企業(yè)經(jīng)營沙盤模擬實訓(xùn)教案課件

企業(yè)經(jīng)營沙盤模擬實訓(xùn)及經(jīng)典案例分析主講教師：黃德紅企業(yè)經(jīng)營沙盤模擬實訓(xùn)及經(jīng)典案例分析企業(yè)背景介紹成本/單位低自動化高自動化時間數(shù)量市場區(qū)域本地國內(nèi)亞洲國際企業(yè)現(xiàn)狀：本地企業(yè)經(jīng)營狀況良好產(chǎn)品技術(shù)含量低原管理層在技術(shù)開發(fā)、市場開發(fā)方面保守企業(yè)背景介紹成本/單位低自動化高自動化時間數(shù)量市場區(qū)域本地國角色介紹公司的幾個角色：總裁CEO－戰(zhàn)略決策財務(wù)總監(jiān)CFO－資金運作營銷總監(jiān)CMO－市場、銷售生產(chǎn)總監(jiān)COO－采購、生產(chǎn)研發(fā)總監(jiān)－ISO、產(chǎn)品企劃部－情報分析課程開展中的注意事項：1、角色互換2、團隊協(xié)作3、親自操作，親身感受4、誠信經(jīng)營，盤面信息真實管理團隊角色介紹公司的幾個角色：管理團隊座位安排財務(wù)總監(jiān)研發(fā)總監(jiān)生產(chǎn)總監(jiān)銷售總監(jiān)CEO企劃主管財務(wù)區(qū)研發(fā)區(qū)生產(chǎn)區(qū)銷售區(qū)費用計提座位安排財務(wù)總監(jiān)研發(fā)總監(jiān)生產(chǎn)總監(jiān)銷售總監(jiān)CEO企劃主管財務(wù)區(qū)資產(chǎn)負債表歷年利潤的累積來源于損益表資產(chǎn)年初數(shù)流動資產(chǎn)：

現(xiàn)金__應(yīng)收帳款__原材料__產(chǎn)成品__在制品__流動資產(chǎn)合計__固定資產(chǎn)：

土地建筑凈值__機器設(shè)備凈值__在建工程__固定資產(chǎn)合計__資產(chǎn)總計__負債及所有者權(quán)益年初數(shù)負債：

短期負債__應(yīng)付帳款__應(yīng)交稅金__長期負債__

負債合計__所有者權(quán)益：

股東資本__以前年度利潤__當(dāng)年凈利潤__所有者權(quán)益合計__負債及權(quán)益總計__高利貸屬于短期負債與上一年度相同總資產(chǎn)=負債+權(quán)益來源于損益表資產(chǎn)負債表歷年利潤的累積來源于損益表資產(chǎn)年初數(shù)流動資產(chǎn)：

損益表利息、貼現(xiàn)等費用項目去年一、銷售收入減：成本二、毛利減：綜合費用__折舊__財務(wù)凈損益__三、營業(yè)利潤__加：營業(yè)外凈收益__四、利潤總額__減：所得稅__五、凈利潤__包括市場開發(fā)費、廣告費、行政管理費、產(chǎn)品研發(fā)費、生產(chǎn)線改造、設(shè)備保養(yǎng)、廠房租金、ISO認證;延期交貨等的罰金等變賣設(shè)備、原材料、產(chǎn)品等的收入贏利時，按當(dāng)年利潤的33%計算，下一年初交納當(dāng)企業(yè)彌補前五年虧損而贏利之后，所得稅的計算方法：(稅前利潤+(前五年凈利潤之和))×33%損益表利息、貼現(xiàn)等費用項目去年一、銷售收入減：成本二、毛起始年狀態(tài)現(xiàn)金、應(yīng)收款與設(shè)備價值現(xiàn)金24M應(yīng)收款(現(xiàn)金)14M在制品(籌碼+現(xiàn)金)：6M生產(chǎn)線4：生產(chǎn)線3：生產(chǎn)線2：生產(chǎn)線1：成品：(籌碼+現(xiàn)金)Beryl:6M(3個)原材料(籌碼)：M1:2M(2個)原料訂單(籌碼)：2個擁有新華廠區(qū)(籌碼)，價值40M機器和設(shè)備現(xiàn)有價值(現(xiàn)金)12M短期貸款(籌碼)：3Q,4Q各10M2Q,3Q各7M4Q3Q2Q1Q1Q2Q3Q4Q起始年狀態(tài)現(xiàn)金、應(yīng)收款與設(shè)備價值2Q,3Q各7M4Q3Q2起始年狀態(tài)生產(chǎn)線折舊生產(chǎn)線原值已使用年數(shù)已提折舊凈值生產(chǎn)線15332生產(chǎn)線25223生產(chǎn)線35223生產(chǎn)線410364起始年狀態(tài)生產(chǎn)線折舊生產(chǎn)線原值已使用年數(shù)已提折舊凈值生產(chǎn)線1起始年的財務(wù)狀態(tài)項目去年一、銷售收入40減：成本17二、毛利23減：綜合費用8折舊4財務(wù)凈損益1三、營業(yè)利潤10加：營業(yè)外凈收益0四、利潤總額10減：所得稅3五、凈利潤7資產(chǎn)年初數(shù)流動資產(chǎn)：

