人治理結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)對(duì)下屬企業(yè)的管理，不同導(dǎo)向管控模式的差異在于董事會(huì)的授權(quán)范圍xx子公司董事會(huì)資合人合操作導(dǎo)向 董事會(huì)通過(guò)董事會(huì)議事規(guī)則對(duì)董事長(zhǎng)充分授權(quán)，特別是在董事會(huì)閉會(huì)期間，將子公司除產(chǎn)權(quán)變更之外的重大決策權(quán)交由董事長(zhǎng)戰(zhàn)略導(dǎo)向 董事會(huì)對(duì)董事長(zhǎng)授權(quán)不充分，在董事會(huì)閉會(huì)期間董事長(zhǎng)只對(duì)預(yù)算內(nèi)項(xiàng)目有決策權(quán)，預(yù)算外重大事項(xiàng)仍需要董事會(huì)成員溝通決策通過(guò)董事會(huì)的作用，不僅實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的結(jié)合，同時(shí)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)觀念，發(fā)展戰(zhàn)略，經(jīng)營(yíng)班組，經(jīng)營(yíng)決策上的高度一致，股東之間實(shí)現(xiàn)共贏得局面戰(zhàn)略方向經(jīng)營(yíng)計(jì)劃重大決策資本和資產(chǎn)的結(jié)合。通過(guò)出資的方式在子公司和母公司之間建立產(chǎn)權(quán)紐帶。2不同的管控模式下，控股子公司股東會(huì)，董事會(huì)和總經(jīng)理之間的權(quán)力分配不同戰(zhàn)略導(dǎo)向操作導(dǎo)向股東會(huì)董事會(huì)總經(jīng)理主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理工作，組織實(shí)施董事會(huì)決議；聘任或者解聘除應(yīng)由董事會(huì)聘任或者解聘以外的管理人員；公司章程和董事會(huì)授予的其他職權(quán)選舉和更換董事和監(jiān)事；審議批準(zhǔn)董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)的報(bào)告；對(duì)公司合并、分立、變更等事項(xiàng)作出決議；修改公司章程決定公司的經(jīng)營(yíng)方針和投資計(jì)劃；制訂公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案；決定公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置；聘任或者解聘總經(jīng)理和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人；制定公司的基本管理制度－－總經(jīng)理負(fù)責(zé)子公司全面的管理工作，對(duì)子公司的利潤(rùn)目標(biāo)負(fù)責(zé)總經(jīng)理主要負(fù)責(zé)生產(chǎn)方面的管理工作，對(duì)子公司的成本目標(biāo)負(fù)責(zé)所有重大事項(xiàng)的決策權(quán)歸屬董事會(huì)除產(chǎn)權(quán)變更外的重大決策事項(xiàng)決策權(quán)，在董事會(huì)閉會(huì)期間由董事會(huì)授予董事長(zhǎng)3用控制力－獨(dú)立性矩陣判斷，目前xx對(duì)下屬子公司采用的是戰(zhàn)略導(dǎo)向和操作導(dǎo)向混合的管控模式母公司對(duì)子公司控制力子公司業(yè)務(wù)獨(dú)立性獨(dú)立相關(guān)弱強(qiáng)戰(zhàn)略導(dǎo)向/財(cái)務(wù)導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向操作導(dǎo)向南昌硬質(zhì)合金江鎢集團(tuán)贛南鎢業(yè)香爐山母公司對(duì)子公司投資經(jīng)營(yíng)決策的影響程度和控制程度子公司業(yè)務(wù)是否是母公司業(yè)務(wù)鏈上的密切相關(guān)一個(gè)環(huán)節(jié)控制力相當(dāng)強(qiáng)但是子公司業(yè)務(wù)發(fā)展（業(yè)務(wù)、能力）具有較強(qiáng)的獨(dú)立性建議采用戰(zhàn)略導(dǎo)向的管控模式只有在母公司對(duì)子公司的控制力相當(dāng)強(qiáng)，并且子公司業(yè)務(wù)和母公司業(yè)務(wù)緊密相關(guān)，而子公司又缺乏自身發(fā)展能力的時(shí)候才建議采用操作導(dǎo)向的管控模式4母公司對(duì)控股子公司的控制力，是指企業(yè)對(duì)下屬控股子公司經(jīng)營(yíng)管理重大決策意見(jiàn)的影響程度和控制程度首先要考慮的維度，是決定選擇戰(zhàn)略導(dǎo)向還是操作導(dǎo)向的必要條件操作導(dǎo)向或戰(zhàn)略導(dǎo)向 