人力資源管理案例廖泉文

人力資源管理案例廖泉文人力資源管理案例第一章案例案例1-1沃爾瑪?shù)娜肆Y源管理【一】案例背景自1993年以來(lái)，國(guó)際零售巨頭——沃爾瑪一直以年均銷售額增長(zhǎng)30％的驕人業(yè)績(jī)雄踞世界十大零售商排行榜首位，被商界譽(yù)為“一艘不沉的航空母艦”。究其原因，除與其交易、分銷、技術(shù)、市場(chǎng)飽和策略、房地產(chǎn)戰(zhàn)略等有關(guān)之外，人力資源管理對(duì)其成功起著重要作用。沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆·沃爾頓關(guān)于事業(yè)成功的十大法則：忠實(shí)你的事業(yè)；與同仁建立合伙關(guān)系；激勵(lì)你的同仁；凡事與同仁溝通；感激同仁對(duì)公司的貢獻(xiàn)；成功要大力慶祝，失敗亦保持樂(lè)觀；傾聽同仁的意見；超越顧客的期望；控制成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；逆流而上，放棄傳統(tǒng)觀念。國(guó)際零售業(yè)巨頭——沃爾瑪，自1962年創(chuàng)業(yè)至今，下屬分公司已遍布世界五大洲50多個(gè)國(guó)家，連鎖店近4000家，擁有員工103萬(wàn)人。談及成功的秘密，已逝的山姆·沃爾頓深有感觸地在自傳中寫道：“我們非常津津樂(lè)道于導(dǎo)致沃爾瑪成功的所有因素——交易、分銷、技術(shù)、市場(chǎng)飽和策略、房地產(chǎn)戰(zhàn)略——但事實(shí)上，這些都不是我們?nèi)〉昧钊穗y以置信的繁榮的真正秘密。公司飛速發(fā)展的真正源泉在于我們的管理者同我們員工的良好關(guān)系。我們這些員工的關(guān)系是真正意義上的合伙關(guān)系。這是我們公司能夠不斷地在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝，甚至獲得自己意料之外成果的唯一原因?！卑殡S著沃爾瑪?shù)娜驍U(kuò)張戰(zhàn)略，20世紀(jì)90年代，沃爾瑪在選拔和配置其管理人員時(shí)，根據(jù)不同的情況有選擇地采取了以下四種用人政策：民族化政策，即子公司中所有重要職位均由公司所在國(guó)的本國(guó)人擔(dān)任；地方化政策，即子公司中所有重要職位均由公司所在地的當(dāng)?shù)厝藫?dān)任；區(qū)域化政策，即在一定的區(qū)域范圍內(nèi)，如亞洲、歐洲等挑選由才干的能勝任的人擔(dān)任公司中的重要職位；全球化政策，在全世界范圍內(nèi)遴選公司管理人員。目前，基于本地員工對(duì)當(dāng)?shù)氐奈幕?、生活?xí)慣比較了解，運(yùn)作時(shí)還懂得節(jié)約成本，有利于增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，所以，在人員和管理上本地化逐漸成為趨勢(shì)。以沃爾瑪中國(guó)總部為例，目前總部的外籍管理人員占中國(guó)所有員工比例已下降到1％。國(guó)際零售業(yè)公司管理組織結(jié)構(gòu)的扁平化發(fā)展以及企業(yè)中人們價(jià)值觀念的轉(zhuǎn)變，使沃爾瑪領(lǐng)導(dǎo)層意識(shí)到企業(yè)管理人員已不再將職位晉升視為事業(yè)發(fā)展的唯一目標(biāo)。因此，在進(jìn)行人力資源開發(fā)時(shí)，除繼續(xù)強(qiáng)化培訓(xùn)、職位晉升等傳統(tǒng)手段外，還輔之以下述方式：通過(guò)引入建設(shè)性的人事管理機(jī)制，使員工工作不斷地豐富化、擴(kuò)大化，從而使員工感到工作更富有挑戰(zhàn)性，并盡可能地為員工提供更多的工作輪換機(jī)會(huì)。由此，實(shí)現(xiàn)人力資源開發(fā)手段的立體化。案例1-2福特的人才觀【一】案例背景亨利·福特二世對(duì)于職工問(wèn)題十分重視。他曾經(jīng)在大會(huì)上發(fā)表了有關(guān)此項(xiàng)內(nèi)容的講演：“我們應(yīng)該像過(guò)去重視機(jī)械要素取得成功那樣，重視人性要素，這樣才能解決戰(zhàn)后的工業(yè)問(wèn)題。而且，勞工契約要像兩家公司簽訂商業(yè)合同那樣，進(jìn)行有效率、有良好作風(fēng)的協(xié)商?！比肆Y源管理案例廖泉文全文共17頁(yè)，當(dāng)前為第1頁(yè)。亨利二世說(shuō)到做到，他啟用貝克當(dāng)總經(jīng)理，來(lái)改變他在接替老亨利時(shí)，公司職員消極怠工的局面。首先貝克以友好的態(tài)度來(lái)與職工建立聯(lián)系，使他們消除了怕被“炒魷魚”的顧慮，也善意批評(píng)他們不應(yīng)該消極怠工，互相扯皮。為了共同的利益，勞資雙方應(yīng)當(dāng)同舟共濟(jì)。他同時(shí)也虛心聽取工人們的意見，并積極耐心地著手解決一個(gè)個(gè)存在的問(wèn)題，還和工會(huì)主席一道制定了一項(xiàng)《雇員參與計(jì)劃》，在各車間成立由工人組成的“解決問(wèn)題小組”。人力資源管理案例廖泉文全文共17頁(yè)，當(dāng)前為第1頁(yè)。工人們有了發(fā)言權(quán)，不但解決了他們生活方面的問(wèn)題，更重要的是對(duì)工廠的整個(gè)生產(chǎn)工作起到了積極的推動(dòng)作用。為了鼓勵(lì)員工參與決策，公司還特別制訂了《雇員參與計(jì)劃》，為了更好地實(shí)施該計(jì)劃，福特還經(jīng)常組織由工人和管理人員組成的代表團(tuán)到世界各地的協(xié)作工廠訪問(wèn)并傳經(jīng)送寶。這充分體現(xiàn)了員工參與和決策的重要性。第二章知識(shí)經(jīng)濟(jì)對(duì)人力資源管理的挑戰(zhàn)案例2-1坦丁姆計(jì)算機(jī)公司的激勵(lì)制度【一】案例背景美國(guó)加州北部“硅谷”（SiliconValley）地區(qū)有一個(gè)飛速發(fā)展的計(jì)算機(jī)公司即坦丁姆計(jì)算機(jī)公司(TandemComputers)。該公司是詹姆士·特雷比格（JamesTreybig）1970年創(chuàng)建的，1980年，它每年的銷售量已達(dá)到3億多美元。1985年它的銷售量已達(dá)到10億美元以上。人們普遍認(rèn)為，坦丁姆公司的管理是很有特色、極為成功的。坦丁姆公司地處加州“硅谷”高科技地區(qū)，來(lái)自各方面的有力競(jìng)爭(zhēng)相當(dāng)激烈，由于激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境使公司面臨著生存與發(fā)展嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。也由于詹姆士本人的管理天才和實(shí)踐，他創(chuàng)造了一套有效而獨(dú)特的管理自己?jiǎn)T工的方法。他為員工創(chuàng)造了極為良好的工作環(huán)境。在公司總部設(shè)有專門的橄欖球場(chǎng)地，游泳池，圖書閱覽室，還有供職工休息的花園和寧?kù)o的散步小道等。他規(guī)定每周五下午免費(fèi)為員工提供啤酒。公司還經(jīng)常定期舉辦各種酒會(huì)、宴會(huì)、員工生日慶祝會(huì)，同時(shí)還舉辦由女工為裁判的男員工健美比賽等活動(dòng)，并通過(guò)這些活動(dòng)傾聽員工對(duì)公司的各種意見和建議；除此之外，他還允許員工有自行選擇機(jī)動(dòng)靈活的工作時(shí)間和自由。詹姆士很注意利用經(jīng)濟(jì)因素來(lái)激勵(lì)員工，他定期地在員工中拍賣本公司的股票，目前，幾乎公司的每個(gè)員工都擁有公司的股票。這樣就大大地激發(fā)了大家為公司努力工作的熱情。詹姆士還要求每個(gè)員工都要制訂出一個(gè)具體的了解公司、學(xué)會(huì)和掌握公司內(nèi)部各種工作的計(jì)劃，以及自己期望能得到的培訓(xùn)和進(jìn)修、發(fā)展的五年戰(zhàn)略計(jì)劃。這樣，每個(gè)員工都可逐漸了解公司、結(jié)合培訓(xùn)和進(jìn)修學(xué)會(huì)和掌握公司及本行業(yè)中先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)。為此，大家對(duì)公司都有強(qiáng)烈的感情和責(zé)任心，平時(shí)用不著別人來(lái)監(jiān)督就能自覺(jué)地把工作搞好，就自覺(jué)地關(guān)心公司的利益和發(fā)展前途。因?yàn)楣镜慕^大多數(shù)員工都擁有公司的股票，所以大家對(duì)公司的利益及其成功都極為關(guān)心。案例2-2人力資源管理的地位、作用及其與業(yè)務(wù)部門的關(guān)系——英國(guó)MS公司的人力資源管理【一】案例背景隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來(lái)，企業(yè)越來(lái)越重視自身發(fā)展過(guò)程中的“人的因素”，人力資源管理部門的地位和作用變得更為重要起來(lái)，他們的工作內(nèi)容也發(fā)生了重大的變化。