年度預(yù)算與策略規(guī)劃

年度預(yù)算與策略規(guī)劃

STEPBYSTEP完成年度計劃與預(yù)算書

坊間一般涉及年度預(yù)算及計劃的相關(guān)書籍或課程，往往以財務(wù)觀點(diǎn)導(dǎo)向，著重于方便日后的控管，而把重點(diǎn)放在目標(biāo)分配及數(shù)值計劃，此種年度計劃，忽略了計劃的關(guān)鍵重點(diǎn)—策略的制訂及水平展開，若計劃疏忽了這點(diǎn)，則計劃的功能將無法充分發(fā)揮，計劃對企業(yè)年度目標(biāo)達(dá)成的貢獻(xiàn)，也打了很大的折扣。

因此，本份「年度預(yù)算與策略規(guī)劃實作指引」的編成上，特別注意到下列二個特點(diǎn)：

（一）策略導(dǎo)向

對年度計劃的公司策略形成有詳細(xì)的說明，包括年度策略與中長期策略的關(guān)連，年度基本策略如何展開到各功能部門而產(chǎn)生部門策略，各部門策略經(jīng)由actionplan實施，以達(dá)成部門目標(biāo)。

（二）實作導(dǎo)向

透過70個計劃實作表格（PlanForm），引導(dǎo)我們有系統(tǒng)的完成企業(yè)的年度計劃。

內(nèi)容如下：

年度計劃的outline年度計劃結(jié)構(gòu)企業(yè)有的年營業(yè)額高達(dá)百億元以上，也有一些規(guī)模甚小的中小型企業(yè)，并且企業(yè)隨著業(yè)種不同，經(jīng)營的重點(diǎn)也就不同，有的企業(yè)著重生產(chǎn)，有的企業(yè)著重行銷，因此，企業(yè)的年度計劃的重點(diǎn)可能有別，但基本上，其結(jié)構(gòu)是相同的。下面是一家企業(yè)的年度計劃結(jié)構(gòu)，可以當(dāng)成模板。年度計劃能帶給您這些好處：

整合性

年度計劃訂定了各部門的目標(biāo)，各部門的目標(biāo)都經(jīng)過事先的規(guī)劃、確認(rèn)，各個部門的功能能緊密配合銜接，例如生產(chǎn)部門的計劃能滿足銷售部門的需求，不會發(fā)生短缺與過量庫存，人事部門能依據(jù)其它部門的人力需求計劃，進(jìn)行人力招募的準(zhǔn)備工作，財務(wù)也可依據(jù)資金的需求狀況，進(jìn)行資金的調(diào)度或籌募的工作。

效率性

訂定計劃的過程中，各部門的主管對部門的狀況都預(yù)先做過分析與評估，如機(jī)會、風(fēng)險、長處、弱點(diǎn)、客戶群、產(chǎn)品特性、競爭優(yōu)勢、售價等，對于一些不確定的重大問題，擬定了代案，資源的取得也預(yù)做了準(zhǔn)備，因此提升了日后經(jīng)營管理的效率。下圖管理循環(huán)中，也是以計劃為始點(diǎn)。

評價基準(zhǔn)

計劃可以做為一個重要的績效評估基準(zhǔn)，若是沒有一個基準(zhǔn)在，將很難判斷績效的優(yōu)劣，或許我們可以和去年的實績做一個比較，但是意義上卻是有差別的，因為去年和今年的主客觀環(huán)境是不同的，并且計劃的目標(biāo)含有對今年的期待（expectations），而期待的達(dá)成與否，正是今年企業(yè)經(jīng)營上資源投入的重點(diǎn)。

控制及對應(yīng)策略

從另一方面來看，若是銷售無法達(dá)成計劃目標(biāo)時（如下圖），如果有一份年度計劃，我們在檢討時，就能有一個基準(zhǔn)，例如銷售額無法達(dá)成計劃目標(biāo)的原因是新產(chǎn)品導(dǎo)入市場慢了三個月，那么到底是商品開發(fā)部門開發(fā)慢了呢，還是制造部門生產(chǎn)進(jìn)度延緩，或是采購部門采構(gòu)的零件品質(zhì)發(fā)生問題而導(dǎo)致生進(jìn)度落后，產(chǎn)品導(dǎo)入市場后，銷售人力是否照計劃增加，計劃的銷售價格是否能被客戶接受等，各種狀況能掌握得很清楚，能便于我們提出因應(yīng)的對策。

溝通

策訂計劃的過程中，除了能增進(jìn)企業(yè)內(nèi)各部門的溝通，提升參與式的經(jīng)營外，一份完整的年度計劃，往往也是企業(yè)對外溝通有效工具，當(dāng)企業(yè)擴(kuò)張營業(yè)資金欠缺，期盼有實力的第三者加入經(jīng)營，或欲突破技術(shù)的瓶頸，希望聘請重要的技術(shù)人才，經(jīng)營計劃，扮演了重要的溝通角色。年度計劃體制及schedule年度計劃編列體制年度計劃的編定，涵蓋企業(yè)全盤的活動，確定年度計劃前，須做多項縱向及橫向的溝通及調(diào)整的工作，因此為了達(dá)成年度計劃編成的效果及效率，須要有一個正式的年度計劃編成體制。

計劃編列體制內(nèi)，主要包括下列委員，以執(zhí)行計劃編成所有的各項功能。

?主任委員總經(jīng)理兼任，負(fù)責(zé)年度計劃的承認(rèn)及提報董事會認(rèn)可

?執(zhí)行秘書長由企畫部門主管兼任，負(fù)責(zé)整體統(tǒng)籌及編列日程進(jìn)度控制。

?財務(wù)委員匯總各部門的數(shù)值計劃，編列損益、資金需求、資產(chǎn)負(fù)債等財務(wù)報表。

?各功能及事業(yè)主管編列各功能部門及事業(yè)部門的年度計劃。

?年度計劃指引

年度計劃指引（annualplanguidance）的主要目的是讓各個計劃作成單位，在規(guī)劃單位計劃時能有依循的前提及方向。

年度計劃指引中應(yīng)提出下面這些內(nèi)容：

1.對計劃期間國內(nèi)、國外的政經(jīng)情勢，景氣動向，財經(jīng)政策，科技環(huán)境及業(yè)界狀況的掌握。

2.因應(yīng)上述經(jīng)營環(huán)境的變動，經(jīng)營層采取的經(jīng)營目標(biāo)、策略要點(diǎn)。

3.組織架構(gòu)的調(diào)整。

4.期望的目標(biāo)利益額及目標(biāo)資本利益率。

5.為實現(xiàn)上列目標(biāo)利益所必要的營業(yè)額及銷售策略。

6.銷售成本、銷售費(fèi)用，特別是促銷及廣告費(fèi)的預(yù)算基準(zhǔn)。

7.產(chǎn)品的生產(chǎn)預(yù)定量及需達(dá)成的目標(biāo)成本。

8.各項功能管理的新政策及指示。

9.重要設(shè)備、機(jī)器的添置及環(huán)保、公安對策。

10.一般管理費(fèi)的新政策及研發(fā)、教育訓(xùn)練的基準(zhǔn)。

11.公司重要活動如十周年慶、品管認(rèn)證取得、客戶全面滿足提升活動等。

12.資金計劃──必要資本籌措計劃的大綱。上述這些要點(diǎn)，部份的內(nèi)容即是構(gòu)成年度計劃的第一個部份。一般而言，年度計劃指引由企畫部門擬訂，因為年度計劃指引的擬訂人不僅要熟悉企業(yè)的基本政策及各項問題，并且了解公司的長程計劃，另外由于公司年度計劃的整體責(zé)任由企劃部門承擔(dān)，若指引由各部門自行決定，則不可能產(chǎn)生各部門整體一致的計劃。

所擬訂的計劃編制指引草案，經(jīng)過年度計劃委員會審議后，由或包括董事長在內(nèi)的高階層會議，做最后裁示。

?年度計劃編制日程表

年度計劃應(yīng)于計劃年度開始前完成編制，因此必須事前決定編制的日程表（下表），由日程表控制編制的進(jìn)度。

日程表的編制，最重要的地方有二點(diǎn)：

1.需依年度計劃合理的程序。

2.能正確地給予每個程序需花費(fèi)的時間。

程序和時間因業(yè)種不同而會有差別，主要原因是業(yè)種不同計劃的關(guān)鍵的重點(diǎn)有別，許多企業(yè)都是從前一年度的第三季結(jié)束后，即開始著手年度計劃的編列。外部經(jīng)營環(huán)境分析企業(yè)經(jīng)營大環(huán)境的變化，會給企業(yè)帶來極大的沖擊，也帶來機(jī)會與威脅，大環(huán)境的變化是企業(yè)個體沒有能力控制或左右的，因此面對大環(huán)的變動的事實，我們必須由衷地確信一句話：「與其改變環(huán)境，不如去適應(yīng)環(huán)境」。

經(jīng)營績效杰出的企業(yè)，都曉得掌握環(huán)境的變動，順勢而為的重要性，也知道無論在經(jīng)濟(jì)景氣或不景氣時，環(huán)境總是能不斷地產(chǎn)生新的機(jī)會，例如1970年代和1980年代初期都是景氣衰退不振的時代，但是70年代的愛迪達(dá)球鞋、新力牌的隨身聽、80年代的豐田汽車、APPLE及IBM個人計算機(jī)等都締造出令人羨慕的業(yè)績，國內(nèi)景氣低迷時，耐吉（NIKE）球鞋在NBA職籃的轉(zhuǎn)播及灌籃高手漫畫風(fēng)行之際，創(chuàng)造了青少年追逐NIKE品牌的高潮。

影響企業(yè)經(jīng)營的環(huán)境因素非常多，并且每一個企業(yè)隨著事業(yè)經(jīng)營的范圍與型態(tài)不同，各種環(huán)境因素，帶來的沖擊層面也不一樣，因此外部環(huán)境分析首先要明確地指出那些環(huán)境因素，會對公司的業(yè)績產(chǎn)生影響；并不斷地注意這些因素在未來會產(chǎn)生那些變化，針對這些變化所帶來的機(jī)會及威脅，企業(yè)應(yīng)如何提出應(yīng)對策略。

接下來我們將以例舉的方式陳述，環(huán)境因素對企業(yè)可能帶來的機(jī)會與威脅。

?經(jīng)濟(jì)狀況

經(jīng)濟(jì)狀況的好壞關(guān)系著消費(fèi)者的購買力，當(dāng)物價上升，實質(zhì)所得相對減少的狀況下，一般消費(fèi)者購物時，將變得十分謹(jǐn)慎，利率居高不下的話，會直接影響到購屋貸款的成本，將帶給房地產(chǎn)空前的不景氣。

?政府法規(guī)

美國通過休曼反托拉斯法后，許多知名大企業(yè)都飽受這條法規(guī)的限制而經(jīng)常官司纏訴不止，國內(nèi)公平交易法誕生后，企業(yè)的定價、廣告、促銷等活動都將受到此項法規(guī)的限制，其它如國內(nèi)兩岸關(guān)系的條例、勞基法的適用對象、健保法的強(qiáng)制投保，對企業(yè)的的經(jīng)營都有重大的影響。

?產(chǎn)業(yè)狀況

整體產(chǎn)業(yè)是供給大于需求或是需求大于供給、新廠商加入是困難或容易、產(chǎn)業(yè)在國內(nèi)經(jīng)營是否仍有利基、產(chǎn)業(yè)是以國內(nèi)為市場或是能擴(kuò)大國外市場、產(chǎn)業(yè)成功的關(guān)鍵因素有無變動、產(chǎn)業(yè)提供的產(chǎn)品及服務(wù)的差異化大或小……等。