對(duì)控股子公司重大經(jīng)營(yíng)決策的影響力和控制力較其他股東占絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，有主導(dǎo)性的地位戰(zhàn)略導(dǎo)向或財(cái)務(wù)導(dǎo)向 雖然是控股股東，但和其他股東相比在子公司經(jīng)營(yíng)決策的影響力和控制力上旗鼓相當(dāng)或很弱 母公司對(duì)子公司控制力的實(shí)現(xiàn)有以下一些渠道和方式：在出資協(xié)議中約定在公司章程中約定通過(guò)董事會(huì)決議，將子公司的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)委托給董事長(zhǎng)小股東方簽訂委托經(jīng)營(yíng)協(xié)議書(shū)，將子公司的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)委托給大股東方

母公司對(duì)子公司的控制力表現(xiàn)：若母公司選派人員出任董事長(zhǎng)，子公司除產(chǎn)權(quán)變更之外的經(jīng)營(yíng)決策是否委托給董事長(zhǎng)，在董事會(huì)閉會(huì)期間全權(quán)決策若母公司選派人員出任總經(jīng)理而非董事長(zhǎng)，董事會(huì)是否將子公司除產(chǎn)權(quán)變更以外的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)委托給總經(jīng)理舉例：香格里拉是xx總公司的控股公司，但是在對(duì)香格里拉的經(jīng)營(yíng)管理決策全部委托給外方股東控制力強(qiáng)控制力弱5子公司業(yè)務(wù)和xx業(yè)務(wù)相關(guān)程度決定了xx能否采用操作導(dǎo)向的管控模式母子公司業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度子公司自身發(fā)展能力弱強(qiáng)關(guān)聯(lián)獨(dú)立戰(zhàn)略導(dǎo)向贛南鎢業(yè)香爐山南昌硬質(zhì)合金戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向江鎢集團(tuán)子公司的業(yè)務(wù)是否和總部業(yè)務(wù)聯(lián)系緊密子公司各職能是否完善，足以支撐自身發(fā)展所需要的能力子公司業(yè)務(wù)相關(guān)性還可以分解為兩個(gè)維度戰(zhàn)略導(dǎo)向/操作導(dǎo)向操作導(dǎo)向 子公司的業(yè)務(wù)是xx價(jià)值鏈上的重要環(huán)節(jié)，與總部業(yè)務(wù)緊密相關(guān)，對(duì)總部戰(zhàn)略發(fā)展有很重要的作用，并且子公司缺乏自身發(fā)展能力戰(zhàn)略導(dǎo)向 子公司業(yè)務(wù)雖然和總部業(yè)務(wù)緊密相關(guān)，但是自身有很強(qiáng)的發(fā)展能力，也建議用戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向 子公司的業(yè)務(wù)相對(duì)比較獨(dú)立，母公司沒(méi)有能力進(jìn)行管理6不同的管控模式對(duì)下屬企業(yè)的控制能力和管控重點(diǎn)不同戰(zhàn)略導(dǎo)向操作導(dǎo)向?qū)ο聦倨髽I(yè)的管控重點(diǎn)審查和批準(zhǔn)戰(zhàn)略計(jì)劃審查和批準(zhǔn)子公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置協(xié)調(diào)管理確定財(cái)務(wù)目標(biāo)，考核財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)經(jīng)營(yíng)者隊(duì)伍管理，選派總經(jīng)理追蹤開(kāi)發(fā)管理人才直接制定子公司戰(zhàn)略計(jì)劃直接制定子公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算集團(tuán)內(nèi)部配套體系的健全，追求市場(chǎng)份額的增長(zhǎng)直接的業(yè)務(wù)操作控制，功能和業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化確定詳盡的財(cái)務(wù)目標(biāo)選派總經(jīng)理，直接參與詳細(xì)的考核和提拔各級(jí)管理人員側(cè)重于子公司戰(zhàn)略層面的管理側(cè)重于子公司業(yè)務(wù)操作層面的管理7以業(yè)務(wù)部為主，子公司的戰(zhàn)略制定和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃預(yù)算由業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)不同的管控模式下，xx總部業(yè)務(wù)部和企劃部的部門(mén)職能分工不同戰(zhàn)略導(dǎo)向操作導(dǎo)向企劃部業(yè)務(wù)部制定集團(tuán)戰(zhàn)略子公司考核管理審計(jì)制定業(yè)務(wù)板塊戰(zhàn)略制定子公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)板塊經(jīng)營(yíng)計(jì)劃預(yù)算子公司經(jīng)營(yíng)預(yù)算大綱組織子公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃預(yù)算制定集團(tuán)戰(zhàn)略組織制定業(yè)務(wù)板塊戰(zhàn)略組織制定子公司戰(zhàn)略子公司經(jīng)營(yíng)預(yù)算大綱組織子公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃預(yù)算子公司考核管理審計(jì)業(yè)務(wù)板塊戰(zhàn)略建議業(yè)務(wù)部經(jīng)營(yíng)計(jì)劃預(yù)算制定子公司供貨合同以企劃部為主，子公司的戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃預(yù)算由企劃部負(fù)責(zé)戰(zhàn)略導(dǎo)向是以產(chǎn)權(quán)紐帶為主，業(yè)務(wù)紐帶為輔的管控模式操作導(dǎo)向是以業(yè)務(wù)紐帶為主，產(chǎn)權(quán)紐帶為輔的管控模式不論是哪種模式，在子公司的重大投資經(jīng)營(yíng)決策上，業(yè)務(wù)部和企劃部都沒(méi)有決策權(quán)，需投資管理委員會(huì)決策8其他各部門(mén)的職能雖然相同，但在具體的職責(zé)內(nèi)容和管理方式上有細(xì)微的差異人力資源部財(cái)務(wù)部風(fēng)險(xiǎn)控制部人力資源規(guī)劃人員招聘、培訓(xùn)制定薪酬、激勵(lì)考評(píng)制度財(cái)務(wù)預(yù)算財(cái)務(wù)管理匯總財(cái)務(wù)報(bào)表財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制外部風(fēng)險(xiǎn)管理母公司內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管理對(duì)子公司年度供貨合同的審核考評(píng)戰(zhàn)略導(dǎo)向操作導(dǎo)向基本職能－－子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)的述職需要詳盡仔細(xì)子公司運(yùn)營(yíng)的月度偏差分析子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)的述職是一般性的子公司運(yùn)營(yíng)的月度偏差分析對(duì)子公司年度供貨合同進(jìn)行評(píng)審對(duì)子公司年度供貨合同進(jìn)行評(píng)審9基于xx總部各職能部門(mén)的職能定位，xx總部主要的管控制度如下發(fā)展戰(zhàn)略與投資管理委員會(huì)工作細(xì)則xx部門(mén)職責(zé)說(shuō)明書(shū)（管控相關(guān)部分）xx投資企業(yè)管理辦法投資企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算編制流程（戰(zhàn)略導(dǎo)向、操作導(dǎo)向）投資企業(yè)月度、季度、半/年度考評(píng)流程投資控股企業(yè)上傳文件管理規(guī)范xx投資企業(yè)--綜合月報(bào)填報(bào)辦法投資企業(yè)重大事項(xiàng)管理細(xì)則投資企業(yè)重大事項(xiàng)決策流程（戰(zhàn)略導(dǎo)向、操作導(dǎo)向）派出董事和監(jiān)事管理規(guī)范派出董事職位說(shuō)明書(shū)派駐投資企業(yè)人員管理規(guī)定派出管理人員職位說(shuō)明書(shū)投資控股企業(yè)總經(jīng)理工作細(xì)則指引投資控股子公司董事會(huì)議事規(guī)則指引內(nèi)部審計(jì)制度財(cái)務(wù)管理制度本項(xiàng)目已經(jīng)完成的制度內(nèi)容10對(duì)控股子公司，目前xx采用操作導(dǎo)向?yàn)橹鞯墓芸啬Ｊ?，但未?lái)更多的會(huì)采取戰(zhàn)略導(dǎo)向的模式戰(zhàn)略導(dǎo)向型操作導(dǎo)向型戰(zhàn)略導(dǎo)向型操作導(dǎo)向型戰(zhàn)略導(dǎo)向＋部分操作導(dǎo)向操作導(dǎo)向＋部分戰(zhàn)略導(dǎo)向強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合是未來(lái)合作的主流，控股股東的地位將越來(lái)越難獲得現(xiàn)有的業(yè)務(wù)板塊形成規(guī)模，具備獨(dú)立發(fā)展的能力xx未來(lái)的發(fā)展也更多的會(huì)考慮和具有實(shí)力的企業(yè)合作總部在戰(zhàn)略管理、資本運(yùn)作、資源配置等方面的任務(wù)更艱巨11報(bào)告目錄xx集團(tuán)管控模式建議xx子公司考評(