現(xiàn)金24應(yīng)收帳款14原材料2產(chǎn)成品6在制品6流動資產(chǎn)合計52固定資產(chǎn)：

土地建筑凈值40機器設(shè)備凈值12在建工程0固定資產(chǎn)合計52資產(chǎn)總計104負債及所有者權(quán)益年初數(shù)負債：

短期負債20應(yīng)付帳款0應(yīng)交稅金3長期負債0

負債合計23所有者權(quán)益：

股東資本70以前年度利潤4當(dāng)年凈利潤7所有者權(quán)益合計81負債及權(quán)益總計104損益表單位：百萬資產(chǎn)負債表單位：百萬起始年的財務(wù)狀態(tài)項目去年一、銷售收入40減：成本17二、起始年的訂單市場：本地產(chǎn)品：Beryl帳期：1Q交貨期：Q3單價：6訂單數(shù)量：6訂單銷售額：36訂單成本：12毛利：24Beryl(Y0,本地)6×6M=36M帳期:1Q交貨:Q3起始年的訂單市場：本地Beryl(Y0運營規(guī)則介紹廣告投入單訂單第一年國內(nèi)年度市場類別BerylCrystalRubySapphire本地區(qū)域亞洲國際ISO9000Beryl(Y4,本地)4×4.3M=17MISO9000帳期:1Q交貨:Q2Beryl(Y1,本地)加急!!!4×4.3M=17M帳期:現(xiàn)金交貨:Q1√運營規(guī)則介紹廣告投入單第一年國內(nèi)年度市場類別BerylCry運營規(guī)則介紹訂單爭取規(guī)則市場開拓完畢，才能競爭該市場的訂單ISO開發(fā)完畢，才能拿ISO的訂單國內(nèi)第一年國內(nèi)年度市場類別BerylCrystalRubySapphire合計本地區(qū)域亞洲國際ISO9000Crystal運營規(guī)則介紹訂單爭取規(guī)則市場開拓完畢，才能競爭該市場的訂單國運營規(guī)則介紹訂單爭取規(guī)則市場排行規(guī)則：第一年按照廣告投入排名第二年起，上一年度銷售量最大者先選該市場該產(chǎn)品的訂單再按照廣告投入排名當(dāng)兩組本年廣告投入相同時，按照在該市場上所有產(chǎn)品的廣告投入總量排名當(dāng)兩組本年市場投入相同，進行競價投入1M，有獲取1個訂單的可能投入3M，有獲取2個訂單的可能小組BerylCrystalRubySapphire合計本地第一組第二組24第一年小組BerylCrystalRubySapphire合計本地第一組第二組31第二年第一組：15M第二組：25M小組BerylCrystalRubySapphire合計本地第一組第二組第三年32第一組：10M＋10M第二組：15M第一組：15M第二組：9M33第一組：9M第二組：9M3233競價運營規(guī)則介紹訂單爭取規(guī)則市場排行規(guī)則：小組BerylCrys運營規(guī)則介紹訂單交貨規(guī)則普通訂單：按規(guī)定的交貨期交貨，不提前交貨加急訂單：一季度后交貨無法按時交貨：每過一個季度，按訂單金額1/5罰款交貨后，按訂單上的帳期放入應(yīng)收帳款對應(yīng)帳期Beryl(Y4,本地)4×4.3M=17MISO9000帳期:1Q交貨:Q2Beryl(Y1,本地)加急!!!4×4.3M=17M帳期:現(xiàn)金交貨:Q1運營規(guī)則介紹訂單交貨規(guī)則普通訂單：按規(guī)定的交貨期交貨，不提前運營規(guī)則介紹貸款規(guī)則貸款總額(長期貸款＋短期貸款)<=上一年所有者權(quán)益×2短期貸款：利息5%，到期還本+利息，最長4Q長期貸款：利息10%，每年度末支付利息，到期還款+利息，最長4Y高利貸：額度不限，利息20%，到期還本+利息，最長4Q，可小于4Q貸款長期貸款1千萬起貸；短期貸款2千萬起貸貼現(xiàn)：將應(yīng)收帳轉(zhuǎn)為現(xiàn)金，應(yīng)支付的費用，比例如下表：舉例：拿4Q的6個貼現(xiàn)，1個要交給銀行，5個轉(zhuǎn)為現(xiàn)金應(yīng)收帳期1Q2Q3Q4Q貼現(xiàn)比率1/121/101/81/6運營規(guī)則介紹貸款規(guī)則貸款總額(長期貸款＋短期貸款)<=上一年運營規(guī)則介紹市場開拓規(guī)則市場開拓費用開拓時間區(qū)域1M1年國內(nèi)2M2年亞洲3M3年國際4M4年運營規(guī)則介紹市場開拓規(guī)則市場開拓費用開拓時間區(qū)域1M1年國內(nèi)運營規(guī)則介紹產(chǎn)品研發(fā)、ISO開發(fā)規(guī)則產(chǎn)品CrystalRubySapphire研發(fā)時間4Q6Q8Q研發(fā)投資4M12M16M質(zhì)量認證ISO9000ISO14000認證時間1年2年所需投資1M2MISO認證規(guī)則第4年開始有ISO認證要求運營規(guī)則介紹產(chǎn)品研發(fā)、ISO開發(fā)規(guī)則產(chǎn)品CrystalRub運營規(guī)則介紹產(chǎn)品結(jié)構(gòu)運營規(guī)則介紹產(chǎn)品結(jié)構(gòu)運營規(guī)則介紹產(chǎn)品計件加工費用規(guī)則產(chǎn)品手工線半自動線全自動線柔性線Beryl1M1M1M1MCrystal2M1M1M1MRuby3M2M1M1MSapphire4M3M2M1MRuby手工線運營規(guī)則介紹產(chǎn)品計件加工費用規(guī)則產(chǎn)品手工線半自動線全自動線柔運營規(guī)則介紹原材料采購規(guī)則采購提前期：M1:1Q,M2:1Q，M3:2Q,M4:2Q原材料變賣給銀行，按原值1/2處理組之間可相互轉(zhuǎn)讓原材料原料采購賬期<=4M現(xiàn)金5-8M1Q9-12M2Q13-16M3Q>=17M4Q運營規(guī)則介紹原材料采購規(guī)則原料采購賬期<=4M現(xiàn)金5-8M1運營規(guī)則介紹生產(chǎn)線安裝、改造等規(guī)則生產(chǎn)線購買價格安裝周期搬遷周期加工周期改造周期改造費用維護費用手工線5M1Q無3Q無無1M/年半自動10M2Q無2Q1Q2M1M/年全自動15M3Q1Q1Q2Q6M2M/年柔性線25M4Q1Q1Q無無2M/年全自動生產(chǎn)線折舊：按原值5年平均折舊剛建成的生產(chǎn)線，以及當(dāng)期投入生產(chǎn)的生產(chǎn)線，不提折舊生產(chǎn)線上有在制品不允許改造，變賣生產(chǎn)線變賣，按季度考慮維護費公司之間可租借生產(chǎn)線生產(chǎn)線可搬遷出售：按折舊后的凈值Ruby全自動Sapphire改造運營規(guī)則介紹生產(chǎn)線安裝、改造等規(guī)則生產(chǎn)線購買價格安裝周期搬遷運營規(guī)則介紹廠房購買/租用規(guī)則廠房購價租金售價(帳期)容量新華40M6M/年40M（2Q）4條生產(chǎn)線上中30M4M/年30M（1Q）3條生產(chǎn)線法華15M2M/年15M1條生產(chǎn)線1.