?客戶

掌握客戶需求多樣化、個性化的變動及各個區(qū)隔市場量的規(guī)模、成長潛力是客戶分析的最大重點(diǎn)。

?競爭者

對企業(yè)經(jīng)營環(huán)境分析中提出的競爭者，我們的眼光不能太過于短視，只注意目前競爭白熱化的品牌競爭者，來自不同行業(yè)的威脅，目前已日趨嚴(yán)重，例如OA專務(wù)用品業(yè)如全錄、震旦行、優(yōu)美，已進(jìn)入傳統(tǒng)的辦公家具業(yè)，迅速地瓜分掉大多數(shù)的辦公室桌椅的市場，化學(xué)公司、石油公司以及食品公司等以生命科學(xué)為研究中心的行業(yè)，也漸漸進(jìn)入醫(yī)藥用品的競爭。

?人口

人口多寡構(gòu)成了潛在市場的大小，因此潛在市場的大小隨著出生率、死亡率、年齡分布、地理分布而變化，對企業(yè)的短期、長期來說，都具有基本上的意義。例如某一年齡層的人口有下降的趨勢，則以此一年齡層為銷售對象的企業(yè)，要維持成長，一定要改變目前的策略，例如設(shè)法增加客戶的使用量或是開辟另一年齡層的客源，吉博公司是采取后一種做法。多年來在廣告上以“嬰兒是我們的事業(yè)─我們唯一的事業(yè)”為訴求的吉博公司由于嬰兒出生率的降低，而改弦易轍，現(xiàn)在吉博公司的廣告詞是“吉博公司以照顧嬰兒的精神來照顧五十歲以上的人”，目前吉博公司正出售壽險給老人。嬌生公司對低出生率的策略是促使成年人改用刺激性最小的嬰兒保養(yǎng)油、洗發(fā)精。由于家庭的小孩數(shù)量減少，父母對小孩的教育更加的重視，一些新興的行業(yè)如兒童潛能開發(fā)、鋼琴教學(xué)、親子陶藝等行業(yè)欣欣向榮。影響市場的需求因素固然很多，例如產(chǎn)品的特性、價格的高低、訊息的傳播等，人口雖是其中的一項因素，但它決定了市場的潛量是否夠大，是否值得企業(yè)把資源投入此一市場。

?科技環(huán)境

科技環(huán)境的影響是革命性及全面性的，它代表的是一種“創(chuàng)造性的破壞”IC取代了晶體管，復(fù)印機(jī)扼殺了復(fù)寫紙，錄像機(jī)影響到電視的收看人口，傳真機(jī)正取代TELEX。

杜佛勒在他所著“未來的沖系”中一再指出新技術(shù)的創(chuàng)新開發(fā)正以加速的推動力在擴(kuò)展。因此企業(yè)的經(jīng)營者必須密切地注意與公司息息相關(guān)的各種技術(shù)的變動。

?社會文化演變

社會文化的演變，反應(yīng)出人們的基本信念，價值觀，和規(guī)范的變動，這些變動，例如“雅痞”“單身貴族”“新新人類”等的族群出現(xiàn)，會影響到企業(yè)的市場定位，及調(diào)整企業(yè)的管理方式。

?自然環(huán)境

反污染設(shè)備的投資如鋼鐵業(yè)必須投資巨額的資金于反污染設(shè)備，汽車工業(yè)等須用昂貴的排氣控制器，廢棄物的回收如水銀電池、寶特瓶及能源成本的變動等自然環(huán)境相關(guān)問題，都會逐日加重的影響企業(yè)的經(jīng)營。

?供貨商

降低原料成本或提高產(chǎn)品品質(zhì)，是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的一項重要策略，因此企業(yè)如何運(yùn)作與供貨商間的關(guān)系也是影響企業(yè)經(jīng)營的重要課題。另一方面，有些原料取得不易如石油、合板、臺北市內(nèi)的建筑用土地等，贏取這些資源供應(yīng)者的合作也是影響企業(yè)經(jīng)營的一個重要課題。

掌握環(huán)境的影響因素，不是在做計劃前才開始搜集資料，您必須在每日的經(jīng)營活動中，敏銳地觀察、見微知著。由于環(huán)境因素非廣泛，PlanForm1我們只例舉一些重要的項目，您要做更有系統(tǒng)的分析，可從大環(huán)境（政治、經(jīng)濟(jì)、法律、社會、文化、科技、自然環(huán)境、國外環(huán)境）、產(chǎn)業(yè)環(huán)境（產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、總需求、總供給、上下游的關(guān)連、產(chǎn)業(yè)的生命周期）、競爭環(huán)境（國內(nèi)外的競爭狀況、競爭家數(shù)與實力、競爭者的策略聯(lián)盟）等三個界面詳細(xì)分析。實務(wù)上您可從二個方向更確實地把握住影響企業(yè)的關(guān)鍵環(huán)境變動因素。

1.分析過去的策略受到那些環(huán)境因素的變動而成為無效或那些策略因為某些環(huán)境因素仍然有效。

2.評估未來擬定的策略要能合于那些環(huán)境條件因素才能有效。內(nèi)部環(huán)境分析認(rèn)清長處的意義

內(nèi)部環(huán)境分析在于了解企業(yè)的長處與弱點(diǎn)，也就是相對于競爭者的實力，在決定那些是企業(yè)的長處之前，有必要進(jìn)一步地說明企業(yè)長處的含意。企業(yè)的長處是指企業(yè)擁有的資產(chǎn)及能力，做某種組合后，能產(chǎn)生力量，贏得競爭，達(dá)成企業(yè)的目標(biāo)，若是不能讓資源充分發(fā)揮或不當(dāng)?shù)慕M合，都無法形成企業(yè)的長處，唯有妥當(dāng)?shù)慕M合才能發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢。

?評估企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境

我們可由評估企業(yè)的資源，了解企業(yè)的實力。企業(yè)的資源，可分成二個形態(tài)來評估：企業(yè)的經(jīng)營就是投資在這兩種資源上，如PlanForm2，以達(dá)成企業(yè)的目標(biāo)，企業(yè)的長處是從資源滋生的，但是資源本身不一定會產(chǎn)生利點(diǎn)（strength），除非我們采取一些正確的行動。機(jī)會與威脅的對應(yīng)機(jī)會與威脅是來自外在環(huán)境的變化帶給企業(yè)各項事業(yè)的可能影響。機(jī)會（opportunity）指環(huán)境的變化帶給企業(yè)各項事業(yè)相對的競爭優(yōu)勢（competitiveadvantage），例如汽車進(jìn)口關(guān)稅的降低，增強(qiáng)了進(jìn)口車的價格競爭力；六年國建計劃，使得水泥、電線、電纜內(nèi)需市場增強(qiáng)。評估企業(yè)機(jī)會的大小，可用下圖的模式。機(jī)會贏得可能性的高低，是取決于獲得機(jī)會的成功關(guān)鍵因素（successfactors），是否正是企業(yè)享有的長處（strength）。威脅（threats）是機(jī)會的反面，指環(huán)境的可能變動帶給企業(yè)不利的后果，例如臺幣升值，減低了出口導(dǎo)向廠商的競爭力。評估威脅可用發(fā)生的可能性及對企業(yè)造成的嚴(yán)重性來評估。

我們可把PlanForm1、PlanForm2各項結(jié)論，匯總于PlanForm3內(nèi)，例如汽車進(jìn)口關(guān)稅降低，對汽車的進(jìn)口業(yè)而言是一個機(jī)會，對國產(chǎn)汽車而言，則是代表一項威脅。

機(jī)會與威脅的掌握及避免，決定于企業(yè)擁有的實力，實力的評估可藉由企業(yè)的長處及弱點(diǎn)分析著手。

掌握住外在環(huán)境帶來的機(jī)會及威脅，即掌握住企業(yè)必須（must）要做什么，掌握住企業(yè)的長處及弱點(diǎn)，即掌握住企業(yè)能（can）做什么。PlanForm3的匯總能簡潔清晰反映出企業(yè)如何利用現(xiàn)有長處及強(qiáng)化現(xiàn)有長處以對應(yīng)所處的市場地位，這種匯總表也最為一般企業(yè)采用。

因此PlanForm3能發(fā)揮下例的功能：

?確認(rèn)目前企業(yè)存在的長處及在新年度中要強(qiáng)化某些長處，以把握外部環(huán)境存在的可能機(jī)會。

?對外部環(huán)境的威脅能預(yù)先訂出規(guī)避風(fēng)險的方案及確認(rèn)企業(yè)有那些課題（弱點(diǎn)）在新年度需要謀求解決。

?做為企業(yè)設(shè)定新年度目標(biāo)的一些制約條件。設(shè)定年度重點(diǎn)目標(biāo)設(shè)訂年度重點(diǎn)目標(biāo)是企業(yè)達(dá)成經(jīng)營的任務(wù)（mission），實現(xiàn)企業(yè)愿景（vision）中的一個短期目標(biāo)，因此目標(biāo)的設(shè)立必須和企業(yè)中長期目標(biāo)緊密銜接，如此方能保證企業(yè)的中長期目標(biāo)，能夠達(dá)成，才能實現(xiàn)經(jīng)營者的期望。企業(yè)長、短期目標(biāo)設(shè)定的思考方式，可參考下圖。?訂定企業(yè)目標(biāo)的二個方向

1.著眼于既有事業(yè)的領(lǐng)域，調(diào)整經(jīng)營的方式、結(jié)構(gòu)，以因應(yīng)環(huán)境變動

例如，航空界起初是一種運(yùn)送事業(yè)，目前經(jīng)營方式轉(zhuǎn)變成一種如何獲得顧客、如何滿足顧客要求的服務(wù)業(yè)，Delta及新加坡航空公司比其它公司先發(fā)現(xiàn)這個現(xiàn)象，在公司的經(jīng)營結(jié)構(gòu)上做了適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，公司業(yè)績蒸蒸日上。

日本超級市場業(yè)界也在營業(yè)型態(tài)上，做了重大調(diào)整。昭和三十年日本超級市場進(jìn)入高度成長期，以大量進(jìn)貨、大量銷售和擴(kuò)大店面能力，當(dāng)時只要滿足「只要便宜就好」的消費(fèi)心態(tài)，就能迅速的發(fā)展，但是隨著生活品質(zhì)的提升，過去「以量取勝的營業(yè)方式」，已開始動搖，業(yè)者必須改變經(jīng)營方式，從事「質(zhì)」的販賣，要滿足客戶「好一點(diǎn)的，合意的東西才買」的心態(tài)。銀行業(yè)界則從傳統(tǒng)金融中介者的身分，轉(zhuǎn)為提供個人理財咨詢服務(wù)。

大量生產(chǎn)的方式，調(diào)整為小量多品種的生產(chǎn)方式以滿足分層的市場，機(jī)械式為主的商品、工具或生產(chǎn)器材轉(zhuǎn)變?yōu)殡娮邮降纳唐?、工具或生產(chǎn)器材。上面這些轉(zhuǎn)變，我們稱為結(jié)構(gòu)性改變，事業(yè)的領(lǐng)域雖然不變，但經(jīng)營的方式、滿足客戶的手段卻需做重大的轉(zhuǎn)變。

2.變更企業(yè)的方向

企業(yè)跨入不同事業(yè)領(lǐng)域或變更既有的方向。

大多數(shù)企業(yè)在各年度的目標(biāo)設(shè)定時，都可能同時存有這兩種不同方向的目標(biāo)，差別的只是資源投入不同方向的大小。

前面我們也已提過，企業(yè)完成的許多事情都不是一年的時間能夠完成的，就如柏林圍墻的崩塌過程是經(jīng)過若干年的奮斗，因此企業(yè)的年度目標(biāo)，包含有達(dá)成企業(yè)中長期目標(biāo)的階段性目標(biāo)，包含著企業(yè)短期環(huán)境因應(yīng)的目標(biāo)，也包含著前一年度尚未解決的一些課題。

?目標(biāo)的深一層含意

我們該如何把握住「目標(biāo)」的含意？「目標(biāo)」和「目的」有什么差別呢？本公司出版《中階主管NewManagementWay管理訓(xùn)練指引》中有一些說明，能供您參考：