吸引人才、善用人才和發(fā)展人才正日益成為人力資源管理工作的重要內(nèi)容。在這個(gè)變化過(guò)程中，人們逐漸認(rèn)識(shí)到，人事管理工作絕對(duì)不是人力資源部門單獨(dú)可以進(jìn)行的，而是需要高層管理人員及各級(jí)管理層共同來(lái)完成的。英國(guó)最大且贏利能力最強(qiáng)的零售集團(tuán)，西方管理界公認(rèn)的、卓越的管理典范，人力資源管理制度方面出類拔萃、令世人交口贊譽(yù)的英國(guó)MS百貨公司就是其中的典型代表。人力資源管理案例廖泉文全文共17頁(yè)，當(dāng)前為第2頁(yè)。公司的人力資源管理部有一個(gè)中央組織機(jī)構(gòu)，以統(tǒng)一的政策和系統(tǒng)在全國(guó)范圍內(nèi)進(jìn)行操作。人力資源部人員分布于全國(guó)的每一個(gè)角落，在所有的1000多名人力資源部職員中約有850多人分配到全國(guó)各地的門市部去工作。即使在總部，人力資源部人員也是“分派”到各個(gè)專職部門中去，如紡織、視頻、運(yùn)銷、建筑物管理等部門中。別的公司也有把人力資源管理人員分配到實(shí)際生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)部門去的做法，而MS的獨(dú)到之處是其所有的人力資源管理人員都經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的統(tǒng)一訓(xùn)練，并且全部由中央人力資源部調(diào)派。人力資源管理案例廖泉文全文共17頁(yè)，當(dāng)前為第2頁(yè)。人力資源事務(wù)的另一個(gè)特點(diǎn)是，其人力資源部人員都是管理層中重要的一員。例如，MS門市部的管理骨干由四類人員組成：門市部經(jīng)理、人力資源經(jīng)理、行政經(jīng)理和倉(cāng)務(wù)經(jīng)理（較小的門市部則由倉(cāng)務(wù)主管擔(dān)當(dāng)）。人力資源經(jīng)理是整個(gè)主干隊(duì)伍的一個(gè)重要成員，參與整個(gè)門市部的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。MS人力資源管理的另一個(gè)與眾不同之處，就是其人事經(jīng)理也要接受訓(xùn)練，熟悉商業(yè)上的管理操作。正如其他部門經(jīng)理可通過(guò)接受人力資源管理訓(xùn)練而成為更能干、更精通業(yè)務(wù)的人才一樣，MS相信人力資源經(jīng)理若能熟悉商業(yè)操作，其工作將更為出色、例如，一些門市部如果沒(méi)有設(shè)置助理門市部經(jīng)理的職位，人力資源經(jīng)理便出任門市部經(jīng)理的副手，在其外出期間代行其職務(wù)。這種互相貫通的管理技巧是MS能夠?qū)嵤┯行Ч芾淼闹匾蛩亍５谌氯肆Y源管理法律環(huán)境案例3-1契約化管理的意義【一】案例背景肖某原是某鎮(zhèn)經(jīng)委安全員，1992年元月被鎮(zhèn)經(jīng)委任命力A公司籌建組組長(zhǎng)。同年2月由鎮(zhèn)政府委托，任A公司副董事長(zhǎng)、總經(jīng)理。1995年元月，肖某與A公司簽訂為期4年的勞動(dòng)合同，同年3月5日，該公司經(jīng)上級(jí)市外經(jīng)貿(mào)委同意，合資經(jīng)營(yíng)變?yōu)榕_(tái)商獨(dú)資經(jīng)營(yíng)，肖某不再擔(dān)任副董事長(zhǎng)、總經(jīng)理職務(wù)，但勞動(dòng)合同未相應(yīng)變更。肖某上班至1995年8月，此后因病休息并住院治療，醫(yī)療費(fèi)12063.51元均由個(gè)人負(fù)擔(dān)。A公司不僅未報(bào)銷醫(yī)療費(fèi)用，還扣發(fā)其當(dāng)月工資75.25元。自次月起未再發(fā)給肖某工資和生活費(fèi)。1998年4月，肖某病愈，與A公司協(xié)商末成，遂向勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁委員會(huì)申請(qǐng)仲裁，請(qǐng)求A公司繼續(xù)履行雙方訂立的勞動(dòng)合同，為其補(bǔ)交社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)，補(bǔ)發(fā)其工資和其它福利待遇，為其報(bào)銷醫(yī)療費(fèi)12037.41元，要求鎮(zhèn)政府安排其合同期滿后的工作等。被訴人A公司未提交答辯書和有關(guān)證明材料，開庭時(shí)也未到庭。第三人某鎮(zhèn)政府辯稱,歷屆鎮(zhèn)政府領(lǐng)導(dǎo)均末承若當(dāng)政府的股權(quán)轉(zhuǎn)讓后，為肖某安排工作，因此不同意肖某關(guān)于安排工作的請(qǐng)求。仲裁委員會(huì)經(jīng)過(guò)調(diào)查核實(shí)，最后缺席裁決如下:申訴人與被訴人應(yīng)繼續(xù)履行勞動(dòng)合同，不能繼續(xù)履行的，應(yīng)辦理變更或解除合同的手續(xù);被訴人補(bǔ)發(fā)申訴人1995年7月份工資75.25元，8月份工資650元，自9月份起支付生活費(fèi)，每月150元;申訴人醫(yī)療費(fèi)由被訴人按90%比例報(bào)銷，金額力10857.16元;被訴人為申訴人亦理養(yǎng)老保險(xiǎn)，被訴人應(yīng)交3111元，申訴人應(yīng)交453元;申訴人其它請(qǐng)求不予支持。案例3-2勞動(dòng)安全維護(hù)與保險(xiǎn)【一】案例背景人力資源管理案例廖泉文全文共17頁(yè)，當(dāng)前為第3頁(yè)。張某系1999年8月27日被個(gè)體工商戶謝某雇請(qǐng)的臨時(shí)工，并與謝某所辦塑料廠形成事實(shí)勞動(dòng)關(guān)系。塑料廠對(duì)張某未進(jìn)行上崗前培訓(xùn)就使讓其上崗操作。1999年10月1日晚7時(shí)，張某在當(dāng)班加工塑料操作(沒(méi)有任何安全防護(hù)措施)過(guò)程中，用手直接進(jìn)料，右手被卷入機(jī)內(nèi)壓傷，造成中指關(guān)節(jié)離斷，食指、無(wú)名指挫裂傷，被鑒定為十級(jí)傷殘。事故發(fā)生后，福建省寧化縣安全辦與當(dāng)事人多次協(xié)調(diào)，被訴人謝某始終堅(jiān)持張某違反操作規(guī)程造成傷殘事故由其本人負(fù)責(zé)，而一口拒絕不予補(bǔ)償。張某遂于2000年1月23日申訴至勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁委，要求被訴人按法律規(guī)定給予賠償。人力資源管理案例廖泉文全文共17頁(yè)，當(dāng)前為第3頁(yè)。根據(jù)勞部發(fā)(1996)266號(hào)《企業(yè)職工工傷保險(xiǎn)試行辦法》第8條第一款的規(guī)定，職工從事本單位日常生產(chǎn)、工作或者本單位負(fù)責(zé)人臨時(shí)指定的工作而負(fù)傷、致殘和死亡內(nèi)，應(yīng)當(dāng)認(rèn)定為工傷。張某因工負(fù)傷致殘要求賠償符合《試行辦法》之規(guī)定。另?yè)?jù)最高人民法院《關(guān)于雇工合同“工傷概不負(fù)責(zé)”是否有效的批覆》[(88)民他字第1號(hào)]第二款指出“在招工登記表中注明，工傷概不負(fù)責(zé)，這種行為既不符合憲法和有關(guān)法律的規(guī)定，也嚴(yán)重違反了社會(huì)公德，應(yīng)屬無(wú)效的民事行為”和閩政(1995)36號(hào)文第9條工傷保險(xiǎn)和工傷撫恤補(bǔ)償，適用無(wú)過(guò)錯(cuò)責(zé)任原則的規(guī)定，被訴人謝某稱張某因工致殘責(zé)任由其自負(fù)，是沒(méi)有法律依據(jù)的。2000年3月23日，仲裁庭依據(jù)有關(guān)法律規(guī)定和勞動(dòng)鑒定委員會(huì)的十級(jí)傷殘鑒定，裁決被訴人謝某一次性補(bǔ)償申訴人張某傷殘撫恤費(fèi)22506元，案件處理費(fèi)由被訴人謝某承擔(dān)。裁決后被訴人謝某不服，向法院提起上訴，稱張某違反操作規(guī)程造成工傷事故由其本人負(fù)責(zé)，對(duì)張某的賠償不應(yīng)適用《福建省勞動(dòng)安全衛(wèi)生條例》而應(yīng)適用《民法通則》有關(guān)人身?yè)p害的規(guī)定處理并不承擔(dān)賠償責(zé)任。法院依據(jù)《勞動(dòng)法》、《福建省勞動(dòng)安全衛(wèi)生條例》之規(guī)定，依法駁回原告謝某不承擔(dān)賠償責(zé)任的訴訟請(qǐng)求，并判其一次性付給被告張某傷殘撫恤費(fèi)22506元。2000年7月15日，人民法院作出判決后，發(fā)現(xiàn)被訴人謝某與其妻已辦理了離婚，將其資產(chǎn)轉(zhuǎn)移至妻方，致使傷殘撫恤費(fèi)至今仍未兌現(xiàn)。