píng)體系和管控要點(diǎn)xx子公司制度體系附件12xx子公司的考評(píng)體系包括子公司的月度、季度和年度考評(píng)，三種考評(píng)的側(cè)重點(diǎn)互不相同xx子公司考評(píng)體系子公司綜合競(jìng)爭(zhēng)力考評(píng)和偏差分析子公司經(jīng)理班子的KPI考評(píng)月度考評(píng)季度考評(píng)年度/半年度考評(píng)以財(cái)務(wù)部為主側(cè)重財(cái)務(wù)偏差分析和糾偏措施以企劃部為主季度偏差分析和糾偏措施以企劃部為主側(cè)重子公司的綜合競(jìng)爭(zhēng)力的考評(píng)經(jīng)理班子的KPI指標(biāo)考評(píng)子公司經(jīng)理要到投資管理委員會(huì)做述職－－詳見(jiàn)《投資企業(yè)管理辦法》及相關(guān)流程13對(duì)子公司月度和季度的考評(píng)實(shí)際上是考察子公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算的執(zhí)行情況子公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算月度/季度考評(píng)偏差分析報(bào)告執(zhí)行分析糾偏措施考核子公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃執(zhí)行的情況使子公司的經(jīng)營(yíng)管理能夠按照經(jīng)營(yíng)計(jì)劃執(zhí)行14對(duì)子公司年度的綜合考評(píng)包含三個(gè)方面的評(píng)估：核心競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)估、管理質(zhì)量評(píng)估以及人力資源評(píng)估子公司綜合考評(píng)核心競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)估管理質(zhì)量評(píng)估人力資源評(píng)估償債能力狀況財(cái)務(wù)效益狀況資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)狀況發(fā)展能力狀況市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力管理水平經(jīng)營(yíng)狀況信譽(yù)狀況發(fā)展前景領(lǐng)導(dǎo)才能戰(zhàn)略規(guī)劃以顧客和市場(chǎng)為中心信息和分析組織和人力資源管理流程管理經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?nèi)肆Y源規(guī)劃人員素質(zhì)評(píng)估人員培訓(xùn)人員使用薪酬設(shè)計(jì)績(jī)效考核詳見(jiàn)《投資企業(yè)綜合考評(píng)模板》15對(duì)子公司年度的綜合考評(píng)采用對(duì)標(biāo)管理的方式，考評(píng)指標(biāo)的目標(biāo)值是行業(yè)的平均水平或?qū)φ諛?biāo)桿企業(yè)年度綜合考評(píng)指標(biāo)對(duì)標(biāo)管理同行業(yè)平均水平標(biāo)桿企業(yè)指標(biāo) 通過(guò)對(duì)比同行業(yè)平均水平或標(biāo)桿企業(yè)的水平評(píng)價(jià)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)劣勢(shì)為制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略提供依據(jù)16對(duì)經(jīng)理班子實(shí)行年度的考評(píng)主要采用帶KPI指標(biāo)的業(yè)績(jī)合同，目的在于根據(jù)公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃評(píng)估經(jīng)理班子的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)戰(zhàn)略規(guī)劃

經(jīng)營(yíng)計(jì)劃

KPI考評(píng)體系每年或必要時(shí)每常規(guī)考核期（如每季度）每常規(guī)考核期（如每季度）經(jīng)營(yíng)計(jì)劃完成公司經(jīng)營(yíng)預(yù)算簽訂業(yè)績(jī)合同并根據(jù)目標(biāo)評(píng)估業(yè)績(jī)制定