「目標(biāo)」它指出方向及到達(dá)點(diǎn)，例如提升個人銷售力，每月銷售目標(biāo)五十萬元，因此目標(biāo)除了指出方向外，并能夠衡量評估，通常設(shè)定目標(biāo)是我們會問：「做什么？做多少？做到什么程度？」

「目的」是代表一種追求的意義，是一些精神價值的追求，較為抽象，例如提高企業(yè)印象、發(fā)揮團(tuán)隊精神……等，因此目的較不易衡量。

「目的」和「目標(biāo)」有什么關(guān)系呢？目標(biāo)設(shè)立之際總是會和達(dá)成目的的精神價值相關(guān)。例如設(shè)定「今年八月份前取得ISO9000的認(rèn)證資格」這是一項目標(biāo)，它的目的是為了要全面提升工廠的品質(zhì)，認(rèn)證的取得只是為了達(dá)成提升品質(zhì)目的的一種做法，若是我們只顧及目標(biāo)而忽視了目的，那么也許會為了達(dá)成認(rèn)證的目標(biāo)而只做一些形式上、表面上的品質(zhì)文書作業(yè)，因此「目的」是位于目標(biāo)的上一階層，您在設(shè)定目標(biāo)時，一定先要認(rèn)清您的目的是什么。

目標(biāo)是有層次地堆積而成的，例如企業(yè)先有希望取得的市場，希望擁有的產(chǎn)品及服務(wù)，希望培養(yǎng)的獨(dú)特能力等，然后才能訂出如銷售成長目標(biāo)，獲利目標(biāo)，投資報酬率目標(biāo)，總資產(chǎn)報酬率等量化的目標(biāo)。

所以目標(biāo)至少要能告訴我們?nèi)拢?/p>

1.目標(biāo)是達(dá)成目的的一個階段性指標(biāo)。

2.目標(biāo)要明確，最好數(shù)量化。

3.目標(biāo)須再層級化、細(xì)分化。

?企業(yè)目標(biāo)訂定方式

企業(yè)的年度目標(biāo)該如何訂定呢？基本上每一個企業(yè)在新的年度評估了企業(yè)所處的環(huán)境、自己擁有的資源及特有能力后，對新的年度會期望企業(yè)能改變成什么樣子，這個期望的樣子可說就是企業(yè)概括性的目標(biāo)。

目標(biāo)不能只停留在概括性、抽象的階段，它必須明確化、數(shù)量化，必須訂出目標(biāo)值。

一般企業(yè)目標(biāo)訂定的方式有：

?獲利率（稅前獲利率≧8％）。

?效率（成本下降5％、應(yīng)收帳款完成全省計算機(jī)聯(lián)線作業(yè)、庫存周轉(zhuǎn)率不超過三天）

?市場（市場占有率25％，新開拓50家經(jīng)銷商）

?客戶滿足度（客戶滿足度自75％提升至85％）

?員工的滿足度（薪資水準(zhǔn)比同業(yè)高15％，收入的1～2.5％做為員工訓(xùn)練）

?提供客戶最好的服務(wù)（導(dǎo)入新服務(wù)制度）

?營業(yè)收入（成長率≧經(jīng)濟(jì)成長率的3倍，個人生產(chǎn)值成長率10％以上）

?營業(yè)收入組合（傳統(tǒng)專業(yè)70％，新事業(yè)30％）

?社會責(zé)任（編列環(huán)保預(yù)算）

?強(qiáng)化及發(fā)展獨(dú)特的能力（如成本降低能力、短縮產(chǎn)品開發(fā)期間的能力）

?產(chǎn)品領(lǐng)先競爭者（研發(fā)費(fèi)用，占收入的5～7.5％）

?員工生產(chǎn)力（每人年毛利自150萬提升至180萬）

?新事業(yè)（每年增辟一項新事業(yè)）

?建立企業(yè)獨(dú)特的文化

?生存（人員成長、費(fèi)用比去年下降15％）

?海外事業(yè)發(fā)展（設(shè)立國外分司、國外生產(chǎn)據(jù)點(diǎn)）

?事業(yè)概念的改變（食品加工事業(yè)→健康長壽產(chǎn)業(yè)）

?企業(yè)年度重點(diǎn)目標(biāo)的選定

重點(diǎn)目標(biāo)是從企業(yè)整體的觀點(diǎn)發(fā)展出來的，相信每一位有經(jīng)驗的主管都清楚，每一個企業(yè)的功能部門（生產(chǎn)、銷售、財務(wù)、研發(fā)、人事）都有不同的績效標(biāo)準(zhǔn)與價值觀，因而每一個部門觀點(diǎn)都會特別強(qiáng)調(diào)不同的目標(biāo)及衡量績效的尺度，例如：

生產(chǎn)部門

強(qiáng)調(diào)降低成本，產(chǎn)能充分發(fā)揮，控制生產(chǎn)進(jìn)度，低庫存及品質(zhì)穩(wěn)定。

銷售部門

滿足客戶的不同需求，市場占有率，顧客關(guān)系、品牌印象。

研發(fā)部門

創(chuàng)新、設(shè)計完美及生產(chǎn)技術(shù)可行性。

財務(wù)部門

利潤、投資報酬率和現(xiàn)金流動。

人事部門

員工滿足度、員工前程規(guī)劃、員工福利及組織穩(wěn)定。

當(dāng)然上述的部門觀點(diǎn)都是需要的，每一個觀點(diǎn)對企業(yè)都有好處，但是想要同時滿足所有的目標(biāo)是不太可能的，因此年度重點(diǎn)目標(biāo)的訂定，必須從企業(yè)整體的觀點(diǎn)做選擇，相對的重要性必須決定，優(yōu)先級也要決定，同時當(dāng)企業(yè)的環(huán)境有了改變時如PlanForm1，環(huán)境分析（經(jīng)濟(jì)狀況、政府法規(guī)、競爭者、人口、科技環(huán)境、社會演變、供貨商、自然環(huán)境），企業(yè)的年度重點(diǎn)目標(biāo)也必須跟著改變，所以我們必須不斷評估企業(yè)內(nèi)外情況，強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)目標(biāo)及優(yōu)先級也不能始終不變，否則企業(yè)就會喪失其適應(yīng)和創(chuàng)新的能力。

另外，年度重點(diǎn)目標(biāo)之所以稱為重點(diǎn)目標(biāo)，是因為我們相信，只要企業(yè)的年度重點(diǎn)目標(biāo)能夠達(dá)成，企業(yè)的整體目標(biāo)必定也能達(dá)成。設(shè)定年度基本策略策略的意義基本策略優(yōu)勢的尋找方向您思考基本策略優(yōu)勢時，可從三個方向著手：

?從企業(yè)競爭優(yōu)勢上著手。

?從經(jīng)營策略的選擇上著手。

?從對應(yīng)產(chǎn)品生命周期著手。

一、從企業(yè)競爭優(yōu)勢上著手

環(huán)境分析著手，指出企業(yè)面臨的機(jī)會及威脅；如何透過企業(yè)長處及弱點(diǎn)的分析掌握機(jī)會，克服威脅，以達(dá)成企業(yè)的目標(biāo)，是策略策定的主要思考方向。Procter&Gamble有超強(qiáng)的市場行銷能力，Maytag公司以產(chǎn)品設(shè)計及生產(chǎn)為競爭優(yōu)勢，美國電話電報公司提供最好的服務(wù)及人才，讓客戶得到最大的滿足，超強(qiáng)的公司也不可能在每一個企業(yè)功能上或每一個事業(yè)部都獨(dú)占鰲頭，例如一個財務(wù)體質(zhì)極強(qiáng)的大型公司，它在應(yīng)對市場區(qū)隔變化迅速的對應(yīng)上，將不如小型企業(yè)彈性迅速，一個制造零件的優(yōu)良廠商，想要進(jìn)一步制造成品，銷售成品，它所享有的優(yōu)勢及面臨的威脅，將與原先的事業(yè)全然不同。

企業(yè)在策略上的優(yōu)勢及弱點(diǎn)，可以從財務(wù)、市場、制造、員工、資源等關(guān)鍵因素（factors）著手分析。

財務(wù)上

?資金的取得、成本、利息負(fù)擔(dān)是否優(yōu)于競爭者。

?成本計算、預(yù)算計劃、利潤計劃、稽核程序是否優(yōu)于競爭者，并能迅速提供有效的決策情報。

行銷上

?市場占有率

?有效的市場研究部門

?產(chǎn)品組合

?服務(wù)品質(zhì)

?新產(chǎn)品開發(fā)的leadtime

?專利

?包裝

?價格策略

?銷售力（銷售人員、通路、廣造、促銷）

?售后服務(wù)

?品牌印象

制造上

?成本是否低于競爭者

?產(chǎn)能是否能對應(yīng)市場需求

?是否擁有有效率的設(shè)備

?是否有效取得材料

?衛(wèi)星廠商的能力及關(guān)系

?工廠設(shè)置地點(diǎn)是否具有地利

?工廠管理制度是否優(yōu)于競爭者

?是否有效的垂直整合

人員

?員工素質(zhì)

?經(jīng)營者的能力／topmanagers和諧度

?勞資合諧度

?作業(yè)人員的生產(chǎn)力與薪資水準(zhǔn)

?是否有好的人事制度、績效評價、升遷、訓(xùn)練及能力開發(fā)、薪資、紅利

企業(yè)資源

?企業(yè)的信譽(yù)

?有效的組織機(jī)構(gòu)及工作氣氛

?企業(yè)規(guī)模─新加入競爭的難易度

?策略規(guī)劃與管理能力

?對法規(guī)、政府的影響力

?信息處理與管理的能力

?研究發(fā)展的實力

?幕僚作業(yè)的能力

?商品開發(fā)的技術(shù)力

經(jīng)營者能充分了解本身目前及未來可能的優(yōu)勢及弱點(diǎn)，如下圖的思考方式，必能策定出妥善有效可行的策略，贏取機(jī)會、克服威脅，達(dá)成企業(yè)的目標(biāo)。我們從市場上、財務(wù)上、制造上、員工，擁有的資源上，找出面對環(huán)境變動的策略優(yōu)勢及如何將這些優(yōu)勢有效的組合，即可建構(gòu)出企業(yè)的核心專長（thecorecompetenceofthecorporation），而訂出清晰的年度基本策略。

二、從經(jīng)營策略的選擇上著手

企業(yè)在事業(yè)發(fā)展的過程中，為了達(dá)成企業(yè)各階段的目標(biāo)，可能會選擇一些如下面所列的基本策略，做為達(dá)成經(jīng)營目標(biāo)的手段。

?將生產(chǎn)與銷售分開或統(tǒng)合

?合并一些事業(yè)或裁撤一些事業(yè)

?尋求技術(shù)的合作

?本業(yè)維持，投入新事業(yè)

?本業(yè)專業(yè)化經(jīng)營

?開拓國外市場

?國外設(shè)立公司或生產(chǎn)據(jù)點(diǎn)

?并購海外公司

三、從對應(yīng)產(chǎn)品生命周期（productlifecycle）著手企業(yè)只有單一事業(yè)時，產(chǎn)品生命周期的策略對應(yīng)，往往成為企業(yè)優(yōu)先考慮的基本策略，各期間的策略對應(yīng)如下表所示。年度基本策略的功能

年度基本策略即是指導(dǎo)企業(yè)在行銷上，生產(chǎn)上、組織規(guī)劃上、研究發(fā)展行政管理上的優(yōu)先級及資源分配，透過年度計劃的各項功能計劃，如行銷計劃、生產(chǎn)計劃、組織計劃等的執(zhí)行以達(dá)成企業(yè)的年度目標(biāo)。

?評估您的策略

一個絕好的策略必定具有充分的創(chuàng)意，創(chuàng)意要能實現(xiàn)才能發(fā)揮效用，同樣地策略要能實現(xiàn)才能產(chǎn)生效果。如何確保您的策略能達(dá)成目標(biāo)呢？您可根據(jù)下面幾點(diǎn)評估您的策略。

1.可行性

可行性代表您提出的策略是可以執(zhí)行的，是有能力執(zhí)行的，也就是您的策略要能因應(yīng)環(huán)境的變動，您的企業(yè)擁有的資源能夠履行、完成您策略中所要求的執(zhí)行活動。

因此，您要評估您策略中的每項活動是否不會和環(huán)境因素背道而馳，您的資源是否能滿足策略活動所要求的質(zhì)與量。

2.選擇性

能提出多種策略方案的選擇，能讓您的決定更周延。

3.創(chuàng)意性

好的策略一定能符合「分析＋創(chuàng)意」。

4.帶來改變

策略要能帶給現(xiàn)狀改變，若是做與不做都是循著目前的現(xiàn)狀趨勢發(fā)展，那么這個策略的效果顯然不彰。

5.可控制因素與不可控制因素

您的策略含有那些較可控制的因素？那些較不可控制的因素？如果一些關(guān)鍵要素中不可控制因素的成份過高，這個策略達(dá)成目標(biāo)的風(fēng)險就高。

6.短期效益或長期效益

策略是多種選擇，您要評估各個方案的長、短效益，是否短期有效，但長期帶來重大的困擾。

?環(huán)境、資源、目標(biāo)策略間的關(guān)系

環(huán)境、資源、目標(biāo)、策略這四個因素是交互影響的，環(huán)境、資源影響著目標(biāo)的設(shè)定及策略方案的選擇。好的策略構(gòu)想，讓您有提高目標(biāo)、增加資源投入的雄心，因此邏輯上先設(shè)定目標(biāo)，再研擬達(dá)成目標(biāo)的策略，但絕大多數(shù)較有策略規(guī)劃制度的企業(yè)，在年度目標(biāo)及策略的決上，都是同時考慮環(huán)境、資源、目標(biāo)、策略四項因素而決定的。規(guī)劃新年度組織圖STEP1健全組織的條件?組織要有配合策略目標(biāo)實現(xiàn)的執(zhí)行力

什么是健全的組織？健全組織能反映及配合企業(yè)的策略思考，同時能發(fā)揮徹底的執(zhí)行能力。

什么是組織能反映及配合企業(yè)的策略思考？如果國內(nèi)一向壟斷的電信事業(yè)開放民營化后，仍維持功能式的多層級官僚體系的組織，那么這個組織勢必?zé)o法及時及有效地對應(yīng)電信事業(yè)開放后的市場劇烈變化及滿足客戶多樣、彈性的需求。

什么是徹底的執(zhí)行能力？從經(jīng)營者，中層管理人員，到一般作業(yè)員工，往往聽到他們抱怨組織帶給他們的困擾及造成的問題。例如決策的速度過慢，最適合處理問題的人沒有決定權(quán)，有決定權(quán)的人不了解問題的狀況，部門與部門間本位主義的作風(fēng)無法摒除，上級單位推諉責(zé)任，指示模糊，不敢擔(dān)當(dāng)。有這些問題點(diǎn)存在的組織，是無法徹底發(fā)揮組織的執(zhí)行力。

如上所述，思考組織時，要思考二個層面的問題，一是組織要配合企業(yè)的策略，另一個是組織的執(zhí)行力。唯有這些問題獲得了解決或改善，企業(yè)才能獲得成長；也唯有企業(yè)成長，才能吸引優(yōu)秀的人才；有了優(yōu)秀的人才，企業(yè)方有培育人才的對象，進(jìn)而才能帶給企業(yè)成長的動力。STEP2規(guī)劃新年度組織佛洛里達(dá)州波卡拉頓市（BocaRaton,Florida）的某地，有一座由倉庫改修成的簡陋平房，誰都不會多看它一眼，但這卻是IBM的一個產(chǎn)品開發(fā)工作室。1980年IBM的一伙年輕工程師，搬進(jìn)此處工作；結(jié)果一項革命性的個人計算機(jī)設(shè)計在此悄悄地開發(fā)完成，震驚了整個個人計算機(jī)（PC）業(yè)界。

這是IBM的一個項目部隊，完成獨(dú)立作業(yè)，不受IBM公司現(xiàn)有的制式化政策及規(guī)章約束。

這個IBM的項目小組，不同于一般企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)部門，由于產(chǎn)品開發(fā)的工作要承擔(dān)風(fēng)險、投入大量的預(yù)算，進(jìn)行上格外謹(jǐn)慎，往往每一步的行動都要向上層報告，取得認(rèn)可，費(fèi)時費(fèi)力；而IBM的這個項目小組卻一切能自由，項目小組的主持人飛利浦?艾思曲琦說：「我們這個小組，有如一個全新的公司，我們可以自己創(chuàng)造一切?！谷缤〗M中的一位設(shè)計專家說：「當(dāng)我選擇設(shè)計使用的零件時，只考慮適合與不適合，完全不需在意是否合于IBM的現(xiàn)有系統(tǒng)?！?/p>

我們舉出這個案例不是要強(qiáng)調(diào)項目小組的有效性，而是說明規(guī)劃組織時要能配合策略，策略要能配合市場環(huán)境。1980年代，IBM完全以中大型系統(tǒng)計算機(jī)見長，大系統(tǒng)開發(fā)的時限要求、零件品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計概念等異于滿足個人計算機(jī)需求的PC，因此，在策略上必須擺脫現(xiàn)有的開發(fā)模式，組織規(guī)劃配合著策略需求而采行獨(dú)立作業(yè)的項目小組，以求能迅速滿足PC市場需求變動迅速的環(huán)境條件。

愈是對組織深入探討，愈能發(fā)現(xiàn)設(shè)計完美組織的困難，甚至可說一個完美的組織根本不可能長期存在，因為和組織最有關(guān)系的二個要素─事業(yè)所處的經(jīng)營環(huán)境及組織中的人─都在變動，同時企業(yè)從創(chuàng)立到成長也會經(jīng)歷不同的發(fā)展階段，因此規(guī)劃組織時，很難經(jīng)由模仿其它的企業(yè)而產(chǎn)生一個有效的組織。

那么我們要如何規(guī)劃企業(yè)新的年度組織呢？首先我們可先了解不同形態(tài)的組織可能會有那些優(yōu)缺點(diǎn)：

?職能別部門劃分產(chǎn)品別部門劃分顧客別部門劃分通路別部門劃分知道了不同形態(tài)組織的優(yōu)缺點(diǎn)及原則后，我們可經(jīng)由三個步驟規(guī)劃新年度的組織。

STEP1.明確地了解企業(yè)的目標(biāo)、策略、經(jīng)營環(huán)境及企業(yè)內(nèi)的人力資源狀況。

評估組織是否健全的第一個要件是組織是否能配合企業(yè)的策略執(zhí)行，以達(dá)成企業(yè)的目標(biāo)。因此，您必須清晰地了解企業(yè)的目標(biāo)、策略、經(jīng)營環(huán)境及企業(yè)人力資源的素質(zhì)。

STEP2.找出對應(yīng)市場環(huán)境或滿足客戶需求的分工項目

Step2您要決定的是要用什么項目把您的組織做第一階段劃分。例如以全球為市場的企業(yè)，由于區(qū)域特性不一樣，往往先將組織劃分為亞太地區(qū)、歐洲地區(qū)、北美地區(qū)及南美地區(qū)等。

第一階段劃分的項目有很多，例如產(chǎn)品別、客戶別、通路別、地區(qū)別、市場區(qū)隔別、事業(yè)別、功能別、加工階段別……等。選擇這些項目的考量原因有二個，一個是最能接近市場、滿足客戶的需求，另一個是經(jīng)營起來效率最高。

到底是滿足客戶需求重要呢？還是效率高重要呢？以長期的觀點(diǎn)來看，毫無疑問滿足客戶需求是最重要的；但短期而言，何者為重，恐怕要從各個企業(yè)的狀況來判斷，但大多數(shù)的情況，我們都建議在Step2的步驟中，要以是否最能滿足客戶做為劃分第一階段分工項目的考慮基準(zhǔn)。

STEP3.決定給予那些功能，讓它能有效率的滿足客戶需求

企業(yè)提供滿足客戶需求的產(chǎn)品或服務(wù)，一定要結(jié)合一些功能。例如適當(dāng)原料的取得要透過采購的功能、產(chǎn)品的生產(chǎn)要透過開發(fā)設(shè)計及制造的功能、人力的來源及訓(xùn)練要透過人力資源開發(fā)的功能、資金的取得要透過財務(wù)調(diào)度的功能。

Step2的步驟，您已決定要以產(chǎn)品別劃分組織或以地區(qū)別劃分組織，接下來您要決定的是給予它們那些功能部門。例如以地區(qū)別劃分的組織，是否每個地區(qū)別都給它產(chǎn)、銷、人、發(fā)、財?shù)裙δ懿块T的配屬或生產(chǎn)功能獨(dú)立出來由一個專門部門負(fù)責(zé)，將生產(chǎn)的產(chǎn)品供應(yīng)給不同的地區(qū)。

當(dāng)然在Step2的步驟劃分的組織下，給予產(chǎn)、銷、人、發(fā)、財?shù)人械墓δ?，它必然最能有效果的滿足客戶的需求，可是它是否最有效率而能不讓費(fèi)企業(yè)的資源呢？是否能享有經(jīng)濟(jì)規(guī)模的效益呢？是否有足夠的符合條件的人力資源呢？這些都是step3這個步驟中該檢討的問題。

上述的三個步驟是規(guī)劃企業(yè)組織的進(jìn)行方法，事業(yè)的分工與分工后的有效合作仍然是規(guī)劃組織不變的原則，希望您也能經(jīng)由這三個步驟規(guī)劃出您的組織。STEP3規(guī)劃組織圖無法涵蓋的功能組織圖上表明的事項

組織圖代表著企業(yè)經(jīng)營的架構(gòu)，但組織圖上充其量僅能表明下列事項：

1.每一管理人的職稱。

2.何人對何人負(fù)責(zé)。

3.何人主管那一部門。

4.設(shè)有甚么部門。

5.組織的指揮體系。

6.讓組織中人人可知本身的職位，及在組織中的地位。

這些事項是無法保證組織能徹底發(fā)揮組織的執(zhí)行力，因為組織是靠組織中的“人”才能發(fā)揮執(zhí)行力。人可以成事，人也可以敗事，如何讓組織中的人能積極參與、積極行動呢？您除了規(guī)劃組織圖外，另外您還要同時規(guī)劃下列五項工作：

1.責(zé)任單位形成。

2.責(zé)任會計體系。

3.業(yè)績評價制度。

4.能開發(fā)人才的人事制度。

5.重視組織的八大屬性。

?責(zé)任單位形成

一般而言，直線的營業(yè)單位及制造單位較容易成為一個明確的責(zé)任單位，而其它的功能部門扮演支持的角色較難形成一個明確的責(zé)任單位，但目前的組織部門間更需要相互的配合支持。因此，您盡可能地規(guī)劃出如利潤中心、費(fèi)用中心、成本中心、各種項目team等具體的責(zé)任單位，以促成共同合作、承擔(dān)責(zé)任。

?責(zé)任會計體系

責(zé)任單位確立后，接下來需建立一個責(zé)任會計體系掌握各責(zé)任單位的績效。

?業(yè)績評價制度

評價業(yè)績是非常重要的，假如每個人、每個部門、每個責(zé)任單位都有各自的評價制度，那么，每個人都將全力以赴，自然就提高了工作效率，同時能激發(fā)每個人想學(xué)習(xí)得更多、做得更好。

?能開發(fā)人才的人事制度

人才是企業(yè)的命脈，人才的開發(fā)是企業(yè)的一項長期投資，因此必須建立能配合人才開發(fā)的人事制度，如輪調(diào)、資格制度、企業(yè)內(nèi)培訓(xùn)制度。STEP4重視卓越組織的八大屬性組織的八大屬性