第四章人力資源獲取前的準(zhǔn)備案例4-1企業(yè)對(duì)人才的“德”與“能”的要求和選擇【一】案例背景某廣告公司的老板陳總最近遇上一件很頭痛的事情，不是因?yàn)闃I(yè)務(wù)蕭條，也不是因?yàn)榭蛻敉锨焚Y金，而是他最看重的員工小梁把火燒到了他的身上。2003年春，小梁剛進(jìn)入這家廣告公司的時(shí)候，公司剛成立，只有4個(gè)員工，其中有3個(gè)員工是陳總的朋友，客戶有3個(gè)，月收入不到5萬(wàn)，在業(yè)務(wù)能力、經(jīng)營(yíng)管理方面經(jīng)驗(yàn)非常薄弱。小梁可謂“受任于危難之際”，他就職3個(gè)月后，公司的宣傳廣告業(yè)務(wù)能力開始上升，客戶增多，在競(jìng)爭(zhēng)激烈市場(chǎng)中開始站穩(wěn)腳跟。陳總很快把小梁提升為“業(yè)務(wù)總監(jiān)”，同時(shí)小梁的薪水提高到原來(lái)的兩倍。隨著公司的業(yè)務(wù)范圍慢慢擴(kuò)大，客戶量不斷增加，月收入也逐漸提升，小梁開始感到焦躁。他向陳總提出自己應(yīng)該得到公司至少20%的股份。老板不否認(rèn)他對(duì)于公司的貢獻(xiàn)，也打算在他任職滿2年的時(shí)候給予他股份。由于現(xiàn)在小梁的工作熱情并沒(méi)有以往投入，老板沒(méi)有馬上拒絕小梁的要求，而是以和其他股東商量為由，讓他先安心工作。后來(lái)等了半年，老板的回答還是同樣的言辭。小梁終于心生怨恨，覺(jué)得老板在捉弄他。便決心報(bào)復(fù)。小梁是很有心計(jì)的人，雖然業(yè)務(wù)部有二十多人，但80%的權(quán)力被他牢牢地握在掌心。一旦他發(fā)現(xiàn)某人的能力即將對(duì)他構(gòu)成威脅，就會(huì)千方百計(jì)地把對(duì)方趕走。不知情的老板依然把他當(dāng)成罕見的人才，對(duì)他更為珍惜和關(guān)懷。其他員工雖知內(nèi)情，但是礙于老板的偏袒，一直不敢提出異議。人力資源管理案例廖泉文全文共17頁(yè)，當(dāng)前為第4頁(yè)。直到公司的副總、策劃總監(jiān)都交了辭呈、分別去了該廣告公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里就職，陳總才看出他們另有隱情，他終于從已經(jīng)辭職的原秘書那里得知真相——小梁頻繁地挑撥離、無(wú)中生有、惹是生非，但由于老板總是偏袒他，其他員工失望之余選擇了離開。人力資源管理案例廖泉文全文共17頁(yè)，當(dāng)前為第4頁(yè)。案例4-2LH公司人力資源管理現(xiàn)狀的思考【一】案例背景LH公司由LQC形象設(shè)計(jì)與HLC廣告兩個(gè)實(shí)體組成，屬于智力型公司。經(jīng)過(guò)十年的發(fā)展過(guò)程，已成為業(yè)界的知名品牌，業(yè)務(wù)范圍遍布全國(guó)大中城市，從業(yè)人員亦由最初幾個(gè)人發(fā)展到現(xiàn)在七十余人，企業(yè)效益亦在迅速增長(zhǎng)。LH公司的成功與其創(chuàng)始人管理理念新穎、超前，對(duì)管理完善的追求強(qiáng)烈意志、人格魅力不無(wú)關(guān)系。但是公司目前管理水平缺乏長(zhǎng)足發(fā)展之基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)建具有中國(guó)本土特色的國(guó)際化品牌遠(yuǎn)景目標(biāo)有困難，與決策者的愿望、要求有較大差距。LH公司管理現(xiàn)狀:LH公司到現(xiàn)在為止，管理機(jī)制不全，特別是人力資源管理機(jī)制非常不完善。在LH只聽說(shuō)有基于績(jī)效的薪酬分配方法，薪酬分配中沒(méi)有其他的分配依據(jù)，比如崗位、個(gè)人能力等。除了薪酬體制，其它如晉升、培訓(xùn)、考評(píng)等皆無(wú)，未見到任何可視文字。有意見反映：試用期結(jié)束后公司未有給員工一個(gè)試用評(píng)估的明確說(shuō)法，有的員工上午還在工作，下午就被炒掉，給留下的人嚴(yán)重心里壓力，沒(méi)有工作安全感，他們很渴望知道，走的人在哪些地方不能滿足公司的需求，以此來(lái)提醒自己去努力，做合格的員工。除了人力資源管理機(jī)制有待健全的不足之外，LH公司在用人方面，還存在一個(gè)潛在的危險(xiǎn)。就是公司注重人力資源引進(jìn)，忽略人力資源規(guī)劃。許多人才引進(jìn)后才發(fā)覺(jué)人才并非某崗位真正所需。另一方面，許多崗位真正需要的人才，卻往往沒(méi)有在招聘需求中列出。LH公司究竟需求什么樣的人才，近期的需求和遠(yuǎn)期的需求有何不同，諸如此類的問(wèn)題一直困擾著該公司的人力資源部門。第五章人力資源獲取過(guò)程的甄選案例5-1微軟的“賭注”：找到最優(yōu)秀的人【一】案例背景應(yīng)該說(shuō)，在向知識(shí)經(jīng)濟(jì)的歷程中，全世界最大的成功者和得利者就是美國(guó)的微軟公司。微軟深信，人才的重要超過(guò)一切。微軟為什么在中國(guó)設(shè)立研究院？因?yàn)橹袊?guó)有一批非常優(yōu)秀的人才。我們已經(jīng)看到，人才在信息社會(huì)中的價(jià)值，將遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)在工業(yè)社會(huì)中的價(jià)值。在工業(yè)社會(huì)中，一個(gè)最好的工人的工作效率，或許能比一個(gè)一般的工人高出20%－30%，但是在信息社會(huì)中，一個(gè)最好的軟件研發(fā)人員，卻能夠比一個(gè)普通員工多做500%－1000%的工作，甚至有時(shí)候這種差距是無(wú)法用數(shù)字去衡量的。比如說(shuō)，世界上最小的Basic語(yǔ)言就是比爾·蓋茨一個(gè)人寫出來(lái)的，而為微軟帶來(lái)豐厚利潤(rùn)的Windows也只是由一個(gè)研究小組做出來(lái)的。的確，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人類智慧的價(jià)值空前地重要。關(guān)鍵還不僅在于人才的作用將是決定性的，更在于他們的作用將是無(wú)法用其他方法所取代的，他們的價(jià)值是無(wú)限的。人力資源管理案例廖泉文全文共17頁(yè)，當(dāng)前為第5頁(yè)。比爾·蓋茨經(jīng)常對(duì)微軟的員工說(shuō)：“對(duì)微軟的最大挑戰(zhàn)，是迅速發(fā)掘和雇用最優(yōu)秀的人才。我對(duì)你們最大的不滿是你們找到的人才還太少?！被诖?，1991年，當(dāng)比爾·蓋茨決定創(chuàng)立美國(guó)微軟研究院時(shí)，他請(qǐng)了多名說(shuō)客專程到賓西法尼亞州卡內(nèi)基梅隆大學(xué)，邀請(qǐng)世界數(shù)一數(shù)二的操作系統(tǒng)專家雷斯特教授加盟微軟，蓋茨在六個(gè)月內(nèi)三顧茅廬。終于，微軟的誠(chéng)意打動(dòng)了雷斯特教授。雷斯特教授加盟后，繼承了微軟的人才理念：搞創(chuàng)新要從尋找最優(yōu)秀的人開始。于是他也同樣以最高的誠(chéng)意和無(wú)限的耐心，邀請(qǐng)了上百名IT類最有成就的專家加盟微軟。一次雷思特教授在動(dòng)員舊金山的兩名有造詣的專家時(shí)，他們堅(jiān)持說(shuō)，只要讓我留在舊金山就行?？蛇@與微軟的指導(dǎo)思想是不符的：微軟在美國(guó)已經(jīng)成立了一個(gè)研究院，而且認(rèn)為在美國(guó)只應(yīng)有一個(gè)，否則會(huì)造成人才的分散。但經(jīng)過(guò)斟酌后，微軟最終還是答應(yīng)了他們，又專門在舊金山成立了一個(gè)研究院。畢竟，人才對(duì)微軟是最為重要的。人力資源管理案例廖泉文全文共17頁(yè)，當(dāng)前為第5頁(yè)。案例5-2他為什么會(huì)失?。耗趁绹?guó)電訊公司拉美子公司CEO的聘任【一】案例背景某美國(guó)電訊公司為其拉美子公司在全球范圍內(nèi)尋找CEO人選。事實(shí)上，這家子公司并不是一個(gè)新興的企業(yè)，而是由美國(guó)母公司收購(gòu)兩家當(dāng)?shù)仄髽I(yè)后組成的合資企業(yè)，按照慣例，這兩家已被收購(gòu)企業(yè)的前任CEO仍被任命為合資企業(yè)的董事會(huì)成員并保留巨大的股份。由于拉美市場(chǎng)已日趨飽和，進(jìn)入者必須不失時(shí)機(jī)地尋找自己的合適位置，同時(shí)由于新的合資企業(yè)沒(méi)有任何的營(yíng)銷計(jì)劃，因此董事會(huì)一致要求新任CEO必須具有建構(gòu)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的經(jīng)驗(yàn)及高技術(shù)產(chǎn)品的分銷經(jīng)驗(yàn)。三個(gè)月過(guò)后，董事會(huì)為這家子公司雇用到了一位非常合適的人物。他在掌管另一家電訊公司的同樣部門時(shí)取得過(guò)極大的成功，盡管這不是在拉美取得的。