廠房出售，需過應(yīng)收帳款期才能收現(xiàn)。出售后轉(zhuǎn)租，每年交納租金2.廠房可抵押給銀行，抵押期5年，算做長期貸款，年底交利息廠房價值30M上中運營規(guī)則介紹廠房購買/租用規(guī)則廠房購價租金售價(帳期)容量新運營規(guī)則介紹研發(fā)技術(shù)交易規(guī)則產(chǎn)品研發(fā)技術(shù)允許轉(zhuǎn)讓，轉(zhuǎn)讓金額>=研發(fā)費用訂單交易規(guī)則訂單允許轉(zhuǎn)讓，轉(zhuǎn)讓價格由雙方協(xié)商產(chǎn)品交易規(guī)則允許相互買賣產(chǎn)品，價格由雙方協(xié)商外協(xié)加工交易規(guī)則可來料加工，完全外包加工等方式，價格由雙方協(xié)商企業(yè)并購規(guī)則：一企業(yè)破產(chǎn)后，其他企業(yè)可并購合并：注入金額>=該企業(yè)一年內(nèi)到期的負債額，同時彌補該企業(yè)當(dāng)年所有者權(quán)益，集團企業(yè)運營運營規(guī)則介紹研發(fā)技術(shù)交易規(guī)則初始年引導(dǎo)注意：1．生產(chǎn)線不能閑置。2．第一季度下4個M1的訂單。3．第二季度下2個M1的訂單。4．第三季度短貸20M。5．第四季度下4個M1的訂單。6．年末長貸20M。起始年訂單Beryl(Y0,本地)6×6M=36M帳期:1Q交貨:Q3初始年引導(dǎo)注意：第一年回顧體會與收獲：_____________________________________________________________________________________________計劃：_________________________________________________________________________________________第一年回顧體會與收獲：產(chǎn)品與市場戰(zhàn)略的正確定位產(chǎn)品－市場矩陣市場增加市場份額擴大市場開發(fā)新產(chǎn)品多樣化現(xiàn)有的新的產(chǎn)品現(xiàn)有的新的提高效益和減少成本成為重點，擴展市場份額。運作效率和生產(chǎn)部門非常重要。典型：Dell強調(diào)新產(chǎn)品開發(fā)，產(chǎn)品開發(fā)部門非常重要。典型：Sony開拓新市場，新客戶，營銷部門非常重要。典型：聯(lián)想，華為冒險闖入一個未知的領(lǐng)域。必須要擁有優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、透徹的市場研究以及甘愿承擔(dān)風(fēng)險的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人。典型：Intel(1984)產(chǎn)品與市場戰(zhàn)略的正確定位產(chǎn)品－市場矩陣市場增加市場份額擴市場營銷組合（MarketingMix）的4PMarketingmixProductPlacePricePromotionTargetMarket基本產(chǎn)品預(yù)期產(chǎn)品擴展產(chǎn)品潛在產(chǎn)品產(chǎn)品渠道價格市場推廣公開報價（國內(nèi)/國外）折扣/戰(zhàn)略折扣促銷價付款方式和周期直銷分銷（代理、聯(lián)盟、合作伙伴）網(wǎng)上行銷電話行銷（井田制）傳銷郵購地域覆蓋廣告媒體宣傳活動（研討會、巡展、展覽、促銷、用戶大會）公共關(guān)系營銷組合目標(biāo)市場市場營銷組合（MarketingMix）的4PMarke年度戰(zhàn)略討論第一季度：________________________________________________第二季度：________________________________________________第三季度：________________________________________________第四季度：________________________________________________公司在第二年度的戰(zhàn)略要點：年度戰(zhàn)略討論第一季度：公司在第二年度的戰(zhàn)略要點：現(xiàn)金流量表現(xiàn)金流量表考慮預(yù)算季初現(xiàn)金帳變賣生產(chǎn)線變賣原料變賣廠房到期的應(yīng)收帳款可用的現(xiàn)金總量上年應(yīng)交稅市場營銷貼現(xiàn)償還短期貸款利息采購原材料研發(fā)費用(產(chǎn)品、市場、ISO)每季度管理費用生產(chǎn)線更換投資廠房新產(chǎn)品線建設(shè)其他已用的現(xiàn)金總量差額需要新貸款+++++=++++++++++++==1季度2季度3季度4季度考慮預(yù)算季初現(xiàn)金帳+1季度2季度3季度4季度預(yù)算功能預(yù)算功能第二年回顧體會與收獲：_____________________________________________________________________________________________計劃：_________________________________________________________________________________________第二年回顧體會與收獲：用簡單的手段實行控制－MRPII