彼得司及華特曼在他們合著的《追求卓越》中，提出了他們認(rèn)為“卓越的組織”所應(yīng)具備的八大屬性。這八大屬性可說是組織顯現(xiàn)出的一種文化，您在規(guī)劃組織時也可以選擇一些您認(rèn)為該重視的地方，在企業(yè)內(nèi)強(qiáng)調(diào)這些想法及做法，以形成組織的文化，而強(qiáng)化組織的執(zhí)行力。

組織的八大屬性：

?具有行動的傾向

?接近客戶

?鼓勵創(chuàng)新、自動

?重視每位員工的生產(chǎn)力

?以積極參與與企業(yè)價值主導(dǎo)員工

?堅守自己的優(yōu)勢

?精簡與穩(wěn)定

?開放自由但對目標(biāo)與承諾執(zhí)著

?XYZ公司年度計劃案例Step1檢討前期業(yè)績及策略行銷目標(biāo)及策略（marketingplan）是年度計劃中，最重要的一環(huán)，因為企業(yè)的策略思考源自顧客及市場的變化，如下圖。企業(yè)的各項源源的投入也源自行銷目標(biāo)，例如生產(chǎn)部門即是依據(jù)行銷部門提出的銷售計劃，規(guī)劃生產(chǎn)計劃；研究發(fā)展部門也依據(jù)客戶的需求，設(shè)計出能滿足市場需求的商品，完成了銷售計劃，我們才能預(yù)先計劃出年度的收入，成本、費(fèi)用及利潤計劃。

?行銷計劃內(nèi)容及程序

行銷目標(biāo)及策略涵蓋了那些內(nèi)容呢？企業(yè)的經(jīng)營是持續(xù)的，因此檢討去年度的業(yè)績及策略，以確實掌握住前一年度存在的課題及期望改善的事項是訂定目標(biāo)及策略的第一步。

同時在制訂行銷目標(biāo)及策略前，要充分及清晰地了解topmanagers從企業(yè)總體的觀點(diǎn)訂出的年度目標(biāo)及基本策略。接下來我們可循市場導(dǎo)向及競競爭導(dǎo)向的思考方式，評估企業(yè)是處在什么市場、市場總需求有多大、是成長或是衰退、目前及新年度各項商品的市場性（marketability）、競爭者可能對我們帶來什么樣的影響、企業(yè)的市場地位如何？……等，訂出新年度企業(yè)期望的各項市場目標(biāo)，有了目標(biāo)以后，如何匯集大家的智慧，研擬出各種策略的替代方案及ActionPlan。

為了方便我們對行銷目標(biāo)、策略及方案作成的說明，我們把它的作成分為五個步驟：

STEP1前一年度銷售業(yè)績及策略檢討

STEP2狀況分析─確認(rèn)市場地位及市場機(jī)會

STEP3設(shè)訂行銷目標(biāo)

STEP4策略行銷策略

STEP5行銷方案計劃

在計劃的實務(wù)過程時，當(dāng)然不可能一成不變地循序進(jìn)行，例如行銷目標(biāo)設(shè)訂后，若各種行銷策略的替代案，都無法確保目標(biāo)的達(dá)成，則誓必修正行銷目標(biāo)，或者是有卓越的策略但是卻缺乏執(zhí)行策略必須具備的資源，同樣地，也必須修正策略，也唯有有經(jīng)過這種參與、檢討的計劃思考程序，才能發(fā)揮計劃的功能，提高經(jīng)營的效率，而逐步將企業(yè)帶往我們期望的遠(yuǎn)景。

STEP1前一年度銷售業(yè)績及策略檢討「結(jié)果」是良師，也是現(xiàn)成的指導(dǎo)者。

企業(yè)實績代表者企業(yè)用目前的方法，投入資源所產(chǎn)生的結(jié)果，因此，對前期未達(dá)成目標(biāo)的項目，應(yīng)評估及反省，找出問題的真正原因。

找出引發(fā)問題的真正原因，最有效的方法為不斷地問「為什么」，真正原因找出后，對策也就能自然出現(xiàn)了。

不同行業(yè)檢討業(yè)績的方式或許不同，但是重點(diǎn)是一致的，都是為了要找出影響業(yè)績的真正原因，找出問題點(diǎn)，可參考PlanForm7-1、PlanForm7-2，從業(yè)績達(dá)成狀況及策略執(zhí)行狀況，檢討出前期的問題點(diǎn)，例出重大的問點(diǎn)后，我們必須找出造成問題點(diǎn)的真正的原因，做為新年度的改善策略。

下面是一個銷售醫(yī)療儀器Y公司對業(yè)績不良的C產(chǎn)品，所做的原因分析及對策。前期的業(yè)績檢討，能讓我們從整體業(yè)績、市場占有率、區(qū)域狀況、產(chǎn)品狀況、目標(biāo)市場、產(chǎn)品貢獻(xiàn)度、行銷組織、人力、行銷組合等項目，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)存的問題點(diǎn)及真正的原因，以反應(yīng)在新年度的策略上，同時前期的業(yè)績檢討也是針對行銷的活動做狀況分析（situationanalysis）的工作，以了解企業(yè)各項事業(yè)、產(chǎn)品所處的市場地位。Step2確定市場地位及機(jī)會STEP2確認(rèn)市場地位及市場機(jī)會從經(jīng)營者summary中，我們能得到政治、經(jīng)濟(jì)、社會、技術(shù)等環(huán)境變動，對新年度的營運(yùn)，可能帶來的機(jī)會與威脅，前期業(yè)績狀況的review，我們能掌握住企業(yè)目前的經(jīng)營實力及問題點(diǎn)，同時評估行銷部門平時所做的市場分析情報，如總需求成長狀況、產(chǎn)品區(qū)隔狀況、消費(fèi)者對品牌的偏好狀況、競爭者的策略及實力，目的即是要確認(rèn)企業(yè)的市場地位（marketposition）。

市場地位的涵意為企業(yè)本身及各事業(yè)、各產(chǎn)品目前在產(chǎn)業(yè)的實力及影響力，同時描繪出它對市場機(jī)會及威脅對應(yīng)上的優(yōu)勢及劣勢。明確把握住企業(yè)所處的市場地位；我們才能訂出，未來企業(yè)的各個事事該往那個方向發(fā)展及思索達(dá)成目標(biāo)的策略。

匯總市場地位的表示方法很多，但沒有一個方法能把一個龐大企業(yè)的市場地位，一目了然的呈現(xiàn)在眼前，此處我們用二種方法描繪企業(yè)的市場地位。

?A-1SWOT分析

SWOT分別代表企業(yè)的長處（strength），弱點(diǎn)（weakness），機(jī)會（opportunity）及威脅（threats）。

SWOT分析的方式如PlanForm1、2、3，只是此處我們以行銷為中心，評估目前銷售的產(chǎn)品在現(xiàn)今環(huán)境的市場上所處的地位，分析方式您可參考后面所述XYZ公司年度計劃案例─SWOT分析。

?A-2產(chǎn)品魅力度分析

產(chǎn)品魅力度分析是一種產(chǎn)品投資組合（productportfolio）分析，它是以市場整體成長率及自己產(chǎn)品的成長率二項要素，讓您判斷公司的各個產(chǎn)品在市場上處在什么樣的位置、整體結(jié)構(gòu)是否健全、是如何分布，并讓您明白該采取什么樣的因應(yīng)對策。

我們將市場年成長率做為縱軸，將相對市場占有率做為橫軸如PlanForm9，我們可以現(xiàn)金流量的角度，將產(chǎn)品分為四大類：

(1)問題兒童（problemchild）

市場高度成長，但公司產(chǎn)品在這個市場只占極低的占有率。您要評估是否有足夠的資金、能力來扭轉(zhuǎn)目前的市場地位，若是未來沒有可能的突破機(jī)會，那么要檢討其存在的價值，以判斷是否要縮小經(jīng)營規(guī)模，或選擇完全退出市場。

(2)明日之星（start）

市場高度成長，而公司產(chǎn)品在這個市場上占有很高的占有率。公司為了滿足客戶需求，搶先占有市場，必須在生產(chǎn)產(chǎn)能上、行銷通路上、銷售促進(jìn)上投入相當(dāng)數(shù)量的資金，以獲取更大的市場占有率，而打下好的基礎(chǔ)，替公司贏得未來長遠(yuǎn)的利益。

(3)搖錢樹（cashcow）

市場低度成長，但公司產(chǎn)品在這個市場占有極高的占有率。由于市場已趨成熟，成長率底，較難吸引新的廠商加入競爭，公司的產(chǎn)品在目前的市場上處于優(yōu)勢，能獲得正常、穩(wěn)定的利潤，是企業(yè)資金的來源，能供企業(yè)發(fā)展新產(chǎn)品，并支持其它的產(chǎn)品線。

(4)落水狗（dog）

市場低度成長，而公司的產(chǎn)品在這個市又只有極低的占有率。企業(yè)在這個市場的現(xiàn)有產(chǎn)品，一定較缺乏競爭能力，除非有革命性的更新，否則可考慮退出市場。

從產(chǎn)品投資組合分析，我們可以大體看出公司是否處在穩(wěn)定的經(jīng)營狀況，也可以看出它未來該采取的因應(yīng)措施與策略走向。如果公司有太多的問題兒童與落水狗，又缺乏培養(yǎng)明日之星的實力，則經(jīng)營起來將備感吃力而岌岌可危。

同樣地，我們將市場上不同品牌放在PlanForm9中，就能很清楚地看出企業(yè)的各個產(chǎn)品在市場上所處的地位。Step3設(shè)定行銷目標(biāo)策略目標(biāo)（objectives）和策略（strategy）的關(guān)系非常密切也最混淆，我們用二個keyguestions來說明二者的不同。

策略目標(biāo)

?我們要完成什么？（whatarewetryingtoarhieve？）

這個用what開頭的句子，最足以引申出策略目標(biāo)的涵意。

策略

?我們要如何完成上述目標(biāo)？（howdoweintendtodothat？）

這個用how開頭的句子，是策略思考的起點(diǎn)。

設(shè)定企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)及策定策略，由上而下，必須要能一致，例如企業(yè)的策略轉(zhuǎn)成事業(yè)單位的目標(biāo)，事業(yè)單位的策略轉(zhuǎn)變成產(chǎn)品線的目標(biāo)，它們的關(guān)系如下圖。企業(yè)目標(biāo)（corporateobjectives）常表現(xiàn)的方法有二種，一種是可以數(shù)量化的，另一種無法數(shù)量化。

量化的目標(biāo)

?稅前凈利及營業(yè)額

?銷售金額成長率

?現(xiàn)金回收

?投資報酬率

?總資產(chǎn)報酬率

質(zhì)化的目標(biāo)

?建立一個開發(fā)、生產(chǎn)、行銷的企業(yè)體制

?多角化經(jīng)營

?提升客戶的滿意度

企業(yè)目標(biāo)的設(shè)定，具有下面二個主要目的：

1.透過目標(biāo)的設(shè)定，將組織的力量、資源朝同樣的方向發(fā)揮。

2.做為各事業(yè)體的準(zhǔn)則。

行銷目標(biāo)（marketingobjective）設(shè)立的途徑如下圖：行銷目標(biāo)如市場占有率提升若干個百分比或銷售成長若干個百分比，是由topdown的方式設(shè)定，但在實務(wù)作業(yè)上，經(jīng)營層或是corporateplanner和事業(yè)部的行銷人員，經(jīng)多次充分溝通，才能將目標(biāo)確定。