他被認(rèn)為是一個(gè)卓有成效的戰(zhàn)略家，是市場(chǎng)營(yíng)銷方面的行家里手，他比其他九個(gè)候選者更加了解新公司的技術(shù)、產(chǎn)品和顧客。但結(jié)果是他的任期不到一年就告結(jié)束。理由很簡(jiǎn)單：他缺乏工作真正需要的兩項(xiàng)技能：談判與跨文化敏感性。這位新任的CEO必須適應(yīng)有著不同目標(biāo)的三位老板。美國(guó)母公司的老板想利用新的實(shí)體向新地區(qū)推銷母公司的產(chǎn)品和服務(wù)；一位前任CEO同樣也是大股東之一想到更多的則是如何通過(guò)提高價(jià)格來(lái)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化；另一位前任CEO同樣也是大股東之一想的卻是降價(jià)，因?yàn)樗J(rèn)為銷售量才是真正的關(guān)鍵所在。新任的CEO渴望能迎合這三位老總的不同“口味”，結(jié)果卻使自己成為眾矢之的。此外，由于美國(guó)的溝通方式是面對(duì)面的直接交流，而拉美在正式場(chǎng)合的溝通風(fēng)格卻是恭敬式的，這種溝通風(fēng)格的文化差異使得他們之間的口角越來(lái)越激烈，其憤怒與失望使得整個(gè)企業(yè)陷于內(nèi)耗、停滯不前，高級(jí)主管人員也開始大量離職。關(guān)鍵的分銷商發(fā)現(xiàn)該公司上層存在的問(wèn)題，因此紛紛溜之大吉，從其他的渠道另尋求渠道。結(jié)果，到這位CEO被解職的時(shí)候，該公司已經(jīng)處于破產(chǎn)的邊緣。下一任CEO盡管不擁有電訊行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，但僅僅奮斗了六個(gè)月就使該公司重新步入了正軌。這位新任CEO是位土生土長(zhǎng)的拉美人，他以講原則而著稱，曾在美國(guó)工作十年，這使他在與美國(guó)母公司高層打交道時(shí)有著特殊的洞察力，他的“架橋”技能使他迅速將新企業(yè)統(tǒng)一在一個(gè)戰(zhàn)略下，同時(shí)取得了成功。第六章人力資源獲取后的錄用案例6-1糟糕的第一周工作【一】案例背景人力資源管理案例廖泉文全文共17頁(yè)，當(dāng)前為第6頁(yè)。一想到明天就要正式到公司報(bào)到上班，李陽(yáng)心里別提多高興了。這家公司是業(yè)內(nèi)很有實(shí)力的“新生企業(yè)”，名牌大學(xué)畢業(yè)的他要到該公司網(wǎng)絡(luò)中心開始自己人生的第一次工作。雖然他的專業(yè)不是計(jì)算機(jī)方面的，而是市場(chǎng)營(yíng)銷，但對(duì)于計(jì)算機(jī)，他玩得很棒，還在大三時(shí)，他就開始幫一些公司編程和開發(fā)應(yīng)用軟件系統(tǒng)。想到在最后一輪面試時(shí)總經(jīng)理對(duì)他的欣賞，李陽(yáng)認(rèn)為明天公司肯定會(huì)為他們這幾個(gè)新招來(lái)的大學(xué)畢業(yè)生安排一些“精彩節(jié)目”，比如高層管理者的接見與祝賀，同事的歡迎，人事部對(duì)公司各種情況的詳細(xì)介紹和完整的員工手冊(cè)等。李陽(yáng)的同學(xué)有的已經(jīng)上班半個(gè)多月了，不少同學(xué)都欣喜地告訴他自己的公司如何熱情地接納“新人”……人力資源管理案例廖泉文全文共17頁(yè)，當(dāng)前為第6頁(yè)。然而，第一天是令他失望的。他首先來(lái)到人事部，人事部確認(rèn)李陽(yáng)已經(jīng)來(lái)到公司，就打電話告訴網(wǎng)絡(luò)中心的王經(jīng)理讓他過(guò)來(lái)帶李陽(yáng)到自己的工作崗位。過(guò)了一段時(shí)間，王經(jīng)理才派自己的助手小陳來(lái)，小陳客氣地伸出手，說(shuō)：“歡迎你加入我們的公司！王經(jīng)理有急事不能來(lái)，我會(huì)安排你的一些事情的?！眮?lái)到網(wǎng)絡(luò)中心，小陳指著一個(gè)堆滿紙張和辦公用品的桌子對(duì)他說(shuō)：“你的前任前些天辭職走了，我們還沒(méi)來(lái)得及收拾桌子，你自己先整理一下吧！”說(shuō)完，小陳自顧自忙了起來(lái)。到中午，小陳帶李陽(yáng)去餐廳用餐，告訴他下午自己去相關(guān)部門辦一些手續(xù)、領(lǐng)取一些辦公用品。在吃飯時(shí)，李陽(yáng)從小陳那里了解了公司的一些情況，午休時(shí)與辦公室里的一些同事又談了一會(huì)兒，但他感到很失望，因?yàn)楣静](méi)有像他想象的那樣熱情地接待他、重視他。案例6-2一個(gè)優(yōu)秀人才的流失【一】案例背景某公司要招聘一個(gè)成本分析研究員，要求是：女性，MBA學(xué)位，有3年以上工作經(jīng)驗(yàn)。有一應(yīng)聘者叫克萊爾·麥洛得斯，其經(jīng)歷：曾經(jīng)在華爾街某公司當(dāng)過(guò)經(jīng)紀(jì)人，MBA學(xué)位，研究論文評(píng)價(jià)很高?？巳R爾工作半年后離開該公司，該公司失去了一個(gè)優(yōu)秀的成本分析研究員。究其原因是該公司所設(shè)置的成本分析研究員的崗位沒(méi)有經(jīng)過(guò)科學(xué)規(guī)范的職位分析，因此無(wú)法對(duì)克萊爾進(jìn)行公正的考核，其工作未得到認(rèn)可，克萊爾終于在完成了重要的研究報(bào)告后離開了該公司。事情的經(jīng)過(guò)是這樣的：克萊爾的工作是著手研究“成本分析系統(tǒng)”,但詳細(xì)的職責(zé)任務(wù)、工作內(nèi)容和工作規(guī)范均沒(méi)有人告訴克萊爾?？巳R爾初期收集信息并進(jìn)行調(diào)查，在收集信息和調(diào)查的基礎(chǔ)上進(jìn)行研究，而后提出研究報(bào)告。但由于克萊爾沒(méi)有明確的完成工作的時(shí)間要求，因此，克萊爾每周參加老板召開的例會(huì)，均未在會(huì)上匯報(bào)過(guò)工作內(nèi)容和進(jìn)度，老板認(rèn)為她工作不得力。在某次會(huì)議上，專職秘書因事請(qǐng)假，老板請(qǐng)克萊爾代理秘書作會(huì)議記錄，克萊爾認(rèn)為她自己是一個(gè)中層干部，和所有參加例會(huì)的其他人員是同一層次的，憑什么老板請(qǐng)自己去做記錄?她認(rèn)為自己受到了侮辱。克萊爾的崗位以前曾有過(guò)三任前職，但均未把“成本分析系統(tǒng)”研究出來(lái)，因此三位均被解聘。克萊爾經(jīng)過(guò)努力，很成功地完成了這項(xiàng)工作，但由于老板設(shè)置該崗位時(shí)沒(méi)有科學(xué)的職位分析，也沒(méi)有完成任務(wù)的正確考核方法，因此，克萊爾的重要成果未獲重視，年終克萊爾只獲得很少的獎(jiǎng)金報(bào)酬，在失望之余，克萊爾離開了公司。第七章人力資源的績(jī)效評(píng)估與考核案例7-1朗訊的矩陣式評(píng)估風(fēng)暴【一】案例背景1、背景朗訊是一家以制造通信設(shè)備而聞名于世的通信企業(yè)。朗訊的營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)速度從剛脫離AT&T的7%增長(zhǎng)到了今天的20%，朗訊人認(rèn)為“這跟企業(yè)文化非常相關(guān)”。朗訊公司采用了矩陣式的組織結(jié)構(gòu)，而朗訊最有特色的一項(xiàng)制度，則是它對(duì)員工的評(píng)估矩陣，這是個(gè)由GROWS行為和工作業(yè)績(jī)構(gòu)成的矩陣。每個(gè)員工一年來(lái)的業(yè)績(jī)都要放到矩陣?yán)锏嗔?，如同?jīng)過(guò)一片風(fēng)暴矩陣。人力資源管理案例廖泉文全文共17頁(yè)，當(dāng)前為第7頁(yè)。2、主要內(nèi)容人力資源管理案例廖泉文全文共17頁(yè)，當(dāng)前為第7頁(yè)。朗訊公司按業(yè)績(jī)提供報(bào)酬，全公司每年都要進(jìn)行非常周密的業(yè)績(jī)考評(píng)。朗訊通過(guò)一個(gè)3×3的矩陣給員工打分，告訴每位員工他自己的業(yè)績(jī)情況。每個(gè)人的報(bào)酬增長(zhǎng)情況最終的決定權(quán)在業(yè)務(wù)部門，業(yè)務(wù)部門要真正知道誰(shuí)是他們的業(yè)務(wù)骨干。3、目標(biāo)的制定每年年初，員工都要和經(jīng)理一起制定這一年的目標(biāo)，經(jīng)理要和更高層經(jīng)理制定自己的目標(biāo)。這個(gè)目標(biāo)包括員工的業(yè)務(wù)目標(biāo)（BusinessObjective）、GROWS行為目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)（DevelopmentObjective）。在業(yè)務(wù)目標(biāo)里，一個(gè)員工要描述未來(lái)一年里的職責(zé)是什么，具體要干些什么；如果該員工是主管職位的（Supervisor），還要制定對(duì)下屬的幫助（Coaching）目標(biāo)。