《人力資源管理：理論與實(shí)務(wù)（第2版）》課后參考答案 閆飛龍

參

考

答

案第1章概論一、選擇題1.D2.ABCD3.ABC4.A5.ABCD二、案例分析1．（1）趙杰所在的公司在把“人事部”牌子更換為“人力資源部”牌子前后，公司的人力資源管理活動(dòng)無(wú)實(shí)質(zhì)變化。（2）趙杰要想實(shí)現(xiàn)在公司實(shí)現(xiàn)真正的人力資源管理活動(dòng)，他還須做以下努力：第一，趙杰需要跟公司總經(jīng)理溝通，改變公司總經(jīng)理看待人的視角，影響總經(jīng)理把員工看成公司的寶貴財(cái)富，進(jìn)而推進(jìn)公司奉行人力資源管理理念。第二，趙杰還須要完成基本的人力資源管理活動(dòng)，比如對(duì)全公司所有的崗位進(jìn)行工作分析，只有完成這項(xiàng)基本工作，才有可能開始推進(jìn)公司實(shí)施真正的人力資源管理活動(dòng)。第三，趙杰需要把公司的人力資源管理理念細(xì)化為可操作的規(guī)章、制度。比如，原來(lái)公司實(shí)施的考勤管理制度中對(duì)于周一到周五下班后加班2個(gè)小時(shí)之內(nèi)都不計(jì)加班費(fèi)，而且公司每周實(shí)施6天工作制，就需要重新修訂相關(guān)條款，按照勞動(dòng)法規(guī)定給予員工應(yīng)得的加班費(fèi)，并盡量少安排員工不必要的加班，如果需要加班，也應(yīng)按照相關(guān)法規(guī)給予加班費(fèi)；工作時(shí)間也由每周6天改為每周5天等。2．只需在三個(gè)事業(yè)部中的一個(gè)引出其下屬部門即可；由于事業(yè)部制的各事業(yè)部經(jīng)理已經(jīng)被充分分權(quán)，有充分的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，此時(shí)不需要保留2個(gè)副總的職位，應(yīng)該都刪掉；原企業(yè)規(guī)劃部的功能可以分散至各事業(yè)部的研發(fā)部分擔(dān)。見圖1-1?？偨?jīng)理總經(jīng)理財(cái)務(wù)部電信事業(yè)部家電事業(yè)部辦公室人力資源部行政部機(jī)械事業(yè)部生產(chǎn)部研發(fā)部銷售部辦公室圖1—1事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)圖MT公司實(shí)施的是矩陣制組織結(jié)構(gòu)圖，見圖1—2。矩陣型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員安排機(jī)動(dòng)靈活，適應(yīng)性強(qiáng)；加強(qiáng)了職能部門間的配合，有利于發(fā)揮專業(yè)人員的優(yōu)勢(shì)。其缺點(diǎn)是：違背了統(tǒng)一指揮的原則（意指一個(gè)下屬只能有一個(gè)上司直接管理）），易造成多頭領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)來(lái)自不同的上級(jí)管理者發(fā)布的命令發(fā)生沖突時(shí)，會(huì)讓下屬無(wú)所適從；當(dāng)員工發(fā)生工作事故時(shí)，也難以追究到底是哪位管理者領(lǐng)導(dǎo)失當(dāng)所致。說(shuō)明：（1）常見錯(cuò)誤：①忘記畫最高職位“總裁”或“總經(jīng)理”，②縱向的四個(gè)部門易被錯(cuò)誤地串起來(lái)，③矩形里面的稱謂不規(guī)范，諸如“總部”“半導(dǎo)體”“日本”——既不是部門名稱，也不是職位名稱。（2）橫向的四個(gè)部門和縱向的四個(gè)部門可以對(duì)調(diào)。（3）矩陣制的典型特征是題干信息有“交叉”，按不同方式劃分的兩類部門相互交叉?？偛每偛谜到y(tǒng)技術(shù)部一般系統(tǒng)技術(shù)部通訊器材部半導(dǎo)體部政府系統(tǒng)技術(shù)部一般系統(tǒng)技術(shù)部通訊器材部半導(dǎo)體部歐洲與中東區(qū)部歐洲與中東區(qū)部日本地區(qū)部日本地區(qū)部亞太地區(qū)部亞太地區(qū)部美洲地區(qū)部美洲地區(qū)部圖1—2MT公司的組織結(jié)構(gòu)圖4.（1）事業(yè)部制，見圖1—3。①采用事業(yè)部制，題干有兩處明顯信息——大型企業(yè)集團(tuán)；幾個(gè)分廠擁有盡可能多的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)。②事業(yè)部應(yīng)該是總裝廠、車身廠、變速器廠、發(fā)動(dòng)機(jī)廠，而不是“轎車事業(yè)部”“輕型車事業(yè)部”，關(guān)鍵是看誰(shuí)有充分經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，誰(shuí)就是事業(yè)部。③總裝廠生產(chǎn)的產(chǎn)品使用的是其他分廠的半成品或零部件，但那不意味著從組織結(jié)構(gòu)上總裝廠與配套生產(chǎn)廠是上下級(jí)的關(guān)系?？傃b廠、車身廠、變速器廠、發(fā)動(dòng)機(jī)廠等四個(gè)事業(yè)部是并列關(guān)系。④配套生產(chǎn)廠與車身廠、變速器廠、發(fā)動(dòng)機(jī)廠等這三個(gè)廠是同位語(yǔ)的關(guān)系，在組織結(jié)構(gòu)圖中，不應(yīng)該在車身廠、變速器廠、發(fā)動(dòng)機(jī)廠之外還存在一個(gè)配套生產(chǎn)廠。⑤四個(gè)事業(yè)部，即車身廠、發(fā)動(dòng)機(jī)廠、變速器廠、總裝廠，應(yīng)該直接隸屬于總經(jīng)理，不應(yīng)該隸屬于生產(chǎn)管理部，再讓生產(chǎn)管理部隸屬于總經(jīng)理。假定存在這樣的一個(gè)生產(chǎn)管理部，因其還管轄四個(gè)事業(yè)部經(jīng)理，那其權(quán)力就等同于總經(jīng)理了，這不符合邏輯。⑥轎車、輕型車的信息可以體現(xiàn)在具體的事業(yè)部，即各分廠下面，如轎車生產(chǎn)車間、輕型車生產(chǎn)車間、轎車研發(fā)部、輕型車研發(fā)部總經(jīng)理總經(jīng)理總裝廠發(fā)動(dòng)機(jī)廠車身廠總經(jīng)理辦公室生產(chǎn)管理部人力資源部財(cái)務(wù)部變速器廠企劃信息部投資室審計(jì)室戰(zhàn)略研究所轎車生產(chǎn)車間輕型車生產(chǎn)車間研發(fā)部銷售部計(jì)劃科廠長(zhǎng)辦公室質(zhì)量管理科圖1—3集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)圖（2）直線職能制，見圖1—4。廠長(zhǎng)廠長(zhǎng)轎車生產(chǎn)車間輕型車生產(chǎn)車間研發(fā)部計(jì)劃科廠長(zhǎng)辦公室質(zhì)量管理部銷售部圖1—4發(fā)動(dòng)機(jī)廠組織結(jié)構(gòu)圖5.（1）①雖然精神層企業(yè)文化是核心和主體，但這些精神層文化能否真正落實(shí)到行為層，更有實(shí)際意義。辨析企業(yè)文化主要看行為層，即關(guān)注“員工怎樣做事”，而非“企業(yè)怎么說(shuō)”（精神層）。只有落實(shí)到員工行為的精神層企業(yè)文化才是真正的企業(yè)文化，否則不過(guò)是空中樓閣。②企業(yè)文化的精神層、工具層和行為層應(yīng)該是不可分割、渾然一體的。精神層企業(yè)文化通過(guò)工具層企業(yè)文化落實(shí)到行為層企業(yè)文化。