上海XX戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告課件

上海廣電股份有限公司-麥肯錫-戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告2023/7/26上海廣電股份有限公司麥肯錫戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告討論內(nèi)容項(xiàng)目介紹組織架構(gòu)遠(yuǎn)景改革方案實(shí)施推進(jìn)時(shí)間表上海廣電股份有限公司麥肯錫戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告項(xiàng)目?jī)?nèi)容及背景介紹診斷（2周）實(shí)施規(guī)劃（1周）項(xiàng)目匯報(bào)會(huì)項(xiàng)目匯報(bào)會(huì)主要成果了解管理層對(duì)長(zhǎng)期戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)組合及組織架構(gòu)的看法評(píng)估現(xiàn)業(yè)務(wù)組合的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)及商業(yè)前景分析現(xiàn)組織架構(gòu)及管理流程可能的問題提出整體業(yè)務(wù)組合（事業(yè)部）的初步方案就合并、剝離和優(yōu)先收購(gòu)的項(xiàng)目提出建議就總體組織架構(gòu)和20個(gè)主要職位提出建議20個(gè)主要職位的崗位描述，關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和業(yè)績(jī)合同*有關(guān)關(guān)鍵管理流程的修改方案和實(shí)施步驟*新業(yè)務(wù)投資管理方法*改善資金管理的舉措*改善銷售中心現(xiàn)金狀況的分析*建議實(shí)施時(shí)間表綜合審議意見提出修改后的方案主要活動(dòng)訪談各級(jí)管理人員分析財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)及商業(yè)計(jì)劃聽取亞商的分析和看法尋找麥肯錫內(nèi)部資料及專家意見綜合各項(xiàng)分析提出討論方案與管理層及專家探討、修改方案分析和測(cè)試各方案的可操作性及風(fēng)險(xiǎn)提出實(shí)施中人員、資源、時(shí)間要求及關(guān)鍵步驟完成收尾分析工作澄清各項(xiàng)疑問疏通決策過程完成工作移交項(xiàng)目匯報(bào)會(huì)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)組合及組織架構(gòu)（5周）*這些內(nèi)容未包括在今天匯報(bào)文件中，請(qǐng)另見附錄文件上海廣電股份有限公司麥肯錫戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告討論內(nèi)容項(xiàng)目介紹組織架構(gòu)遠(yuǎn)景改革方案實(shí)施推進(jìn)時(shí)間表上海廣電股份有限公司麥肯錫戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告概述為實(shí)現(xiàn)向IT產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略目標(biāo)，廣電股份需加強(qiáng)OEM業(yè)務(wù)、品牌終端產(chǎn)品業(yè)務(wù)、以及網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品與服務(wù)業(yè)務(wù)，從而對(duì)組織結(jié)構(gòu)及管理流程上有更高的要求。建議采用事業(yè)部的組織方式以加強(qiáng)對(duì)下屬企業(yè)的管理考慮到現(xiàn)在廣電股份在業(yè)務(wù)調(diào)整與整合及總部的管理能力上的困難，組織架構(gòu)的調(diào)整宜分步進(jìn)行廣電股份應(yīng)嚴(yán)格地按實(shí)施時(shí)間表實(shí)行組織架構(gòu)的演變，并在關(guān)鍵崗位上盡早配置有魄力及能力的人材，堅(jiān)決推動(dòng)對(duì)廣電未來至關(guān)重要的關(guān)鍵改革措施，如金星OEM轉(zhuǎn)型和銷售中心的徹底改造上海廣電股份有限公司麥肯錫戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告廣電股份的戰(zhàn)略方向需要在多層面上實(shí)施2005年OEM業(yè)務(wù)品牌終端產(chǎn)品業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品與服務(wù)業(yè)務(wù)妥善的調(diào)整方案迅速實(shí)施穩(wěn)定過渡待調(diào)整業(yè)務(wù)迅速培養(yǎng)OEM業(yè)務(wù)的核心技能整合生產(chǎn)整合職能功能加強(qiáng)終端產(chǎn)品開發(fā)迅速加強(qiáng)品牌營(yíng)銷與銷售能力加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的研發(fā)發(fā)展與建立穩(wěn)定的客戶關(guān)系加強(qiáng)產(chǎn)品與服務(wù)業(yè)務(wù)之間的協(xié)調(diào)配合向IT產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型現(xiàn)狀上海廣電股份有限公司麥肯錫戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告公司戰(zhàn)略對(duì)組織結(jié)構(gòu)及管理流程有更高的要求戰(zhàn)略舉措加強(qiáng)OEM業(yè)務(wù)成功要素精益生產(chǎn)達(dá)到國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量管理有競(jìng)爭(zhēng)力的采購(gòu)成本有效的客戶獲取及客戶管理有效的配送及存貨管理組織要素高效、精簡(jiǎn)的生產(chǎn)機(jī)構(gòu)及制造流程一流的質(zhì)量管理體系有規(guī)模的采購(gòu)OEM營(yíng)銷能力，特別是國(guó)際市場(chǎng)開發(fā)能力合格的物流管理體系加強(qiáng)品牌終端產(chǎn)品業(yè)務(wù)加強(qiáng)終端產(chǎn)品開發(fā)迅速加強(qiáng)品牌營(yíng)銷與銷售能力良好的服務(wù)，物流及貨款管理成功的市場(chǎng)營(yíng)銷能力高效的銷售網(wǎng)絡(luò)及銷售隊(duì)伍相應(yīng)的組織支持加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品與服務(wù)業(yè)務(wù)加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的研發(fā)發(fā)展與建立穩(wěn)定的客戶關(guān)系加強(qiáng)產(chǎn)品與服務(wù)業(yè)務(wù)之間的協(xié)調(diào)配合以產(chǎn)品為業(yè)務(wù)單元的高度獨(dú)立的管理體制，吸引人才及培養(yǎng)創(chuàng)造力產(chǎn)品之間以及產(chǎn)品與服務(wù)之間的協(xié)調(diào)上海廣電股份有限公司麥肯錫戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告廣電股份目前的組織架構(gòu)仍有較大差距主要變化開展嘗試營(yíng)業(yè)本部模式，業(yè)務(wù)開始劃分成塊：終端產(chǎn)品營(yíng)業(yè)本部、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備營(yíng)業(yè)本部與分公司管理委員會(huì)仍有一定數(shù)量下屬公司未劃在塊內(nèi)，直接面對(duì)總經(jīng)理下屬公司自成體系，未能貫徹OEM戰(zhàn)略，發(fā)揮采購(gòu)、生產(chǎn)和銷售的整合效應(yīng)董事會(huì)總經(jīng)理董事會(huì)秘書處副總經(jīng)理/總經(jīng)理助理分公司網(wǎng)絡(luò)設(shè)備營(yíng)業(yè)本部終端產(chǎn)品營(yíng)業(yè)本部子公司股東大會(huì)監(jiān)事會(huì)分公司管理委員會(huì)子公司廣電股份管理委員會(huì)總經(jīng)理辦公室財(cái)務(wù)部審計(jì)室資產(chǎn)管理部人力資源部投資規(guī)劃部法務(wù)部監(jiān)察室企業(yè)文化部技術(shù)中心子公司主要問題非常設(shè)組織機(jī)構(gòu)上海廣電股份有限公司麥肯錫戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告確定切合實(shí)際指導(dǎo)原則可持續(xù)性可操作性循序漸進(jìn)，穩(wěn)步取得根本性的變革成功有實(shí)效性上海廣電股份有限公司麥肯錫戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告廣電股份遠(yuǎn)景組織架構(gòu)建議–總體法人實(shí)體總經(jīng)理總會(huì)計(jì)師/財(cái)務(wù)中心負(fù)責(zé)人所有參股子公司**SVA品牌網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品公司網(wǎng)絡(luò)建設(shè)與技術(shù)服務(wù)公司創(chuàng)業(yè)公司財(cái)務(wù)訂單/物流OEM售后服務(wù)人事生產(chǎn)管理OEM銷售技術(shù)開發(fā)SVA終端產(chǎn)品事業(yè)部負(fù)責(zé)人財(cái)務(wù)售后服務(wù)人事物流SVA品牌營(yíng)銷OEM事業(yè)部負(fù)責(zé)人SVA風(fēng)險(xiǎn)投資事業(yè)部負(fù)責(zé)人網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)事業(yè)部負(fù)責(zé)人采購(gòu)SVA銷售公司財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)拓展電子采購(gòu)事業(yè)部*負(fù)責(zé)人IT人事財(cái)務(wù)市場(chǎng)開發(fā)運(yùn)作產(chǎn)品開發(fā)OEM生產(chǎn)基地技術(shù)開發(fā)技術(shù)中心人力資源監(jiān)察審計(jì)信息文化辦公室戰(zhàn)略發(fā)展法律事務(wù)供應(yīng)商管理 * 當(dāng)供應(yīng)商管理部的電子采購(gòu)平臺(tái)已經(jīng)建立，而且?guī)缀醺魇聵I(yè)部的絕大部分采購(gòu)都由該平臺(tái)實(shí)現(xiàn)，且對(duì)外提供采購(gòu)服務(wù)時(shí)才設(shè)立該事業(yè)部，否則該業(yè)務(wù)留在供應(yīng)商管理部?jī)?nèi) ** 