企業(yè)人力資源管理課件

人力(rénlì)資源管理國際企業(yè)管理人員的招聘與選拔國際企業(yè)管理人員的培訓與開發(fā)國際企業(yè)人員管理的績效(jìxiào)評估國際企業(yè)人員管理的報酬國際企業(yè)人員管理的回國安排美、日跨國公司的經(jīng)驗案例1A企業(yè)人力資源管理案例2IBM、方正為何勝敗迥異？第一頁，共三十四頁。國際(guójì)企業(yè)管理人員

的招聘與選拔國際企業(yè)海外(hǎiwài)管理人員的來源國際企業(yè)選拔海外管理人員的標準海外經(jīng)理的選拔與企業(yè)國際化開展的階段第二頁，共三十四頁。海外經(jīng)理(jīnglǐ)的困境不愿意(yuànyì)被外派高失敗率10-40%低績效高本錢3-4倍第三頁，共三十四頁。美國企業(yè)(qǐyè)失敗的原因配偶或家庭成員不能適應當?shù)氐沫h(huán)境本人不能適應當?shù)氐沫h(huán)境本人的個性和性格任務過重(ɡuòzhònɡ)業(yè)務不熟鼓勵不夠第四頁，共三十四頁。海外(hǎiwài)經(jīng)理的來源按照國籍劃分：母國公民東道國公民第三國公民按照時間長短劃分：短期外派人員(rényuán)職業(yè)外派人員〔國際骨干〕第五頁，共三十四頁。母國公民，即來自于跨國公司注冊國的公民，從本國公民中選派海外子公司經(jīng)理的優(yōu)點是：他們熟悉公司的目標、戰(zhàn)略和管理程序他們往往比東道國居民更有管理知識和經(jīng)驗他們與總部(zǒnɡbù)的聯(lián)系緊密，對公司更忠誠他們作為公司的代理人，有利于加強對海外子公司及其生產(chǎn)經(jīng)營活動的控制母國公民擔任(dānrèn)海外經(jīng)理的優(yōu)點第六頁，共三十四頁。母國(mǔɡuó)公民擔任海外經(jīng)理的缺點他們不能適應東道國政治、經(jīng)濟(jīngjì)、文化和社會生活，難以對生產(chǎn)經(jīng)營活動作出正確的判斷和決策公司用于選拔、培訓海外子公司經(jīng)理的費用高，而且還要負擔這些經(jīng)理及其家屬在海外生活的大量開支選派本國公民作為海外子公司經(jīng)理及其他重要職務，可能引起東道國民族主義情緒和國有化的壓力，形成政治風險生活環(huán)境的改變會影響到海外子公司經(jīng)理的工作熱情和積極性第七頁，共三十四頁。東道國公民(gōngmín)擔任子公司