（2）案例中體現(xiàn)出的惠普的一個(gè)企業(yè)文化要素是技術(shù)革新。=1\*GB3①精神層企業(yè)文化：鼓勵(lì)技術(shù)革新；=2\*GB3②工具層企業(yè)文化：工具箱和儲(chǔ)藏室永不上鎖，對(duì)員工開放；員工可以把工具和零部件帶出公司；=3\*GB3③行為層企業(yè)文化：?jiǎn)T工有技術(shù)革新行為出現(xiàn)。（3）三個(gè)層次企業(yè)文化渾然一體。精神層的鼓勵(lì)員工技術(shù)革新企業(yè)文化，通過(guò)工具箱和儲(chǔ)藏室隨時(shí)對(duì)員工開放、“永不上鎖”等措施和政策，最終使得員工技術(shù)革新的行為發(fā)生頻率可以更高些。第2章職位分析一、選擇題1．A2．A3．AB4．BCD二、綜合題1．答題思路：①清楚該題由導(dǎo)語(yǔ)、空白表格、范例這三個(gè)模塊構(gòu)成。②導(dǎo)語(yǔ)，又稱填寫注意事項(xiàng)，便于填寫者填寫表格；③范例，是通過(guò)例子進(jìn)一步以“客戶視角”指導(dǎo)填寫者準(zhǔn)確填寫表格。解析：填寫注意事項(xiàng)：（1）請(qǐng)您和所屬員工自11月20日起至12月19日止，凡上班期間都須要每日填寫，以分鐘為單位記錄所有工作活動(dòng)，并請(qǐng)依職位類別將工作日志表收齊后送交人力資源部。（2）不熟悉填寫方式時(shí)請(qǐng)參考范例。（3）請(qǐng)每日工作前，將工作日志表放在手邊，按工作活動(dòng)發(fā)生順序及時(shí)填寫，切勿在當(dāng)天工作結(jié)束后一并填寫。（4）要嚴(yán)格按照表格要求進(jìn)行填寫，不要遺漏細(xì)小的工作活動(dòng)，以保證信息完整性。請(qǐng)您提供真實(shí)的信息，并每日送交上一級(jí)主管核閱。謝謝您的真誠(chéng)合作！表2-1工作日志表年月日日工作時(shí)間：時(shí)分至?xí)r分結(jié)束序號(hào)工作活動(dòng)名稱開始時(shí)間結(jié)束時(shí)間時(shí)間消耗工作活動(dòng)結(jié)果備注填表人：上一級(jí)主管簽核：表2-2（廠長(zhǎng)辦公室主任）工作日志表（范例）××年10月29日日工作時(shí)間：08時(shí)30分至17時(shí)30分結(jié)束序號(hào)工作活動(dòng)名稱開始時(shí)間結(jié)束時(shí)間時(shí)間消耗工作活動(dòng)結(jié)果備注1打電話到銷售部8：008：05512接電話8：058：07213幫辦事員登記材料8：078：1142份4幫辦事員校對(duì)8：118：1545頁(yè)5準(zhǔn)備廣告材料8：158：1941頁(yè)6接趙廠長(zhǎng)電話8：198：20117接李廠長(zhǎng)電話8：208：21118和辦事員商議工作8：218：27619找李廠長(zhǎng)要的信8：278：325110安排當(dāng)天的工作8：328：375111找王科長(zhǎng)8：378：403112找工程師8：408：444113送李廠長(zhǎng)所要的信8：448：451114為趙廠長(zhǎng)打文件8：458：4721158：479：0013116開始復(fù)印李廠長(zhǎng)的材料9：009：022117把趙廠長(zhǎng)材料歸檔9：029：1210318繼續(xù)復(fù)印材料9：129：164119同李廠長(zhǎng)商議工作9：169：2151序號(hào)工作活動(dòng)名稱開始時(shí)間結(jié)束時(shí)間時(shí)間消耗工作活動(dòng)結(jié)果備注20給辦事員布置復(fù)印任務(wù)9：219：232121繼續(xù)復(fù)印9：239：329222分發(fā)信件9：329：408523繼續(xù)復(fù)印9：409：5515224整理檔案材料9：5510：0510425印完復(fù)印品10：0510：1611180份26將復(fù)印品交辦事員裝訂10：1610：182127打電話和協(xié)作廠聯(lián)系10：1810：279128接趙廠長(zhǎng)電話10：2710：292129歡迎參觀者并把他們迭到張?zhí)庨L(zhǎng)處10：2910：323230打電話到車間10：3210：342131……10：34………………填表人：王維安上一級(jí)主管簽核：王亞楠2．參考答案職位說(shuō)明書包括工作標(biāo)識(shí)（介紹職位的基本信息，比如職位名稱、職位編碼、所在部門、上級(jí)、下級(jí)、薪酬等級(jí)、編制日期等）；工作概要（用精煉的語(yǔ)言陳述職位的主要職責(zé)）；工作職責(zé)（包括相關(guān)工作任務(wù)）；工作權(quán)力；內(nèi)外部工作關(guān)系；任職資格；考核指標(biāo)；工作環(huán)境及工作條件等，見表2-3。表2-3人力資源部經(jīng)理職位說(shuō)明書職位名稱人力資源部經(jīng)理崗位編號(hào)所在部門人力資源部職位定員1人直接上級(jí)行政副總工資等級(jí)×級(jí)直接下級(jí)人事管理、薪酬管理、培訓(xùn)發(fā)展管理薪酬類型所轄人員職位分析日期××年×月工作概要：負(fù)責(zé)公司人力資源規(guī)劃和人力資源管理中的各項(xiàng)事宜，保證公司人力資源供給和人力資源高效利用職責(zé)與工作任務(wù)：職責(zé)一職責(zé)表述：制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，為重大人事決策提供建議和信息支持工作時(shí)間百分比：15%工作任務(wù)根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略組織制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，全面考慮干部和技術(shù)人員的梯隊(duì)建設(shè)對(duì)公司重大人事問(wèn)題提供建議定期組織收集有關(guān)人事招聘、培訓(xùn)、考核、薪酬等方面的信息，為公司重大人事決策提供信息支持職責(zé)二職責(zé)表述：負(fù)責(zé)公司人力資源戰(zhàn)略的執(zhí)行工作時(shí)間百分比：15%工作任務(wù)根據(jù)公司的情況，組織制訂公司人事管理制度、勞動(dòng)工資制度、人事檔案管理制度、員工手冊(cè)、培訓(xùn)大綱等規(guī)章制度、實(shí)施細(xì)則和工作程序，并組織實(shí)施根據(jù)公司的發(fā)展規(guī)劃，提出機(jī)構(gòu)設(shè)置和職位職責(zé)設(shè)計(jì)方案，對(duì)公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)提出改進(jìn)方案職責(zé)三職責(zé)表述：全面負(fù)責(zé)人力資源管理的各項(xiàng)事務(wù)工作時(shí)間百分比：40%工作任務(wù)在公司內(nèi)外，尋找和發(fā)現(xiàn)公司需要的人才，并及時(shí)向公司有關(guān)部門推薦負(fù)責(zé)組織實(shí)施招聘工作，并參與對(duì)應(yīng)聘人員的面試篩選負(fù)責(zé)制定公司員工的培訓(xùn)和發(fā)展計(jì)劃，組織安排對(duì)員工的培訓(xùn)負(fù)責(zé)組織公司員工的考核，處理員工針對(duì)考核結(jié)果的申訴負(fù)責(zé)組織公司員工的職稱評(píng)定工作組織公司勞資管理工作，編制公司年度勞資計(jì)劃及薪資調(diào)整方案，審核公司員工每月的薪酬負(fù)責(zé)員工四項(xiàng)統(tǒng)籌工作代表公司與員工簽訂各種勞動(dòng)合同，以及處理各種與勞動(dòng)合同相關(guān)的事宜負(fù)責(zé)建立公司內(nèi)部的溝通機(jī)制，及時(shí)了解員工的思想動(dòng)態(tài)職責(zé)四職責(zé)表述：負(fù)責(zé)其他人事事務(wù)工作時(shí)間百分比：10%工作任務(wù)監(jiān)督部門員工進(jìn)行各類人事檔案的歸檔保管工作負(fù)責(zé)有關(guān)人事調(diào)動(dòng)、戶口管理的事宜代表公司與政府、其他單位對(duì)口部門進(jìn)行溝通和交流職責(zé)五職責(zé)表述：負(fù)責(zé)人力資源部?jī)?nèi)部的組織管理工作時(shí)間百分比：15%工作任務(wù)負(fù)責(zé)指導(dǎo)下屬員工制定階段工作計(jì)劃，并督促執(zhí)行負(fù)責(zé)部門隊(duì)伍建設(shè)，選拔、配備、培訓(xùn)、評(píng)價(jià)本部門人員負(fù)責(zé)部門內(nèi)工作任務(wù)分工，合理安排人員負(fù)責(zé)控制部門預(yù)算，降低費(fèi)用成本職責(zé)六職責(zé)表述：完成直接上級(jí)交辦的其他任務(wù)權(quán)力：對(duì)公司編制內(nèi)部招聘制度的審核權(quán)對(duì)公司員工出勤的監(jiān)督權(quán)對(duì)公司員工手冊(cè)的解釋權(quán)對(duì)員工考核數(shù)據(jù)和事項(xiàng)的核實(shí)權(quán)對(duì)員工投訴的核實(shí)權(quán)對(duì)直接下級(jí)人員調(diào)配、獎(jiǎng)懲的建議權(quán)和任免的提名權(quán)對(duì)所屬下級(jí)的工作的監(jiān)督、檢查權(quán)對(duì)所屬下級(jí)的工作爭(zhēng)議有裁決權(quán)對(duì)所屬下級(jí)的管理水平、業(yè)務(wù)水平和業(yè)績(jī)有考核評(píng)價(jià)權(quán)本部門預(yù)算內(nèi)的費(fèi)用使用權(quán)工作協(xié)作關(guān)系：內(nèi)部協(xié)調(diào)關(guān)系公司各部門及各下屬單位外部協(xié)調(diào)關(guān)系人事局，勞動(dòng)局，高等院校，公安部門，總公司相關(guān)部門任職資格：教育水平大學(xué)本科以上專業(yè)人力資源管理等相關(guān)專業(yè)培訓(xùn)經(jīng)歷人力資源管理培訓(xùn)，行政管理培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)5年以上相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)知識(shí)精通人力資源管理知識(shí)，掌握行政管理、法律等知識(shí)，了解房地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域?qū)I(yè)知識(shí)，熟練使用辦公軟件，具備基本的網(wǎng)絡(luò)知識(shí)，具有較強(qiáng)的閱讀能力、寫作能力和表達(dá)能力技能技巧具有很強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)能力、判斷與決策能力、人際能力、溝通能力、影響力、計(jì)劃與執(zhí)行能力其他：使用工具/設(shè)備計(jì)算機(jī)、一般辦公設(shè)備（電話、傳真機(jī)、打印機(jī)、Internet/Intranet網(wǎng)絡(luò)）、錄音錄像工作環(huán)境辦公室工作時(shí)間特征正常工作時(shí)間，偶爾加班所需記錄文檔通知、簡(jiǎn)報(bào)、匯報(bào)材料、工作總結(jié)、公司文件考核指標(biāo)：部門計(jì)劃及執(zhí)行情況、人力資源調(diào)研報(bào)告質(zhì)量、人員供應(yīng)、招聘效果、員工流失率、績(jī)效考核的有效性、培訓(xùn)與發(fā)展效果、薪酬實(shí)務(wù)的及時(shí)性與準(zhǔn)確性、人事工作的完整性、部門費(fèi)用控制情況第3章人力資源規(guī)劃一、選擇題1．B 2．B 3．ABC 4．BC 5．AB二、計(jì)算題表3-1該年企業(yè)人員的分布情況期初人數(shù)X1X2X3X4離職率合計(jì)X140364X28085616X31001075510X4150309030預(yù)測(cè)的供給44661059560所以，X1，X2，X3，X4的供給人數(shù)分別是44人、66人、105人、95人、60人。三、案例分析題1．答：（1）總經(jīng)理王海的錯(cuò)誤主要有以下幾點(diǎn)。①?zèng)]有對(duì)公司人力資源費(fèi)用進(jìn)行預(yù)算審核和支出控制，導(dǎo)致銷售額下降而費(fèi)用沒(méi)有降低；②面對(duì)公司的虧損，沒(méi)有與他人探討，更沒(méi)有深入分析原因，而是憑主觀臆斷采取行動(dòng)；③盲目裁員，沒(méi)有考慮不同部門間的區(qū)別，要求所有部門都必須裁減10%。（2）王海擺脫困境的對(duì)策。作為總經(jīng)理，王海應(yīng)進(jìn)行深入分析，找到真正原因，并采取相應(yīng)的措施。通過(guò)對(duì)案例進(jìn)行分析，找到導(dǎo)致銷售額下降而費(fèi)用沒(méi)有降低的原因是，沒(méi)有對(duì)公司人力資源費(fèi)用進(jìn)行預(yù)算審核和支控制，因此，建議王海采取以下措施。第一步，人力資源費(fèi)用預(yù)算的審核。①審核人工成本預(yù)算。具體方法是，注重內(nèi)外部環(huán)境變化，進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整；注重比較分析費(fèi)用使用趨勢(shì)；保證企業(yè)支付能力和員工利益。②審核人力資源管理費(fèi)用預(yù)算。首先要認(rèn)真分析人力資源管理各方面活動(dòng)及其過(guò)程，然后確定需要哪些資源、多少資源給予支持（如人力資源、財(cái)務(wù)資源、物質(zhì)資源）。第二步，人力資源費(fèi)用支出的控制。①制定控制標(biāo)準(zhǔn)。這是實(shí)施控制的基礎(chǔ)和前提條件。②人力資源費(fèi)用支出控制的實(shí)施。將控制標(biāo)準(zhǔn)落實(shí)到各個(gè)項(xiàng)目，在發(fā)生實(shí)際費(fèi)用支出時(shí)看是否在既定的標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)完成目標(biāo)。③差異的處理。如果預(yù)算結(jié)果和實(shí)際支出出現(xiàn)差異，要盡快分析差異出現(xiàn)的原因，要以實(shí)際情況為準(zhǔn)，進(jìn)行全面的分析，并作出進(jìn)一步調(diào)整，盡量消除差異。2．答：明年人員補(bǔ)充規(guī)劃，見表3-2。表3-2明年人員補(bǔ)充規(guī)劃現(xiàn)有人員數(shù)量可能離職人員數(shù)量預(yù)測(cè)期人員總需求必須增補(bǔ)人員數(shù)量生產(chǎn)及維修工人850850×8%＝68850＋850×5%≈893893（85068＝111文秘和行政職員5656×4%≈256＋56×10%≈6262（562＝8工程技術(shù)人員4040×3%≈140＋40×6%≈4242（401＝3中層與基層管理人員3838×3%≈13838（381＝1銷售人員2424×6%≈124+24×15%≈2828（241＝5高層管理人員1010×1%≈01010（100＝0合計(jì)1