在GROWS目標(biāo)里，員工必須指出根據(jù)朗訊的GROWS文化自己該怎么做。在發(fā)展目標(biāo)里，則可以明確提出自己在哪些方面需要培訓(xùn)。當(dāng)然并不是自己想學(xué)什么就能得到什么培訓(xùn)，這個(gè)要求需要得到主管的同意。下屬的每一個(gè)目標(biāo)的制定，都是在主管的參與下進(jìn)行的。主管會(huì)根據(jù)你的業(yè)績(jī)目標(biāo)、GROWS行為方面的差距、自己能力不足三個(gè)方面提出最切實(shí)的發(fā)展參考意見，因?yàn)橹鞴茉诠ぷ髦信c下屬有最親密的聯(lián)系。案例7-2績(jī)效面談【一】案例背景假如你是某制造公司員工關(guān)系部的主任，該公司年銷售量高達(dá)2億元，共有員工600人。1年以前，你曾幫助公司制定了一套根據(jù)工作目標(biāo)完成情況來(lái)評(píng)定工作表現(xiàn)的方案，你覺(jué)得自己的部門應(yīng)該成為成功實(shí)行該方案的典范。這個(gè)計(jì)劃是由你與你的下屬們?cè)?年前共同制定的，你尤為關(guān)心的是生產(chǎn)安全主管張先生，其主要的職責(zé)是組織并指導(dǎo)安全生產(chǎn)及員工保健工作，具體包括制定公司安全生產(chǎn)的規(guī)章制度、安全預(yù)防措施、公共衛(wèi)生、安全教育培訓(xùn)、事故調(diào)查分析、制度的貫徹執(zhí)行以及緊急救護(hù)服務(wù)等。為了履行職責(zé)，他必須與生產(chǎn)部門的各位管理人員密切合作。張先生1年半以前出任安全主管，當(dāng)時(shí)，公司的事故發(fā)生率和嚴(yán)重程度都比同行業(yè)平均高出60%，主管部門的安全檢查人員曾多次指出公司有違反安全標(biāo)準(zhǔn)的行為。1年前，當(dāng)你與張先生就安全工作目標(biāo)的問(wèn)題第一次進(jìn)行會(huì)談時(shí)，他在改善公司的安全生產(chǎn)和員工保工作方面已經(jīng)取得了相當(dāng)大的進(jìn)展，但還存在一些問(wèn)題需要完善。下表所示為1年前你們雙方共同確定的工作目標(biāo)，以及截至上個(gè)月為止其實(shí)際工作成果的統(tǒng)計(jì)資料。你覺(jué)得張先生具備了從事他的工作所必需的知識(shí)，他在制定計(jì)劃、分析問(wèn)題等方面干得不錯(cuò)，但你認(rèn)為他還應(yīng)該更積極地向生產(chǎn)部門的管理人員宣傳解釋公司安全生產(chǎn)計(jì)劃，讓他們一起來(lái)改進(jìn)生產(chǎn)部門的安全狀況。第八章人力資源的薪酬與激勵(lì)案例8-1薩費(fèi)利特玻璃公司的績(jī)效工資【一】案例背景人力資源管理案例廖泉文全文共17頁(yè)，當(dāng)前為第8頁(yè)。薩費(fèi)利特玻璃公司為全國(guó)600多家小型汽車維修中心安裝汽車玻璃。1994年1月，公司執(zhí)行總裁加倫斯·達(dá)格林和總裁約翰·巴洛決定改革汽車玻璃安裝工的工資制度。在兩年的時(shí)間里，汽車玻璃安裝工的工資將從小時(shí)工資改革為根據(jù)所安裝的玻璃數(shù)量來(lái)定工資的績(jī)效工資制度，但是公司仍然保證每小時(shí)11美元的基礎(chǔ)工資。此工資實(shí)施的第二年，薩費(fèi)利特公司從3.58億美元的收入中賺去了1600元美元的純利潤(rùn)。人力資源管理案例廖泉文全文共17頁(yè)，當(dāng)前為第8頁(yè)。薩費(fèi)利特公司在執(zhí)行此項(xiàng)工資制度改革時(shí)并未產(chǎn)生太大的成本，因?yàn)樵诖艘郧?，作為?kù)存控制的一個(gè)組成部分，該公司已經(jīng)開始使用非常復(fù)雜的計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)來(lái)跟蹤每一位員工在任何一周中所安裝的玻璃數(shù)量。復(fù)雜的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)還使得公司能夠?qū)π碌挠?jì)件工資所產(chǎn)生的影響進(jìn)行詳細(xì)的分析。根據(jù)每位員工每天所安裝的玻璃數(shù)量來(lái)看，薩費(fèi)利特公司的總體生產(chǎn)率令人驚異地提高了36％。進(jìn)一步地研究發(fā)現(xiàn)，在這種生產(chǎn)率上升中，幾乎有三分之二地部分都是因?yàn)楝F(xiàn)有員工的生產(chǎn)率提高所致的。生產(chǎn)率上升的其余部分可以歸結(jié)為那些愿意加入和留在本企業(yè)中的員工所作出的選擇。在工資制度改革以前，公司總體的年流動(dòng)率大約在50％左右，那些在原來(lái)的小時(shí)工資制下較容易離開的高生產(chǎn)率員工現(xiàn)在在計(jì)件工資制度下的待遇更好了（從而也更愿意留下了）、另外，新雇傭員工也比原來(lái)在小時(shí)工資制下所雇傭的員工更富有生產(chǎn)率?？傊?，在新工資計(jì)劃實(shí)施之前，平均每位員工的產(chǎn)量是每天安裝2.6塊汽車玻璃，而現(xiàn)在則上升到了每天3.1塊。數(shù)據(jù)顯示，每位員工的平均工資僅僅上升了9％，而生產(chǎn)率卻上升了36％。顯然，在新的工資計(jì)劃下，公司和員工的福利狀況都更好了不過(guò)，必須記住的是，在薩費(fèi)利特公司，衡量員工產(chǎn)量的系統(tǒng)是早已存在的；如果沒(méi)有這種衡量系統(tǒng)，那么產(chǎn)量衡量成本可能會(huì)抵消從工資制改革中所獲得的收益。然而也有可能因?yàn)樯a(chǎn)率的收益是如此之高，以至于實(shí)施產(chǎn)量衡量計(jì)劃的成本完全可以被消化。案例8-2炎黃玩具公司的薪酬設(shè)計(jì):問(wèn)題與對(duì)策【一】案例背景炎黃玩具公司經(jīng)營(yíng)電動(dòng)汽車變形金剛電子游戲機(jī)學(xué)習(xí)機(jī)等電子玩具這些玩具中只有少部分是由該公司自制成裝配，大部分來(lái)自其他國(guó)內(nèi)外供應(yīng)商炎黃玩具公司的銷售不依靠各地零售商店網(wǎng)絡(luò)，而是自建營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)它擁有一只龐大而訓(xùn)練有術(shù)的營(yíng)銷隊(duì)伍，他們拜訪各潛在客戶，實(shí)現(xiàn)與客戶的面對(duì)面銷售。這是公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所在。炎黃公司的營(yíng)銷系統(tǒng)結(jié)構(gòu)如下:人力資源管理案例廖泉文全文共17頁(yè)，當(dāng)前為第9頁(yè)。層銷售人員只管逐戶上門推銷，工作較為單純。各銷售主管的職責(zé)是監(jiān)控、指導(dǎo)、訓(xùn)練手下的銷售員，對(duì)他們的績(jī)效進(jìn)行考評(píng)地區(qū)銷售經(jīng)理的職責(zé)更為繁重一些，他們也要負(fù)責(zé)監(jiān)控、指導(dǎo)、訓(xùn)練自己的下級(jí)，即銷售主管們，并考評(píng)他們的績(jī)效;考評(píng)內(nèi)容除銷售額完成情況外，還要新客戶發(fā)展數(shù)，高級(jí)玩具銷售占總銷售的比重等;此外，還得負(fù)責(zé)收集市場(chǎng)信息，分析市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，設(shè)計(jì)和規(guī)劃本地區(qū)銷售策略，如手下各主管應(yīng)選擇的重點(diǎn)商品與重點(diǎn)客戶類型，宣開拓的新方向等，并需為公司市場(chǎng)部提供廣告與促銷策略設(shè)計(jì)的信息與建議。地區(qū)經(jīng)理及銷售主管都各自需要對(duì)其手下人員績(jī)效的優(yōu)劣承擔(dān)責(zé)任。因此他們尤其是地區(qū)經(jīng)理的人選都由學(xué)歷高經(jīng)驗(yàn)足素質(zhì)強(qiáng)的人員擔(dān)任。人力資源管理案例廖泉文全文共17頁(yè)，當(dāng)前為第9頁(yè)。第九章構(gòu)造優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)案例9-1斯瑞克斯公司的團(tuán)隊(duì)為何失靈？【一】案例背景斯瑞克斯公司（中美合資企業(yè)，屬地區(qū)性的玻璃制造公司）陷入了困境，雖不是很嚴(yán)重，但也迫使其總裁杰克·德瑞戰(zhàn)略性地調(diào)整程旭泰的職位。但是事情似乎進(jìn)展得不是很順利。斯瑞克斯公司主要生產(chǎn)高腳杯、啤酒杯、煙灰缸和其他玻璃小物品。作為一個(gè)高質(zhì)量、高價(jià)格商品的生產(chǎn)者，它迎合了大量的北方顧客。傳統(tǒng)上它在每個(gè)足球賽季都進(jìn)行大量交易，向各個(gè)下一球隊(duì)的球迷出售紀(jì)念飾物。而在春天里則總有對(duì)高級(jí)舞會(huì)用品的購(gòu)買熱。