物料需求計劃MRP能力計劃CRP要用什么需要多少有什么有多少賣什么市場需求買什么買多少何時要做什么做多少何時做用簡單的手段實行控制－MRPII主生產(chǎn)計劃和粗能力計劃主生產(chǎn)計劃的重要性需求供應(yīng)

承上啟下：將宏觀計劃轉(zhuǎn)換為微觀計劃溝通內(nèi)外：集成市場信息與內(nèi)部信息微觀計劃宏觀計劃主生產(chǎn)計劃和粗能力計劃主生產(chǎn)計劃的重要性需求供應(yīng)主生產(chǎn)計劃簡單的主生產(chǎn)計劃（MPS）報表物料名稱：Crystal提前期：1Q現(xiàn)有庫存量：8批量:3時段當(dāng)期12345預(yù)測量55555合同量128229毛需求128559預(yù)計庫存量820121凈需求46547計劃產(chǎn)出量66669計劃投入量66669主生產(chǎn)計劃簡單的主生產(chǎn)計劃（MPS）報表物料名稱：Cry執(zhí)行粗能力計劃：核定瓶頸工作中心、人力和原材料等資源是否能滿足MPS第一步：編制資源清單第二步：計算MPS的需求資源第三步：評價MPS如果需求>能力，則：改變負荷量：重排訂單；拖延訂單；中止訂單；訂單拆零……改變能力：改變工藝；加班；外協(xié)加工；雇傭臨時工……粗能力計劃執(zhí)行粗能力計劃：核定瓶頸工作中心、人力和原材料等資源是否能滿物料需求計劃物料清單BOMCrystalBerylM2M11Q1Q1Q組裝加工采購物料需求計劃物料清單BOMCrystalBerylM2M11物料需求計劃時段當(dāng)期12345計劃產(chǎn)出量611計劃投入量611Crystal提前期：1批量：1現(xiàn)有量：0時段當(dāng)期12345計劃產(chǎn)出量611計劃投入量611Beryl提前期：1批量：1現(xiàn)有量：0時段當(dāng)期12345毛需求611庫存量5598凈需求12訂單下達1010M1提前期：1批量：10現(xiàn)有量：5生產(chǎn)計劃采購計劃簡化的MRP運算物料需求計劃時段當(dāng)期12345計劃產(chǎn)出量611計劃投入量61產(chǎn)能預(yù)估BerylBerylCrystalCrystal11111111合計：Bery:Q2:2個，Q4:1個Crystal:Q1:1個,Q2:2個，Q3:1個，Q4:2個1產(chǎn)能預(yù)估BerylBerylCrystalCrystal11生產(chǎn)計劃、物料需求計劃、采購計劃Beryl(Y1,本地)4×4.3M=17MISO9000帳期:1Q交貨:Q2庫存：Bery1個要求：第二季度產(chǎn)出3個Beryl生產(chǎn)線2：產(chǎn)品Beryl實際結(jié)果：現(xiàn)有生產(chǎn)線第二季度產(chǎn)出2個Beryl原材料采購匯總：上一年:M1(Q2:1個，Q3:1個)Bery手工線半自動生產(chǎn)計劃、物料需求計劃、采購計劃Beryl(Y1,本地)庫第三年回顧體會與收獲：_____________________________________________________________________________________________計劃：_________________________________________________________________________________________第三年回顧體會與收獲：資金斷鏈的困境科龍電器：2004年盈利2億，2005年3季度虧損6000萬，海信收購南京熊貓：2003年虧損2196萬，2004虧8.5億，強制判給南京維特南方高科：2005年涉及欠多家銀行13億多，拖欠經(jīng)銷商貨款2億多資金斷鏈的困境科龍電器：2004年盈利2億，2005年3季討論：如何解決資金鏈困境應(yīng)收款貼現(xiàn)廠房出售、抵押短期高利貸充分利用應(yīng)付款討論：如何解