戰(zhàn)略發(fā)展部?jī)H對(duì)參股企業(yè)進(jìn)行日常管理和支持，有關(guān)參股子公司增資、撤股等重大投資和業(yè)務(wù)決定由公司總經(jīng)理決策，戰(zhàn)略發(fā)展部門提供基本分析依據(jù)；參股子公司中方總經(jīng)理的考核由人事部門、財(cái)務(wù)部門和戰(zhàn)略發(fā)展部綜合參與預(yù)算/管控資金管理會(huì)計(jì)核算財(cái)務(wù)中心上海廣電股份有限公司麥肯錫戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型過程中作出的關(guān)鍵決策關(guān)鍵問題建議業(yè)務(wù)的重新組合總部職能部門的劃定和功能加強(qiáng)將股份公司下屬分公司、全資子公司和控股公司按業(yè)務(wù)類型和經(jīng)營(yíng)狀態(tài)劃歸OEM、SVA終端產(chǎn)品、網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)投資和電子采購(gòu)事業(yè)部待調(diào)整業(yè)務(wù)劃入綜合業(yè)務(wù)部，并盡快完成處理工作中外合資參股子公司由戰(zhàn)略發(fā)展部進(jìn)行日常管理和支持，有關(guān)參股子公司增資、撤股等重大投資和業(yè)務(wù)決定由公司總經(jīng)理決策，戰(zhàn)略發(fā)展部門提供基本分析依據(jù)；參股子公司中方總經(jīng)理的考核由人力資源部門、財(cái)務(wù)部門和戰(zhàn)略發(fā)展部綜合參與調(diào)整公司總部部分職能部門的職責(zé)劃分建立改革推進(jìn)部，推行新的組織架構(gòu)和管理流程明確信息文化部的IT服務(wù)和支持職能合并原監(jiān)察部和審計(jì)部成立監(jiān)察審計(jì)部撤銷投資發(fā)展部和資產(chǎn)管理部，其主要職能歸并入新建的戰(zhàn)略發(fā)展部明確股份公司技術(shù)中心的定位，及其與事業(yè)部、業(yè)務(wù)單位技術(shù)開發(fā)部門之間的職責(zé)分工加強(qiáng)關(guān)鍵部門功能原財(cái)務(wù)部擴(kuò)大為財(cái)務(wù)中心，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控及經(jīng)營(yíng)預(yù)算的能力和力度強(qiáng)化戰(zhàn)略發(fā)展部功能，建立科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃體系和業(yè)務(wù)發(fā)展的整體規(guī)劃協(xié)調(diào)能力上海廣電股份有限公司麥肯錫戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型過程中作出的關(guān)鍵決策關(guān)鍵問題建議規(guī)范管理流程核心業(yè)務(wù)能力的加強(qiáng)實(shí)施推廣新的戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃/預(yù)算流程建立合理高效的人力資源管理流程和業(yè)績(jī)考核制度提高品牌營(yíng)銷能力：根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展方向，重組廣電銷售中心，合理收縮銷售網(wǎng)絡(luò)，對(duì)外招聘中高級(jí)營(yíng)銷人才，集中力量發(fā)展重點(diǎn)區(qū)域，將銷售中心逐步提升成專門從事SVA自有品牌終端產(chǎn)品開發(fā)、銷售的SVA終端產(chǎn)品事業(yè)實(shí)現(xiàn)OEM業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型：加強(qiáng)OEM銷售能力、整體采購(gòu)能力、精益生產(chǎn)能力，逐步實(shí)現(xiàn)可共享資源的深度整合，建立一體化的集中生產(chǎn)基地，不斷提高技術(shù)開發(fā)能力，向ODM演化建立電子采購(gòu)能力：在提高OEM業(yè)務(wù)整體采購(gòu)能力的過程中，充分利用電子商務(wù)平臺(tái)，逐步形成高效的電子采購(gòu)能力，并在條件成熟時(shí)向股份公司外的生產(chǎn)企業(yè)提供采購(gòu)服務(wù)培育網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)拓展能力：網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)事業(yè)部建立專屬的業(yè)務(wù)拓展部門不斷獲取新的網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)發(fā)展機(jī)遇、開拓網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品和服務(wù)市場(chǎng)建立風(fēng)險(xiǎn)投資管理能力：引進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理專業(yè)人才，制定合理有效的激勵(lì)機(jī)制；形成科學(xué)系統(tǒng)的項(xiàng)目篩選、管理和運(yùn)作流程上海廣電股份有限公司麥肯錫戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告廣電股份的遠(yuǎn)景需要采用事業(yè)部的組織架構(gòu)投資控股架構(gòu)股份公司對(duì)下屬公司以投資為目的，不直接參與具體經(jīng)營(yíng)主要特征事業(yè)部架構(gòu)股份公司把相關(guān)的下屬業(yè)務(wù)單位劃歸為同一事業(yè)部，實(shí)現(xiàn)管理資源共享股份公司可有重點(diǎn)地直接或非直接參與下屬企業(yè)具體經(jīng)營(yíng)運(yùn)作直接運(yùn)作架構(gòu)股份公司下屬業(yè)務(wù)屬同一產(chǎn)業(yè)股份公司直接參與下屬企業(yè)具體經(jīng)營(yíng)廣電股份應(yīng)采納的組織架構(gòu)方式上海廣電股份有限公司麥肯錫戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告事業(yè)部的關(guān)鍵特征具有一個(gè)清晰的市場(chǎng)定位和目標(biāo)客戶產(chǎn)品與服務(wù)地理位置技能與經(jīng)營(yíng)水平競(jìng)爭(zhēng)者負(fù)責(zé)制定其戰(zhàn)略，以達(dá)到業(yè)績(jī)上的目標(biāo)事業(yè)部是利潤(rùn)中心對(duì)盈虧負(fù)責(zé)，完成財(cái)務(wù)、運(yùn)作和市場(chǎng)等關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的目標(biāo)

P&LP&L損益關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)在總經(jīng)理的授權(quán)下，決定人、財(cái)、物資源的安排上海廣電股份有限公司麥肯錫戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告廣電股份遠(yuǎn)景架構(gòu)中各事業(yè)部的職能及產(chǎn)品職能產(chǎn)品舉例總經(jīng)理產(chǎn)品定位標(biāo)準(zhǔn)OEM事業(yè)部SVA終端產(chǎn)品事業(yè)部SVA品牌的家電及信息終端產(chǎn)品的研發(fā)SVA的品牌管理及產(chǎn)品營(yíng)銷SVA品牌的終端產(chǎn)品銷售以SVA為品牌面向消費(fèi)者的音像頻產(chǎn)品（DRTV，DMD，PDP等）面向機(jī)構(gòu)用戶的SVA品牌信息終端產(chǎn)品SVA品牌的終端產(chǎn)品品牌是銷售的主要驅(qū)動(dòng)因素產(chǎn)品之間有很大程度上可共享的銷售渠道SVA網(wǎng)絡(luò)事

業(yè)部開發(fā)、生產(chǎn)、及銷售SVA品牌的網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品網(wǎng)絡(luò)建設(shè)與技術(shù)服務(wù)（“三網(wǎng)合一”）SVA網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品（以太網(wǎng)交換機(jī)，網(wǎng)絡(luò)安全系統(tǒng)、無線寬帶、光纖設(shè)備等）寬帶網(wǎng)系統(tǒng)建設(shè)與技術(shù)服務(wù)擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的信息網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品產(chǎn)品銷售主要取決于產(chǎn)品質(zhì)量以及與關(guān)鍵客戶的長(zhǎng)期穩(wěn)定關(guān)系服務(wù)業(yè)務(wù)著重于為客戶提供網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)解決方案SVA風(fēng)險(xiǎn)投資事業(yè)部按風(fēng)險(xiǎn)投資的模式為股份公司做戰(zhàn)略性投資，或協(xié)助其它事業(yè)部的投資舉措扶植創(chuàng)業(yè)公司的成長(zhǎng)當(dāng)創(chuàng)業(yè)公司業(yè)務(wù)成熟后把其發(fā)展成為公司主營(yíng)業(yè)務(wù)的一部分，或者實(shí)施公司利益最大化的退出策略通信用IC芯片創(chuàng)業(yè)公司著重于新產(chǎn)業(yè)的投資，為公司帶來新業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)，或通過資本運(yùn)作使公司價(jià)值最大化可以各種方式與外部投資機(jī)構(gòu)共同投資SVA電子采購(gòu)事業(yè)部為公司內(nèi)事業(yè)部及公司以外其它企業(yè)提供電子采購(gòu)平臺(tái)采購(gòu)交易中的物流包括運(yùn)輸與倉儲(chǔ)等服務(wù)所有家電、信息終端及網(wǎng)絡(luò)終端產(chǎn)品生產(chǎn)中所需的元器件交易服務(wù)元器件價(jià)格談判與確定元器件交易中的物流服務(wù)供應(yīng)商認(rèn)證OEM生產(chǎn)家電及信息終端OEM銷售ODM，產(chǎn)品制造工藝開發(fā)相關(guān)核心元器件的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售視頻終端（DRTV、DMD、PDP、LCD、DVD等）通訊終端（電話、機(jī)頂盒、CableModem）DRTV光機(jī)、DRTV、PDP機(jī)板電路等所有音視頻與信息終端產(chǎn)品產(chǎn)品技術(shù)已經(jīng)完全或幾乎完全產(chǎn)業(yè)化擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的核心元器件上海廣電股份有限公司麥肯錫戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告/管理組織結(jié)構(gòu)通常不同于法律結(jié)構(gòu)根據(jù)對(duì)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的管理權(quán)及責(zé)任而劃分的組織結(jié)構(gòu)管理組織結(jié)構(gòu)的控制是通過業(yè)務(wù)匯報(bào)線、業(yè)績(jī)考核和關(guān)鍵崗位的任免機(jī)制實(shí)現(xiàn)的管理組織結(jié)構(gòu)根據(jù)法律上的資產(chǎn)擁有權(quán)和控制權(quán)而劃分的組織結(jié)構(gòu)法律結(jié)構(gòu)的控制是通過股權(quán)利益和法律權(quán)力來實(shí)現(xiàn)的法律結(jié)構(gòu)=是否建立法人結(jié)構(gòu)的主要考慮因素風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避-利用獨(dú)立法人有限責(zé)任的特點(diǎn)幫助股東規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)稅務(wù)要求-通過建立或取消獨(dú)立法人結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)合理避稅運(yùn)作要求-某些情況下建立獨(dú)立法人是異地運(yùn)作，或合資合作企業(yè)運(yùn)作的要求上海廣電股份有限公司麥肯錫戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告事業(yè)部獨(dú)立法人結(jié)構(gòu)的四種方案整個(gè)事業(yè)部為一個(gè)獨(dú)立法人事業(yè)部?jī)?nèi)部無其它獨(dú)立法人整個(gè)事業(yè)部為唯一的獨(dú)立法人有利于事業(yè)部?jī)?nèi)業(yè)務(wù)的整合協(xié)調(diào)事業(yè)部需承擔(dān)內(nèi)部所有業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)SVA電子采購(gòu)事業(yè)部各下屬業(yè)務(wù