財(cái)務(wù)預(yù)算財(cái)務(wù)計(jì)劃公司戰(zhàn)略財(cái)務(wù)預(yù)算流程制定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃流程17xx子公司的KPI考評(píng)指標(biāo)分效益類(lèi)、營(yíng)運(yùn)類(lèi)和組織類(lèi)三類(lèi)體現(xiàn)公司創(chuàng)造的價(jià)值的直接財(cái)務(wù)指標(biāo)全面衡量創(chuàng)造股東價(jià)值的能力資產(chǎn)盈利效率現(xiàn)金獲得能力盈利水平投資資本回報(bào)率自由現(xiàn)金流利潤(rùn)總額/稅息前利潤(rùn)效益類(lèi)營(yíng)運(yùn)類(lèi)組織類(lèi)界定實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值增長(zhǎng)的重要營(yíng)運(yùn)結(jié)果與控制變量實(shí)現(xiàn)積極健康的工作環(huán)境與公司文化的人員管理指標(biāo)衡量利用最有效的營(yíng)運(yùn)杠桿，確保戰(zhàn)略及財(cái)務(wù)目標(biāo)完成的能力衡量推動(dòng)企業(yè)價(jià)值觀建立與人員組織競(jìng)爭(zhēng)力的能力成本控制收入管理資產(chǎn)投資管理進(jìn)度管理科研管理崗位設(shè)置與聘用考核培訓(xùn)與培養(yǎng)薪酬福利員工總數(shù)培訓(xùn)覆蓋率員工滿(mǎn)意度部門(mén)管理費(fèi)用市場(chǎng)份額實(shí)際資本支出與市場(chǎng)預(yù)算差異產(chǎn)量計(jì)劃完成率科技進(jìn)步貢獻(xiàn)率考核目的類(lèi)別細(xì)分舉例18KPI考評(píng)指標(biāo)的評(píng)分等級(jí)：1分2分3分4分5分完成目標(biāo)達(dá)到100％，則評(píng)分得分為4分以定量指標(biāo)為主，作為過(guò)渡，可以采用定量指標(biāo)和定性指標(biāo)結(jié)合的方式，但定性指標(biāo)需要按照程度使之量化依各指標(biāo)的重要性設(shè)定權(quán)重，最終的考評(píng)分是加權(quán)平均值實(shí)行180度考核（上級(jí)對(duì)下級(jí)，部門(mén)對(duì)部門(mén)）以“看得見(jiàn)、摸得著、努力能實(shí)現(xiàn)”為指導(dǎo)原則KPI考評(píng)指標(biāo)是對(duì)公司、部門(mén)（事業(yè)部）價(jià)值/利潤(rùn)影響程度最大的指標(biāo)，一般為3-5個(gè)，最多不超過(guò)6個(gè)KPI考評(píng)指標(biāo)是可操作的KPI考評(píng)指標(biāo)是員工通過(guò)努力可達(dá)到的KPI考評(píng)指標(biāo)應(yīng)根據(jù)不同職位、業(yè)務(wù)特點(diǎn)和員工職級(jí)/能力大小而區(qū)別制定，確保該職位對(duì)指標(biāo)可控xx為xx設(shè)計(jì)KPI考評(píng)指標(biāo)時(shí)的確定原則保障公司利益為先保證對(duì)員工客觀、公正的評(píng)價(jià)指標(biāo)選擇評(píng)分原則總體前提19南昌硬質(zhì)合金有限公司管控要點(diǎn)管控要點(diǎn)說(shuō)明新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力衡量技術(shù)革新能力的一個(gè)重要指標(biāo)重大技改項(xiàng)目衡量生產(chǎn)技術(shù)的重要指標(biāo)銷(xiāo)售額綜合衡量企業(yè)生產(chǎn)和銷(xiāo)售能力的主要指標(biāo)，是企業(yè)盈利能力的關(guān)鍵指標(biāo)一次交檢合格率衡量生產(chǎn)技術(shù)和生產(chǎn)質(zhì)量的重要指標(biāo)單位能耗衡量生產(chǎn)成本控制能力的重要指標(biāo)金屬綜合回收率衡量生產(chǎn)技術(shù)的主要指標(biāo)單位物耗衡量生產(chǎn)成本控制能力的重要指標(biāo)20南昌硬質(zhì)合金有限公司總經(jīng)理業(yè)績(jī)合同（考核指標(biāo)）受約人姓名發(fā)約人姓名權(quán)重類(lèi)型受約人職位發(fā)約人職位效益指標(biāo)：65％運(yùn)營(yíng)指標(biāo)：30％組織指標(biāo)：5％合約有效期受約人簽字發(fā)約人簽字關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)指標(biāo)權(quán)重％效益指標(biāo)投資回報(bào)率20％凈利潤(rùn)25％凈現(xiàn)金流20％運(yùn)營(yíng)指標(biāo)銷(xiāo)售額20％總成本10％組織指標(biāo)員工總數(shù)5％半年度重點(diǎn)工作目標(biāo)工作目標(biāo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重評(píng)價(jià)結(jié)果21香爐山鎢業(yè)有限公司管控要點(diǎn)管控要點(diǎn)說(shuō)明采掘計(jì)劃衡量香爐山生產(chǎn)能力以及生產(chǎn)計(jì)劃安排執(zhí)行的重要指標(biāo)安全生產(chǎn)生產(chǎn)能夠順利進(jìn)行，按時(shí)按質(zhì)完成生產(chǎn)計(jì)劃的保證藥劑消耗定額衡量生產(chǎn)成本的主要指標(biāo)金屬綜合回收率衡量生產(chǎn)技術(shù)的重要指標(biāo)品位控制衡量生產