年復(fù)一年，斯瑞克斯公司在各種財(cái)務(wù)指標(biāo)上都顯示出好的增長(zhǎng)勢(shì)頭，在程旭泰來(lái)公司的3年前，年銷售收入就已經(jīng)達(dá)到8600萬(wàn)元，利潤(rùn)為300萬(wàn)元。然而在過(guò)去的18個(gè)月中，銷售額和利潤(rùn)都十分可憐。由于玻璃制造中新技術(shù)的采用，有些原來(lái)僅能從成批制造中賺錢的國(guó)內(nèi)大型的玻璃制品公司，已經(jīng)可以有效地實(shí)施短期小批的生產(chǎn)，這使斯瑞克斯公司的優(yōu)勢(shì)成為過(guò)去。而且，憑著雄厚的技術(shù)和豐富的資源，這些大型玻璃制品公司無(wú)疑將對(duì)市場(chǎng)帶來(lái)巨大的沖擊。公司創(chuàng)建者杰克·德瑞也預(yù)感到了這種沖擊。他戰(zhàn)略性地調(diào)整了程旭泰的職位，并在程旭泰任職的第一天就對(duì)他講，“你作為斯瑞克斯公司的戰(zhàn)略指導(dǎo)者，有一個(gè)責(zé)任，那就是從每個(gè)部門中抽出一名職員組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，制定一個(gè)調(diào)整戰(zhàn)略，調(diào)整經(jīng)營(yíng)并在6個(gè)月內(nèi)見效。”程旭泰立即從人力資源部、生產(chǎn)部、財(cái)務(wù)部、供銷部、設(shè)計(jì)部和營(yíng)銷部抽出一組高級(jí)管理人員，并確定了第一次會(huì)議的召開日期。作為一個(gè)長(zhǎng)年在團(tuán)隊(duì)環(huán)境下工作的顧問(wèn)，程旭泰為團(tuán)隊(duì)討論、辯論和決議準(zhǔn)備了組織結(jié)構(gòu)和指導(dǎo)方針?lè)矫娴臉?gòu)想，他計(jì)劃在團(tuán)隊(duì)成員開始一起工作前提出這些建議。程旭泰知道成功的團(tuán)隊(duì)是藝術(shù)和科學(xué)的結(jié)合，但他也相信如果每個(gè)成員非常努力，那么這個(gè)團(tuán)隊(duì)就驗(yàn)證了這樣一句話：整體大于部分的總和。同時(shí)，他也預(yù)料到當(dāng)管理者們不習(xí)慣于團(tuán)隊(duì)工作程序時(shí)，便可能會(huì)產(chǎn)生某種抵制。案例9-2高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的困惑【一】案例背景最近生產(chǎn)管理部經(jīng)理A先生越來(lái)越感到本部門的創(chuàng)新氛圍大不如前，雖然部門成員對(duì)本職工作都非常熟悉，工作完成情況也較好，但員工中卻普遍存在著不思進(jìn)取的態(tài)度。另外，部門成員對(duì)待其他部門的態(tài)度、看法也與以前不同，平時(shí)言談中總是流露出不滿的情緒，諸如某某部門的人員如何如何沒(méi)有理念啊，沒(méi)有思路啊，自滿的態(tài)度在部門成員間平時(shí)的交談中表露無(wú)疑。A經(jīng)理感到現(xiàn)在是到了好好想想本部門問(wèn)題的時(shí)候了。人力資源管理案例廖泉文全文共17頁(yè)，當(dāng)前為第10頁(yè)。A先生所在的企業(yè)是一家合資的生產(chǎn)日用消費(fèi)品的制造業(yè)企業(yè)，這幾年公司業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，平均每年都有10%以上的增長(zhǎng)。公司在近兩年競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)中仍能繼續(xù)保持平穩(wěn)發(fā)展，主要得益于良好的企業(yè)文化打下的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。該公司這幾年一直采用目標(biāo)管理（MBO）這一管理工具，強(qiáng)調(diào)參與式的目標(biāo)設(shè)置，并且強(qiáng)調(diào)所有目標(biāo)都必須是明確的、可檢驗(yàn)的和可衡量的。同時(shí)，公司在四年前成功運(yùn)行了一套企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)（ERP），這套計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)不僅使公司的物流、財(cái)流、信息流達(dá)到最優(yōu)化，而且使公司組織結(jié)構(gòu)扁平化，目標(biāo)設(shè)定具體化，并對(duì)目標(biāo)的績(jī)效反饋有很大幫助。目標(biāo)管理與ERP系統(tǒng)相輔相成，使公司具備了良好的管理基礎(chǔ)，并形成了目前良好的企業(yè)文化。人力資源管理案例廖泉文全文共17頁(yè)，當(dāng)前為第10頁(yè)。A先生于五年前進(jìn)入此公司并在生產(chǎn)管理部門擔(dān)任部門負(fù)責(zé)人，生產(chǎn)管理部共有四位員工，他們是已進(jìn)入公司一年的B先生，C小姐，已進(jìn)入公司3年的D先生與E小姐。在進(jìn)入此部門兩星期后，A先生了解到B先生做事有條理，交給他做的事總能有計(jì)劃的完成，但是B先生在工作中主動(dòng)性不夠。C小姐活潑開朗，經(jīng)常在工作中會(huì)提出一些新點(diǎn)子，但是做事缺乏條理性。D先生在公司剛成立時(shí)就已在此部門工作，經(jīng)驗(yàn)豐富，而且工作積極主動(dòng)。E小姐與D先生同為公司資深員工，工作經(jīng)驗(yàn)豐富，且公司人緣很好，在公司各個(gè)部門都有好朋友。第十章職業(yè)生涯管理與職業(yè)發(fā)展案例10-1幫員工謀劃職業(yè)生涯【一】案例背景1998年畢業(yè)到內(nèi)蒙古草原興發(fā)集團(tuán)工作的小夏趕上了好時(shí)候。這一年，興發(fā)集團(tuán)在創(chuàng)業(yè)十周年之際推出一項(xiàng)全新的系統(tǒng)工程——面向每位員工的職業(yè)生涯規(guī)劃。從那時(shí)到現(xiàn)在，短短兩年時(shí)間，小夏已愉快地在集團(tuán)內(nèi)部“跳槽”三次。學(xué)財(cái)會(huì)的他先是專業(yè)對(duì)口地分到集團(tuán)駐大連分公司做財(cái)務(wù)工作。半年后，小夏提出去家鄉(xiāng)的武漢分公司，一邊做財(cái)務(wù)，一邊兼做武漢市場(chǎng)營(yíng)銷調(diào)查，這個(gè)想法很快被批準(zhǔn)。半年后年終總結(jié)，大家公認(rèn)小夏素質(zhì)比較全面，業(yè)績(jī)優(yōu)良，但欠缺溝通技巧。為了彌補(bǔ)缺憾，小夏提出下車間學(xué)管理，結(jié)果又被批準(zhǔn)了。在草原興發(fā)集團(tuán)，人們對(duì)職業(yè)生涯發(fā)展有“四個(gè)階段”的共識(shí)——起步期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰老期。在承認(rèn)自然規(guī)律的前提下，職業(yè)生涯規(guī)劃的最高目標(biāo)是：縮短起步期、使人才快速成長(zhǎng)；延長(zhǎng)成熟期，防止過(guò)早衰老。草原興發(fā)集團(tuán)人事部部長(zhǎng)徐國(guó)慶對(duì)記者說(shuō)，集團(tuán)將起步期的規(guī)劃視為核心。起步期年輕人最大的困惑是不容易找準(zhǔn)自己的位置，在彷徨和徘徊中白費(fèi)時(shí)間，對(duì)個(gè)人、企業(yè)都是極大的浪費(fèi)。打破企業(yè)內(nèi)部人才流動(dòng)壁壘的“內(nèi)部跳槽”制度為“職業(yè)生涯規(guī)劃”破了題。集團(tuán)規(guī)定：起步期的年輕員工，通過(guò)一段時(shí)間直接感受后，對(duì)現(xiàn)有工作環(huán)境不滿意，或覺(jué)得現(xiàn)有崗位不能充分發(fā)揮其個(gè)人才能，可以不經(jīng)過(guò)主管領(lǐng)導(dǎo)直接向集團(tuán)分管人事工作的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)——人事部提出相關(guān)要求，人事部負(fù)責(zé)在一個(gè)月內(nèi)給予滿意的答復(fù)。為了引導(dǎo)青年用好這一全新的政策，在為期三個(gè)月的入廠教育中，集團(tuán)首先安排5至7天的職業(yè)生涯規(guī)劃，請(qǐng)中國(guó)人民大學(xué)等院校的專家講人生規(guī)劃的重要性和規(guī)劃的要點(diǎn)，包括職業(yè)生涯道路選擇、個(gè)人成才與組織發(fā)展的關(guān)系、系統(tǒng)學(xué)習(xí)與終身學(xué)習(xí)的必要性及如何根據(jù)自己的特長(zhǎng)和興趣規(guī)劃自己的人生等，使員工一進(jìn)企業(yè)就產(chǎn)生強(qiáng)烈的意識(shí)：把準(zhǔn)方向、找準(zhǔn)位置，盡快知道“我該在哪里”、“我該怎樣往前走”。