018731

0731283．參考答案答：（1）解決人員富余的主要途徑有以下幾條：①永久性辭退某些員工。②鼓勵(lì)提前退休。③讓一部分員工接受培訓(xùn)。④鼓勵(lì)部分員工自謀職業(yè)。⑤減少員工的工作時(shí)間并降低工資水平。⑥由多個(gè)員工分擔(dān)以前只需一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)人就可以完成的工作和任務(wù)，企業(yè)按工作任務(wù)完成量計(jì)發(fā)工資等。（2）第4章員工招聘一、選擇題1．D 2．ABC 3．C 4．ABCD 5．BCD6．C 7．BCD 8．ABCD 9．B 10．BC二、結(jié)構(gòu)化面試試題（主觀題答案僅供參考）1．參考答案答：?jiǎn)栴}一：你能簡(jiǎn)單介紹一下你自己?jiǎn)?？主要考察?yīng)聘者的語(yǔ)言表達(dá)能力，表達(dá)是否通順并且能夠有的放矢，同時(shí)考察應(yīng)聘者自我介紹內(nèi)容中是否存在不適合銷售崗位的信息，例如應(yīng)聘者喜歡獨(dú)處、不擅于交際，或者喜歡安定的生活、不喜歡挑戰(zhàn)等。如有這樣的跡象，面試官應(yīng)該詳細(xì)追問(wèn)加以確認(rèn)。問(wèn)題二：我們提供的職位這么多，你為什么選擇這個(gè)崗位呢？考察應(yīng)聘者對(duì)應(yīng)聘崗位和自身特點(diǎn)的了解程度，看應(yīng)聘者如何從自身特點(diǎn)出發(fā)分析崗位和自身的匹配度；同時(shí)還考察應(yīng)聘者是否善于從別人的角度考慮問(wèn)題，選好說(shuō)服面試官的理由和角度。問(wèn)題三：你的簡(jiǎn)歷上顯示你曾參加過(guò)很多學(xué)生活動(dòng)，這些活動(dòng)中有沒(méi)有一些競(jìng)爭(zhēng)活動(dòng)呢？能夠詳細(xì)描述一下嗎？通過(guò)讓應(yīng)聘者分析他所經(jīng)歷過(guò)的競(jìng)爭(zhēng)來(lái)考察他對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的適應(yīng)程度。在此不能接受競(jìng)爭(zhēng)壓力或者過(guò)度強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)，不善與人合作的應(yīng)聘者都是不合適的。此外，描述的詳細(xì)程度也很重要，面試官應(yīng)追問(wèn)應(yīng)聘者在STAR原則之下的具體情形，同時(shí)觀察應(yīng)聘者在描述時(shí)是否產(chǎn)生了情感流露，描述細(xì)節(jié)是否真實(shí)合理。問(wèn)題四：你怎樣影響其他人接受你的看法？考察應(yīng)聘者的影響力有3個(gè)角度，第一個(gè)角度是應(yīng)聘者是否有影響他人的意愿；第二個(gè)角度是應(yīng)聘者影響他人的能力有多大；第三個(gè)角度是應(yīng)聘者能否很快地舉出具體的實(shí)例來(lái)證明。通常有意識(shí)影響他人的應(yīng)聘者都能夠列舉出實(shí)例，通過(guò)實(shí)例面試官可以看出應(yīng)聘者說(shuō)服他人的自信和技巧。問(wèn)題五：在做口頭表達(dá)方面你有哪些經(jīng)驗(yàn)？考察應(yīng)聘者的自信心和口頭表達(dá)能力。如果應(yīng)聘者本身有相當(dāng)多的演講經(jīng)驗(yàn)并且擅長(zhǎng)此道，則是最好的。還有一些可能天資不夠好，但是能夠意識(shí)到這項(xiàng)能力的重要性，做過(guò)很多的嘗試，并且不斷進(jìn)步的應(yīng)聘者也是合適的，這樣的應(yīng)聘者能夠很誠(chéng)實(shí)地描述曾經(jīng)失敗的經(jīng)驗(yàn)。如果應(yīng)聘者覺(jué)得這方面不重要或者經(jīng)驗(yàn)不夠，則不太適合銷售崗位。問(wèn)題六：你覺(jué)得自己在口頭表達(dá)能力和寫作能力上哪一方面比較強(qiáng)呢？由于這個(gè)崗位的要求不僅僅是銷售，還包括根據(jù)業(yè)績(jī)報(bào)表做出市場(chǎng)分析、參與重大投標(biāo)項(xiàng)目的策劃等，因此應(yīng)聘者的口頭表達(dá)能力和寫作能力同樣重要。應(yīng)聘者在這個(gè)問(wèn)題上可能會(huì)做出傾向性的回答，肯定一方面而否定另一方面，這樣都是不太合適的。問(wèn)題七：在大學(xué)期間，你做過(guò)的最讓你驕傲的事情是什么？這個(gè)問(wèn)題主要是考察應(yīng)聘者的動(dòng)機(jī)，根據(jù)應(yīng)聘者的回答來(lái)看他們的價(jià)值觀。關(guān)鍵是看他們是否有克服困難取得成功的經(jīng)歷，至于獲得的是什么樣的成功反而不重要，每個(gè)應(yīng)聘者都應(yīng)該有自己的特點(diǎn)。比較不合適的是應(yīng)聘者回答對(duì)自己不滿意，沒(méi)有值得驕傲的事情。問(wèn)題八：如果入職后你的上司對(duì)你很不友好，你應(yīng)該怎么辦？主要考察應(yīng)聘者在企業(yè)的等級(jí)結(jié)構(gòu)中能否適應(yīng)，是否具有良好的心態(tài)和必備的技巧來(lái)處理工作中的沖突。如果應(yīng)聘者對(duì)此沒(méi)有思想準(zhǔn)備，可能會(huì)盲目樂(lè)觀，相信自己可以和上司成為好朋友，而成熟的應(yīng)聘者能夠從工作的要求出發(fā)，正確面對(duì)工作中的沖突，注重于如何與上司溝通，解決問(wèn)題。2．參考答案答：高。有個(gè)人獨(dú)到見解，能從問(wèn)題產(chǎn)生的背景、原因、過(guò)程、后果、危害等方面來(lái)分析；提出多種可行的針對(duì)性措施。中。能看到某個(gè)方面的問(wèn)題和原因，分析不夠深入、不夠透徹、不夠全面；提出的措施單一性強(qiáng)。低。就事論事，觀點(diǎn)偏激，沒(méi)有分析；無(wú)可行的解決措施。三、面試點(diǎn)評(píng)1．答：該求職者的回答最佳之處在于表明了失敗后對(duì)于經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的總結(jié)和吸收能力，并表明自己將在以后的工作中進(jìn)行改進(jìn)，避免再犯過(guò)去的錯(cuò)誤，說(shuō)明他是一個(gè)善于總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、善于學(xué)習(xí)的人。3．答：對(duì)此類問(wèn)題應(yīng)根據(jù)具體的應(yīng)聘的職位來(lái)回答。如是專業(yè)技術(shù)性強(qiáng)的工作，應(yīng)突出自己的專業(yè)背景和技術(shù)能力；對(duì)于一些專業(yè)壁壘不強(qiáng)的崗位，例如管理、銷售等工作崗位，可以突出自己的能力素質(zhì)如思維能力及學(xué)習(xí)能力。該求職者的回答思路很清晰。4．答：在該情境中，很顯然，考官提這樣的問(wèn)題，是為了測(cè)評(píng)應(yīng)聘者如何看待家庭與工作之間的矛盾，從而體現(xiàn)出應(yīng)聘者對(duì)工作的重視程度。實(shí)際上，毫不猶豫地說(shuō)以工作為第一，其實(shí)是不真實(shí)的。如果自己的至親親人病危，同時(shí)在沒(méi)有其他親人可幫忙照顧的情況下，丟下手頭的工作也是可以理解的。在這里，考官層層追問(wèn)，試圖將他的真實(shí)想法問(wèn)出來(lái)，但由于缺乏技巧，未能如愿，反而使面試陷入僵局。所以，追問(wèn)有時(shí)候需要藝術(shù)。針對(duì)前面這個(gè)案例，下面的做法是值得肯定的。考官：如果你的親人患病住院，需要你的陪護(hù)。而此時(shí)公司有一項(xiàng)緊急任務(wù)需要你及時(shí)完成。你將如何處理？應(yīng)聘者：我會(huì)毫不猶豫地將工作放在第一位。考官：請(qǐng)問(wèn)，你周圍的同事有這樣想法的多嗎？應(yīng)聘者：不清楚，（略停頓）可能不太多吧？考官：那么，你想多數(shù)人會(huì)怎么做呢？……其實(shí)，應(yīng)聘者說(shuō)的基本上也就是他認(rèn)為比較合理的一種做法。在這里，考官其實(shí)是用了“投射”的原理。當(dāng)面試問(wèn)題比較敏感的情況下，考官應(yīng)該適當(dāng)應(yīng)用投射原理。5．參考答案答：缺乏恰當(dāng)?shù)拿嬖嚰记?。表現(xiàn)在以下幾方面。①問(wèn)題隨意性強(qiáng)，沒(méi)有事先準(zhǔn)備；②沒(méi)有盡量創(chuàng)造和諧氣氛，咄咄逼人；③面試目的不明確，作出結(jié)論性意見；④面試問(wèn)題與要考察的能力素質(zhì)關(guān)系不清晰；⑤沒(méi)有掌握恰當(dāng)?shù)拿嬖囘M(jìn)程；⑥對(duì)應(yīng)聘者帶有個(gè)人偏見。四、綜合分析題1.答：（1）分析企業(yè)的特點(diǎn)和企業(yè)提出的任職要求。該企業(yè)屬于外資企業(yè)，因而對(duì)英語(yǔ)的口頭表達(dá)能力和專業(yè)英語(yǔ)的熟悉程度要求比較高。另外，由于企業(yè)急于用人，所以最好是能夠立即投入工作、經(jīng)驗(yàn)比較豐富的人員。根據(jù)空缺職位分析所需人員的知識(shí)和技能要求。作為財(cái)會(huì)人員需要具有一定的專業(yè)知識(shí)和操作技能，而且財(cái)會(huì)人員應(yīng)該具有較高的職業(yè)操守，最好具有耐心、誠(chéng)實(shí)、穩(wěn)重、細(xì)心等特點(diǎn)。此外，財(cái)會(huì)部門要跟各部門溝通，因而一定要善于與人相處與合作。（2）具體分析4位應(yīng)聘者的情況。A由于與他人不能和諧相處，薪酬要求存在差距，而且可能存在人才高消費(fèi)，不適宜選取。C由于缺乏實(shí)操經(jīng)驗(yàn)，與企業(yè)迫切需要用人的要求不符合，不適宜選取。D沒(méi)有涉外企業(yè)的工作經(jīng)驗(yàn)，而且專業(yè)英語(yǔ)不熟悉，因而也不宜選取。B過(guò)去雖任職于酒店，但也是涉外工作，雖書寫欠佳，但對(duì)于財(cái)會(huì)人員的書寫能力要求并不很高，且B的求職意愿比較積極。因此，相比之下，最佳候選人應(yīng)該是B。2．答：根據(jù)題意整理，見表4-1。表4-1該公司各招聘渠道的特點(diǎn)、錄用比及單位成本參加招聘會(huì)員工推薦報(bào)刊廣告網(wǎng)絡(luò)招聘特點(diǎn)要作好充分的準(zhǔn)備，成本比較低，能充分發(fā)揮宣傳的作用節(jié)約成本，員工了解被推薦人，成功率比較高，保證應(yīng)聘人員的質(zhì)量和可信任度；但可能容易形成裙帶關(guān)系影響力大，能夠吸引大量求職者，但往往不一定符合要求。時(shí)間效率高，信息發(fā)布迅速成本低，方便迅速，不受時(shí)空的限制，方便對(duì)求職材料的管理招聘錄用比例100/250＝40%30/50＝60%40/500＝8%15/400＝3%單位成本300