)單位分別為獨(dú)立法人事業(yè)部非獨(dú)立法人下屬業(yè)務(wù)單位（獨(dú)立法人）通過外包管理形式使用事業(yè)部的職能結(jié)構(gòu)下屬業(yè)務(wù)單位經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避作用傳統(tǒng)的觀點(diǎn)有可能阻礙事業(yè)部對(duì)下屬業(yè)務(wù)單位的正常管理OEM事業(yè)部SVA終端產(chǎn)品事業(yè)部SVA網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部整個(gè)事業(yè)部為一個(gè)獨(dú)立法人各下屬業(yè)務(wù)單位分別為獨(dú)立法人下屬業(yè)務(wù)單位（獨(dú)立法人）通過外包管理形式使用事業(yè)部的職能結(jié)構(gòu)下屬業(yè)務(wù)單位經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避作用傳統(tǒng)的觀點(diǎn)有可能阻礙事業(yè)部對(duì)下屬業(yè)務(wù)單位的正常管理SVA風(fēng)險(xiǎn)投資事業(yè)部事業(yè)部及事業(yè)部以下不設(shè)獨(dú)立法人包含多個(gè)事業(yè)部的股份公司為獨(dú)立法人事業(yè)部?jī)?nèi)無獨(dú)立法人有利于事業(yè)部?jī)?nèi)業(yè)務(wù)的整合協(xié)調(diào)股份公司完全承擔(dān)事業(yè)部?jī)?nèi)所有債務(wù)與事故責(zé)任描述優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用的事業(yè)部方案一方案二事業(yè)部下屬業(yè)務(wù)單位事業(yè)部下屬業(yè)務(wù)單位方案三事業(yè)部下屬業(yè)務(wù)單位事業(yè)部下屬業(yè)務(wù)單位股份公司方案四獨(dú)立法人上海廣電股份有限公司麥肯錫戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告OEM事業(yè)部的目標(biāo)架構(gòu)組織管理事業(yè)部?jī)?nèi)除事業(yè)部負(fù)責(zé)人以外所有人員的聘用、合同、薪酬、考核根據(jù)客戶要求，新產(chǎn)品方案的開發(fā)(ODM)產(chǎn)品生產(chǎn)工藝設(shè)計(jì)與改進(jìn)負(fù)責(zé)事業(yè)部的預(yù)算和財(cái)務(wù)管控，以及事業(yè)部專屬職能部門相關(guān)支出與費(fèi)用的會(huì)計(jì)和出納提供財(cái)務(wù)分析，協(xié)調(diào)事業(yè)部負(fù)責(zé)人對(duì)業(yè)務(wù)的運(yùn)作管控配合總部財(cái)務(wù)中心的預(yù)算匯總，財(cái)務(wù)管理等工作OEM客戶售后服務(wù)、理賠等OEM客戶關(guān)系管理客戶服務(wù)（投訴管理）所有OEM產(chǎn)品的銷售OEM客戶的開發(fā)與客戶關(guān)系管理生產(chǎn)和管理產(chǎn)品生產(chǎn)及設(shè)備工藝質(zhì)量監(jiān)控物料處理管理分包商維護(hù)與維修生產(chǎn)規(guī)劃生產(chǎn)規(guī)模協(xié)調(diào)為OEM生產(chǎn)所需的原材料與元器件訂貨倉儲(chǔ)管理運(yùn)輸和交貨管理確保貨物質(zhì)量OEM事業(yè)部負(fù)責(zé)人人事技術(shù)開發(fā)訂單/物流財(cái)務(wù)生產(chǎn)管理生產(chǎn)基地OEM銷售OEM客戶服務(wù)法人實(shí)體上海廣電股份有限公司麥肯錫戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告分散型生產(chǎn)基地需要事業(yè)部架構(gòu)進(jìn)行相應(yīng)的變形分散生產(chǎn)基地OEM事業(yè)部生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間主要生產(chǎn)基地人事技術(shù)開發(fā)財(cái)務(wù)OEM銷售采購(gòu)生產(chǎn)規(guī)劃OEM客戶服務(wù)財(cái)務(wù)訂單/物流財(cái)務(wù)訂單/物流生產(chǎn)基地生產(chǎn)基地訂單/物流生產(chǎn)基地分散生產(chǎn)基地法人實(shí)體勞動(dòng)工資勞動(dòng)工資上海廣電股份有限公司麥肯錫戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告SVA終端產(chǎn)品事業(yè)部的目標(biāo)架構(gòu)SVA終端產(chǎn)品銷售公司SVA終端產(chǎn)品事業(yè)部負(fù)責(zé)人品牌營(yíng)銷采購(gòu)財(cái)務(wù)技術(shù)開發(fā)客戶服務(wù)物流秘書人事消費(fèi)者渠道機(jī)構(gòu)用戶渠道區(qū)域經(jīng)理管理服務(wù)熱線，對(duì)消費(fèi)者的反饋意見進(jìn)行及時(shí)處理，并將此信息傳達(dá)給相關(guān)部門，作為其業(yè)績(jī)考核及業(yè)績(jī)改善的基礎(chǔ)由原銷售中心售后服務(wù)部門功能提升后所形成協(xié)調(diào)和管理下屬地區(qū)公司售后服務(wù)、維修工作建立物流平臺(tái)，保證資源的合理配置按銷售計(jì)劃制定配送安排，完成產(chǎn)品的倉儲(chǔ)配送整理匯總物流基本數(shù)據(jù)由原銷售中心物流部門功能提升后所形成主持制定SVA品牌的戰(zhàn)略及廣告營(yíng)銷方案確定產(chǎn)品價(jià)值定位，制定產(chǎn)品整體營(yíng)銷規(guī)劃收集整理與發(fā)展業(yè)務(wù)相關(guān)的市場(chǎng)的信息和資料分析市場(chǎng)的數(shù)據(jù)資料，為決策者提供有關(guān)市場(chǎng)的依據(jù)由原銷售中心市場(chǎng)部引進(jìn)外部人才，加強(qiáng)品牌營(yíng)銷能力后提升所形成視頻終端產(chǎn)品(DRTV/DMD/PDP/DVD等)的研制和開發(fā)通信終端產(chǎn)品(電話，機(jī)頂盒，CableModem等）的研制和開發(fā)由原平面顯示系統(tǒng)分公司研發(fā)人員、AP分公司從事品牌產(chǎn)品研發(fā)的人員，及部分機(jī)頂盒、CableModem研制人員構(gòu)成根據(jù)市場(chǎng)需要從OEM事業(yè)部或公司外OEM制造商訂購(gòu)SVA品牌終端產(chǎn)品訂購(gòu)中的物流及質(zhì)量監(jiān)控該部門為新設(shè)立部門，需聘用新的人員負(fù)責(zé)事業(yè)部的預(yù)算和財(cái)務(wù)管控，以及事業(yè)部專屬職能部門相關(guān)支出與費(fèi)用的會(huì)計(jì)和出納提供財(cái)務(wù)分析，協(xié)調(diào)事業(yè)部負(fù)責(zé)人對(duì)業(yè)務(wù)的運(yùn)作管控配合總部財(cái)務(wù)中心的預(yù)算匯總，財(cái)務(wù)管理等工作由原銷售中心財(cái)務(wù)部功能提升后所形成組織管理事業(yè)部?jī)?nèi)除除事業(yè)部負(fù)責(zé)人以外所有人員聘用、合同、薪酬、考核等由原銷售中心人力資源部門功能提升后所形成為營(yíng)業(yè)本部領(lǐng)導(dǎo)和職能部門提供行政支持法人實(shí)體區(qū)域經(jīng)理直接向所屬渠道經(jīng)理匯報(bào)，地區(qū)公司僅向其提供行政和后勤支持，不對(duì)其進(jìn)行管控；各地派出機(jī)構(gòu)是否有法人資格將根據(jù)銷售戰(zhàn)略而定：采用分銷商模式則應(yīng)減少法人機(jī)構(gòu)數(shù)，采用直接銷售銷售模式則有必要保留地區(qū)派出機(jī)構(gòu)的法人地位區(qū)域經(jīng)理地區(qū)公司*上海廣電股份有限公司麥肯錫戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)事業(yè)部的目標(biāo)架構(gòu)SVA網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部負(fù)責(zé)人網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品公司網(wǎng)絡(luò)服務(wù)公司財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)拓展負(fù)責(zé)事業(yè)部的預(yù)算和財(cái)務(wù)管控，以及事業(yè)部專屬職能部門相關(guān)支出與費(fèi)用的會(huì)計(jì)和出納提供財(cái)務(wù)分析，協(xié)調(diào)事業(yè)部負(fù)責(zé)人對(duì)業(yè)務(wù)的運(yùn)作管控配合總部財(cái)務(wù)中心的預(yù)算匯總，財(cái)務(wù)管理等工作新業(yè)務(wù)的拓展，新技術(shù)的購(gòu)買下屬公司之間的業(yè)務(wù)發(fā)展和技術(shù)研發(fā)協(xié)調(diào)相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的兼并收購(gòu)秘書為營(yíng)業(yè)本部領(lǐng)導(dǎo)提供行政支持研發(fā)、生產(chǎn)、及銷售SVA網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品產(chǎn)品包括以太網(wǎng)交換器、網(wǎng)絡(luò)安全設(shè)備、無線寬帶系統(tǒng)、光纖通信設(shè)備等從事“三網(wǎng)合一”系統(tǒng)集成工程發(fā)展配套有線網(wǎng)接入設(shè)備業(yè)務(wù)“捆綁式”銷售各網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品子公司產(chǎn)品各子公司為系統(tǒng)集成提供產(chǎn)品獨(dú)立法人上海廣電股份有限公司麥肯錫戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告SVA風(fēng)險(xiǎn)投資事業(yè)部的目標(biāo)架構(gòu)正被篩選的項(xiàng)目運(yùn)作中的創(chuàng)業(yè)公司投資管理委員會(huì)顧問團(tuán)內(nèi)部技術(shù)、政策、市場(chǎng)、財(cái)政專家外部資源：獵頭公司、行業(yè)技術(shù)專家，及3-4家可能與廣電共同投資的行業(yè)知名風(fēng)險(xiǎn)投資商成員總經(jīng)理或分管副總SVA風(fēng)險(xiǎn)投資本部負(fù)責(zé)人與業(yè)務(wù)相關(guān)本部負(fù)責(zé)人每月一次的會(huì)議篩選和鑒定項(xiàng)目，以及做投資決定審批年度預(yù)算充分利用顧問團(tuán)成員的技能與關(guān)系組織總部職能部門和外部資源給于下屬創(chuàng)業(yè)公司營(yíng)運(yùn)支持下屬新公司去/留決策前的深入調(diào)研與下屬新公司退出策略有關(guān)的深入調(diào)研與內(nèi)部整合，兼并收購(gòu)、上市等有關(guān)的深入調(diào)研政策與政府關(guān)系項(xiàng)目及創(chuàng)業(yè)公司的管理采用項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理可同時(shí)負(fù)責(zé)若干個(gè)正被篩選的項(xiàng)目及創(chuàng)業(yè)公司的運(yùn)作以風(fēng)險(xiǎn)投資模式尋找、篩選項(xiàng)目，為廣電股份做戰(zhàn)略性投資協(xié)助下屬創(chuàng)業(yè)公司運(yùn)作協(xié)調(diào)下屬創(chuàng)業(yè)公司之間關(guān)系與合作待創(chuàng)業(yè)公司業(yè)務(wù)培育成股份公司新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)；或?qū)ふ疫m當(dāng)?shù)耐顺霾呗院蜁r(shí)機(jī)，實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化的