決資金鏈困境應(yīng)收款貼現(xiàn)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的考慮A公司資產(chǎn)20M80M100M80M20M100M負債高股權(quán)/資產(chǎn)比率股東權(quán)益回報率低股東權(quán)益回報率高低股權(quán)/資產(chǎn)比率股東權(quán)益股東權(quán)益負債成本收入利息成本收入利息B公司資產(chǎn)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的考慮A公司資產(chǎn)20M80M100M80M20M10資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不合理的危機案例:華源集團：2004年審計結(jié)果：華源集團在銀行共負債259億，短貸209億，長貸50億2005年9月16日，上海銀行，浦東發(fā)展銀行分別發(fā)起債務(wù)起訴，華源欠兩家債務(wù)10.65億和1.64億。2005年11月審計，資產(chǎn)負債率80%國資委出面，誠通集團重組華源集團華源內(nèi)部高層：華源集團經(jīng)過多年快速的擴張，依然沿襲了中國大多數(shù)企業(yè)參與全球競爭的方法，以規(guī)模化、低成本參與市場競爭，在產(chǎn)品品牌、市場營銷、快速反應(yīng)和差異化方面建樹甚小資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不合理的危機案例:明智地投資明確一項投資有否獲利能力的原則：是研究預(yù)期可作為投資結(jié)果的支付款項與現(xiàn)金支付的款項，而不是收入和費用。計算方法：資本投資回收年數(shù)法通過每年生產(chǎn)的額外利潤得出收回初期投資的全部金額所需要的時間。未考慮利息支付，貨幣貶值設(shè)備初始投資：5萬設(shè)備產(chǎn)生年收入：3萬設(shè)備經(jīng)濟壽命期：5年每年持續(xù)支付費用：1萬回收期：5/(3-1)=2.5年明智地投資明確一項投資有否獲利能力的原則：設(shè)備初始投資：5萬明智地投資(討論)鐵通集團：現(xiàn)狀：資產(chǎn)規(guī)模490多億，遠遠小于中國移動、中國聯(lián)通上千億的規(guī)模放棄投資回報率低的西部市場的開拓與中國移動、中國聯(lián)通等差異化策略：進入專網(wǎng)業(yè)務(wù)運營，如石油、化工、學(xué)校、公安、鐵路等投資回報指標(biāo)：每投資1億元固定資產(chǎn)，要產(chǎn)生3000萬的收入，其中利潤300萬投入明智地投資(討論)鐵通集團：投入建立情報服務(wù)－為競爭戰(zhàn)略提供依據(jù)市場調(diào)研需求有多大、將來會如何變化？最近開發(fā)了哪些新技術(shù)，哪一項技術(shù)接近于突破？有沒有現(xiàn)成的技術(shù)可應(yīng)用于新的客戶群體？競爭力分析（競爭對手分析）：市場份額？戰(zhàn)略變化？未來目標(biāo)？薄弱環(huán)節(jié)？分析方法：經(jīng)營者動向（經(jīng)驗、能力、性格）營業(yè)狀況（客戶關(guān)系、支付情況、銀行關(guān)系、業(yè)績現(xiàn)況）財務(wù)數(shù)據(jù)（損益表、資產(chǎn)負債表）……獲取情報：付費，講師提供建立情報服務(wù)－為競爭戰(zhàn)略提供依據(jù)市場調(diào)研建立情報服務(wù)－為競爭戰(zhàn)略提供依據(jù)總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（全面成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，格蘭仕，沃爾瑪）