總經(jīng)理的優(yōu)點東道國公民，即來自海外子公司所在國的公民，選擇東道國的公民出任海外子公司的經(jīng)理或其他重要職務的優(yōu)點是：沒有語言障礙，熟悉經(jīng)營環(huán)境，能夠透徹的領悟當?shù)氐慕?jīng)營之道維持他們正常工作和家庭生活的費用低能為子公司中的當?shù)厝颂峁x升和實現(xiàn)自我價值的時機，激發(fā)他們的責任感和工作熱情(rèqíng)可緩和東道國民族主義情緒和國有化政治壓力，改善子公司外部經(jīng)營環(huán)境第八頁，共三十四頁。東道國公民擔任(dānrèn)海外經(jīng)理的缺點他們對公司的目標、戰(zhàn)略和管理程序缺乏了解，不利于公司控制子公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動他們與總部人員(rényuán)的聯(lián)系較少，缺乏忠誠減少母國公民到海外供職的時機他們偏向民族利益，不利于實現(xiàn)公司全球利潤最大化第九頁，共三十四頁。第三國公民(gōngmín)擔任海外經(jīng)理的優(yōu)點選擇面廣，容易發(fā)現(xiàn)既有較好的管理知識和經(jīng)驗，又能適應子公司所在國的經(jīng)營環(huán)境的人選作為職業(yè)型的國際經(jīng)理，他們較少民族偏見，能被跨國公司和東道國政府同時接受選擇、培訓第三國公民作為子公司經(jīng)理的本錢(běnqián)和費用相對母國公民較低第十頁，共三十四頁。第三國公民(gōngmín)擔任海外經(jīng)理的缺點選拔第三國公民擔任(dānrèn)子公司總經(jīng)理受制于東道國與第三國的政治、外交關系東道國公民把第三國公民視為影響他們謀取子公司重要職務的障礙，因而抱有不合作的態(tài)度第十一頁，共三十四頁。國際企業(yè)(qǐyè)選拔海外管理人員的標準技術與管理技能技術技能行政/領導技能社交能力溝通能力文化容忍力和接受力適應新的環(huán)境的能力等國際化動力是否愿意外派及對外派區(qū)域是否感興趣對國際任務的責任感及職業(yè)開展階段(jiēduàn)是否吻合家庭狀況配偶是否愿意、交際能力以及職業(yè)目標子女的教育問題語言技能第十二頁，共三十四頁。國際企業(yè)(qǐyè)選拔海外管理人員的方法按重要性依次為：面談評估中心推薦個人資料標準測試工作(gōngzuò)樣本第十三頁，共三十四頁。海外子公司經(jīng)理(jīnglǐ)來源與企業(yè)國際化階段生產(chǎn)經(jīng)營國際化所處的階段初始階段早期生產(chǎn)階段生產(chǎn)工序標準化階段產(chǎn)品多樣化與區(qū)域分散化階段全球性生產(chǎn)經(jīng)營合理化階段公司組織結構的變化產(chǎn)品出口部出口部或國際業(yè)務部國際業(yè)務部全球性產(chǎn)品或區(qū)域組織結構全球性混合型或矩陣式組織結構海外子公司經(jīng)理的主要來源東道國公民母國公民東道國公民母國或第三國公民東道國公民第十四頁，共三十四頁。企業(yè)國際化開展的階段(jiēduàn)與

海外經(jīng)理的來源在生產(chǎn)經(jīng)營國際化所處的階段，公司主要通過產(chǎn)品出口進入目標市場，東道國公民最了解當?shù)厥袌觯１贿x為銷售子公司經(jīng)理早期生產(chǎn)階段，東道國公民技術水平較低，缺乏生產(chǎn)管理經(jīng)驗，公司大多項選擇派本國人員出任子公司經(jīng)理生產(chǎn)標準化階段，東道國公民已能掌握(zhǎngwò)產(chǎn)品生產(chǎn)技術和管理，常被選為子公司經(jīng)理產(chǎn)品多樣化與區(qū)域分散化階段，產(chǎn)品開發(fā)的技術和區(qū)域環(huán)境的適應性對公司的全球競爭十分重要，公司更多項選擇擇本國人員或第三國國民出任子公司經(jīng)理全球性生產(chǎn)經(jīng)營合理化階段，公司在全球范圍內優(yōu)化資源配置，降低本錢。此時，重大決策權在總部，而日常生產(chǎn)經(jīng)營活動那么是標準化的，公司傾向選素質好的東道國公民負責子公司。第十五頁，共三十四頁。國際企業(yè)(qǐyè)管理人員

的培訓與開發(fā)國際(guójì)企業(yè)管理人員的培訓內容國際企業(yè)管理人員的培訓方式國際企業(yè)管理人員的培訓強度第十六頁，共三十四頁。國際企業(yè)管理人員的培訓(péixùn)內容明確工作任務熟悉工作環(huán)境公司情況介紹文化敏感性和適應性培訓語言培訓技術業(yè)務及管理能力(nénglì)的培訓對女經(jīng)理進行專門的培訓第十七頁，共三十四頁。國際(guójì)企業(yè)管理人員的培訓方式旅行(lǚxíng)、與東道國人士交流等授課、錄象、閱讀等模擬、個案研究等語言培訓等第十八頁，共三十四頁。國際企業(yè)(qǐyè)管理人員的培訓強度低強度4-20小時適合短期(duǎnqī)任務、相似文化中強度20-60小時高強度160小時以上適合長期任務、相異文化第十九頁，共三十四頁。國際(guójì)企業(yè)管理人員的績效評估國際企業(yè)(qǐyè)管理人員的績效評估困難國際企業(yè)管理人員的評估做法第二十頁，共三十四頁。國際企業(yè)管理人員

的績效(jìxiào)評估困難戰(zhàn)略目標〔如海爾〕不可比的數(shù)據(jù)環(huán)境(huánjìng)多變缺乏溝通當?shù)匚幕诙豁摚踩捻?。國際企業(yè)(qǐyè)管理人員