退出策略，以產(chǎn)業(yè)運(yùn)作帶動(dòng)資本運(yùn)作SVA風(fēng)險(xiǎn)投資本部負(fù)責(zé)人投資管理項(xiàng)目征集項(xiàng)目審查前的深入調(diào)研法人實(shí)體綜合支持諸如財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略、獵頭、IT等綜合支持職能應(yīng)外包給公司職能部門或外部機(jī)構(gòu)，充分利用外部資源，以保持風(fēng)險(xiǎn)投資本部機(jī)構(gòu)的精簡(jiǎn)上海廣電股份有限公司麥肯錫戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告電子采購(gòu)事業(yè)部的目標(biāo)架構(gòu)運(yùn)作市場(chǎng)開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)IT供應(yīng)商管理供應(yīng)商考核與認(rèn)證質(zhì)量檢測(cè)價(jià)格談判及定價(jià)物流倉儲(chǔ)客戶服務(wù)客戶開發(fā)合作商選擇與管理產(chǎn)品營(yíng)銷產(chǎn)品（網(wǎng)頁）特征與功能管理用戶界面客戶信息數(shù)據(jù)庫管理網(wǎng)頁結(jié)構(gòu)網(wǎng)頁交易能力網(wǎng)頁維護(hù)數(shù)據(jù)庫管理財(cái)務(wù)人事負(fù)責(zé)事業(yè)部的預(yù)算和財(cái)務(wù)管控，以及會(huì)計(jì)和出納提供財(cái)務(wù)分析，協(xié)調(diào)事業(yè)部負(fù)責(zé)人對(duì)業(yè)務(wù)的運(yùn)作管控配合總部財(cái)務(wù)中心的預(yù)算匯總，財(cái)務(wù)管理等工作組織管理事業(yè)部?jī)?nèi)除事業(yè)部負(fù)責(zé)人以外所有人員的聘用、合同、薪酬、考核等獨(dú)立法人SVA電子采購(gòu)事業(yè)部負(fù)責(zé)人秘書上海廣電股份有限公司麥肯錫戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告成立綜合業(yè)務(wù)部盡快完成待調(diào)整業(yè)務(wù)的處理*綜合業(yè)務(wù)本部負(fù)責(zé)人管理分公司物業(yè)分公司飛躍微波爐凱歌洗衣機(jī)凱歌無線電飛躍照明飛亭凱歌雷達(dá)浦東忠麟飛躍電子供銷通信設(shè)備教育設(shè)備模具凱歌國(guó)際貿(mào)易對(duì)外技術(shù)合作秘書管理剝離產(chǎn)企業(yè)職工管理剝離企業(yè)剝離出的物業(yè)計(jì)劃年底采取人員和物業(yè)相分離的方式管理：人員歸入管理分公司，物業(yè)歸入物業(yè)分公司業(yè)務(wù)方向有待確定法人實(shí)體為營(yíng)業(yè)本部領(lǐng)導(dǎo)提供行政支持*待調(diào)整業(yè)務(wù)處理結(jié)束后，撤消該營(yíng)業(yè)本部上海廣電股份有限公司麥肯錫戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告合資企業(yè)的管理應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)和經(jīng)營(yíng)情況有所區(qū)別退出/改善保留/發(fā)展退出出售/待價(jià)而沽差好經(jīng)營(yíng)狀況與廣電戰(zhàn)略方向的一致性低高有關(guān)參股子公司增資、撤股等重大投資和業(yè)務(wù)決定由公司總經(jīng)理決策，戰(zhàn)略發(fā)展部門提供基本分析依據(jù)中外合資參股子公司由戰(zhàn)略發(fā)展部進(jìn)行日常管理和支持參股子公司中方總經(jīng)理的考核由人事部門、財(cái)務(wù)部門和戰(zhàn)略發(fā)展部綜合參與控股合資企業(yè)由相關(guān)事業(yè)部管理由于其經(jīng)營(yíng)不善，可考慮尋找適當(dāng)?shù)耐顺霾呗?，減小投資損失也可基于戰(zhàn)略發(fā)展需要的考慮，尋找合理的方式（如增加持股比例）加大對(duì)企業(yè)運(yùn)作的影響和管理度，盡快改善其經(jīng)營(yíng)狀況由于其經(jīng)營(yíng)狀況良好，可保持其現(xiàn)狀，獲得可觀的投資匯報(bào)基于戰(zhàn)略發(fā)展需要的考慮，可尋找合理的方式，增加持股比例將其轉(zhuǎn)變?yōu)榭毓善髽I(yè)，歸入相應(yīng)的事業(yè)部進(jìn)一步發(fā)展由于其經(jīng)營(yíng)不善，應(yīng)盡快尋找適當(dāng)?shù)耐顺霾呗?，減小投資損失由于其經(jīng)營(yíng)狀況良好，可保持其現(xiàn)狀，獲得可觀的投資匯報(bào)和一定的現(xiàn)金流等待合適的機(jī)會(huì)出售或轉(zhuǎn)讓股份，實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化上海廣電股份有限公司麥肯錫戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告廣電股份總部職能部門遠(yuǎn)景組織架構(gòu)建議監(jiān)察審計(jì)部信息文化部人力資源部戰(zhàn)略發(fā)展部辦公室負(fù)責(zé)對(duì)外法律事務(wù)為公司職能部門、事業(yè)部和業(yè)務(wù)單位提供法律服務(wù)負(fù)責(zé)品牌注冊(cè)及知識(shí)產(chǎn)權(quán)負(fù)責(zé)公司文化、企業(yè)形象的建設(shè)負(fù)責(zé)總部網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的建立、運(yùn)轉(zhuǎn)和維護(hù)負(fù)責(zé)總部和下屬單位MIS系統(tǒng)的建設(shè)協(xié)助制定股份公司整體人力資源戰(zhàn)略及實(shí)施計(jì)劃建立完善與公司整體人力資源戰(zhàn)略配套的激勵(lì)機(jī)制直接主持公司總部人員、各事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)、關(guān)鍵業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)，以及不設(shè)有人事部門的事業(yè)部專屬職能部門人員的考核人力資源的管理和開發(fā)對(duì)管理分公司的管理協(xié)助制定公司的遠(yuǎn)景發(fā)展目標(biāo)和整體戰(zhàn)略對(duì)市場(chǎng)變化與發(fā)展進(jìn)行研究與預(yù)測(cè)，制定相應(yīng)戰(zhàn)略負(fù)責(zé)公司重大的兼并/收購(gòu)及下屬企業(yè)（不含SVA風(fēng)險(xiǎn)投資事業(yè)部管理下的創(chuàng)業(yè)公司）上市事宜對(duì)新項(xiàng)目（不含SVA風(fēng)險(xiǎn)投資事業(yè)部下項(xiàng)目）由戰(zhàn)略發(fā)展部牽頭，初步接觸，并在具體項(xiàng)目談判中為相關(guān)事業(yè)部提供支持與服務(wù)對(duì)下屬公司的資產(chǎn)管理參股子公司的管控物業(yè)分公司的管理日常會(huì)議、行政事務(wù)的協(xié)調(diào)綜合統(tǒng)計(jì)供應(yīng)商管理部規(guī)范各事業(yè)部及下屬業(yè)務(wù)單位采購(gòu)流程協(xié)調(diào)各事業(yè)部及下屬業(yè)務(wù)單位與電子采購(gòu)事業(yè)部的業(yè)務(wù)關(guān)系技術(shù)中心根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃要求，協(xié)助制定公司的科技發(fā)展藍(lán)圖把握和跟蹤相關(guān)行業(yè)的技術(shù)潮流和發(fā)展方向負(fù)責(zé)前瞻性的技術(shù)，以及需要跨事業(yè)部努力、共同參與項(xiàng)目的研發(fā)推動(dòng)、協(xié)調(diào)下屬事業(yè)部、企業(yè)研發(fā)部門進(jìn)行技術(shù)的后期研究和產(chǎn)品的開發(fā)協(xié)調(diào)各事業(yè)部之間技術(shù)的轉(zhuǎn)讓和共享負(fù)責(zé)股份公司的質(zhì)量和技術(shù)管理配合電子采購(gòu)事業(yè)部對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行質(zhì)量和技術(shù)認(rèn)證總經(jīng)理制定公司財(cái)務(wù)目標(biāo)、政策及操作方法驅(qū)動(dòng)年度經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃流程，以及負(fù)責(zé)跟蹤考核制定有效的融資策略及計(jì)劃，達(dá)到公司最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)跟蹤分析各財(cái)務(wù)指標(biāo)，揭示潛在的經(jīng)營(yíng)問題供高層決策參考對(duì)公司總部、各事業(yè)部及下屬業(yè)務(wù)單位的資金管理公司總部層面的會(huì)計(jì)/稅務(wù)負(fù)責(zé)管理派駐各事業(yè)部和下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)人員法律事務(wù)部依照有關(guān)財(cái)務(wù)法規(guī)和政策，及本公司規(guī)章制度，對(duì)下屬各部門的財(cái)務(wù)活動(dòng)和業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行獨(dú)立監(jiān)督和審計(jì)負(fù)責(zé)制定公司內(nèi)部審計(jì)制度會(huì)計(jì)核算資金管理預(yù)算/管控財(cái)務(wù)中心總會(huì)計(jì)師/財(cái)務(wù)中心負(fù)責(zé)人上海廣電股份有限公司麥肯錫戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告組織架構(gòu)變化后總部各功能的歸屬變化后功能歸屬現(xiàn)功能會(huì)計(jì)預(yù)算資金管理資產(chǎn)管理投資規(guī)劃市場(chǎng)規(guī)劃新業(yè)務(wù)發(fā)展技術(shù)開發(fā)法務(wù)審計(jì)監(jiān)察人力資源企業(yè)文化信息技術(shù)財(cái)務(wù)中心戰(zhàn)略發(fā)展部技術(shù)中心監(jiān)察審計(jì)部人力資源部信息文化部綜合業(yè)務(wù)本部SVA風(fēng)險(xiǎn)投資營(yíng)業(yè)本部法律事務(wù)部上海廣電股份有限公司麥肯錫戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告關(guān)鍵職能部門功能的強(qiáng)化–財(cái)務(wù)部門總會(huì)計(jì)師/財(cái)務(wù)中心負(fù)責(zé)人預(yù)算/管控會(huì)計(jì)核算資金管理根據(jù)股份公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及財(cái)務(wù)目標(biāo)編制執(zhí)行公司的年度預(yù)算，制訂高效率的預(yù)算流程，下達(dá)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)并實(shí)施管控組織、制訂年、季度財(cái)務(wù)預(yù)算及成本(費(fèi)用)，定期組織經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析，開展預(yù)算的月度審核協(xié)調(diào)各單位之間的矛盾和分歧內(nèi)容，平衡預(yù)算內(nèi)容對(duì)下屬單位管理預(yù)算的核準(zhǔn)，負(fù)責(zé)預(yù)算的修改及經(jīng)營(yíng)方針的變更，制定預(yù)算管理辦法，編制預(yù)算程度及日程進(jìn)度監(jiān)控下屬業(yè)務(wù)單位的財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)狀況，進(jìn)行分析，為公司領(lǐng)導(dǎo)