指企業(yè)努力減少生產(chǎn)及分銷成本，使價格低于競爭者的產(chǎn)品價格，以提高市場占有率。

差異性戰(zhàn)略(可口可樂vs百事可樂)

指企業(yè)努力發(fā)展差異性大的產(chǎn)品線和營銷項目，以成為同行業(yè)中的領(lǐng)先者。在價格相對不高的情況下，大多數(shù)顧客均會偏好此種產(chǎn)品。

聚焦戰(zhàn)略（集中化戰(zhàn)略，吉列剃須刀）

指企業(yè)致力于為某幾個細分市場，而不是將力量均勻地投入整個市場。

競爭策略在操作上有兩種方式：競爭者導(dǎo)向、顧客導(dǎo)向。建立情報服務(wù)－為競爭戰(zhàn)略提供依據(jù)總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（全面成本領(lǐng)先討論：你了解市場和競爭對手嗎SWOT分析Strengths優(yōu)勢Weaknesses劣勢Opportunities機會Threats威脅討論：你了解市場和競爭對手嗎SWOT分析Strengths優(yōu)第四年回顧體會與收獲：_____________________________________________________________________________________________計劃：_________________________________________________________________________________________第四年回顧體會與收獲：一些關(guān)鍵指標(biāo)銷售利潤率：在銷售款中有多少比率是營業(yè)利潤。銷售利潤率能大體顯示出產(chǎn)品的成本和售價的水平。資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率：顯示資產(chǎn)利用的效率，每年周轉(zhuǎn)的頻率該值越高，企業(yè)運營所需資本越少。5差10中等15良好25優(yōu)秀20營業(yè)利潤銷售額銷售額營業(yè)利潤銷售額總資產(chǎn)一些關(guān)鍵指標(biāo)銷售利潤率：在銷售款中有多少比率是營業(yè)利潤。5一些關(guān)鍵指標(biāo)毛利率：顯示客戶的支付同產(chǎn)品成本間關(guān)系。負債與股東權(quán)益的比率：過分依賴外部資本對公司運營不利。如果利潤率下降，銀行會來敲門……10差20中等30良好50優(yōu)秀40毛利銷售額負債股東權(quán)益400差300中等200良好1000優(yōu)秀一些關(guān)鍵指標(biāo)毛利率：顯示客戶的支付同產(chǎn)品成本間關(guān)系。10差一些關(guān)鍵指標(biāo)現(xiàn)金流比率：對公司經(jīng)營活動的自由度起重要作用?，F(xiàn)金的收入與支出平衡？速動比率：即使擁有正向的現(xiàn)金流，但如果不能負擔(dān)短期債務(wù)，那你也夠嗆了……，至少>1－20－1002010凈利潤＋折舊現(xiàn)金速動資產(chǎn)短期負債50差100中等150良好200250優(yōu)秀現(xiàn)金收入現(xiàn)金支出速動資產(chǎn)短期負債一些關(guān)鍵指標(biāo)現(xiàn)金流比率：對公司經(jīng)營活動的自由度起重要作用。現(xiàn)主要指標(biāo)分析市場份額：銷售額理論上的市場總需求資產(chǎn)回報率：在企業(yè)周轉(zhuǎn)資金上的獲利能力支付利息前利潤總資產(chǎn)股東權(quán)益回報率：股東想知道自己投入的錢的回報凈利潤股東權(quán)益5差10中等15良好25優(yōu)秀5差10中等15良好25優(yōu)秀2020主要指標(biāo)分析市場份額：5差10中等15良好25優(yōu)秀流動資產(chǎn)——————杜邦模型直接成本——————-銷售額——————存貨——————在制品＋成品＋原材料+速動資產(chǎn)——————現(xiàn)金＋應(yīng)收款綜合管理費用+折舊——————-毛利——————固定資產(chǎn)——————+總資產(chǎn)——————利息前利潤——————資產(chǎn)回報率％——————凈利潤——————負債——————股東權(quán)益——————股東權(quán)益回報率%——————++財務(wù)凈損益+稅－營業(yè)外凈收益——————利息＋貼現(xiàn)＋所得稅－營業(yè)外凈收益流動資產(chǎn)杜邦模型直接成本-銷售額存貨在制品＋成品＋原材料+速杜邦模型(討論)提高資產(chǎn)回報率的方法：____________________________________________________________提高股東權(quán)益回報率的方法：____________________________________________________________杜邦模型(討論)提高資產(chǎn)回報率的方法：第五年回顧體會與收獲：_____________________________________________________________________________________________計劃：_________________________________________________________________________________________第五年回顧體會與收獲：成本核算方法－全成本核算全成本核算：