(chǎn)質(zhì)量和生產(chǎn)技術(shù)的重要指標(biāo)22香爐山鎢業(yè)有限公司總經(jīng)理業(yè)績(jī)合同（考評(píng)指標(biāo)）受約人姓名發(fā)約人姓名權(quán)重類(lèi)型受約人職位發(fā)約人職位效益指標(biāo)：60％運(yùn)營(yíng)指標(biāo)：30％組織指標(biāo)：10％合約有效期受約人簽字發(fā)約人簽字關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)指標(biāo)權(quán)重％效益指標(biāo)投資回報(bào)率20％凈利潤(rùn)20％凈現(xiàn)金流20％運(yùn)營(yíng)指標(biāo)銷(xiāo)售額10％總成本20％組織指標(biāo)員工總數(shù)10％半年度重點(diǎn)工作目標(biāo)工作目標(biāo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重評(píng)價(jià)結(jié)果23完成目標(biāo)額120%以上完成目標(biāo)額100%完成目標(biāo)額80%完成目標(biāo)額70%完成目標(biāo)額60%或以下實(shí)際完成情況相當(dāng)于目標(biāo)120%以上相當(dāng)于目標(biāo)100%相當(dāng)于目標(biāo)80%相當(dāng)于目標(biāo)70%相當(dāng)于目標(biāo)60%以下B、定性指標(biāo)A、定量指標(biāo)實(shí)際完成量分值很好：5分良好：4分正常：3分不足：2分很差：1分描述5分4分3分2分1分KPI考評(píng)指標(biāo)的計(jì)算方法：KPI評(píng)分分值定義24遠(yuǎn)超目標(biāo)5超過(guò)目標(biāo)4達(dá)到目標(biāo)3遠(yuǎn)低目標(biāo)1低於目標(biāo)2定量KPI指標(biāo)銷(xiāo)售收入34.531.528.5達(dá)標(biāo)3027例1實(shí)際:32KPI得分: 32-31.5 34.5-31.5+4=4.16例2實(shí)際:29KPI得分: 29-29.5 30-28.5=2.673-定性KPI指標(biāo)例1實(shí)際:介于5分和4分之間KPI得分:4.5例2實(shí)際:介于2分和1分之間KPI得分:1.5評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)開(kāi)發(fā)完成率提前完成開(kāi)發(fā)計(jì)劃且質(zhì)量超出原有規(guī)劃，費(fèi)用有贏余完成年初開(kāi)發(fā)計(jì)劃，質(zhì)量超出原有規(guī)劃，費(fèi)用不超出按時(shí)、按質(zhì)完成年初制定的開(kāi)發(fā)計(jì)劃，費(fèi)用不超出嚴(yán)重落后于年初開(kāi)發(fā)計(jì)劃或費(fèi)用超出20%未完成年初開(kāi)發(fā)計(jì)劃或費(fèi)用超出20%遠(yuǎn)超目標(biāo)5超過(guò)目標(biāo)4達(dá)到目標(biāo)3遠(yuǎn)低目標(biāo)1低於目標(biāo)2定性指標(biāo)可以取整或半分評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)KPI考評(píng)指標(biāo)的計(jì)算方法：對(duì)定量指標(biāo)，在評(píng)分時(shí)可以盡量折算定量指標(biāo)盡量折算，取小數(shù)2位舉例25報(bào)告目錄xx集團(tuán)管控模式建議xx子公司考評(píng)體系和管控要點(diǎn)xx子公司制度體系附件xx總部子公司管控制度南昌硬質(zhì)合金有限公司制度和流程體系香爐山鎢業(yè)有限公司制度和流程體系26經(jīng)濟(jì)責(zé)任制度內(nèi)部管理制度基本制度企業(yè)管理制度是其他制度的基礎(chǔ)。其中最重要的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)制度，如廠長(zhǎng)經(jīng)理負(fù)責(zé)制，董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的經(jīng)理負(fù)責(zé)制。是對(duì)企業(yè)內(nèi)部各級(jí)組織，各個(gè)部門(mén)和各類(lèi)人員的工作范圍,責(zé)任及擁有的權(quán)力所作的規(guī)定是按企業(yè)管理工作客觀規(guī)律的要求，為各項(xiàng)管理工作的范圍，內(nèi)容、程序、方法等所作的規(guī)定。