決策提供依據(jù)負(fù)責(zé)股份公司對(duì)外資金統(tǒng)存、統(tǒng)貸、統(tǒng)借、統(tǒng)還工作，監(jiān)督和管理下層企業(yè)日常資金的結(jié)算業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)與集團(tuán)結(jié)算中心/財(cái)務(wù)公司的資金管理關(guān)系對(duì)股份公司的資金存量進(jìn)行跟蹤分析，合理提高資金使用的效率和效益建立和執(zhí)行股份公司的資金管理制度，降低資金的使用成本定期做好股份公司資金運(yùn)作調(diào)查和分析工作，及時(shí)報(bào)告資金的使用現(xiàn)狀和發(fā)展情況組織股份公司對(duì)外各種借款、貸款的擔(dān)保手續(xù)負(fù)責(zé)股份公司會(huì)計(jì)制度的設(shè)計(jì)、擬定，并進(jìn)行財(cái)經(jīng)政策的研究、分析負(fù)責(zé)股份公司的全面核算工作，定期編制會(huì)計(jì)報(bào)告不斷完善賬款管理制度，加強(qiáng)帳款的回籠，減少呆帳及問題帳款的發(fā)生負(fù)責(zé)公司的會(huì)計(jì)核算管理，齊全各類原始資料，制訂會(huì)計(jì)資料的使用辦法及規(guī)定掌握國(guó)家稅務(wù)政策，對(duì)外加強(qiáng)聯(lián)系及對(duì)下層單位進(jìn)行指導(dǎo)負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)檔案的管理制定公司財(cái)務(wù)目標(biāo)、政策及操作方法驅(qū)動(dòng)年度經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃流程，以及負(fù)責(zé)跟蹤考核制定有效的融資策略及計(jì)劃，達(dá)到公司最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)跟蹤分析各財(cái)務(wù)指標(biāo)，揭示潛在的經(jīng)營(yíng)問題供高層決策參考對(duì)公司總部及下屬公司的資金管理公司總部層面的會(huì)計(jì)/稅務(wù)負(fù)責(zé)管理派駐下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)人員上海廣電股份有限公司麥肯錫戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告關(guān)鍵職能部門功能的強(qiáng)化–戰(zhàn)略發(fā)展部戰(zhàn)略發(fā)展部戰(zhàn)略規(guī)劃資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)發(fā)展主持公司年度戰(zhàn)略規(guī)劃流程作為總經(jīng)理的主要戰(zhàn)略智囊，協(xié)助總經(jīng)理制訂實(shí)現(xiàn)公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)及戰(zhàn)略指導(dǎo)并監(jiān)督下屬規(guī)劃部門的工作，確保為總經(jīng)理及其他高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層成員提供及時(shí)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽?zhàn)略分析，揭示潛在發(fā)展機(jī)會(huì)負(fù)責(zé)開展深入的行業(yè)、市場(chǎng)和相關(guān)政策法規(guī)的研究，密切關(guān)注最新動(dòng)向依據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，發(fā)現(xiàn)并規(guī)劃新業(yè)務(wù)的發(fā)展負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)投資營(yíng)業(yè)本部之外新投資項(xiàng)目的初期接觸，協(xié)調(diào)相關(guān)營(yíng)業(yè)本部適時(shí)介入，并在營(yíng)業(yè)本部介入后為其提供必要的支持?jǐn)M訂業(yè)務(wù)重組策略、建議企業(yè)調(diào)整的優(yōu)先次序和時(shí)間表提出投資建議，確保投資項(xiàng)目的合理性和回報(bào)全面負(fù)責(zé)股份公司固定資產(chǎn)的統(tǒng)計(jì)，建立固定資產(chǎn)臺(tái)帳及時(shí)掌握下屬企業(yè)所有固定資產(chǎn)的情況，包括使用、閑置、完好率等對(duì)下屬單位的資產(chǎn)進(jìn)行定期分析，提出管理和調(diào)整意見根據(jù)企業(yè)有關(guān)固定資產(chǎn)處置的申請(qǐng)，進(jìn)行核實(shí)、審批，并統(tǒng)一組織處置負(fù)責(zé)跨部門的內(nèi)部資產(chǎn)調(diào)整協(xié)助參股企業(yè)產(chǎn)權(quán)事務(wù)的管理協(xié)助制定公司的遠(yuǎn)景發(fā)展目標(biāo)和整體戰(zhàn)略對(duì)市場(chǎng)變化與發(fā)展進(jìn)行研究與預(yù)測(cè)，以及制定相應(yīng)戰(zhàn)略負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)投資營(yíng)業(yè)本部之外新投資項(xiàng)目的初期接觸，協(xié)調(diào)相關(guān)營(yíng)業(yè)本部適時(shí)介入，并在營(yíng)業(yè)本部介入后為提提供必要的支持負(fù)責(zé)公司重大的兼并/收購(gòu)及下屬企業(yè)上市事宜對(duì)下屬公司的資產(chǎn)管理市場(chǎng)規(guī)劃負(fù)責(zé)公司整體的市場(chǎng)規(guī)劃，確定市場(chǎng)發(fā)展重點(diǎn)負(fù)責(zé)SVA品牌整體形象的管理和提升上海廣電股份有限公司麥肯錫戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告理論上來說，職銜與職位應(yīng)予以區(qū)分總經(jīng)理（GM）常務(wù)副總經(jīng)理（EVGM）副總經(jīng)理（VGM）副總經(jīng)理（VGM）副總經(jīng)理（VGM）總經(jīng)理助理(AGM)總經(jīng)理終端產(chǎn)品本部負(fù)責(zé)人財(cái)務(wù)中心負(fù)責(zé)人網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)本部風(fēng)險(xiǎn)投資業(yè)務(wù)本部戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理職銜職位職銜表達(dá)了一個(gè)人在上下級(jí)關(guān)系中的地位職位表達(dá)了一個(gè)人所應(yīng)完成的職責(zé)例外例外舉例...上海廣電股份有限公司麥肯錫戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告根據(jù)人選的不同，同一職位的職銜可能不同人力資源部經(jīng)理舉例如果該職位人選資歷較深，并且在股份公司管理中擔(dān)任重要責(zé)任，則該職位的職銜可為副總經(jīng)理如果該職位人選資歷較淺，在股份公司管理中充當(dāng)一般的支持角色，則該職位的職銜為總經(jīng)理助理一般情況下負(fù)責(zé)公司人力資源的最高管理人員為：職銜-公司總經(jīng)理助理職位-人力資源部經(jīng)理具體情況一具體情況二上海廣電股份有限公司麥肯錫戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告不同層面同類職能部門的角色與分工–財(cái)務(wù)總經(jīng)理制定公司財(cái)務(wù)目標(biāo)、政策及操作方法驅(qū)動(dòng)股份公司年度經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃流程，并跟蹤考核制定有效的融資策略及計(jì)劃，達(dá)到公司最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)跟蹤分析各財(cái)務(wù)指標(biāo)，揭示潛在的經(jīng)營(yíng)問題供高層決策參考對(duì)公司總部、各事業(yè)部及業(yè)務(wù)單位的資金管理公司總部層面的會(huì)計(jì)/稅務(wù)負(fù)責(zé)管理派駐各事業(yè)部和下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)人員SVA終端產(chǎn)品事業(yè)部財(cái)務(wù)銷售公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)事業(yè)部的預(yù)算、財(cái)務(wù)管控事業(yè)部專屬職能部門相關(guān)支出費(fèi)用的會(huì)計(jì)/出納匯總銷售公司帳目配合總部財(cái)務(wù)中心的預(yù)算匯總，財(cái)務(wù)管理工作會(huì)計(jì)/出納/開票*地區(qū)分公司網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)事業(yè)部財(cái)務(wù)網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)事業(yè)部的預(yù)算、財(cái)務(wù)管控事業(yè)部專屬職能部門相關(guān)支出費(fèi)用的會(huì)計(jì)/出納配合總部財(cái)務(wù)中心的預(yù)算匯總，財(cái)務(wù)管理工作預(yù)算會(huì)計(jì)/出納/開票O(jiān)EM事業(yè)部財(cái)務(wù)生產(chǎn)基地財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)/出納/開票負(fù)責(zé)事業(yè)部的預(yù)算、財(cái)務(wù)管控事業(yè)部專屬職能部門相關(guān)支出費(fèi)用的會(huì)計(jì)/出納配合總部財(cái)務(wù)中心的預(yù)算匯總，財(cái)務(wù)管理工作電子采購(gòu)事業(yè)部財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)事業(yè)部的預(yù)算和財(cái)務(wù)管控事業(yè)部業(yè)務(wù)支出費(fèi)用和采購(gòu)交易的會(huì)計(jì)/出納配合總部財(cái)務(wù)中心的預(yù)算匯總，財(cái)務(wù)管理工作SVA風(fēng)險(xiǎn)投資事業(yè)部創(chuàng)業(yè)公司財(cái)務(wù)事業(yè)部日常財(cái)務(wù)職能外包給公司財(cái)務(wù)中心或外部專業(yè)機(jī)構(gòu)完成預(yù)算會(huì)計(jì)/出納/開票投資管理投資管理部項(xiàng)目經(jīng)理通過對(duì)創(chuàng)業(yè)公司財(cái)務(wù)狀況的有效掌控，全面負(fù)責(zé)所管理的項(xiàng)目的投資回報(bào)網(wǎng)絡(luò)服務(wù)公司財(cái)務(wù)預(yù)算會(huì)計(jì)/出納/開票*如果采用分銷商銷售模式，建議在銷售公司層面統(tǒng)一開票預(yù)算/管控資金管理會(huì)計(jì)核算財(cái)務(wù)中心總會(huì)計(jì)師/財(cái)務(wù)中心負(fù)責(zé)人上海廣電股份有限公司麥肯錫戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告不同層面同類職能部門的角色與分工–人力資源總經(jīng)理股份公司人力資源部SVA終端產(chǎn)品事業(yè)部人事銷售公司網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)事業(yè)部組織管理業(yè)務(wù)單位人員聘用、合同、薪酬、考核OEM事業(yè)部人事生產(chǎn)基地電子采購(gòu)事業(yè)部人事SVA風(fēng)險(xiǎn)投資事業(yè)部創(chuàng)業(yè)公司人事組織管理創(chuàng)業(yè)公司人員聘用、合同、薪酬、考核