案例10-2美國(guó)人擇業(yè)：不選貴的，只選對(duì)的【一】案例背景吉姆是加州州立大學(xué)化學(xué)工業(yè)制造專業(yè)的研究生，他就業(yè)的渠道很多，可以干本行找一家生化研究所當(dāng)試驗(yàn)員，或在低一層次的大學(xué)任教，也可以改行干社會(huì)上任何一種可賺錢的職業(yè)。而且，美國(guó)的就業(yè)機(jī)會(huì)相對(duì)較多，干哪個(gè)行當(dāng)都有最低工資法令保障，收入一定不菲。但吉姆卻選擇了當(dāng)?shù)匾患乙?guī)模不大的生化制藥廠當(dāng)見習(xí)工。人力資源管理案例廖泉文全文共17頁(yè)，當(dāng)前為第11頁(yè)。美國(guó)有個(gè)規(guī)矩，見習(xí)工的工資不受最低工資額保障，收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于一般工作的工資水平。而吉姆之所以委身屈就一個(gè)小工廠，是因?yàn)樗春霉S的發(fā)展前景，而且專業(yè)對(duì)口，學(xué)有所用。更吸引人的是，工廠準(zhǔn)備把他向工程師崗位培養(yǎng)，因此，讓他熟悉工廠生產(chǎn)的每道工序，每個(gè)環(huán)節(jié)。前三個(gè)月，吉姆從最苦、最累的藥品車間分揀員干起，每天和工人們的勞動(dòng)內(nèi)容、勞動(dòng)時(shí)間和勞動(dòng)強(qiáng)度一樣，而薪水卻少了很多。但吉姆很樂(lè)意，他認(rèn)為擇業(yè)“不選貴的，只選對(duì)的”對(duì)以后自己的事業(yè)發(fā)展有利。人力資源管理案例廖泉文全文共17頁(yè)，當(dāng)前為第11頁(yè)。在美國(guó)，像吉姆一樣不看重眼前能拿多少工資，而關(guān)注職業(yè)選擇是否對(duì)自己的人生設(shè)計(jì)有益的人不在少數(shù)。而且，在美國(guó)人的擇業(yè)觀中，還有“先就業(yè)再擇業(yè)”的思想，他們反對(duì)“一次擇業(yè)定終身”，認(rèn)為“騎著馬找馬”更好。美國(guó)人不反對(duì)跳槽，但跳槽的行為多在自己的專業(yè)和熟悉的領(lǐng)域內(nèi)，他們認(rèn)為這樣更能利用他們的所學(xué)，發(fā)揮自身的優(yōu)勢(shì)。因此，美國(guó)人才的流動(dòng)性很大，一個(gè)人一生平均更換職業(yè)多達(dá)12次。美國(guó)人認(rèn)為所學(xué)有不同，專業(yè)有主攻，人首先要認(rèn)識(shí)到自身的價(jià)值，然后找合適的職業(yè)來(lái)體現(xiàn)自身的價(jià)值。第十一章人力資本投資與開發(fā)培訓(xùn)案例11-1IBM：投資于中國(guó)教育【一】案例背景早在1985年，IBM就向當(dāng)時(shí)的中國(guó)國(guó)家教委捐獻(xiàn)了第一批計(jì)算儀器設(shè)備供學(xué)校使用。1994年，IBM先后與清華大學(xué)、北京大學(xué)、上海大學(xué)、上海交通大學(xué)、復(fù)旦大學(xué)、北方交通大學(xué)、華南理工大學(xué)、深圳大學(xué)、北京航空航天大學(xué)等高校合作，建立了開思軟件培訓(xùn)中心、基礎(chǔ)研究中心、聯(lián)合培訓(xùn)中心和軟件開發(fā)公司等，并捐贈(zèng)了硬件和軟件技術(shù)。1995年1月，IBM向中國(guó)國(guó)家教委及中國(guó)教育科研網(wǎng)贈(zèng)送了價(jià)值210萬(wàn)美元的主機(jī)系統(tǒng)，同年2月，IBM宣布與上海交大合作建立一個(gè)網(wǎng)絡(luò)中心和異步傳輸模式局域網(wǎng)。同年3月，IBM公司董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官郭士納訪華，并與中國(guó)國(guó)家教委主任朱開軒簽署了一份捐贈(zèng)3200萬(wàn)美元設(shè)備的諒解備忘錄。與此同時(shí)，國(guó)家教委與IBM共同成立了高校合作項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)，確定了這一長(zhǎng)期全面合作關(guān)系的基本宗旨，即致力于加強(qiáng)中國(guó)高校在信息科學(xué)技術(shù)領(lǐng)域的學(xué)科建設(shè)和人才培養(yǎng)。IBM中國(guó)高校合作項(xiàng)目計(jì)劃由此正式開始啟動(dòng)。同年5月，分布在全國(guó)16個(gè)城市23所大學(xué)的IBM計(jì)算機(jī)技術(shù)中心全面落成。截止到2000年，IBM對(duì)中國(guó)高校累計(jì)的硬、軟件設(shè)備及技術(shù)捐贈(zèng)總額已經(jīng)超過(guò)1億美元。2002年4月，IBM向教育部首批示范性軟件學(xué)院無(wú)償提供總價(jià)值約6000萬(wàn)元的軟件平臺(tái)和解決方案。在2003年，IBM先后與“國(guó)家863計(jì)劃”項(xiàng)目組、上海交大、上海城市網(wǎng)絡(luò)簽訂合作協(xié)議；同年9月，與南開大學(xué)簽約建立中國(guó)最大基于Linux集群的超級(jí)計(jì)算機(jī)；同年10月，IBM和教育部宣布已經(jīng)開始使用網(wǎng)格技術(shù)支持中國(guó)的大學(xué)在多個(gè)科研和教育項(xiàng)目中進(jìn)行協(xié)作，這是世界上最大規(guī)模的網(wǎng)格計(jì)算實(shí)現(xiàn)之一。2004年1月15日，IBM公司榮獲中國(guó)教育部頒發(fā)的“捐資助教特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”，以表彰IBM多年來(lái)對(duì)中國(guó)教育事業(yè)的支持和幫助。案例11-2中華汽車的新員工部門輪訓(xùn)制度【一】案例背景中華汽車相信，一個(gè)具有高潛能的員工，經(jīng)過(guò)系統(tǒng)的培訓(xùn)與開發(fā)，是可以熟練掌握專業(yè)知識(shí)和技能，并且產(chǎn)生高績(jī)效的。因此，公司在每年的校園招募中，更關(guān)注的是應(yīng)征者是否擁有公司所要求的潛能，而對(duì)應(yīng)征者目前沒(méi)有具備的知識(shí)與技能并不怎么倚重。人力資源管理案例廖泉文全文共17頁(yè)，當(dāng)前為第12頁(yè)。與公司的招募理念相對(duì)應(yīng)的是，中華汽車為新進(jìn)的大學(xué)畢業(yè)生設(shè)計(jì)了系統(tǒng)的部門輪訓(xùn)計(jì)劃。這個(gè)計(jì)劃要求對(duì)于每位畢業(yè)生，不論他以前是學(xué)什么專業(yè)，也不論他將來(lái)會(huì)在哪個(gè)部門工作，都必須參加為期半年的部門輪訓(xùn)。在這半年的輪訓(xùn)期間，他們會(huì)被派到鈑金、焊接、涂裝和總裝等各個(gè)車間，直接到生產(chǎn)的第一線，與現(xiàn)場(chǎng)的技術(shù)工人一起，實(shí)際參與生產(chǎn)作業(yè)。中華汽車的總經(jīng)理蘇慶燦說(shuō)：“這些大學(xué)畢業(yè)生將來(lái)都是公司的骨干，他們中間還有一些人要擔(dān)任公司的干部，公司希望他們能好好利用部門輪訓(xùn)的機(jī)會(huì)，從基層做起，在基層切切實(shí)實(shí)地學(xué)習(xí)一些有用的東西，為以后的工作打好基礎(chǔ)?！比肆Y源管理案例廖泉文全文共17頁(yè)，當(dāng)前為第12頁(yè)。為了使部門輪訓(xùn)真正落到實(shí)處，公司人力資源部為每個(gè)新進(jìn)員工都制訂了詳細(xì)的輪訓(xùn)計(jì)劃。這些計(jì)劃包括員工需要輪訓(xùn)的部門與崗位、每個(gè)部門與崗位的輪訓(xùn)時(shí)間、一些必要的工作指導(dǎo)和安全注意事項(xiàng)。在部門輪訓(xùn)前，人力資源部會(huì)要求接受輪訓(xùn)的部門為每位新進(jìn)員工指定一個(gè)指導(dǎo)老師，以“師帶徒”的方式隨時(shí)對(duì)員工進(jìn)行指導(dǎo)。指導(dǎo)老師在輪訓(xùn)前還必須安排好新進(jìn)員工在該部門輪訓(xùn)的工作內(nèi)容，并以書面的形式送人力資源部備案。在部門輪訓(xùn)的過(guò)程中，新進(jìn)員工與一般的技術(shù)人員一樣，不但要參加生產(chǎn)作業(yè)，其它諸如領(lǐng)料、搬運(yùn)、機(jī)器保養(yǎng)，甚至車間清潔的工作都要去做。根據(jù)人力資源部要求，新進(jìn)員工在每天工作結(jié)束后，都要填寫格式化的工作日記，次日提交給指導(dǎo)老師點(diǎn)評(píng)；而在每個(gè)部門訓(xùn)練結(jié)束后，受訓(xùn)者還要在三個(gè)工作日內(nèi)提交一份心得報(bào)告，由接受輪訓(xùn)的部門主管審核后，統(tǒng)一交由人力資源部備案；半年輪訓(xùn)期滿后，再由人力資源部舉辦終審考試，結(jié)合接受輪訓(xùn)的部門對(duì)受訓(xùn)者的評(píng)價(jià)，給出新進(jìn)員工的輪訓(xùn)成績(jī)，只有成績(jī)合格者才能被正式任用。