000/100＝3

000120

000/30＝4

000200

000/40＝5

000150

000/15＝10

0003．參考答案答：（1）面試實(shí)施技巧。①充分準(zhǔn)備。②靈活提問(wèn)。③多聽少說(shuō)。④善于提取要點(diǎn)。⑤進(jìn)行階段性總結(jié)。⑥排除各種干擾。⑦不要帶有個(gè)人偏見。⑧在傾聽時(shí)注意思考。⑨注意肢體語(yǔ)言信息。⑩創(chuàng)造和諧的面試氣氛。（2）評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)。①提出的問(wèn)題是行為性的問(wèn)題。②所設(shè)計(jì)的問(wèn)題內(nèi)容應(yīng)針對(duì)溝通能力，與指標(biāo)說(shuō)明內(nèi)容密切相關(guān)。③所設(shè)計(jì)的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)針對(duì)溝通能力的指標(biāo)內(nèi)容，評(píng)分等級(jí)數(shù)量不少于3個(gè)。④各評(píng)分等級(jí)之間有明顯的區(qū)別，易于評(píng)定。⑤每個(gè)評(píng)分等級(jí)要有相應(yīng)的分值。⑥有回答問(wèn)題的時(shí)間限定。提問(wèn)與評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)舉例，見表4-2。表4-2問(wèn)題與評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)舉例問(wèn)題：在與他人的交往中，你遇到過(guò)令你非常尷尬的事情嗎？你通常如何處理？回答時(shí)間5分鐘等級(jí)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)分值A(chǔ)級(jí)例子真實(shí)，處理得當(dāng)，化尷尬于無(wú)形，溝通能力優(yōu)秀10B級(jí)例子真實(shí)，勉強(qiáng)處理好，溝通能力良好8C級(jí)善于避免尷尬環(huán)境，溝通能力一般6D級(jí)難以處理該事情，溝通能力弱44．參考答案答：（1）招聘的單位成本＝實(shí)際招募費(fèi)用/錄用人數(shù)招聘管理人員的單位成本（24

000＋20

400＋6

000/60＝840元/人招聘生產(chǎn)工人的單位成本（22

500＋22

300＋8

000/240＝220元/人其中，招聘管理人員的單位成本最高，為840元/人；招聘生產(chǎn)工人的單位成本最低，為220元/人。（2）招聘收益成本比＝所有新員工為公司創(chuàng)造的總價(jià)值/招聘總成本（24

600＋26

400＋6

000）（22

500＋22

300＋8

000）］＝40

050

000/160

200＝250從以上計(jì)算可以看出，所有新員工為公司創(chuàng)造的價(jià)值是招聘總成本的250倍，說(shuō)明本次招聘工作比較成功。第5章培訓(xùn)與開發(fā)一、選擇題1．ABCD 2．AB 3．ABD 4．ABCD 5．ABCD6．ABCD 7．ABCD 8．ACD 9．ABCD 10．ABCD11．ABCD 二、綜合題1．參考答案解：（1）已支總培訓(xùn)費(fèi)用（60＋25）×60＋7