指一家公司的全部成本要在它出售的產(chǎn)品和服務(wù)之中分攤。直接成本：與特定的產(chǎn)品和服務(wù)相聯(lián)系的成本，如與制造相關(guān)的工資，原材料；間接成本：很難與產(chǎn)品和服務(wù)直接聯(lián)系的費用，如公司管理費用，但也在產(chǎn)品中間分攤直接成本：24M/年，間接成本48M/年成本加成=48M/24M=200%BerylCrystal直接成本4批：816成本加成＋16＋32生產(chǎn)成本4批＝24＝48銷售額2448生產(chǎn)成本－24－48年收益＝0＝0獲利相同？公司總成本產(chǎn)品成本中心間接成本直接成本(原材料、工廠工資)(管理費用、銷售費用等)成本核算方法－全成本核算全成本核算：直接成本：24M/年，成本核算方法－ABC成本法ABC成本法： 基于經(jīng)營活動的成本核算。經(jīng)營活動是產(chǎn)生成本的根源。 BerylCrystal直接成本4批：816折舊(當(dāng)年)33工廠租金(4M/年)21行政管理費用21營銷和銷售費用65資本成本(20%)1015ABC成本4批＝31＝41銷售額2448ABC成本－31－41年收益＝-7＝7獲利不同!公司總成本產(chǎn)品經(jīng)營活動將廠房租金分攤到產(chǎn)品上將行政管理費用分攤到產(chǎn)品上該產(chǎn)品當(dāng)年在廣告上的投入在制品、存貨和應(yīng)收款的成本成本核算方法－ABC成本法ABC成本法： Beryl不斷評估現(xiàn)有產(chǎn)品的獲利能力產(chǎn)品生命周期圖產(chǎn)品生命周期不斷評估現(xiàn)有產(chǎn)品的獲利能力產(chǎn)品生命周期圖產(chǎn)品生命周期不斷評估現(xiàn)有產(chǎn)品的獲利能力波士頓矩陣市場增長率相對市場份額低高高低不斷評估現(xiàn)有產(chǎn)品的獲利能力波士頓矩陣市場增長率相對市場份額低討論：我們的產(chǎn)品獲利能力目前產(chǎn)品的分類________________________________________________________________________________________________產(chǎn)品生命周期分析________________________________________________________________________________________________討論：我們的產(chǎn)品獲利能力目前產(chǎn)品的分類競爭還是競合？－建立聯(lián)盟科尼卡vs美能達OraclevsPeopleSoft競爭競合競爭還是競合？－建立聯(lián)盟科尼卡vs美能達競爭競合競爭還是競合？－企業(yè)發(fā)展趨勢生產(chǎn)營銷采購產(chǎn)品研發(fā)產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)營銷OEM廠商供應(yīng)商競爭還是競合？－企業(yè)發(fā)展趨勢生產(chǎn)營銷采購產(chǎn)品研發(fā)產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)討論：建立聯(lián)盟惡性競爭的后果________________________________________________________________________________________________戰(zhàn)略聯(lián)盟的意義________________________________________________________________________________________________討論：建立聯(lián)盟惡性競爭的后果第六年回顧體會與收獲：_____________________________________________________________________________________________計劃：_________________________________________________________________________________________第六年回顧體會與收獲：增加公司的價值經(jīng)濟附加值(EVA)：計量一個企業(yè)的真實獲利能力的一種方法。EVA=公司的凈利潤－總資本成本總資本成本中考慮：股東權(quán)益的成本，包括：股息股東的機會成本：公司應(yīng)當(dāng)支付的報償至少和機會成本一樣高還考慮了：從事幾個跨年度的投資EVA提供了一種洞察力，考察總的資本成本，并與實際運作所占用資本數(shù)量相聯(lián)系，以真正知道一個企業(yè)是否在創(chuàng)造價值。增加公司的價值經(jīng)濟附加值(EVA)：計量一個企業(yè)的真實獲利能增加公司的價值EVA計算方法：步驟1：股東的期望15%步驟2：利率：債務(wù)利率10%步驟3：確定資本的平均成本率股本120M*15%=18M負債80M*10%=8M總計：200M26M成本率：26/200=13%步驟4：已用資本：包括所使用的資產(chǎn)(200M)，以及其他投資(如營銷、產(chǎn)品研發(fā)、培訓(xùn)費用共20M),則：200+20=220M步驟5：資本成本：13%*220M=29M步驟6：經(jīng)濟附加值：年凈利潤-資本成本=38-29=9M增加公司的價值EVA計算方法：討論：計算經(jīng)濟附加值EVA________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________討論：計算經(jīng)濟附加值EVA總評經(jīng)營7年之后，你的企業(yè)的得失？