本項(xiàng)目重點(diǎn)：完善603和香爐山的基本制度改善603和香爐山的組織結(jié)構(gòu)改善603和香爐山中層以上干部的考核制度子公司的企業(yè)管理制度由基本制度、經(jīng)濟(jì)責(zé)任制度和內(nèi)部管理工作制度三部分組成27通過(guò)訪談和調(diào)研了解到，目前xx子公司南昌硬質(zhì)合金有限公司在制度體系建設(shè)方面存在著一系列的問(wèn)題較為完善部門(mén)職責(zé)設(shè)置不明確欠缺崗位職責(zé)考核流程不清晰人員考核指標(biāo)沒(méi)有量化管理人員考核不能體現(xiàn)業(yè)績(jī)與報(bào)酬相匹配部門(mén)銜接上缺乏規(guī)范各部門(mén)制度不完善制度格式不規(guī)范制度內(nèi)容缺乏可執(zhí)行性已有制度的執(zhí)行力度不夠南昌硬質(zhì)合金有限公司制度體系基本制度經(jīng)濟(jì)責(zé)任制度內(nèi)部管理制度制度體系建設(shè)現(xiàn)狀 南昌硬質(zhì)合金有限公司制度建設(shè)不健全的主要原因：新建立企業(yè)的機(jī)構(gòu)部門(mén)和崗位職責(zé)不明確各部門(mén)管理人員對(duì)編寫(xiě)制度缺乏經(jīng)驗(yàn)新的定崗定編制度剛出臺(tái)，員工對(duì)新制度有適應(yīng)的過(guò)程管理人員只是負(fù)責(zé)制定制度，但是對(duì)制度執(zhí)行管理力度不夠28尤其在經(jīng)濟(jì)責(zé)任制度中的考評(píng)體系中，南硬的指標(biāo)制定和考核過(guò)程管理缺乏規(guī)范性和可操作性南昌硬質(zhì)合金有限公司考評(píng)制度考核指標(biāo)考核過(guò)程考評(píng)制度體系的問(wèn)題指標(biāo)過(guò)多，重點(diǎn)不突出考核指標(biāo)多為定性指標(biāo)，可操作性差績(jī)效指標(biāo)不能體現(xiàn)對(duì)公司戰(zhàn)略的支撐作用考核流程和考核責(zé)任人不明確未幫助目標(biāo)責(zé)任人制定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的措施對(duì)目標(biāo)實(shí)施過(guò)程缺少規(guī)范管理29香爐山鎢業(yè)有限公司在制度體系建設(shè)方面存在著和南硬相似的問(wèn)題較為完善組織結(jié)構(gòu)不合理部門(mén)職責(zé)設(shè)置不明確缺乏考核指標(biāo)員工激勵(lì)缺乏依據(jù)部門(mén)銜接上缺乏規(guī)范各部門(mén)制度不完善制度格式不規(guī)范制度內(nèi)容缺乏可執(zhí)行性已有制度的執(zhí)行力度不夠香爐山鎢業(yè)有限公司制度體系基本制度經(jīng)濟(jì)責(zé)任制度內(nèi)部管理制度制度體系建設(shè)現(xiàn)狀 香爐山鎢業(yè)有限公司制度建設(shè)不健全的主要原因：新建立企業(yè)的機(jī)構(gòu)部門(mén)和崗位職責(zé)不明確各部門(mén)管理人員對(duì)編寫(xiě)制度缺乏經(jīng)驗(yàn)新的定崗定編制度剛出臺(tái)，員工對(duì)新制度有適應(yīng)的過(guò)程管理人員只是負(fù)責(zé)制定制度，但是對(duì)制度執(zhí)行管理力度不夠30針對(duì)xx子公司目前制度建設(shè)中存在的問(wèn)題，xx此次按照制度體系的三個(gè)板塊進(jìn)行子公司制度梳理經(jīng)濟(jì)責(zé)任制度內(nèi)部管理制度基本制度企業(yè)管理制度

根據(jù)無(wú)礦有色有限公司制定的投資企業(yè)工作指引文件完善相應(yīng)的基本制度：xx投資企業(yè)總經(jīng)理工作細(xì)則指引xx投資企業(yè)董事會(huì)議事規(guī)則指引xx投資企業(yè)上傳文件管理規(guī)范調(diào)整組織結(jié)構(gòu)根據(jù)組織結(jié)構(gòu)確定部門(mén)和崗位職責(zé)制定子公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃流程完善考評(píng)制度體系根據(jù)部門(mén)職責(zé)分工系統(tǒng)化的梳理各部門(mén)的主要管理要點(diǎn)和制度31薪酬管理制度經(jīng)營(yíng)企劃管理制度組織結(jié)構(gòu)部門(mén)職責(zé)與職權(quán)崗位職責(zé)與職權(quán)考評(píng)激勵(lì)體系經(jīng)濟(jì)責(zé)任制度南硬的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制度可以根據(jù)現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)，完善部門(mén)和崗位職責(zé)，薪酬和考評(píng)激勵(lì)南昌硬質(zhì)合金有限公司確定子公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算制定流程考慮到該公司目前尚未完成企業(yè)轉(zhuǎn)制工作，對(duì)其組織結(jié)構(gòu)不作調(diào)整根據(jù)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)完善各部門(mén)職責(zé)根據(jù)部門(mén)職責(zé)和職權(quán)完善部門(mén)內(nèi)部崗位職責(zé)改善部分重點(diǎn)完成部分主要確定部門(mén)考核指標(biāo)和中層以上管理人員考核指標(biāo)考慮到該公司