000＋20×10×60＋6

000＋150×10×60＋1

200＋2

000＝5

100＋7

000＋12

000＋6

000＋90

000＋1

200＋2

000＝112

500（元）總的培訓(xùn)成本＝112

500×10%＋112

500＝123

750（元）每個(gè)受訓(xùn)者的成本＝123

750÷60＝2

062.5（元）投資回報(bào)率（1

500

000÷123

750×100%≈1

212.12%（2）該公司的培訓(xùn)值得。2．參考答案答：（1）可取之處。T公司重視和強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)，培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)的投入較多，并能在年初作好培訓(xùn)計(jì)劃，在這點(diǎn)上具有戰(zhàn)略眼光。（2）存在問(wèn)題。①在實(shí)際操作中，把培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)與毛利掛鉤作為一項(xiàng)硬指標(biāo)，由于經(jīng)營(yíng)狀況是變化的，而培訓(xùn)必須要作需求分析，必須作計(jì)劃，到了11月才調(diào)整培訓(xùn)總經(jīng)費(fèi)，導(dǎo)致無(wú)法有效地制訂計(jì)劃。②T公司人力資源部在接到調(diào)整培訓(xùn)總經(jīng)費(fèi)后的做法違背了按需施教、學(xué)以致用的原則，未作需求分析，任意地派人參加培訓(xùn)。③T公司調(diào)整培訓(xùn)總經(jīng)費(fèi)后的各項(xiàng)培訓(xùn)違背了主動(dòng)參與原則。指派非關(guān)鍵崗位人員參加培訓(xùn)，而非員工自己提出申請(qǐng)。④T公司調(diào)整培訓(xùn)總經(jīng)費(fèi)后的各項(xiàng)培訓(xùn)違背了嚴(yán)格考核和擇優(yōu)獎(jiǎng)勵(lì)原則，未對(duì)參加培訓(xùn)的人員進(jìn)行考核。⑤T公司調(diào)整培訓(xùn)總經(jīng)費(fèi)后的各項(xiàng)培訓(xùn)違背了投資效益原則，指派非關(guān)鍵崗位人員參加培訓(xùn)，其投資效益不明顯。3．參考答案答：（1）N公司的培訓(xùn)不合理之處主要表現(xiàn)在以下幾方面。=1\*GB3①?zèng)]有對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)需求調(diào)查與分析，使得培訓(xùn)工作的目標(biāo)不明確，也不了解員工對(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目的認(rèn)知情況；=2\*GB3②培訓(xùn)時(shí)間安排不合理，在周五晚上進(jìn)行培訓(xùn)，學(xué)員“心不在焉”，影響培訓(xùn)效果；=3\*GB3③沒(méi)有對(duì)培訓(xùn)進(jìn)行過(guò)程的監(jiān)控，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，解決問(wèn)題；=4\*GB3④對(duì)培訓(xùn)工作的總結(jié)程度不夠，沒(méi)有對(duì)培訓(xùn)的效果進(jìn)行評(píng)估；=5\*GB3⑤沒(méi)有詳細(xì)的培訓(xùn)計(jì)劃，具體表現(xiàn)在對(duì)受訓(xùn)員工的對(duì)待問(wèn)題上，沒(méi)有“制度性”的規(guī)定，不利于提高受訓(xùn)員工的學(xué)習(xí)積極性。（2）作為N公司的人力資源部經(jīng)理，在此次培訓(xùn)工作中應(yīng)該做到以下幾點(diǎn)。=1\*GB3①首先進(jìn)行培訓(xùn)需求分析，了解員工對(duì)質(zhì)量監(jiān)管培訓(xùn)的認(rèn)識(shí)，了解員工的要求；=2\*GB3②對(duì)培訓(xùn)作總體的規(guī)劃，包括合理的培訓(xùn)時(shí)間、地點(diǎn)，培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)預(yù)算，培訓(xùn)講師的安排甚至對(duì)講師的培訓(xùn)等；=3\*GB3③選派合適的人選對(duì)培訓(xùn)的全過(guò)程進(jìn)行監(jiān)控，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題；=4\*GB3④培訓(xùn)結(jié)束時(shí)，對(duì)受訓(xùn)人員進(jìn)行培訓(xùn)考核，以了解培訓(xùn)工作的效果；=5\*GB3⑤對(duì)培訓(xùn)的總過(guò)程以及結(jié)果進(jìn)行總結(jié)，保留優(yōu)點(diǎn)，剔除問(wèn)題缺點(diǎn)，為下一次培訓(xùn)積累經(jīng)驗(yàn)。4．參考答案答：（1）這次培訓(xùn)無(wú)效的原因是沒(méi)有抓好培訓(xùn)需求分析這個(gè)環(huán)節(jié)。（2）啟示如下：①當(dāng)組織績(jī)效出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，不能簡(jiǎn)單地認(rèn)為是缺乏培訓(xùn)的結(jié)果，應(yīng)該深入了解其真正的原因；②當(dāng)尋找真正的培訓(xùn)需求時(shí)，應(yīng)從多個(gè)渠道收集信息；③收集相關(guān)培訓(xùn)需求信息時(shí)，也應(yīng)使用多種方法，并進(jìn)行科學(xué)的分析；④通過(guò)對(duì)現(xiàn)在和未來(lái)的分析找出差距，來(lái)確認(rèn)真正的需求，才能依據(jù)需求的分析設(shè)計(jì)出相應(yīng)的課程，達(dá)到相應(yīng)的效果，進(jìn)而協(xié)助企業(yè)達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。5．參考答案答：（1）企業(yè)最需要培訓(xùn)的人員有以下幾種。①通過(guò)必備技能缺項(xiàng)測(cè)評(píng)，確實(shí)需要補(bǔ)充單項(xiàng)技能的人。②因組織需要，要提拔、轉(zhuǎn)崗、晉升的人，或因新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備、新流程的推廣、使用而需要培訓(xùn)的人。③因組織需要，或因個(gè)人長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的需要而需培養(yǎng)的人。（2）①王波屬A類人。對(duì)王波的培訓(xùn)與使用計(jì)劃應(yīng)重點(diǎn)放在培訓(xùn)必備的技能缺項(xiàng)。在為其制訂培訓(xùn)和使用方案時(shí)，要充分考慮如何減少工作失誤，提高業(yè)務(wù)能力，保持較高的銷售業(yè)績(jī)。②張蕊屬于C類人。對(duì)張蕊的培訓(xùn)與使用計(jì)劃應(yīng)重點(diǎn)放在后備力量培養(yǎng)和晉升需求上。張蕊有很強(qiáng)的工作能力，績(jī)效表現(xiàn)也一貫優(yōu)秀，具備了提升為管理者的部分素質(zhì)，應(yīng)當(dāng)是公司重點(diǎn)培養(yǎng)的后備力量?？梢苑治銎淠壳澳芰顩r與新職位能力要求的差異，有針對(duì)性地進(jìn)行培訓(xùn)。鼓勵(lì)其向同事宣講自己的成果，分享銷售經(jīng)驗(yàn)和體會(huì)。③李勇屬類人。首先要弄清李勇工作積極性不高的原因，并對(duì)癥下藥，提出具體的對(duì)策。若該員工認(rèn)為公司不能為其提供良好的個(gè)人發(fā)展空間，或現(xiàn)有的崗位不適合他，則公司可以根據(jù)實(shí)際情況作相應(yīng)的調(diào)整。如果是不愿意對(duì)工作投入精力，經(jīng)過(guò)溝通也不愿意改善工作態(tài)度，或已經(jīng)決定離開公司，則停止對(duì)該員工的培訓(xùn)投入，并做好解除勞動(dòng)合同的準(zhǔn)備。6．評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：（1）符合題意，要點(diǎn)清晰，內(nèi)容充實(shí)；（2）語(yǔ)言精練，層次清晰，邏輯性強(qiáng)；（3）開放式問(wèn)題與封閉式問(wèn)題相結(jié)合。解析：表格或問(wèn)卷的設(shè)計(jì)，有其固定的模塊格式。首先要清楚表格或問(wèn)卷設(shè)計(jì)出來(lái)，是為了獲取客觀真實(shí)的相關(guān)信息的，所以設(shè)計(jì)時(shí)務(wù)必要有客戶視角，即如何讓填寫表格或問(wèn)卷的人愿意客觀真實(shí)的填寫問(wèn)卷。圍繞客戶視角，一般表格或問(wèn)卷設(shè)計(jì)題目都包含：導(dǎo)語(yǔ)（或稱填寫說(shuō)明）、范例、問(wèn)題、其他相關(guān)信息4部分構(gòu)成。（1）導(dǎo)語(yǔ)，又稱為填寫說(shuō)明。簡(jiǎn)要向填寫人交待填寫表格或問(wèn)卷的初衷，以及注意事項(xiàng)，如果是培訓(xùn)之后，要求受訓(xùn)者立即填寫問(wèn)卷，導(dǎo)語(yǔ)部分可以直接由培訓(xùn)組織者口頭陳述，不必體現(xiàn)在表格上。（2）范例。如果擔(dān)心受訪者在聽到或者看到填寫說(shuō)明后，仍不知道怎么填寫，可以給出一個(gè)范例。比如：如果您對(duì)本次培訓(xùn)的整體評(píng)價(jià)非常滿意，請(qǐng)?jiān)诜浅M意前面的小方框內(nèi)畫勾。（3）問(wèn)題設(shè)計(jì)。問(wèn)題應(yīng)該以封閉式問(wèn)題為主，封閉式問(wèn)題可以圍繞培訓(xùn)師、受訓(xùn)者、課程內(nèi)容等層面來(lái)進(jìn)行設(shè)計(jì)，不應(yīng)少于6個(gè)。開放式問(wèn)題不能多于2個(gè)，因?yàn)樘嗔?，受?xùn)者不耐煩認(rèn)真填寫。（4）其他信息。