_________________________________________________________________________________________________________________________________________________你對模擬經(jīng)營一家企業(yè)的感受？____________________________________________________________________________________________________________________總評經(jīng)營7年之后，你的企業(yè)的得失？IT方面的考慮分析你鄰近的企業(yè)的經(jīng)營狀況：_________________________________________________________________________________________________________________________________________________結(jié)合ERP，給出解決方案：____________________________________________________________________________________________________________________IT方面的考慮分析你鄰近的企業(yè)的經(jīng)營狀況：戰(zhàn)略層面的考慮專業(yè)化多元化什么賺錢做什么……??戰(zhàn)略層面的考慮專業(yè)化多元化什么賺錢做什么……??戰(zhàn)略層面的考慮是先做強？還是先做大？……戰(zhàn)略層面的考慮是先做強？還是先做大？……謝謝！謝謝！市場開拓：區(qū)域＝10，國內(nèi)＝20，亞洲＝25，國際＝20產(chǎn)品研發(fā)：Crystal=15,Ruby=25,Sapphire=35負債：短貸=短貸數(shù)值*1，長貸=長貸數(shù)值*0.5,高利貸數(shù)值=高利貸*2所有者權(quán)益：所有者權(quán)益市場排名：最后一年某個產(chǎn)品某個市場第1名:10ISO認證：ISO9000=5,ISO14000=10固定資產(chǎn)：固定資產(chǎn)凈值速動資產(chǎn)：速動資產(chǎn)綜合指標(biāo)市場開拓：區(qū)域＝10，國內(nèi)＝20，亞洲＝25，國際＝20綜合我們經(jīng)營了六年，成果怎么樣？當(dāng)年投資了那么多，如今回報有多少？企業(yè)貸款多少是合理的？我們經(jīng)營了六年，成果怎么樣？當(dāng)年投資了那么多，如今回報有多少經(jīng)營績效評估流動資產(chǎn)固定資產(chǎn)股東權(quán)益短期負債長期負債銷售凈利潤稅金利息折舊費用直接成本資產(chǎn)報酬率企業(yè)價值ROA權(quán)益報酬率股東回報ROEA企業(yè)：年盈利10億B企業(yè)：年盈利20億A企業(yè)：資產(chǎn)100億B企業(yè)：資產(chǎn)400億哪個企業(yè)經(jīng)營得更好？利潤不是評價企業(yè)的唯一因素經(jīng)營績效評估流動資產(chǎn)固定資產(chǎn)股東權(quán)益短期負債長期負債銷凈利潤經(jīng)營績效評估ROA—資產(chǎn)報酬率：又稱資產(chǎn)收益率，是企業(yè)凈利潤與總資產(chǎn)的比率，反映了企業(yè)全部資產(chǎn)利用的綜合效果；ROE－權(quán)益報酬率：是企業(yè)凈利潤與權(quán)益的比率，反映了企業(yè)投資者（股東）投資的綜合效果：資產(chǎn)負債率：是企業(yè)的總負債和總資產(chǎn)的比率，對債權(quán)人來說，負債比率反映向企業(yè)提供信貸資金的風(fēng)險程度，也反映了企業(yè)聚在經(jīng)營的能力；經(jīng)營績效評估企業(yè)ABC資產(chǎn)100100100負債05090凈利15154資產(chǎn)報酬率15％15％4％投資報酬率15％30％40％資產(chǎn)負債率050％90％經(jīng)營績效評估你會買誰的股票？你認為哪一家企業(yè)經(jīng)營的情況較好？企業(yè)ABC資產(chǎn)100100100負債05090凈利1515請各企業(yè)的CEO和財務(wù)經(jīng)理計算一下企業(yè)資產(chǎn)報酬率權(quán)益報酬率資產(chǎn)負債率評估企業(yè)本年度的經(jīng)營成果經(jīng)營績效評估請各企業(yè)的CEO和財務(wù)經(jīng)理計算一下企業(yè)經(jīng)營績效評估經(jīng)營績效評估項目ABCDEFGH資產(chǎn)報酬率％權(quán)益報酬率％資產(chǎn)負債率％經(jīng)營績效評估項目ABCDEFGH資產(chǎn)權(quán)益資產(chǎn)我們學(xué)到了什么？企業(yè)經(jīng)營成敗關(guān)鍵—決策決策需要掌握—理論和方法決策需要獲取---各種基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準確、及時的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)—來自企業(yè)整體的信息化（ERP）建設(shè)信息化解放人類的智力正確的做事做正確的事我們學(xué)到了什么？企業(yè)經(jīng)營成敗關(guān)鍵—決策決策需要掌握—決策需要美國鋼鐵大王-卡內(nèi)基世家美國石油大王-洛克非勒家族美國電腦奇才-比爾。蓋茨依靠-產(chǎn)業(yè)資本100年-百萬富翁依靠-資源資本50年-千萬富翁依靠-信息資本10幾年-億萬富翁我們學(xué)到了什么？