目前尚未完成企業(yè)轉(zhuǎn)制工作，對(duì)其薪酬體系不作調(diào)整32薪酬管理制度經(jīng)營(yíng)企劃管理制度組織結(jié)構(gòu)部門(mén)職責(zé)與職權(quán)崗位職責(zé)與職權(quán)考評(píng)激勵(lì)體系經(jīng)濟(jì)責(zé)任制度香爐山的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制度必須從調(diào)整組織結(jié)構(gòu)入手，確定部門(mén)和崗位職責(zé)，完善薪酬和考評(píng)激勵(lì)香爐山鎢業(yè)有限公司確定子公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算制定流程調(diào)整完善組織結(jié)構(gòu)根據(jù)調(diào)整的組織結(jié)構(gòu)完善各部門(mén)職責(zé)根據(jù)部門(mén)職責(zé)和職權(quán)完善部門(mén)內(nèi)部崗位職責(zé)，做到職責(zé)有人擔(dān)，職責(zé)不重復(fù)香爐山采用的大記件薪酬制度具有一定的先進(jìn)性，不需要修改改善部分重點(diǎn)完成部分主要確定部門(mén)考核指標(biāo)和中層以上管理人員考核指標(biāo)33對(duì)南硬和香爐山考評(píng)制度的完善是從制定考評(píng)指標(biāo)和跟蹤考核過(guò)程兩個(gè)方面來(lái)實(shí)現(xiàn)的制作考核表單和考評(píng)制度關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)量化描述確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)數(shù)值

與各部門(mén)溝通確定合理的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)通過(guò)價(jià)值實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素分解業(yè)績(jī)指標(biāo)根據(jù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算分解部門(mén)目標(biāo)

制定考評(píng)指標(biāo)實(shí)施獎(jiǎng)懲方案總經(jīng)理會(huì)議審核通過(guò)獎(jiǎng)懲方案根據(jù)考核結(jié)果制定獎(jiǎng)懲方案

人力資源部牽頭對(duì)管理人員進(jìn)行考核收集業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析與中層以上管理人員簽訂業(yè)績(jī)合同

跟蹤考核過(guò)程34中高層管理人員：更注重目標(biāo)管理，結(jié)果性指標(biāo)的比重會(huì)比較大技術(shù)人員：更側(cè)重技術(shù)性指標(biāo)基層人員：更注重行為管理，過(guò)程性指標(biāo)的比重會(huì)比較大對(duì)于子公司不同層級(jí)的人員，考核的重點(diǎn)指標(biāo)有比較大的差異中層管理人員高層管理人員企業(yè)的目標(biāo)行為管理技能管理技術(shù)人員基層執(zhí)行和操作人員目標(biāo)管理35中層管理人員績(jī)效考核就是對(duì)部門(mén)的考核，以KPI指標(biāo)為主，月度目標(biāo)管理的內(nèi)容作為一項(xiàng)KPI考核的指標(biāo)被考核人所負(fù)責(zé)的部門(mén)KPI考核指標(biāo)考核頻度關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)月度目標(biāo)管理指標(biāo)職能部門(mén)√√每月業(yè)務(wù)部門(mén)√每月生產(chǎn)車(chē)間√每月作為一項(xiàng)考核的KPI指標(biāo)xx子公司可以根據(jù)自己的情況將此指標(biāo)分解考核對(duì)中層管理人員的考核就是對(duì)部門(mén)的考核36通過(guò)簽訂業(yè)績(jī)合同，使被考核人員明確自己的工作職責(zé)和工作重點(diǎn)受約人姓名發(fā)約人姓名權(quán)重類(lèi)型受約人職位發(fā)約人職位效益指標(biāo)：10％運(yùn)營(yíng)指標(biāo)：20％組織指標(biāo)：30％合約有效期受約人簽字發(fā)約人簽字關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)指標(biāo)權(quán)重％效益指標(biāo)人均利潤(rùn)10％運(yùn)營(yíng)指標(biāo)人均銷(xiāo)售額10％部門(mén)管理費(fèi)用10％組織指標(biāo)員工總數(shù)10％培訓(xùn)覆蓋率10％人力資源規(guī)劃完成率10％月度重點(diǎn)工作目標(biāo)（權(quán)重40%）工作目標(biāo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重