等協(xié)助制定股份公司整體人力資源戰(zhàn)略及實(shí)施計(jì)劃建立和完善與公司整體人力資源戰(zhàn)略相配套的激勵(lì)機(jī)制直接主持公司總部人員、各事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)、關(guān)鍵業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)，以及不設(shè)有人事部門的事業(yè)部專屬職能部門人員的考核人力資源的管理和開發(fā)，包括管理人員的培訓(xùn)組織管理事業(yè)部除事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)以外的所有人員以及銷售公司所有人員的聘用、合同、薪酬、考核等組織管理事業(yè)部?jī)?nèi)除事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)以外的所有人員，以及下屬生產(chǎn)基地人員的聘用、合同、薪酬、考核等組織管理事業(yè)部?jī)?nèi)除事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)以外所有人員的聘用、合同、薪酬、考核等投資管理項(xiàng)目經(jīng)理通過獵頭公司聘用創(chuàng)業(yè)公司主要高級(jí)管理人員，并對(duì)其進(jìn)行管理網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品公司人事網(wǎng)絡(luò)服務(wù)公司人事組織管理業(yè)務(wù)單位人員聘用、合同、薪酬、考核人事地區(qū)分公司區(qū)域經(jīng)理以外的人員招聘、勞動(dòng)工資管理地區(qū)分公司人事生產(chǎn)基地內(nèi)的人員招聘、勞動(dòng)工資管理上海廣電股份有限公司麥肯錫戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告不同層面同類職能部門的角色與分工–技術(shù)開發(fā)根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃要求，協(xié)助制定集團(tuán)的科技發(fā)展藍(lán)圖，提供有關(guān)研發(fā)方面的建議推動(dòng)并協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)部各業(yè)務(wù)群的研發(fā)活動(dòng)的進(jìn)行建立國(guó)內(nèi)外在科技研發(fā)上的聯(lián)合，成為面向國(guó)外先進(jìn)技術(shù)的門戶根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃要求，協(xié)助制定公司的科技發(fā)展藍(lán)圖把握和跟蹤相關(guān)行業(yè)的技術(shù)潮流和發(fā)展方向負(fù)責(zé)前瞻性的技術(shù)，以及需要跨事業(yè)部努力、共同參與項(xiàng)目的研發(fā)推動(dòng)、協(xié)調(diào)下屬營(yíng)業(yè)本部、企業(yè)研發(fā)部門進(jìn)行技術(shù)的后期開發(fā)和產(chǎn)品的研制為各營(yíng)業(yè)本部和下屬企業(yè)制定新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃提供指導(dǎo)意見協(xié)調(diào)各事業(yè)部之間技術(shù)的轉(zhuǎn)讓和共享就公司的戰(zhàn)略科技方針發(fā)表獨(dú)立看法和提案對(duì)公司重大科技項(xiàng)目提供咨詢意見相關(guān)技術(shù)的研究開發(fā)設(shè)計(jì)產(chǎn)品開發(fā)、改進(jìn)生產(chǎn)工藝業(yè)務(wù)單位技術(shù)開發(fā)部門網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)事業(yè)部SVA風(fēng)險(xiǎn)投資事業(yè)部廣電集團(tuán)總裁集團(tuán)技術(shù)中心技術(shù)中心(股份公司)外部專家/顧問委員會(huì)廣電股份總經(jīng)理技術(shù)研究產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)工藝開發(fā)創(chuàng)業(yè)公司技術(shù)開發(fā)部門OEM事業(yè)部銷售公司生產(chǎn)基地技術(shù)開發(fā)視頻終端通訊終端根據(jù)戰(zhàn)略重點(diǎn)，從事SVA自有品牌終端產(chǎn)品的技術(shù)開發(fā)SVA終端產(chǎn)品事業(yè)部整合技術(shù)開發(fā)功能到事業(yè)部層面，集中業(yè)務(wù)單位的骨干力量和資源，進(jìn)行產(chǎn)品和工藝的開發(fā)（包括元器件的技術(shù)開發(fā)）業(yè)務(wù)單位生產(chǎn)線上保留設(shè)備和工藝，以及質(zhì)量管理方面的技術(shù)人員技術(shù)開發(fā)視頻終端通訊終端上海廣電股份有限公司麥肯錫戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告不同層面同類職能部門的角色與分工–采購(gòu)總經(jīng)理規(guī)范各事業(yè)部及下屬業(yè)務(wù)單位采購(gòu)流程協(xié)調(diào)各事業(yè)部及下屬業(yè)務(wù)單位與電子采購(gòu)事業(yè)部的業(yè)務(wù)關(guān)系供應(yīng)商管理OEM事業(yè)部訂單/物流為OEM生產(chǎn)所需的原材料與元器件訂貨對(duì)外訂貨按照供應(yīng)商管理部事先協(xié)調(diào)好的商家與條款訂貨確保貨物質(zhì)量及發(fā)送中的物流管理SVA終端產(chǎn)品事業(yè)部訂單/物流從OEM事業(yè)部或外部OEM生產(chǎn)廠定購(gòu)所需SVA終端產(chǎn)品確保貨物質(zhì)量及發(fā)送中的物流管理網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)事業(yè)部訂單/物流下屬各公司內(nèi)為產(chǎn)品生產(chǎn)的材料及器件采購(gòu)如有可能盡可能利用總部供應(yīng)商管理部的采購(gòu)平臺(tái)各公司采購(gòu)部負(fù)責(zé)訂貨與發(fā)送中的物流管理*訂單/物流下屬各公司內(nèi)為產(chǎn)品生產(chǎn)的材料及器件采購(gòu)如有可能盡可能利用總部供應(yīng)商管理部的采購(gòu)平臺(tái)各公司采購(gòu)部負(fù)責(zé)訂貨與發(fā)送中的物流管理**SVA風(fēng)險(xiǎn)投資事業(yè)部電子采購(gòu)事業(yè)部供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)和管理供應(yīng)商考核與認(rèn)證質(zhì)量檢測(cè)價(jià)格談判及定價(jià)采購(gòu)交易中的物流與倉儲(chǔ)上海廣電股份有限公司麥肯錫戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告采購(gòu)流程的協(xié)調(diào)和配合采購(gòu)的宏觀管理供應(yīng)商的認(rèn)證/采購(gòu)價(jià)格談判訂單完成供應(yīng)商管理部電子采購(gòu)事業(yè)部生產(chǎn)單位/基地制定和完善公司采購(gòu)政策和相關(guān)規(guī)章制度制定標(biāo)準(zhǔn)化采購(gòu)流程，并監(jiān)督各事業(yè)部和下屬業(yè)務(wù)單位的推行協(xié)助公司領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)電子采購(gòu)部和各事業(yè)部及其下屬業(yè)務(wù)單位之間的關(guān)系參與電子采購(gòu)部業(yè)績(jī)考核向供應(yīng)商管理部提供采購(gòu)工作報(bào)告向供應(yīng)商管理部提供本單位采購(gòu)工作報(bào)告，提出對(duì)電子采購(gòu)事業(yè)部的反饋意見保存主要供應(yīng)商基本檔案庫協(xié)調(diào)小批量專用件的主采購(gòu)單位有效利用電子采購(gòu)事業(yè)部的電子平臺(tái)廣泛收集供應(yīng)商信息，并注意匯總生產(chǎn)務(wù)單位已掌握信息，建立供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)庫協(xié)同技術(shù)部門進(jìn)行供應(yīng)商產(chǎn)品致力認(rèn)證獨(dú)立評(píng)估供應(yīng)商的供貨能力、服務(wù)質(zhì)量和信用度與供應(yīng)商進(jìn)行價(jià)格談判，確定年度采購(gòu)價(jià)格確定年度定點(diǎn)供應(yīng)商，主要元器件料和大宗材料至少有一家備選供應(yīng)商向電子采購(gòu)事業(yè)部提供相關(guān)產(chǎn)品和生產(chǎn)信息以電子采購(gòu)部確定的采購(gòu)價(jià)格為最高價(jià)格，可尋求下浮空間接受生產(chǎn)單位對(duì)電子采購(gòu)事業(yè)部的投訴如生產(chǎn)單位需要，可提供物流服務(wù)接受生產(chǎn)單位對(duì)供應(yīng)商的投訴接洽供應(yīng)商，按生產(chǎn)計(jì)劃確定具體的供應(yīng)批次、時(shí)間和方式負(fù)責(zé)本單位采購(gòu)原材料和元器件進(jìn)行質(zhì)量檢驗(yàn)負(fù)責(zé)采購(gòu)過程中的物流倉儲(chǔ)年度匯總、調(diào)整年度調(diào)整日常工作上海廣電股份有限公司麥肯錫戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告國(guó)際業(yè)務(wù)的分工和協(xié)調(diào)廣電股份總經(jīng)理廣電集團(tuán)國(guó)際業(yè)務(wù)部國(guó)家或地區(qū)業(yè)務(wù)經(jīng)理市場(chǎng)部品牌產(chǎn)品銷售廣電集團(tuán)總裁該國(guó)家或地區(qū)市場(chǎng)方向的總體研究廣電產(chǎn)品總體營(yíng)銷根據(jù)市場(chǎng)對(duì)不同業(yè)務(wù)拓展做指導(dǎo)性計(jì)劃OEM業(yè)務(wù)投資OEM銷售市場(chǎng)部業(yè)務(wù)拓展OEM事業(yè)部OEM銷售品牌產(chǎn)品事業(yè)部品牌產(chǎn)品銷售戰(zhàn)略發(fā)展提供支持上海廣電股份有限公司麥肯錫戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告一體化的管理流程是組織架構(gòu)有效運(yùn)作的保證戰(zhàn)略規(guī)劃流程經(jīng)營(yíng)計(jì)劃/預(yù)算流程人力資源業(yè)績(jī)管理流程三大管理流程緊密聯(lián)系，環(huán)環(huán)相扣，成為一個(gè)有機(jī)的整體制定股份公司、各營(yíng)業(yè)本部和業(yè)務(wù)單元未來五年的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，包括在哪些市場(chǎng)及如何進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，以及量化的業(yè)務(wù)目標(biāo)及資源需求預(yù)測(cè)公司總經(jīng)理通過對(duì)各營(yíng)業(yè)本部和業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴(yán)格質(zhì)詢，指導(dǎo)其戰(zhàn)略發(fā)展方向制定與五年戰(zhàn)略目標(biāo)相一致、且有現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)的一年目標(biāo)，指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的落實(shí)將戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算，作為股份公司總經(jīng)理和營(yíng)業(yè)本部、業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)之間的“業(yè)績(jī)合同”。