的評估做法考慮戰(zhàn)略目標〔如窗口(chuāngkǒu)作用〕調整評估標準多渠道、多目標領導、溝通、團隊、談判等第二十二頁，共三十四頁。國際(guójì)企業(yè)管理人員的報酬一.資產(chǎn)負債表法：使外派人員在東道國的購置力與母國相等，是一種按母國標準的方法(fāngfǎ)底薪+國外效勞津貼〔10-20%〕+艱苦條件津貼+稅收超出局部的補貼+彌補生活本錢差異的補貼〔如住房、子女教育、汽車、度假、安家費等〕第二十三頁，共三十四頁。國際企業(yè)(qǐyè)管理人員的報酬二.基于東道國的支付標準三.全球支付標準用于國際骨干類似(lèisì)與資產(chǎn)負債表法，但不保證母國標準考核績效第二十四頁，共三十四頁。國際(guójì)企業(yè)管理人員的回國安排一.回國人員的高流動率25-50%二.“逆文化〞沖擊三.方法：利用回國人員的信息和經(jīng)驗建立(jiànlì)幫助外派人員的小組提供母國信息提供培訓解決生活困難第二十五頁，共三十四頁。美、日跨國公司(kuàɡuóɡōnɡsī)的經(jīng)驗美國跨國公司(kuàɡuóɡōnɡsī)的經(jīng)驗日本跨國公司的經(jīng)驗第二十六頁，共三十四頁。美國跨國公司的經(jīng)驗：

鼓勵海外經(jīng)理的政策(zhèngcè)與措施1.對當?shù)氐墓芾砣藛T和其他從業(yè)人員采取不同的待遇2.采用(cǎiyòng)提高工作和獎金的方法，鼓勵勞動積極和技術革新者3.重視改善公司派出人員及其家屬的生活條件第二十七頁，共三十四頁。美國跨國公司(kuàɡuóɡōnɡsī)的經(jīng)驗：

海外子公司人員的待遇派出管理人員的工資待遇按公司全球性統(tǒng)一制度辦理根據(jù)東道國的生活水準、風險大小(dàxiǎo)、生活環(huán)境好壞等因素給予適當補助根據(jù)當?shù)厍闆r，按根本工資的一定比例，發(fā)社交費按根本工資的20—25%，發(fā)給海外供職的一般津貼按根本工資的25%，發(fā)給地區(qū)津貼按根本工資的10—15%，發(fā)給特別津貼第二十八頁，共三十四頁。美國跨國公司的經(jīng)驗：

當?shù)厝藛T(rényuán)的培養(yǎng)與管理為培養(yǎng)當?shù)氐墓芾碚?，公?ɡōnɡsī)在當?shù)卣心既瞬牛M行職前培訓和在職培訓，有時還將他們送到總部培訓。對于有能力工作和有開展前途的人才，讓他們獲得與美國人同等的晉升時機第二十九頁，共三十四頁。日本跨國公司的經(jīng)驗：

鼓勵(gǔlì)海外經(jīng)理的政策與措施1、外派經(jīng)理：安排適當?shù)墓ぷ鳎顾麄儚墓ぷ髦械玫綕M足強調責任感重視開拓精神公司與派出人員保持緊密聯(lián)系注重忠誠和生活(shēnghuó)保證提高工資與獎金第三十頁，共三十四頁。日本跨國公司的經(jīng)驗：

鼓勵海外經(jīng)理(jīnglǐ)的政策與措施2當?shù)毓芾砣藛T安排適當?shù)墓ぷ?，使他們從工作中得到滿足提高工資和獎金強調責任感送他們去日本進修注重忠誠和生活(shēnghuó)保證第三十一頁，共三十四頁。日本(rìběn)跨國公司的經(jīng)驗：

當?shù)亟?jīng)理人員的培養(yǎng)和管理送他們到日本進修按照標準，量才使用(shǐyòng)進行在職培訓提高工資，獎勵掌握新知識、新技術者按能力和興趣，調整他們的工作給予較高的待遇聘請管理人才第三十二頁，共三十四頁。日本跨國公司的經(jīng)驗(jīngyàn)：

派出人員回國后的安排工作安排，視派出人員的具體情況而定，沒有特別的規(guī)定在海外供職期間，工資級別和獎金(jiǎngjīn)按資格制度，正常上升派出人員回國后，一般不回到原工作崗位，主要安排在海外業(yè)務部門第三十三頁，共三十四頁。內容(nèirón