規(guī)劃行銷目標(biāo)前，top層需先明確下而三點(diǎn)：

(1)企業(yè)的事業(yè)領(lǐng)域

例如企業(yè)是否要從事務(wù)機(jī)器跨入通訊產(chǎn)品。

(2)企業(yè)的市場范圍

如伊利沙白亞當(dāng)?shù)囊粔K洗臉的肥皂要$800左右、IVORY則是一般消費(fèi)價格、LAVA能洗凈特別的油垢，這些廠商生產(chǎn)的都是肥皂，但市場卻是不同的，因此確定市場范圍后，方能估計出市場的需求量，市場需求是企業(yè)訂定市場目標(biāo)的一個指針。

(3)企業(yè)可運(yùn)用的資源及核心專長

企業(yè)資源及擁有的核心技術(shù)對市場目標(biāo)的制定是一個限制因素，企業(yè)資源的評估可了解企業(yè)的長處及弱點(diǎn)，也就可判斷出企業(yè)的相對競爭優(yōu)、弱勢。

?設(shè)定行銷目標(biāo)

根據(jù)外部環(huán)境分析及內(nèi)部資源評估，所得到的情報，我們明確了產(chǎn)品及企業(yè)的市場地位（marketposition），行銷人員要訂出年度的目標(biāo)，簡單地說就是訂出企業(yè)所期望的市場地位（desiredmarketpositions）。

表現(xiàn)期望的市場地位方式有：

?市場位有率30％

?連鎖店家數(shù)領(lǐng)先競爭者

?推出新產(chǎn)品X，期望在A區(qū)隔市場獲10％的市場占有率

?產(chǎn)品組合勝過同業(yè)

?持續(xù)高品牌、高價位的產(chǎn)品

?定位售后服務(wù)持續(xù)維持90分以上的滿意度

如何達(dá)成期望的市場地位也就是后面市場策略（marketingstrategy）討論的主題。

行銷目標(biāo)的設(shè)定有一些限制例如：在上述的限制范圍內(nèi)，行銷人員對行銷目標(biāo)形成的思考的途徑，因市場的狀況不同，可采取二個方向。

(1)客戶導(dǎo)向

客戶導(dǎo)向重視的是客戶的需要（needs）與欲望（desire），盡最大的努力提供消費(fèi)者最大的滿足，因此廠商必須制造出客戶想買又能買得起的東西，而非廠商最有把握制造的東西，客戶才是真正的老板，最后的仲裁者。

幾年前，可口可樂公司只賣兩種飲料，可樂和TAB飲料，但是今天可口可樂的產(chǎn)品包括新配方可樂，傳統(tǒng)可樂、不含咖啡因可樂、減肥可樂、以及含鈣和不含鈣的TAB飲料，這些產(chǎn)品還分成罐裝、瓶裝以及寶特瓶裝一至少可分為四十二類，以滿足客戶的需求。

(2)競爭導(dǎo)向

在日益競爭的市場環(huán)境里，競爭者的功防策略都會對企業(yè)帶來大的傷害，例如富士膠卷固對櫻花膠卷改名而來的柯尼卡膠卷掉以輕心，使得柯尼卡得以乘虛坐大，因此撐握市場動態(tài)，將市場目標(biāo)著眼于競爭者或潛在競爭者可能的攻擊行為，努力建立、維護(hù)相對的競爭優(yōu)勢，也成為今日企業(yè)設(shè)定行銷目標(biāo)的一個探討方向。

行銷目標(biāo)的設(shè)定，不管是客戶導(dǎo)向或競爭者導(dǎo)向，設(shè)定時涉及的因素及斟酌的范圍都需深思熟慮，至目前為止，并沒有一定標(biāo)準(zhǔn)的公式依循，因此行銷目標(biāo)設(shè)定妥當(dāng)與否，將有賴個人的經(jīng)驗及敏感度，我們在此處僅能整理出行銷目標(biāo)設(shè)定的程序，經(jīng)由這些程序，多次演練，對您設(shè)定目標(biāo)必有助益。

?行銷目標(biāo)設(shè)定程序

STEP1指出企業(yè)在那些市場銷售，有那些具有潛力的市場。

STEP2預(yù)測市場潛在需求量及各區(qū)隔市場的占有率，并選定目標(biāo)市場。

STEP3分析各個市場客戶的需求及欲望。

STEP4指出各個市場競爭狀況，并剖析各廠商在各個市場的優(yōu)勢及劣勢。

STEP5明確企業(yè)期望達(dá)成的市場地位。

上述這些程序，是我們設(shè)定行銷目標(biāo)的計劃步驟。Step4策定行銷策略市場策略源自策略想法（strategicidea）或稱為基本策略概念（grandstrategicconcept）。例如亨利福特創(chuàng)造「Ｔ型車」的基本策略想法為以大眾為市場，提供大眾一個操作簡單、價格便宜、滿足大眾需求的運(yùn)輸工具。GE的中興始祖史龍二世也在他的時代，洞察出汽車的演進(jìn)分為三個時期：○11908年以前只有高價車的少數(shù)消費(fèi)者時代○21908年至1920年中，是福特「Ｔ型大眾車」的時代○31920年后，應(yīng)是變化較多的大眾車及高級車并行的時代來臨。在這種想法下，史龍二世提出了他的基本策略「提供適合不同所得、不同目的、不同品味的汽車給不同的人」。

好的策略想法往往簡單、清楚、易懂。市場策略源自策略想法，成功的行銷策略具有三個特性：

(1)合宜的（feasible）

能配合企業(yè)的特點(diǎn)及特殊的環(huán)境。

(2)有效的（effective）

能超越競爭者的策略對應(yīng)，達(dá)成企業(yè)期望的目標(biāo)。

(3)可行的（implementedcapably）

必須是企業(yè)能夠執(zhí)行的。

一個偉大的策略想法是構(gòu)成策略的重心，為了實現(xiàn)策略想法，達(dá)成市場目標(biāo)，必須轉(zhuǎn)化成一些更具體的行銷策略（marketingstrategy）。為了能有系統(tǒng)地思考、選擇出妥善的行銷策略，我們從三的方向，構(gòu)想出最能達(dá)成目標(biāo)的市場的策略，提供大家參考。

(1)市場（market）

(2)競爭者（competitors）

(3)市場競爭地位（position）

1市場

以市場導(dǎo)向（market-oriented）策略的重心，在于確定企業(yè)今后要對那些客戶提供我們的服務(wù)，我們有三種方案，選擇我們的市場。

(1)全部市場（marketaggregation）

不做市場區(qū)隔，以市場的所有消費(fèi)者為目標(biāo)市場，基本的想法是企業(yè)所提供的產(chǎn)品，能滿足所有的消費(fèi)者。如各年齡層、個性、所得、社會階層、地區(qū)，沒有必要去做市場區(qū)分，這種產(chǎn)品如米、面粉、大宗物質(zhì)。

(2)市場區(qū)隔（marketsegmentation）

將市場依地理變量如北、中、南或人口變量如年齡、所得、單身、已婚或心理變量如個性、價值觀或行為變量如追求利益、使用頻度等，把市場劃分為各種不同的市場；針對不同的市場，制度不同的策略及行銷組合來滿足各個市場的特殊需求。如低脂奶粉以中年人或怕胖的人為市場、嬌生嬰兒洗發(fā)精以嬰兒為主要市場、勞力士表以標(biāo)榜財富的人為市場。

(3)市場集中策略（marketconcentrationstrategy）

選擇一個區(qū)隔市場全力以赴，爭取最大的市場占有率。例如天美時（Timex）一直以一般大眾消費(fèi)者為目標(biāo)市場；奔馳（Benz）以有錢人為目標(biāo)市場。幾年前，奔馳為了擴(kuò)大市場，列入了昂貴的跑車。市場集中策略，由于他們對他們的特定市場的消費(fèi)者的特性，能比其它人更有經(jīng)驗，更了解，因此制出產(chǎn)品的特性能合于客戶需求，并能選擇有效的通略及促銷方式。

市場導(dǎo)向的策略中心思想為找出消費(fèi)者獨(dú)特的需求，獨(dú)特的需求包括了未滿足的需求（unmetneeds）、潛在需求，并找出滿足消費(fèi)者需求的解決方法（solution）。

2競爭者

除非是獨(dú)占的事業(yè)，否則任何企業(yè)都須尋找及創(chuàng)造競爭優(yōu)勢（competitiveadvantage），在經(jīng)營的過程，對競爭廠商會采行一些攻防策略。企業(yè)由各種的競爭方法，以應(yīng)變經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變動，porter將競爭策略分為三個類型如下圖。成本領(lǐng)導(dǎo)策略（overallcostleadership）

達(dá)成成本領(lǐng)導(dǎo)策略的方法

?產(chǎn)能充分利用

?不斷地進(jìn)行costdown活動

?嚴(yán)密控制各項費(fèi)用

?成本最低化（如研發(fā)、采購……）

成本最低化不能以犧牲品質(zhì)及服務(wù)換取，這是成本領(lǐng)導(dǎo)廠商的策略中心思想。低成本容易取得高市場占有率，而對原材料的采購能以最低價取得，產(chǎn)能又可充分利用，進(jìn)而能提供客戶更有吸引力的價格，最近一些日本廠商及如德州儀器、惠而浦、GoodYear等都是這方面的佼佼者。

(2)差異化策略（differentiation）

廠商針對不同的市場區(qū)隔，設(shè)計不同的產(chǎn)品或提供不同的行銷組合，以迎合不同消費(fèi)者的需求，借著差異化策略，廠商更能在每個區(qū)隔市場獲得更穩(wěn)固的地位，并能擁有更高的顧客忠誠度與重復(fù)購買。

(3)市場區(qū)隔策略（marketsegmentation）

市場區(qū)隔化前面已有詳細(xì)的說明。

Porter的三項競爭策略，要能產(chǎn)生效果，資源的運(yùn)作及組織上需具備一些基本的需求如下表。

3市場競爭地位

依據(jù)企業(yè)握有經(jīng)營資源的質(zhì)與量，與競爭對手比較，可產(chǎn)生四個type。

上述四個type的特征如下：

上述四種類型的競爭策略可匯總?cè)缦卤怼?/p>

上述三個思考行銷策略的方向，雖然有些是殊途同歸，若您都能仔細(xì)地去思索，必定能擬出有效的行銷策略，落實您的策略想法。行銷方案計劃行動方案（actionplan）是為了執(zhí)行策略做成的行動計劃方案，更明確的規(guī)劃出企業(yè)要進(jìn)行那些活動，投入多少人、物、金、在什么時候進(jìn)行那些活動，需要多少費(fèi)用，期望能產(chǎn)生什么樣的效果，員工有明確的方案在手，彼此間能更容易協(xié)調(diào)配合，企業(yè)也能明確地評估方案執(zhí)行的好壞及方案是否能產(chǎn)生預(yù)期的效能。

不同的策略，會產(chǎn)生不同的方案組合行銷方案計劃有如：

?新產(chǎn)品導(dǎo)入市場方案

?舉辦大型展示會方案

?年度市場調(diào)查方案

?年度廣告方案

?公益活動方案

?開拓新經(jīng)銷商方案

?客戶滿足度調(diào)查方案

?業(yè)務(wù)人員訓(xùn)練計劃方案

?業(yè)務(wù)人員競賽方案

執(zhí)行這些方案，需在適當(dāng)?shù)臅r間投入適當(dāng)?shù)娜?、物、金，因此，每個方案需要有明確的計劃如PlanForm12。生產(chǎn)目標(biāo)及策略不管您擁有多么強(qiáng)大的行銷力量，提出了傾倒眾人的廣告創(chuàng)意，并享有雄厚資金的支持，若是您生產(chǎn)的產(chǎn)品、提供的服務(wù)，擁有的設(shè)備及技術(shù)能力不具競爭力，您的企業(yè)仍將無法踏上成長的道路，因此我們要深切地體認(rèn)，生產(chǎn)制造是企業(yè)活動的一個原點(diǎn)。