比如，培訓(xùn)課程名稱、培訓(xùn)地點(diǎn)、受訓(xùn)者姓名、受訓(xùn)者所在部門等。參考答案，見表5-1。表5-1培訓(xùn)調(diào)查表課程名稱日期講師您是否在課前對(duì)于本課的內(nèi)容有清楚的了解？是□否□分項(xiàng)評(píng)估課程內(nèi)容1．課程結(jié)構(gòu)好較好一般差2．氣氛營(yíng)造好較好一般差3．練習(xí)活動(dòng)好較好一般差講師表現(xiàn)1．專業(yè)能力好較好一般差2．講授技巧好較好一般差學(xué)員參與度1．本人參與度好較好一般差2．其他學(xué)員參與度好較好一般差總體而言，請(qǐng)您為此培訓(xùn)打分（總體滿意度為100分）分。課程對(duì)您的工作有幫助的部分為何處？懇請(qǐng)您對(duì)此次培訓(xùn)提出意見或建議：姓名：部門：第6章績(jī)效管理一、選擇題1．D 2．C 3．ACE 4．A 5．ACE6．ABDE 7．BCE 二、圖表分析題答：從理論上分析，員工現(xiàn)職的工作表現(xiàn)和績(jī)效應(yīng)服從正態(tài)分布，即最好和最差占少數(shù)，中等一般的或正常工作水平的員工占大多數(shù)。然而，在實(shí)際活動(dòng)中，被考評(píng)單位的員工往往出現(xiàn)不服從正態(tài)分布的情形，常見的有寬厚誤差、集中趨勢(shì)和苛嚴(yán)誤差。本題中，考評(píng)人員A打分結(jié)果均偏高，犯了寬厚誤差的錯(cuò)誤；考評(píng)人員B的評(píng)定結(jié)果過(guò)于集中，犯了集中趨勢(shì)的錯(cuò)誤；考評(píng)人員C打分結(jié)果均偏低，犯了苛嚴(yán)誤差的錯(cuò)誤。寬厚誤差亦稱寬松誤差，即評(píng)定結(jié)果是負(fù)偏態(tài)分布，也就是大多數(shù)員工被評(píng)為優(yōu)良。這樣容易使低績(jī)效的員工滋生某種僥幸心理，持有“蒙混過(guò)關(guān)”的心態(tài)，不僅不利于組織的變革和發(fā)展，形成狹隘內(nèi)部保護(hù)主義的錯(cuò)誤傾向，更不利于促進(jìn)個(gè)人績(jī)效的改進(jìn)和提高，特別容易使那些業(yè)績(jī)優(yōu)秀的員工受到傷害?？羾?yán)誤差亦稱嚴(yán)格、偏緊誤差，即評(píng)定結(jié)果是正偏態(tài)分布，也就是大多數(shù)員工被評(píng)為不合格或勉強(qiáng)合格。這種誤差對(duì)組織來(lái)說(shuō)，容易造成緊張的組織的氛圍；對(duì)個(gè)體來(lái)說(shuō)，容易增加工作壓力，渙散員工的士氣和斗志，降低工作的滿意度，不利于調(diào)動(dòng)業(yè)務(wù)骨干的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。集中趨勢(shì)和中間傾向亦稱居中趨勢(shì)，即評(píng)定結(jié)果相近，都集中在某一分?jǐn)?shù)段或所有的員工被評(píng)為“一般”，使被考評(píng)者全部集中于中間水平，或者說(shuō)是平均水平，沒(méi)有真正體現(xiàn)員工之間的實(shí)際績(jī)效存在的差異，這往往是評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)不明確或主管在評(píng)定工作中的平均心理造成的。這種考評(píng)結(jié)果造成績(jī)效管理的扭曲，出現(xiàn)“好人不好，強(qiáng)人不強(qiáng)，弱者不弱”，某些人考評(píng)結(jié)果偏高，而某些人偏低的現(xiàn)象?？朔植颊`差的最佳方法就是“強(qiáng)迫分布法”，即將全體員工從優(yōu)到劣依次排列，然后按各分?jǐn)?shù)段的理論次數(shù)分布分別給予相應(yīng)的評(píng)分。三、綜合分析題1．答：（1）不應(yīng)該讓管理人員與生產(chǎn)人員混著考評(píng)；考評(píng)方法缺乏客觀性標(biāo)準(zhǔn)；考評(píng)權(quán)重上級(jí)應(yīng)該提升到60%～70%；生產(chǎn)人員的考評(píng)周期可以適當(dāng)縮短。（2）李某不懂績(jī)效管理的知識(shí)和理論，無(wú)法實(shí)施有效的績(jī)效管理工作；該公司的績(jī)效管理目的不明確，只是為了發(fā)獎(jiǎng)金。2．答：（1）財(cái)務(wù)部門不適合使用硬性分配法進(jìn)行績(jī)效考評(píng)，主要原因有兩點(diǎn)。①硬性分配法使用的一個(gè)假設(shè)是，員工的行為和工作績(jī)效整體呈正態(tài)分布，即員工的工作行為和工作業(yè)績(jī)好、中、差得分不存在一定的比例關(guān)系，中的員工應(yīng)該最多，好與差的很少；②而財(cái)務(wù)部門員工的工作行為與工作績(jī)效不符合正態(tài)分布，從案例中也可以看出，員工業(yè)績(jī)之間的差距很小。因此不適合應(yīng)用硬性分配法進(jìn)行績(jī)效考評(píng)。（2）為財(cái)務(wù)部門設(shè)計(jì)績(jī)效考評(píng)方案，應(yīng)該注意以下問(wèn)題。明確考評(píng)目的；根據(jù)目標(biāo)確定考核指標(biāo)，考評(píng)指標(biāo)要全面，業(yè)績(jī)指標(biāo)、能力指標(biāo)、態(tài)度指標(biāo)都要包括；考核指標(biāo)的比重分配要合理；選擇合適的考評(píng)方法，建議使用行為觀察量表法，它要求考評(píng)者根據(jù)某一工作行為發(fā)生頻率或次數(shù)的多少對(duì)被考評(píng)者進(jìn)行評(píng)價(jià)打分；重視績(jī)效面談的作用。四、方案設(shè)計(jì)題1．答：表格設(shè)計(jì)中考慮行為發(fā)生頻率；表格設(shè)計(jì)中考慮權(quán)重；計(jì)算總分的；設(shè)計(jì)總分所對(duì)應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)的，見表6-1。表6-1售票員行為觀察量表1．能有效地保證票款的收取權(quán)重從不偶爾有時(shí)經(jīng)?？偸?分2分3分4分5分50%2．微笑服務(wù)，禮貌用語(yǔ)從不偶爾有時(shí)經(jīng)常總是1分2分3分4分5分20%3．注重儀表，形象良好從不偶爾有時(shí)經(jīng)?？偸?分2分3分4分5分10%4．熟悉相關(guān)線路的中轉(zhuǎn)情況從不偶爾有時(shí)經(jīng)?？偸?分2分3分4分5分10%5．熟悉沿途的重要設(shè)施的分布情況從不偶爾有時(shí)經(jīng)常總是1分2分3分4分5分10%總分＝不足尚可良好優(yōu)秀1～33～44～4.54.5～52.解析：答案不唯一，下面只列舉其中三種，見表6-2、表6-3、表6-4。（1）考評(píng)項(xiàng)目。銷售員職位的特點(diǎn)適合用結(jié)果主導(dǎo)型考核方法?？己酥笜?biāo)中的工作成果指標(biāo)（合同維持與業(yè)務(wù)開拓兩個(gè)子指標(biāo)合計(jì)）至少要占到60%（含）以上；工作行為的兩個(gè)子考評(píng)項(xiàng)目（合作能力和服務(wù)水平）與個(gè)人特質(zhì)的兩個(gè)子考評(píng)項(xiàng)目（事業(yè)心和主動(dòng)性）四項(xiàng)合計(jì)不可超過(guò)40%權(quán)重。個(gè)人特質(zhì)考核指標(biāo)、工作行為考核指標(biāo)都可占0%的權(quán)重。（2）考評(píng)者及其權(quán)重?？荚u(píng)者可以來(lái)自5個(gè)不同的層面，即上級(jí)、同事、下級(jí)、自己、外部人員。具體來(lái)說(shuō)，上級(jí)考評(píng)者權(quán)重需占60%以上（可以達(dá)到100%），自評(píng)、同級(jí)評(píng)價(jià)、下級(jí)評(píng)價(jià)、外部評(píng)價(jià)都不能超過(guò)10%權(quán)重，因?yàn)槎嘁粚涌荚u(píng)者就會(huì)多一層誤差及考核成本，故可以酌情把次要指標(biāo)的權(quán)重設(shè)定為0%。詳細(xì)分析如下：①上級(jí)考評(píng)。被考評(píng)者的上級(jí)主管對(duì)被考評(píng)者承擔(dān)著領(lǐng)導(dǎo)管理與監(jiān)督責(zé)任，對(duì)下屬人員是否完成了工作任務(wù)，是否達(dá)到了預(yù)定的績(jī)效目標(biāo)等實(shí)際情況比較熟悉了解，而且在思想上也沒(méi)有更多顧忌，能較客觀地進(jìn)行考評(píng)，所以在績(jī)效管理過(guò)程中，一般以上級(jí)主管的考評(píng)為主，其考評(píng)分?jǐn)?shù)對(duì)被考評(píng)者的評(píng)價(jià)結(jié)果影響很大，占60%（含）以上。②同級(jí)考評(píng)。同事通常與被考評(píng)者共同工作，密切聯(lián)系，相互協(xié)作，相互配合，被考評(píng)者的同事比上級(jí)更能清楚地了解被考評(píng)者，對(duì)其潛質(zhì)、工作態(tài)度、工作能力和工作業(yè)績(jī)了如指掌。但他們?cè)趨⑴c考評(píng)時(shí)常受人際關(guān)系狀況的影響，所以在績(jī)效管理中，同級(jí)考評(píng)應(yīng)占10%（含）以下。③下級(jí)考評(píng)。被考評(píng)者的下級(jí)與上述考評(píng)者不同，作為被考評(píng)者的下屬，對(duì)其工作作風(fēng)、行為方式、實(shí)際成果有比較深入的了解，對(duì)其一言一行有親身的感受，而且有其獨(dú)特的觀察視角。但他們對(duì)被考評(píng)者又容易心存顧慮，致使考評(píng)的結(jié)果缺乏客觀公正性，所以其評(píng)定結(jié)果在總體評(píng)價(jià)中一般控制在10%（含）以下。④自評(píng)。自評(píng)容易受到個(gè)人的多種因素的影響，具有一定的局限性，所以其評(píng)定結(jié)果在總體評(píng)價(jià)中一般控制在10%（含）以下。⑤外部人員考評(píng)。