股份公司總經(jīng)理通過對(duì)經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃的嚴(yán)格質(zhì)詢、考核，指導(dǎo)營(yíng)業(yè)本部、業(yè)務(wù)單位經(jīng)營(yíng)運(yùn)作設(shè)定關(guān)鍵崗位人員的業(yè)績(jī)考核計(jì)劃以確保有合理的管理力量配置，成功實(shí)施公司戰(zhàn)略通過有效的綜合獎(jiǎng)懲管理系統(tǒng)吸引保留高素質(zhì)人才，發(fā)揮員工積極性，建立業(yè)績(jī)至上的企業(yè)文化上海廣電股份有限公司麥肯錫戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告良好的人力資源管理將有助于推動(dòng)組織架構(gòu)和企業(yè)文化的變革合同形式雇傭合同時(shí)限薪資結(jié)構(gòu)及水準(zhǔn)考核/獎(jiǎng)懲機(jī)制適用崗位國(guó)有企業(yè)機(jī)制內(nèi)容不具體，對(duì)受約人缺乏明確要求時(shí)限不明確或無限期薪資總量較低，缺乏激勵(lì)效果浮動(dòng)工資比重較小，與工作業(yè)績(jī)關(guān)聯(lián)不密切考核標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)常變動(dòng)獎(jiǎng)懲缺乏力度，尤其對(duì)于弱勢(shì)群體不能有效執(zhí)行非關(guān)鍵崗位市場(chǎng)化機(jī)制條款詳細(xì)具體，工作要求和考核標(biāo)準(zhǔn)明確以1年期為主，到期雙方無異議可自動(dòng)續(xù)簽薪資總量較高，有較強(qiáng)的激勵(lì)性相對(duì)部分為浮動(dòng)工資，直接與工作業(yè)績(jī)掛鉤嚴(yán)格遵照所簽署的業(yè)績(jī)合同進(jìn)行考核堅(jiān)決執(zhí)行獎(jiǎng)懲條例和任免標(biāo)準(zhǔn)，決不姑息失敗者所有崗位上海廣電股份有限公司麥肯錫戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告討論內(nèi)容項(xiàng)目介紹組織架構(gòu)遠(yuǎn)景改革方案實(shí)施推進(jìn)時(shí)間表上海廣電股份有限公司麥肯錫戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告廣電股份組織架構(gòu)從現(xiàn)狀到遠(yuǎn)景的過渡方案主要活動(dòng)和特征現(xiàn)在準(zhǔn)備期整合期遠(yuǎn)景(發(fā)展期)2002/1/1日之前到位2003/7/1日之前到位逐步實(shí)現(xiàn)部分本部制完善本部制部分事業(yè)部制事業(yè)部制相關(guān)業(yè)務(wù)組合開始新的業(yè)務(wù)開始由管理委員會(huì)管理仍有相當(dāng)大量企業(yè)直接面對(duì)公司總經(jīng)理各企業(yè)仍獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，獨(dú)立核算中外合資企業(yè)的管理?xiàng)l線不明確按業(yè)務(wù)和產(chǎn)品類型將各業(yè)務(wù)單位劃歸終端產(chǎn)品、網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)兩大營(yíng)業(yè)本部建立SVA風(fēng)險(xiǎn)投資本部，推進(jìn)新業(yè)務(wù)發(fā)展建立綜合業(yè)務(wù)本部處理待調(diào)整業(yè)務(wù)在終端產(chǎn)品營(yíng)業(yè)部?jī)?nèi)建立OEM運(yùn)營(yíng)架構(gòu)，建立營(yíng)運(yùn)管理部綜合推進(jìn)OEM業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，加強(qiáng)并逐步著手整合OEM銷售、售后服務(wù)，及采購(gòu)功能，可考慮發(fā)展金星成為OEM業(yè)務(wù)平臺(tái)重組銷售中心，進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移（品牌、產(chǎn)品、區(qū)域）完善本部制運(yùn)營(yíng)管理模式將終端產(chǎn)品營(yíng)業(yè)本部拆分成OEM事業(yè)部和SVA終端產(chǎn)品事業(yè)部（從事自有品牌經(jīng)營(yíng)）OEM事業(yè)部主要職能實(shí)現(xiàn)整合，成立OEM銷售部、售后服務(wù)部、技術(shù)開發(fā)部和采購(gòu)部，并強(qiáng)化以電子采購(gòu)為平臺(tái)的集中采購(gòu)能力SVA終端產(chǎn)品事業(yè)部著手將可共享職能部門整合到事業(yè)部層面，建立一體化銷售平臺(tái)結(jié)束待調(diào)整業(yè)務(wù)的處理根據(jù)元器件業(yè)務(wù)規(guī)模，決定建立SVA元器件事業(yè)部的時(shí)間表完成OEM事業(yè)部的深度整合，建立一體化生產(chǎn)基地，并進(jìn)一步加強(qiáng)技術(shù)開發(fā)能力，逐步向ODM轉(zhuǎn)型進(jìn)一步提高SVA終端產(chǎn)品事業(yè)部的品牌營(yíng)銷能力，優(yōu)化銷售網(wǎng)絡(luò)，配合戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)根據(jù)其生產(chǎn)規(guī)模和對(duì)外銷售業(yè)務(wù)收入，著手推進(jìn)SVA元器件事業(yè)部的建立根據(jù)對(duì)外提供采購(gòu)服務(wù)的業(yè)務(wù)量，集中采購(gòu)平臺(tái)供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)的完善，以及跨事業(yè)部采購(gòu)的整合程度，著手成立電子采購(gòu)事業(yè)部完善事業(yè)部制運(yùn)營(yíng)管理模式，最終完成各事業(yè)部專屬職能部門建立工作階段成功標(biāo)志業(yè)務(wù)條塊劃分清晰，具有相關(guān)性、協(xié)同性的業(yè)務(wù)單位開始準(zhǔn)備資源整合初步形成一定的OEM銷售、精益生產(chǎn)和采購(gòu)能力，除SVA和金星之外的銷售達(dá)到相當(dāng)規(guī)模初步完成銷售中心重組，收縮非重點(diǎn)地區(qū)網(wǎng)絡(luò)，開始應(yīng)收賬款和存貨的清理工作，并取得一定進(jìn)展新業(yè)務(wù)初步形成風(fēng)險(xiǎn)投資運(yùn)營(yíng)模式OEM事業(yè)部實(shí)現(xiàn)集中采購(gòu)、銷售、技術(shù)開發(fā)，進(jìn)行生產(chǎn)業(yè)務(wù)的整體管理SVA終端產(chǎn)品事業(yè)部建成以一級(jí)城市為核心，輻射周邊富裕地區(qū)，適應(yīng)中高檔產(chǎn)品銷售的網(wǎng)絡(luò)和渠道SVA終端產(chǎn)品事業(yè)部的主要職能整合集中到事業(yè)部層面各事業(yè)部專屬職能部門逐步完備，可共享資源進(jìn)一步分整合 * 本頁所列出的時(shí)間表僅具指導(dǎo)意義，能否進(jìn)入下一個(gè)變革階段，關(guān)鍵在于每個(gè)階段所指出的改善舉措能否完成，并達(dá)到預(yù)期成效上海廣電股份有限公司麥肯錫戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告廣電股份準(zhǔn)備期組織架構(gòu)（2002年1月1日前到位）法人實(shí)體

*金星是OEM的試點(diǎn),OEM將來的平臺(tái)應(yīng)視發(fā)展而定適合OEM模式的子公司金星*(OEM平臺(tái))銷售中心平面顯示系統(tǒng)分公司應(yīng)確信電子商務(wù)分公司管理分公司物業(yè)分公司……業(yè)務(wù)待調(diào)整的子公司信息技術(shù)公司AP分公司億人總經(jīng)理終端產(chǎn)品營(yíng)業(yè)本部負(fù)責(zé)人綜合業(yè)務(wù)本部負(fù)責(zé)人網(wǎng)絡(luò)營(yíng)業(yè)本部負(fù)責(zé)人秘書秘書秘書SVA風(fēng)險(xiǎn)投資本部負(fù)責(zé)人……創(chuàng)業(yè)公司所有參股子公司營(yíng)運(yùn)管理技術(shù)中心人力資源監(jiān)察審計(jì)信息文化辦公室戰(zhàn)略發(fā)展改革推進(jìn)法律事務(wù)秘書有重大變化部門/崗位總會(huì)計(jì)師/財(cái)務(wù)中心負(fù)責(zé)人預(yù)算/管控資金管理會(huì)計(jì)核算財(cái)務(wù)中心上海廣電股份有限公司麥肯錫戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告準(zhǔn)備期銷售中心架構(gòu)和工作重點(diǎn)物流部市場(chǎng)部職能部門終端產(chǎn)品本部

銷售中心負(fù)責(zé)人售后服務(wù)部彩電/家電銷售部地區(qū)子/分公司*主持制定金星及SVA的品牌戰(zhàn)略及廣告營(yíng)銷方案分析研究市場(chǎng)信息及資料，為決策者市場(chǎng)依據(jù)制定實(shí)施區(qū)域促銷/銷售方案銷售及訂單處理，回籠貨款管理服務(wù)熱線，對(duì)消費(fèi)者的反饋意見進(jìn)行及時(shí)處理，并將此信息傳達(dá)給相關(guān)部門，作為其業(yè)績(jī)考核及業(yè)績(jī)改善的基礎(chǔ)直接面對(duì)消費(fèi)者的金星及SVA品牌的產(chǎn)品銷售制定產(chǎn)品銷售目標(biāo)改善和調(diào)整銷售網(wǎng)絡(luò)和渠道管理各產(chǎn)品/區(qū)域的促銷，與品牌營(yíng)銷計(jì)劃密切配合建立物流平臺(tái)，保證資源的合理配置按銷售計(jì)劃制定配送安排完成產(chǎn)品的倉儲(chǔ)配送整理匯總物流基本數(shù)據(jù)任用有能力的人員負(fù)責(zé)主要崗位工作建立強(qiáng)大的品牌營(yíng)銷能力根據(jù)公司戰(zhàn)略方向收縮過于分散的銷售網(wǎng)絡(luò)，集中力量建設(shè)華東地區(qū)市場(chǎng)，逐步形成以一級(jí)城市為核心，輻射周邊富裕地區(qū)的銷售網(wǎng)絡(luò)從上到下有效的銷售運(yùn)作管控，包括存貨、應(yīng)收帳款、資金、物流等準(zhǔn)備期工作重點(diǎn)主要完成財(cái)務(wù)、人事兩項(xiàng)職能法人實(shí)體*各地派出機(jī)構(gòu)是否有法人資格將根據(jù)銷售戰(zhàn)略而定：采用分銷商模式則應(yīng)減少法人機(jī)構(gòu)數(shù)，采用直接銷售銷售模式則有必要保留地區(qū)派出機(jī)構(gòu)的法人地位上海廣電股份有限公司麥肯錫戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告貴陽江蘇南寧南昌合肥杭州鄭州武漢廣州西安沈陽北京天津上海北京深圳準(zhǔn)備期銷售中心銷售網(wǎng)絡(luò)的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移和改造…銷售中心銷售中心示意70多個(gè)駐外機(jī)構(gòu)，分散于各省市，缺乏戰(zhàn)略重點(diǎn)開始考慮向華東地區(qū)收縮SVA品牌剛剛起步…銷售中心總部應(yīng)嚴(yán)格控制各下屬機(jī)構(gòu)的銷售管理，包括存貨應(yīng)收賬款資金物流根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展方向，合理收縮銷售網(wǎng)絡(luò)，逐步向以一級(jí)城市為核心輻射周邊富裕地區(qū)的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)推進(jìn)準(zhǔn)備期的工作重點(diǎn)是建設(shè)和發(fā)展華東地區(qū)市場(chǎng)和加強(qiáng)SVA品牌的建設(shè)上海現(xiàn)狀準(zhǔn)備期上海廣電股份有限公司麥肯錫戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