生產(chǎn)是利用企業(yè)的生產(chǎn)資源包括各種動力、原材料、零件、生產(chǎn)技術(shù)、資金、設(shè)備、人力、信息等。經(jīng)由管理及一定的流程將這些資源有效的整合運(yùn)用，制造出有形的產(chǎn)品或提供無形的勞務(wù)，滿足客戶的需要。簡單的說，企業(yè)將投入的資源轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品或勞務(wù)的過程就是稱為生產(chǎn)（production），因此，生產(chǎn)是一個投入、產(chǎn)出的過程。年度生產(chǎn)目標(biāo)及策略須依循企業(yè)的目標(biāo)及基本策略外，生產(chǎn)單位的目標(biāo)，也和其它單位交互影響。例如企業(yè)整體及各部門對生產(chǎn)部門有這些要求：

整體策略合理化、具特色的生產(chǎn)技術(shù)、徹底的降低成本、省力化。

銷售部門多樣化、小量化、交期短縮、低價格、高品質(zhì)、迅速對應(yīng)供貨的變動。

財務(wù)部門降低庫存、檢討設(shè)備投資的效益、利益貢獻(xiàn)度、節(jié)省資金。

人事部抑制增加員工、減少勞務(wù)費(fèi)、活用臨時人員、降低勞資糾紛。

研究部門量產(chǎn)能力提升、生產(chǎn)技術(shù)向上。

因此，生產(chǎn)目標(biāo)及戰(zhàn)略的策定，逐漸和這四個方向密不可分。

1.從大量生產(chǎn)轉(zhuǎn)換到多品種少數(shù)量的生產(chǎn)系統(tǒng)。

2.短縮開發(fā)、制造的期間，以實時因應(yīng)客戶的需求。

3.差別化能力的培育，以建立獨(dú)特性的利基。

4.全面降低生產(chǎn)成本。

5.建立高效能的生產(chǎn)體制。確定年度生產(chǎn)目標(biāo)／策略?訂定年度生產(chǎn)目標(biāo)

生產(chǎn)單位的基本功能為開發(fā)設(shè)計出客戶現(xiàn)在或未來需要的商品，并以最具競爭性的成本，在客戶需要時，提供給客戶，以獲取最大的附加價值。上述的功能指出生產(chǎn)單位最重要的二項工作：

1.在客戶所需要時間內(nèi)，生產(chǎn)出客戶所需要的產(chǎn)品。

2.生產(chǎn)出在成本上具有競爭性的產(chǎn)品。

生產(chǎn)出客戶所需要的產(chǎn)品，事實上即是在回答企業(yè)的基本任務(wù)─Whatbusinessarewein？及企業(yè)創(chuàng)造什么價值給客戶。因此，生產(chǎn)制造單位的年度目標(biāo)是遵循著企業(yè)年度目標(biāo)而策訂的。

?年度生產(chǎn)目標(biāo)設(shè)定的方向

年度生產(chǎn)目標(biāo)設(shè)定的方向有：

■年度生產(chǎn)量、生產(chǎn)值

達(dá)成年度各產(chǎn)品Q、C、D的目標(biāo)

Q（品質(zhì)）：不良率0.3％以下

C（成本）：各項產(chǎn)品的成本金額或costdown比率

D（交期）：指定交期率100％達(dá)成。

■體質(zhì)改善

?ISO9000認(rèn)證取得

?成本計算系統(tǒng)計算機(jī)化

?降低損益平衡點(diǎn)10個百分點(diǎn)

?改善目前的生產(chǎn)體制

■個人產(chǎn)值的提升

?個人產(chǎn)值每年提升10％

■技術(shù)力提升

?取得某項技術(shù)knowhow

?降低制程不良率

■生產(chǎn)成本的下降

?降低人工費(fèi)15％

?庫存金額下降20％

■提升商品開發(fā)的效率

?完成三個商品開發(fā)上市

?短縮商品開發(fā)所需期間的20％

■擴(kuò)大產(chǎn)能

?投入新的設(shè)備或設(shè)立新廠將產(chǎn)能于三年內(nèi)提升100％

■自制率提升

?提升自制率至70％

■改善員工工作環(huán)境

?工作環(huán)境硬件的改善

?彈性上班、勞動時間短縮化

?生產(chǎn)策略

日本是個天然資源匱乏的島國，二次世界大戰(zhàn)后，日本在戰(zhàn)前建立的工業(yè)基礎(chǔ)都被摧毀，日本只能從制造業(yè)的外銷取得資金，逐步地建立它的經(jīng)濟(jì)實力。

日本處在這種情勢下，采取的策略是全力投入生產(chǎn)制造成熟階段的產(chǎn)品。這種策略不需要投入大量資金于開發(fā)新產(chǎn)品，因為成熟階段的產(chǎn)品，市場早已存在，在策略上只要在生產(chǎn)成本及品質(zhì)上著力，自然能在市場上贏得一席之地。

這種策略想法，促使日本將資金積極地投入自動化生產(chǎn)設(shè)備開發(fā)與導(dǎo)入，以降低生產(chǎn)成本。同時由于資源稀少，努力地鉆研如何減少呆料、降低庫存也成為經(jīng)營的共識，因此有「及時」生產(chǎn)方法的發(fā)明，對降低庫存及生產(chǎn)流程改善有了巨大的突破。

另一方面，日本也致力于品質(zhì)的改善，對每一個細(xì)節(jié)都不惜投入心血從事改善，累積了無數(shù)小小的改善，使得日本的產(chǎn)品在國際上獲得了品質(zhì)優(yōu)異的信譽(yù)。日本的產(chǎn)業(yè)發(fā)展，在上述的生產(chǎn)策略下，引導(dǎo)日本成為工業(yè)大國。

反觀二次世界大戰(zhàn)后的美國本土，由于未受戰(zhàn)爭的波及，工業(yè)基礎(chǔ)保持的完整無缺，特別是戰(zhàn)爭期間為了供應(yīng)戰(zhàn)時所需的大量物資，產(chǎn)能都已充分的擴(kuò)大，戰(zhàn)后從生產(chǎn)戰(zhàn)爭貨品轉(zhuǎn)移生產(chǎn)消費(fèi)品，由于產(chǎn)能過大，廠商最關(guān)注的是如何創(chuàng)造需求、創(chuàng)造市場，替這些超額的產(chǎn)能找到消費(fèi)的客戶。因此，戰(zhàn)后美國各個公司焦點(diǎn)在行銷。到了70年代，美國企業(yè)盛行兼并，當(dāng)時兼并都站在財務(wù)基礎(chǔ)或行銷基礎(chǔ)上進(jìn)行，生產(chǎn)策略幾乎都被忽視，長期下來，生產(chǎn)都扮演著陪襯的角色，無法進(jìn)入公司策略的核心，導(dǎo)致生產(chǎn)和企業(yè)的策略脫節(jié)。例如汽車是滿足客戶多樣需求的產(chǎn)品，因此要能提供客戶多種選擇的車型，是行銷部門的基本要求；但設(shè)計多種不同的款式，提供客戶更寬廣的選擇，對制造而言是一項龐大的工作，日程、庫存、零件種類、冶工具、模具、設(shè)備、支持活動……等都須做復(fù)雜的處理，若是不能基于在某些擁有的生產(chǎn)利基下對應(yīng)行銷部門的要求，必然導(dǎo)致生產(chǎn)成本高漲、品質(zhì)低劣、交期延后等惡果出現(xiàn)。這些狀況發(fā)生的根本原因是公司考量策略時，忽視了生產(chǎn)功能在策略執(zhí)行上扮演的角色。

生產(chǎn)戰(zhàn)略的策定是企業(yè)經(jīng)營上不允許掉以輕心的，前面我們也一再強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)事業(yè)的投入至產(chǎn)出結(jié)果，需較長的時間及龐大的資金投入。一旦開始投入其調(diào)整、變通的彈性也較小，因此企業(yè)須謹(jǐn)慎地規(guī)劃它的生產(chǎn)戰(zhàn)略。

同時，生產(chǎn)單位為了因應(yīng)環(huán)境的變化如經(jīng)濟(jì)景氣的變動、匯率的不穩(wěn)定、勞工不足、工資的上漲，各種貿(mào)易的障礙及適時、適量地備足客戶的需求，以達(dá)成企業(yè)的生產(chǎn)目標(biāo)，必須仰賴明確、有效的生產(chǎn)策略。

?生產(chǎn)策略的決策要因

生產(chǎn)策略是透過商品設(shè)計、地點(diǎn)選擇、生產(chǎn)制程（processdesign）、材料購置、品質(zhì)管理、庫存政策、信賴性及維修，工廠布置（layout）、自動化導(dǎo)入、人力資源、策略聯(lián)盟、降低成本等因素如下圖的調(diào)整及決策，以創(chuàng)造生產(chǎn)優(yōu)勢而提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢。商品設(shè)計

?設(shè)計適當(dāng)品質(zhì)的產(chǎn)品

?持續(xù)改善產(chǎn)品品質(zhì)

?持續(xù)推出新產(chǎn)品

?短縮設(shè)計開發(fā)期限

?不斷地透過客戶、產(chǎn)品設(shè)計者、制程設(shè)計者、材料供貨商的溝通提高產(chǎn)品的價值。

?商品設(shè)計能配合企業(yè)的市場需求、產(chǎn)品生命周期、產(chǎn)品深度及廣度的要求。

制程設(shè)計

?能設(shè)計彈性的制程

?制程的效益優(yōu)于競爭者。

核心生產(chǎn)技術(shù)

?特殊的技術(shù)利基

自動化

?引入自動化

地點(diǎn)選擇

?成本優(yōu)勢

?人力資源優(yōu)勢

?客戶服務(wù)優(yōu)勢

布置

?成本最低，效率最高

?生產(chǎn)線平衡

材料購量

?供應(yīng)廠商、成本、品質(zhì)、期間遵守的優(yōu)勢

人力資源

?多種能力的員工

?提升人力的生產(chǎn)力

存貨

?存貨投入最低化

?導(dǎo)入及時庫存制度

品質(zhì)管理

?品質(zhì)管理取代品質(zhì)控制

?不斷地進(jìn)行品質(zhì)改善

?品質(zhì)不斷提升，成本不斷下降

信賴性／維修

?預(yù)防重于修護(hù)

降低成本

?有效的成本控制制度

策略聯(lián)盟

?結(jié)合外部資源

?生產(chǎn)策略規(guī)劃的九個方向

1.對應(yīng)經(jīng)營環(huán)境經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)變化的生產(chǎn)戰(zhàn)略

Canon對應(yīng)'92年歐洲共同體（EC）的市場結(jié)合，提出「歐洲制造的產(chǎn)品，在歐洲銷售」的戰(zhàn)略，在西德設(shè)立、開發(fā)據(jù)點(diǎn)，并在歐洲增設(shè)生產(chǎn)據(jù)點(diǎn)，完成開發(fā)到生產(chǎn)的一貫作業(yè)，以調(diào)整生產(chǎn)戰(zhàn)略的方式，對應(yīng)經(jīng)營結(jié)構(gòu)的變化。

日本三夾板、纖維、衣服、收音機(jī)、洗衣機(jī)、計算器等附加價值稀少的低價位產(chǎn)品，及能源成本超過總成本四分之一的煉鋁，在日本國內(nèi)早已無法生存。這些產(chǎn)業(yè)的高層經(jīng)營者，對應(yīng)整體經(jīng)濟(jì)調(diào)整的改變，必須先由市場決定價格后，分析材料、原料、生產(chǎn)、銷售各階段的附加價值。當(dāng)附加價值過低，生產(chǎn)無法在國內(nèi)立足，但市場仍然存在時，就必須考慮垂直整合的可能性或把生產(chǎn)據(jù)點(diǎn)移至其它能符合經(jīng)濟(jì)效益的國家生產(chǎn)。

2.對應(yīng)產(chǎn)品生命周期的生產(chǎn)戰(zhàn)略

產(chǎn)品處于不同的循環(huán)過程中，生產(chǎn)策略需配合企業(yè)的基本策略如下圖。3.生產(chǎn)設(shè)備的投入戰(zhàn)略