外部人員即被考評(píng)者所在部門或小組以外的人員，如直接服務(wù)的客戶，他們雖能較客觀公正地參與績(jī)效考評(píng)，但很可能不太了解被考評(píng)者的能力、行為和實(shí)際工作的情況，其考評(píng)結(jié)果的準(zhǔn)確性和可靠性大打折扣。在實(shí)際考評(píng)中，采用外部人員考評(píng)時(shí)，其評(píng)定結(jié)果在總體評(píng)價(jià)中一般控制在10%（含）以下。表6-2某公司銷售人員績(jī)效考評(píng)表考評(píng)尺度與分?jǐn)?shù)：杰出6分優(yōu)秀5分良好4分一般3分較差2分極差1分考評(píng)項(xiàng)目權(quán)重（%）考評(píng)得分上級(jí)考評(píng)（70%）同事考評(píng)（10%）下級(jí)考評(píng)（10%）自我考評(píng)（5%）客戶考評(píng)（5%）本欄得分個(gè)人特征事業(yè)心10主動(dòng)性10工作行為合作能力10服務(wù)水平10工作成果合同維持30業(yè)務(wù)開拓30總分＝ 表6-3某公司銷售人員績(jī)效考評(píng)表考評(píng)尺度與分?jǐn)?shù)：杰出6分優(yōu)秀5分良好4分一般3分較差2分極差1分考評(píng)項(xiàng)目權(quán)重（%）考評(píng)得分上級(jí)考評(píng)（100%）同事考評(píng)（0%）下級(jí)考評(píng)（0%）自我考評(píng)（0%）客戶考評(píng)（0%）本欄得分個(gè)人特征事業(yè)心0主動(dòng)性0工作行為合作能力0服務(wù)水平0工作成果合同維持50業(yè)務(wù)開拓50總分＝表6-4某公司銷售人員績(jī)效考評(píng)表考評(píng)尺度與分?jǐn)?shù)：杰出6分優(yōu)秀5分良好4分一般3分較差2分極差1分考評(píng)項(xiàng)目權(quán)重（%）考評(píng)得分上級(jí)考評(píng)（90%）同事考評(píng)（0%）下級(jí)考評(píng)（0%）自我考評(píng)（0%）客戶考評(píng)（10%）本欄得分個(gè)人特征事業(yè)心0主動(dòng)性0工作行為合作能力 1 0服務(wù)水平10工作成果合同維持40業(yè)務(wù)開拓40總分＝第7章薪酬管理一、選擇題1．ABCD 2．C 3．C 4．A 5．B6．A 7．BD 二、綜合分析題1．答案要點(diǎn)（1）改革之前存在的問(wèn)題①組織結(jié)構(gòu)不適應(yīng)業(yè)務(wù)的發(fā)展；②生產(chǎn)線和銷售人員的薪酬制度不合理；③沒(méi)有合理的績(jī)效制度不合理；④原有管理人員的素質(zhì)不適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展要求；⑤生產(chǎn)和銷售骨干人員的薪酬水平低于市場(chǎng)水平；⑥產(chǎn)品設(shè)計(jì)缺乏創(chuàng)新性，需要優(yōu)秀的產(chǎn)品設(shè)計(jì)人才；沒(méi)有為人才提供良好的薪酬與發(fā)展機(jī)會(huì)，缺乏對(duì)人才的引進(jìn)和保留機(jī)制。（2）對(duì)企業(yè)改革措施的評(píng)價(jià)①直線職能制更適合企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模和組織條件；②總經(jīng)理已經(jīng)意識(shí)到企業(yè)關(guān)鍵崗位薪酬較低，但按比例調(diào)整薪酬的方式存在問(wèn)題，應(yīng)該根據(jù)崗位的不同特點(diǎn)制訂不同的調(diào)整方案；③對(duì)在企業(yè)創(chuàng)建初期為企業(yè)做出重大貢獻(xiàn)的老員工的處理方式過(guò)于簡(jiǎn)單，在工作安排和薪酬上應(yīng)考慮到個(gè)人對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)和資歷等因素。④能意識(shí)到目前管理人員的能力存在不足，但在招聘中缺乏對(duì)崗位要求的認(rèn)識(shí)，沒(méi)有明確的招聘要求，一味追求高學(xué)歷。（3）建議①首先對(duì)企業(yè)內(nèi)部的職位進(jìn)行崗位分析和崗位評(píng)價(jià)，確保薪酬的內(nèi)部公平性。特別是對(duì)企業(yè)的管理、設(shè)計(jì)等關(guān)鍵崗位的任職資格進(jìn)行詳細(xì)分析，并作為招聘的依據(jù)。②其次進(jìn)行市場(chǎng)薪酬調(diào)查，確定各關(guān)鍵崗位的市場(chǎng)薪酬水平，提高企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。根據(jù)崗位特點(diǎn)設(shè)計(jì)不同的薪酬結(jié)構(gòu)，同時(shí)注意維護(hù)薪酬福利的穩(wěn)定性，比如生產(chǎn)和銷售人員的薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)包括固定薪酬部分，增加員工的安全感。④在公司內(nèi)部建立合理、公平、有效的績(jī)效管理制度，員工的獎(jiǎng)金（浮動(dòng)薪酬部分）根據(jù)考核結(jié)果發(fā)放，體現(xiàn)對(duì)員工個(gè)人的公平性。⑤為重要崗位上的員工或要引進(jìn)的專業(yè)人才設(shè)計(jì)特殊獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，加強(qiáng)企業(yè)的吸引力。⑥對(duì)那些曾經(jīng)為企業(yè)做出過(guò)重大貢獻(xiàn)，但自身?xiàng)l件不再適合擔(dān)任管理崗位的員工，在薪酬上要體現(xiàn)出對(duì)這些員工做出貢獻(xiàn)的認(rèn)同。2．參考答案答：（1）YT公司薪酬體系的優(yōu)勢(shì)①YT公司的“一脫四掛鉤”工資、獎(jiǎng)金分配制度，同時(shí)考慮了崗位特點(diǎn)、員工技能水平、員工貢獻(xiàn)和企業(yè)效益4個(gè)方面，可見YT公司的薪酬體系是一種平衡的薪酬體系。②YT公司將企業(yè)的全部崗位劃分為科研、管理和生產(chǎn)三大類，崗位分類較合理。③YT公司將每類崗位細(xì)分為10多個(gè)等級(jí)，每個(gè)等級(jí)都有相應(yīng)的工資和獎(jiǎng)金分配標(biāo)準(zhǔn)，可見YT公司的薪酬體系細(xì)節(jié)明確，為新的薪酬體系奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。④YT公司的薪酬體系重點(diǎn)突出，偏重于科研人員，使關(guān)鍵技術(shù)人才的薪酬水平高于一般可替代性強(qiáng)的員工薪酬水平，在市場(chǎng)中具有競(jìng)爭(zhēng)力。⑤YT公司通過(guò)加大獎(jiǎng)金分配力度的做法來(lái)拉開薪酬差距，有利于企業(yè)效益的增長(zhǎng)。⑥YT公司注重公平競(jìng)爭(zhēng)，如對(duì)科研人員實(shí)施聘任制，為拉開薪酬差距提供前提。（2）對(duì)YT公司的薪酬體系的建議YT公司的薪酬制度雖然有很多的優(yōu)勢(shì)，但要保證其有效的運(yùn)行，還需要做到以下幾點(diǎn)：①掌握市場(chǎng)薪酬水平變化，及時(shí)進(jìn)行薪資調(diào)整，提高薪酬制度的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力。②不斷完善績(jī)效管理制度，為薪酬制度的運(yùn)行提供依據(jù)，保證薪酬制度的公平合理。③在貫徹薪酬制度的過(guò)程中遇到各種問(wèn)題，因此需要建立并完善溝通平臺(tái)，上情下達(dá)，下情上達(dá)，不斷發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，提出對(duì)策，完善薪酬制度。④注意長(zhǎng)期激勵(lì)與短期激勵(lì)相結(jié)合，對(duì)高層管理者、核心技術(shù)人員和有突出貢獻(xiàn)的員工推行長(zhǎng)期激勵(lì)，如年薪制，期權(quán)和股權(quán)計(jì)劃等。3．參考答案答：（1）特點(diǎn)與后果。該公司薪酬水平高于其他同類企業(yè)的平均水平；低等級(jí)崗位之間的薪酬差距較大，而高等級(jí)崗位之間的薪酬差距較??；這可能會(huì)導(dǎo)致人工成本過(guò)高，不利于企業(yè)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；不利于激發(fā)高層人才的工作積極性。（2）薪酬水平。該公司處于正常發(fā)展至成熟階段，應(yīng)采用接近或略高于市場(chǎng)平均水平的薪酬。（3）如何對(duì)現(xiàn)存薪酬制度進(jìn)行調(diào)整。①降低低等級(jí)崗位的平均薪酬水平，使其接近各等級(jí)崗位的市場(chǎng)薪酬水平，控制公司的總體人工成本；②縮小低等級(jí)崗位之間的薪酬差距，擴(kuò)大高等級(jí)崗位之間的薪酬差距，崗位越高，差距應(yīng)當(dāng)越大，以保證薪酬的內(nèi)部激勵(lì)性；=3\*GB3③低等級(jí)崗位的薪酬檔次應(yīng)當(dāng)多一些，高等級(jí)崗位的薪酬檔次應(yīng)當(dāng)少一些；=4\*GB3④在調(diào)整時(shí)還要注意在同一薪酬等級(jí)中，高檔次的薪酬差距要大一些，低檔次的薪酬差距要小一些；=5\*GB3⑤縮小低等級(jí)崗位的薪酬浮動(dòng)幅度，擴(kuò)大高等級(jí)崗位的薪酬浮動(dòng)幅度，以達(dá)到不同崗位的最佳激勵(lì)效果。三、案例分析題參考答案：答：王總這次推行的調(diào)薪失敗，主要原因有：（1）王總原來(lái)就職的大型外企跟現(xiàn)在就職的藍(lán)宇公司（國(guó)內(nèi)小型民營(yíng)企業(yè)）類型不同，企業(yè)環(huán)境不同。雖然管理經(jīng)驗(yàn)是想通的，管理情境畢竟不同，王總照搬原有公司的管理制度，沒(méi)有考慮到管理制度的適用性，沒(méi)有認(rèn)真研讀藍(lán)宇公司的實(shí)際情況并作出相適應(yīng)的認(rèn)真調(diào)整就頒布、推行原有制度似有不