告準(zhǔn)備期終端產(chǎn)品本部OEM業(yè)務(wù)架構(gòu)和工作重點(diǎn)OEM業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型：終端產(chǎn)品營(yíng)業(yè)本部成立營(yíng)運(yùn)管理部綜合推進(jìn)加強(qiáng)OEM銷售能力：營(yíng)業(yè)本部的營(yíng)運(yùn)管理部，集中各企業(yè)的資源，同時(shí)充分引進(jìn)外部人才，加強(qiáng)OEM銷售業(yè)務(wù)的拓展，其工作重點(diǎn)是開發(fā)較高層次目前下屬業(yè)務(wù)單位層面尚無能力接洽的關(guān)鍵客戶，而不是與下屬業(yè)務(wù)單位重復(fù)業(yè)務(wù)活動(dòng)提高采購(gòu)能力：準(zhǔn)備期各業(yè)務(wù)單位仍保留其采購(gòu)職能，但需引進(jìn)人才加強(qiáng)采購(gòu)能力，由營(yíng)業(yè)本部營(yíng)運(yùn)管理部牽頭優(yōu)化和完善其采購(gòu)流程，同時(shí)充分利用電子商務(wù)公司作為電子采購(gòu)平臺(tái)，降低采購(gòu)成本，改善原材料供應(yīng)質(zhì)量，并最大限度實(shí)現(xiàn)信息資源共享培養(yǎng)精益生產(chǎn)能力：準(zhǔn)備期各業(yè)務(wù)單位應(yīng)不斷加強(qiáng)自身精益生產(chǎn)的能力，同時(shí)由營(yíng)業(yè)本部營(yíng)運(yùn)管理部進(jìn)行跨業(yè)務(wù)單位的生產(chǎn)協(xié)調(diào)，協(xié)助人力資源部門引進(jìn)精益生產(chǎn)人才，并為下屬單位提供精益生產(chǎn)培訓(xùn)，監(jiān)督推動(dòng)精益生產(chǎn)的實(shí)施；這樣也可以降低過分倚重金星作為OEM平臺(tái)的風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備期工作重點(diǎn)法人實(shí)體目前架構(gòu)終端產(chǎn)品本部建議準(zhǔn)備期架構(gòu)營(yíng)運(yùn)管理終端產(chǎn)品本部金星數(shù)字音像其它適合OEM企業(yè)其他職能其他職能采購(gòu)采購(gòu)生產(chǎn)生產(chǎn)各項(xiàng)職能電子商務(wù)金星數(shù)字音像其它適合OEM企業(yè)OEM銷售其他職能OEM銷售其他職能采購(gòu)采購(gòu)生產(chǎn)生產(chǎn)各項(xiàng)職能如億人、廣聯(lián)、模塑、計(jì)算機(jī)，以及正在洽談中的合資主機(jī)廠秘書秘書OEM銷售OEM銷售上海廣電股份有限公司麥肯錫戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告金星正在推行的組織架構(gòu)總經(jīng)理規(guī)劃財(cái)務(wù)人力資源建立業(yè)務(wù)目標(biāo)開發(fā)新業(yè)務(wù)目標(biāo)預(yù)測(cè),評(píng)估關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)IT支持會(huì)計(jì)，財(cái)務(wù)預(yù)算控制資金管理預(yù)算和投資控制應(yīng)收帳戶管理人員招聘人員開發(fā)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估支持薪酬公共關(guān)系法律問題管理黨辦研發(fā)中心訂單執(zhí)行/

物流訂單執(zhí)行倉儲(chǔ)管理運(yùn)輸和交貨管理客戶服務(wù)(投訴管理)成品質(zhì)量檢查OEM銷售/

營(yíng)銷客戶開發(fā)銷售戰(zhàn)略關(guān)鍵客戶管理獲取客戶市場(chǎng)調(diào)研和客戶開發(fā)采購(gòu)供應(yīng)商管理根據(jù)合同采購(gòu)原材料原材料的質(zhì)量控制生產(chǎn)生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)控制和管理物料處理管理分包商維護(hù)質(zhì)量控制產(chǎn)品設(shè)計(jì)客戶要求的應(yīng)用（電路、結(jié)構(gòu)）工藝設(shè)計(jì)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)控制產(chǎn)品成本預(yù)算主要職能主要職能企業(yè)文化技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)研究廣電設(shè)計(jì)新型號(hào)的規(guī)格長(zhǎng)遠(yuǎn)應(yīng)逐漸與金星剝離（并入OEM事業(yè)部）上海廣電股份有限公司麥肯錫戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告廣電股份整合期組織架構(gòu)（2003年7月1日前到位）法人實(shí)體*數(shù)字音像注入金星OEM模式的新公司視頻終端產(chǎn)品*SVA終端產(chǎn)品銷售公司廣聯(lián)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備企業(yè)管理分公司物業(yè)分公司……業(yè)務(wù)待調(diào)整的子公司網(wǎng)絡(luò)服務(wù)企業(yè)模塑通訊終端產(chǎn)品(億人)總經(jīng)理OEM事業(yè)部負(fù)責(zé)人綜合業(yè)務(wù)本部負(fù)責(zé)人網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)事業(yè)部負(fù)責(zé)人SVA風(fēng)險(xiǎn)投資事業(yè)部負(fù)責(zé)人……創(chuàng)業(yè)公司所有參股子公司OEM銷售生產(chǎn)管理OEM售后服務(wù)采購(gòu)SVA終端產(chǎn)品事業(yè)部負(fù)責(zé)人品牌營(yíng)銷采購(gòu)財(cái)務(wù)技術(shù)開發(fā)客戶服務(wù)物流人事業(yè)務(wù)拓展財(cái)務(wù)技術(shù)開發(fā)電子商務(wù)電子商務(wù)公司成為集中采購(gòu)的平臺(tái)技術(shù)中心人力資源監(jiān)察審計(jì)信息文化辦公室戰(zhàn)略發(fā)展改革推進(jìn)法律事務(wù)有重大變化部門/崗位總會(huì)計(jì)師/財(cái)務(wù)中心負(fù)責(zé)人預(yù)算/管控資金管理會(huì)計(jì)核算財(cái)務(wù)中心上海廣電股份有限公司麥肯錫戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告整合期業(yè)務(wù)劃分架構(gòu)的調(diào)整準(zhǔn)備期架構(gòu)建議整合期架構(gòu)股份公司總經(jīng)理金星數(shù)字音像其它適合OEM企業(yè)電子商務(wù)銷售中心參股子公司OEM事業(yè)部視頻終端產(chǎn)品(金星)通訊終端產(chǎn)品(億人)其它適合OEM企業(yè)銷售公司股份公司總經(jīng)理參股子公司戰(zhàn)略發(fā)展部實(shí)施的前提條件銷售中心的改造工作成功完成，形成一定的品牌營(yíng)銷能力和與戰(zhàn)略方向相匹配的銷售網(wǎng)絡(luò)OEM業(yè)務(wù)初步形成氣候，SVA和金星以外的銷售收入達(dá)到相當(dāng)規(guī)模；初步形成OEM業(yè)務(wù)能力，具有一定的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力億人公司形成CableModem、機(jī)頂盒等產(chǎn)品線生產(chǎn)能力公司戰(zhàn)略發(fā)展部人員和能力得到顯著加強(qiáng)，有能力全面管控參股企業(yè)，協(xié)調(diào)相關(guān)職能部門共同參與其中方總經(jīng)理的考核法人實(shí)體終端產(chǎn)品本部SVA終端產(chǎn)品事業(yè)部上海廣電股份有限公司麥肯錫戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告整合期強(qiáng)化事業(yè)部功能–OEM事業(yè)部法人實(shí)體準(zhǔn)備期架構(gòu)營(yíng)運(yùn)管理金星數(shù)字音像其它適合OEM企業(yè)其他職能其他職能采購(gòu)采購(gòu)生產(chǎn)生產(chǎn)各項(xiàng)職能電子商務(wù)終端產(chǎn)品本部OEM架構(gòu)如億人、廣聯(lián)、模塑、計(jì)算機(jī)，以及正在洽談中的合資主機(jī)廠實(shí)施前提條件集中采購(gòu)-金星公司在準(zhǔn)備期內(nèi)采購(gòu)能力顯著提高，電子商務(wù)公司在準(zhǔn)備期內(nèi)獲得相當(dāng)?shù)牟少?gòu)量，形成一定的采購(gòu)統(tǒng)籌能力進(jìn)一步集中OEM銷售–準(zhǔn)備期內(nèi)終端營(yíng)業(yè)本部引進(jìn)合格的OEM銷售人員，初步建立OEM銷售渠道，形成相當(dāng)?shù)腛EM銷售能力精益生產(chǎn)能力的提升–引進(jìn)OEM業(yè)務(wù)管理人才，初步形成精益生產(chǎn)模式*整合期內(nèi)逐步完成企業(yè)間的注入和整合建議整合期架構(gòu)OEM銷售OEM售后服務(wù)生產(chǎn)管理視頻終端產(chǎn)品(金星)通訊終端產(chǎn)品(億人)其它適合OEM企業(yè)*采購(gòu)、銷售之外的職能技術(shù)開發(fā)OEM事業(yè)部其他職能其他職能生產(chǎn)生產(chǎn)普通電視DRTVLCDPDP相關(guān)元器件電話CableModem機(jī)頂盒主要指與貼片、模塑等配套企業(yè)，以及適合OEM模式的新企業(yè)供應(yīng)商的選定、資格認(rèn)證和采購(gòu)價(jià)格的確定均由事業(yè)部采購(gòu)部門統(tǒng)一管理下屬業(yè)務(wù)單位仍保留按生產(chǎn)計(jì)劃下定單、來料質(zhì)量檢驗(yàn)和生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)物流管理的職能采購(gòu)電子商務(wù)整合各企業(yè)采購(gòu)電子商務(wù)公司成為集中采購(gòu)平臺(tái)銷售銷售上海廣電股份有限公司麥肯錫戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告整合期強(qiáng)化事業(yè)部功能–SVA終端產(chǎn)品事業(yè)部SVA終端產(chǎn)品銷售公司SVA終端產(chǎn)品事業(yè)部負(fù)責(zé)人品牌營(yíng)銷采購(gòu)財(cái)務(wù)技術(shù)開發(fā)客戶服務(wù)物流人事消費(fèi)者渠道機(jī)構(gòu)用戶渠道區(qū)域經(jīng)理管理服務(wù)熱線，對(duì)消費(fèi)者的反饋意見進(jìn)行及時(shí)處理，并將此信息傳達(dá)給相關(guān)部門，作為其業(yè)績(jī)考核及業(yè)績(jī)改善的基礎(chǔ)由原銷售中心售后服務(wù)部門功能提升后所形成建立物流平臺(tái)，保證資源的合理配置按銷售計(jì)劃制定配送安排，完成產(chǎn)品的倉儲(chǔ)配送整理匯總物流基本數(shù)據(jù)由原銷售中心物流部門功能提升后所形成主持制定SVA品牌的戰(zhàn)略及廣告營(yíng)銷方案確定產(chǎn)品價(jià)值定位，制定產(chǎn)品整體營(yíng)銷規(guī)劃收集整理與發(fā)展業(yè)務(wù)相關(guān)的市場(chǎng)的信息和資料分析市場(chǎng)的數(shù)據(jù)資料，為決策者提供有關(guān)市場(chǎng)的依據(jù)由原銷售中心市場(chǎng)部引進(jìn)外部人才，加強(qiáng)品牌營(yíng)銷能力后提升所形成視頻終端產(chǎn)品(DRTV/DMD/PDP/DVD等)的研制和開發(fā)通信終端產(chǎn)品(電話，機(jī)頂盒，CableModem等）的研制和開發(fā)由原平面顯示系統(tǒng)分公司研發(fā)人員、AP分公司從事品牌產(chǎn)品研發(fā)的人員，及部分機(jī)頂盒、CableModem研制人員構(gòu)成根據(jù)市場(chǎng)需要