生產(chǎn)設(shè)備的投入戰(zhàn)略可分為二種：

(1)提高產(chǎn)量

當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品處于成長市場時，企業(yè)的目標(biāo)設(shè)定在擴(kuò)大市場占有率時，生產(chǎn)設(shè)備投入戰(zhàn)略為提高生產(chǎn)量。

(2)合理化、省力化

當(dāng)市場步入成熟期時，企業(yè)的目標(biāo)放在產(chǎn)生高附加價值，生產(chǎn)設(shè)備的投入策略，為提高生產(chǎn)的效率，短縮產(chǎn)品生產(chǎn)的期間及減少人力的投入。如采用節(jié)省成本和時間的自動化作業(yè)方式，藉整個生產(chǎn)規(guī)劃作業(yè)裝設(shè)「計算機(jī)整合制造系統(tǒng)」（CIM）。

4.利用外部資源的生產(chǎn)戰(zhàn)略

經(jīng)濟(jì)景氣的變動，影響企業(yè)產(chǎn)能的使用率，因此為了避免龐大固定資產(chǎn)閑置的風(fēng)險，企業(yè)對衛(wèi)星工廠的靈活運(yùn)用，培養(yǎng)衛(wèi)星工廠的能力或共同體，在生產(chǎn)策略上扮有重要角色，如豐田的及時庫存制度能使本降低30％～40％，戲劇性地提升了超級的競爭力。

利用外部資源的理由有：

第一是由于有些事業(yè)具有急速成長的基本特性。企業(yè)若完全仰賴本身資源，將使事業(yè)跟不上市場的成長。

第二，由于事業(yè)的壽命周期可能迅速結(jié)束，企業(yè)當(dāng)然沒有必要冒風(fēng)險投入大筆資金。

CASIO在生產(chǎn)方面除了關(guān)鍵部分自己生產(chǎn)外，大部分依賴外面的廠商。但是新產(chǎn)品推出初期，公司都自行生產(chǎn)，為的是能自行檢討生產(chǎn)技術(shù)上的問題，等到生產(chǎn)穩(wěn)定后，就會移交給衛(wèi)星廠商生產(chǎn)，這種做法，不但能將CASIO有限的經(jīng)營資源做極大的發(fā)揮，并且能累積生產(chǎn)技術(shù)能力。

5.降低損益平衡點(diǎn)戰(zhàn)略

艾科卡在克賴斯勒公司最大的成就就是將損益平衡點(diǎn)降低50％，因此能僅靠一半的營業(yè)額，創(chuàng)下有史以來最高的利潤。降低損益平衡點(diǎn)可透過面的一些手段。降低損益平衡點(diǎn)可采取六項措施：

?自動化

市場銷售量成長時，投入新科技，導(dǎo)入自動化，可節(jié)省勞工人數(shù)；經(jīng)由變動成本的降低，達(dá)成降低損益平衡點(diǎn)的效益。

?精簡員工

經(jīng)由自動化及培養(yǎng)多功能的勞工以精簡生產(chǎn)單位人數(shù)，經(jīng)由辦公室自動化設(shè)備及計算機(jī)的全面應(yīng)用降低管理單位人數(shù)。

?建立全公司計算機(jī)系統(tǒng)

利用網(wǎng)絡(luò)、共享數(shù)據(jù)庫，建立全公司的信息系統(tǒng)。

?組織扁平化

縮減中階層的層級，增進(jìn)直接溝通和員工參與，加快決策和執(zhí)行的速度。

?采用能提高效能的新方法。

如MRP、JIT、條形碼系統(tǒng)等，能提升效率及降低成本。

6.產(chǎn)品開發(fā)期間短縮化戰(zhàn)略方向

「市場需求迅速對應(yīng)」是產(chǎn)品開發(fā)最挑戰(zhàn)的工作，因此建立研究開發(fā)的體制及技術(shù)力的取得如自行研究、購買或企業(yè)合并，都是產(chǎn)品開發(fā)期間短縮化所觸及的戰(zhàn)略。

7.提高勞工生產(chǎn)效率的策略方向

提高工作彈性（培養(yǎng)員工二種以上的工作能力），利用自動化設(shè)施削減基層勞工，利用計算機(jī)化削減幕僚人員、辦事員以及中階層人員，訓(xùn)練、激勵有經(jīng)驗、有才干的員工等都是生產(chǎn)單位提高生產(chǎn)效率，提升競爭力的當(dāng)務(wù)之急。

8.品質(zhì)保證策略方向

要做好質(zhì)量管理的策略方向，首先要有明確的質(zhì)量管理方針及定義。例如豐田的質(zhì)量管理定義是保證產(chǎn)品的性能，以滿足、信賴和經(jīng)濟(jì)增進(jìn)客戶的滿意。為了落實質(zhì)量管理的方向，豐田在質(zhì)量管理規(guī)則中，明確地以「何時」、「何地」、「何人」、「何物」，訂出從產(chǎn)品企畫到售后服務(wù)八階段─產(chǎn)品企畫、產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)準(zhǔn)備、采購、生產(chǎn)、檢驗、銷售、服務(wù)及品質(zhì)稽核，各個相關(guān)部門該進(jìn)行的各項工作如下表一。

9.成本控制策略方向

成本控制策略，我們?nèi)砸秘S田公司的例子來說明。豐田公司將成本控制當(dāng)成一個有效的策略工具，用以支持公司的各項市場策略，因此，豐田公司的成本控制，不局限在一般的成本降低，它涵蓋的范圍更廣，它是用來規(guī)劃和執(zhí)行為達(dá)成利潤目標(biāo)的評估標(biāo)準(zhǔn)及促使采取必要手段的一項工具，它是企業(yè)從事的整體活動。

為了達(dá)成本本控制目標(biāo)，豐田制訂了成本控制規(guī)則，明確規(guī)定各個部門進(jìn)行成本控制的活動綱領(lǐng)，綱領(lǐng)由四個項目組成。

●成本計劃

●設(shè)備投資計劃

●成本維持

●成本改善

大體而言，成本在開發(fā)階段就已決定了，在產(chǎn)品開發(fā)的各個階段都設(shè)定了目標(biāo)成本，這種做法能有效地控制最終目標(biāo)成本的達(dá)成，同時也要確保能維持最低限度的品質(zhì)水準(zhǔn)。

產(chǎn)品進(jìn)入量產(chǎn)制造階段，成本的維持和改善成為重要的控制程序，它是透過公司整體性的預(yù)算管理制度和品管圈的改善活動來管理及督促。

成本控制的活動內(nèi)容，在成本控制業(yè)務(wù)分配手冊里有明確的說明，表二扼要的按各相關(guān)部門記載成本控制規(guī)則。研發(fā)策略及方案研究開發(fā)是企業(yè)自主性的根源，也是攸關(guān)企業(yè)未來成長的關(guān)鍵因素。能不斷因應(yīng)市場的變化，創(chuàng)造新產(chǎn)品，滿足客戶需求的企業(yè)，在研發(fā)所做的投入，通常都是大量領(lǐng)先業(yè)界，如日本電氣及富士通的研究開發(fā)費(fèi)的投入，見下表：另一方面，領(lǐng)先同業(yè)、充滿愿景、生機(jī)盎然的企業(yè)，營業(yè)額的20％～30％也都是仰賴最近二、三年開發(fā)出的新產(chǎn)品所貢獻(xiàn)的。

?技術(shù)為事業(yè)之母

很多人把研究發(fā)展的工作只看成是支持事業(yè)發(fā)展的一環(huán)，因此，把研發(fā)的重心定位在現(xiàn)有產(chǎn)品的技術(shù)發(fā)展及改良，往往忽視了技術(shù)本身也能創(chuàng)造事業(yè)。

研究日本光學(xué)及佳能這兩家公司，您能看出技術(shù)創(chuàng)造事業(yè)的實例。佳能過去若干年來，公司的成長率要超出日本光學(xué)很多，原因是佳能將它照相機(jī)的光學(xué)技術(shù)運(yùn)用在復(fù)印機(jī)的開發(fā)技術(shù)上，接著又將復(fù)印機(jī)上擴(kuò)展的光學(xué)技術(shù)，再應(yīng)用在相機(jī)的生產(chǎn)制造上，造成佳能相機(jī)產(chǎn)品差別化的優(yōu)勢。同時佳能擁有桌上型電子計算器的事業(yè)，這項技術(shù)不僅用來制造電算機(jī)，他們更將這項技術(shù)推廣至電子工學(xué)技術(shù)。

佳能成功的發(fā)展核心技術(shù)專長，并結(jié)合運(yùn)用，佳能的事業(yè)已不限于照相機(jī)，而成功地將事業(yè)擴(kuò)充至OA事業(yè)、醫(yī)療機(jī)器等事業(yè)。反觀日本光學(xué)，目前的事業(yè)內(nèi)容幾乎和十年前一樣。

研究發(fā)展包含三個方向：

1.基礎(chǔ)研究─基礎(chǔ)研究是企業(yè)長年的心血結(jié)晶，是支持企業(yè)事業(yè)的主干，如復(fù)印機(jī)的轉(zhuǎn)寫技術(shù)，激光打印機(jī)的光電技術(shù)。

2.新產(chǎn)品開發(fā)─指開發(fā)因應(yīng)某市場的需求，并透過商品企劃的開發(fā)程序，開發(fā)設(shè)計新的產(chǎn)品。

3.產(chǎn)品改良─改良現(xiàn)有的產(chǎn)品，延續(xù)產(chǎn)品的生命周期。

研究發(fā)展的投入到產(chǎn)出，是一項持續(xù)不斷的工作，企業(yè)的研究發(fā)展計劃，多半為五年計劃，年度的研究發(fā)展計劃是將五年計劃的一個年度更加具體化，計劃的重點(diǎn)為：

1.研究開發(fā)策略

2.ProjectSchedule

3.研究發(fā)展預(yù)算STEP1設(shè)定研究開發(fā)策略擬訂研究開發(fā)策略前，要先了解現(xiàn)行環(huán)境中影響研究開發(fā)策略的因素，有五個因素我們必須特別要重視。

1.商品壽命縮短

以傳真機(jī)的例子來說明。

一九九○年新機(jī)種的上市約隔十個月，最近只隔六個月，可見發(fā)表新機(jī)種的期間越來越短。

同時，產(chǎn)品的價格也下降急速，對企業(yè)而言，有兩種意義。第一必須常常改良技術(shù)，第二必須有效地開發(fā)產(chǎn)品，也就是要加速開發(fā)速度。

2.技術(shù)復(fù)離化

由于多功能的產(chǎn)品相繼推出，產(chǎn)品需要結(jié)合各種領(lǐng)域的技術(shù)，使得技術(shù)更加的復(fù)雜化。

3.開發(fā)所需投入資源增加

一九六○年代，一億日圓可開發(fā)一種藥品，現(xiàn)在至少要五十億以上。開發(fā)產(chǎn)品，要投入大量的人、物、金，不僅研究經(jīng)費(fèi)廠大，同時要有優(yōu)秀的人才及有效的控制時間。

對各企業(yè)而言，選擇性從事研究開發(fā)及尋求其它廠商的合作，成為研發(fā)戰(zhàn)略的一個重點(diǎn)。

4.掌握世界的技術(shù)動向

技術(shù)無國界，要以世界性的眼光，了解自己的技術(shù)在業(yè)界間的地位，因此要掌握世界的技術(shù)動向。

5.科學(xué)、技術(shù)、科學(xué)市場必須結(jié)合為一

企業(yè)要能運(yùn)用科學(xué)的發(fā)明，將其技術(shù)用在能滿足市場場需求的創(chuàng)新上，有效的結(jié)合科學(xué)、技術(shù)、市場，才能短縮科學(xué)與市場的距離。

了解這五個現(xiàn)今