第十二章職業(yè)發(fā)展成功的五個(gè)理論案例12-1崔永元：實(shí)話實(shí)說(shuō)【一】案例背景1996年，陽(yáng)春三月，一個(gè)叫做《實(shí)話實(shí)說(shuō)》的欄目和一個(gè)叫做崔永元的年輕人引起人們的注意和好感?！皩?shí)話實(shí)說(shuō)”貼近生活，貼近民眾，所言都是實(shí)實(shí)在在的關(guān)系眾人之事，語(yǔ)言直率樸素，少有顧忌，有春風(fēng)撲面之感；再看站在群眾之中的主持人崔永元，高個(gè)兒卻不顯赫，嚴(yán)肅卻隨和，正經(jīng)而多幽默，那潔凈而總顯松垮的服裝和關(guān)鍵時(shí)候狡黠而可愛(ài)的“壞笑”，一下子就拉近了同大眾的距離，何況節(jié)目就是百姓人群中問(wèn)答和討論呢！崔永元是怎樣的人？最大的特色和優(yōu)勢(shì)就是臺(tái)上和臺(tái)下的一致，由此獲得了認(rèn)同，由此有了人緣。性情中人與百姓意識(shí)崔永元生于天津，長(zhǎng)于北京豐臺(tái)的軍隊(duì)大院。父親作為軍隊(duì)干部，自小就要求孩子做人“誠(chéng)實(shí)為本”，就是有啥說(shuō)啥，例如，成績(jī)差點(diǎn)沒(méi)有關(guān)系，但決不能撒謊，也不能騙別人，占人家便宜。對(duì)別人好，善待他人，也是崔家一貫的家教熏陶和信條。人各有性，崔永元的個(gè)性比較突出。他可以說(shuō)是性情中人，比較隨意，不計(jì)細(xì)節(jié)，有話直說(shuō)。自己有什么意見，或與人有爭(zhēng)議、矛盾，從來(lái)都是當(dāng)面表達(dá)，“不在背后鼓搗，給人下套，穿小鞋，不搞那個(gè)?！贝抻涝呐e止穿著打扮，完全透著平民化。所謂化者，徹頭徹尾徹里徹外之謂也，沒(méi)有矯情和虛飾。案例12-2王永慶：破釜沉舟，終成“世界塑膠大王”【一】案例背景人力資源管理案例廖泉文全文共17頁(yè)，當(dāng)前為第13頁(yè)。機(jī)遇是不會(huì)自動(dòng)送上門的。被贊譽(yù)為“世界塑膠大王”的臺(tái)灣巨商王永慶深深懂得這個(gè)道理。人力資源管理案例廖泉文全文共17頁(yè)，當(dāng)前為第13頁(yè)。在20世紀(jì)50年代，全球最熱門的工業(yè)產(chǎn)品莫過(guò)于塑膠了。王永慶早就把目光盯在塑膠工業(yè)上，有意要在這門新興行業(yè)中施展一番身手。然而，剛邁出第一步他就碰了一個(gè)釘子。當(dāng)時(shí)，他只是一個(gè)資本并不太雄厚的木材商。他到臺(tái)灣工業(yè)會(huì)申請(qǐng)投資塑膠工業(yè)，一開口便遭到了拒絕，工業(yè)會(huì)化工主管對(duì)他說(shuō)：“你連塑膠是什么東西都沒(méi)弄明白，也來(lái)湊什么熱鬧？”這冷冷的一句話對(duì)有些人來(lái)說(shuō)可能是當(dāng)頭潑來(lái)的一盆冷水，但對(duì)王永慶來(lái)說(shuō)卻是一種激勵(lì)。他花了整整一年的時(shí)間，學(xué)習(xí)了塑膠業(yè)的有關(guān)知識(shí)，把這個(gè)行業(yè)的演變、發(fā)展都摸透了，對(duì)塑膠的化學(xué)合成原料、制作過(guò)程、生產(chǎn)加工的細(xì)節(jié)以及各種用途都了如指掌。一年后，當(dāng)他再次出現(xiàn)在臺(tái)灣工業(yè)會(huì)時(shí)，已是這方面的行家了。然而，主管人還是沒(méi)有把握塑膠原料工業(yè)的生產(chǎn)權(quán)交給他，而是選中了另一個(gè)有多年化工企業(yè)經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的何老板。何老板躊躇滿志地去世界各地考察去了。先去了日本，又去了美國(guó)和歐洲，但帶回來(lái)的卻都是壞消息。他發(fā)現(xiàn)世界上許多塑膠廠的生產(chǎn)規(guī)模都已在日產(chǎn)50噸以上，而計(jì)劃中的臺(tái)灣塑膠廠產(chǎn)量只有區(qū)區(qū)的日產(chǎn)4噸，產(chǎn)量低而成本又不太高，根本無(wú)法與大公司抗衡。權(quán)衡利弊，何老板退卻了，還建議當(dāng)局不要在投資發(fā)展塑膠業(yè)。然而，王永慶卻利用這個(gè)機(jī)會(huì)再次提出申請(qǐng)，并一次次地?fù)?jù)理力爭(zhēng)，終于爭(zhēng)得了臺(tái)灣塑膠業(yè)的經(jīng)營(yíng)權(quán)。1957年，經(jīng)過(guò)了三年的籌備，由他任董事長(zhǎng)的臺(tái)灣塑膠工業(yè)公司終于建成并投產(chǎn)了。在創(chuàng)業(yè)的道路上，王永慶為自己爭(zhēng)得了一次難得的機(jī)遇。王永慶的塑膠公司投產(chǎn)幾個(gè)月后，果然出現(xiàn)了難題。公司月產(chǎn)聚氯乙稀塑膠粉100噸，而臺(tái)灣工業(yè)的用量只有20噸，大部分產(chǎn)品都積壓了下來(lái)。同時(shí)，日本的同類產(chǎn)品以其價(jià)廉物美的優(yōu)勢(shì)向臺(tái)灣大舉進(jìn)攻，不斷地蠶食著臺(tái)灣市場(chǎng)。第十三章人力資源的內(nèi)部協(xié)調(diào)案例13-1值班廠長(zhǎng)制度激發(fā)企業(yè)活力【一】案例背景1999年以來(lái)，武漢鋼鐵股份有限公司冷軋廠在廠務(wù)公開實(shí)施過(guò)程中，探索出“值班廠長(zhǎng)”這一有效形式，每月委派一位職工代表?yè)?dān)任“值班廠長(zhǎng)”，為職工代表參與管理提供了更大的舞臺(tái)。目前，已經(jīng)有很多“值班廠長(zhǎng)”相繼上任，溝通了廠長(zhǎng)與職工的聯(lián)系，解決了生產(chǎn)管理中的許多問(wèn)題，有效地促進(jìn)了職工民主管理、民主監(jiān)督和企業(yè)的各項(xiàng)工作。1999年初，冷軋廠在推行一系列廠務(wù)公開措施的基礎(chǔ)上，原廠長(zhǎng)王炯（現(xiàn)任武鋼副總）受一些企業(yè)實(shí)行“一日廠長(zhǎng)”的啟發(fā)：是否可以推選一批經(jīng)驗(yàn)豐富的一線職工代表當(dāng)一個(gè)月的“值班廠長(zhǎng)”？這樣可以最大限度地調(diào)動(dòng)職工的積極性，使他們更主動(dòng)地參與企業(yè)管理，同時(shí)也為廠務(wù)公開尋找到一個(gè)新的突破口。王炯的想法地得到了黨委書記等領(lǐng)導(dǎo)的支持，在黨委會(huì)上確定了“值班廠長(zhǎng)”應(yīng)具備的三個(gè)條件：必須是武漢鋼鐵公司職代會(huì)本屆職工代表；作風(fēng)正派，責(zé)任心強(qiáng)，懂生產(chǎn)，會(huì)管理；有一定的組織能力和文字、語(yǔ)言表達(dá)能力?！爸蛋鄰S長(zhǎng)”的職責(zé)是：參加廠全部重大生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)和涉及職工切身利益的會(huì)議；接待處理群眾來(lái)信來(lái)訪；協(xié)助廠長(zhǎng)收集整理職工意見和建議，做好有關(guān)部門的協(xié)調(diào)工作，對(duì)職工反映強(qiáng)烈的重大問(wèn)題，及時(shí)向廠長(zhǎng)反映。人力資源管理案例廖泉文全文共17頁(yè)，當(dāng)前為第14頁(yè)。冷軋廠制定的“值班廠長(zhǎng)”參與管理?xiàng)l例規(guī)定：“值班廠長(zhǎng)”有職有權(quán)，任期為一個(gè)月，屆滿輪換，由廠工會(huì)制定。在任期內(nèi)，對(duì)廠里的工作有與廠長(zhǎng)同等職權(quán)，參與每天的生產(chǎn)調(diào)度會(huì)、每周的廠長(zhǎng)辦公會(huì)及各部門的重要會(huì)議，在廠長(zhǎng)辦公會(huì)上有發(fā)言權(quán)和表決權(quán)?！爸蛋鄰S長(zhǎng)”辦公地點(diǎn)設(shè)在廠工會(huì)，有專門的辦公室和電話，還配備專用傳呼機(jī)和自行車。“值班廠長(zhǎng)”從1999年3月8日開始實(shí)施。人力資源管理案例廖泉文全文共17頁(yè)，當(dāng)前為第14頁(yè)。案例13-2破壞“快樂(lè)俱樂(lè)部”的“黃毛丫頭”【一】案例背景第一冶金設(shè)計(jì)院是一個(gè)大型綜合設(shè)計(jì)單位，專門承包冶金系統(tǒng)各廠礦的大、中型項(xiàng)目的設(shè)計(jì)，一貫的高質(zhì)量作風(fēng)贏得了行業(yè)內(nèi)的普遍贊譽(yù)。高級(jí)工程師老王，該院現(xiàn)任第三設(shè)計(jì)室主任，現(xiàn)擔(dān)任該職已經(jīng)7年，業(yè)務(wù)能力強(qiáng)，管理經(jīng)驗(yàn)豐富，是院里的骨干力量。本室第七課題組由八名男工程師組成，他們共同在該組工作多年，彼此感情融洽、關(guān)系密切?，F(xiàn)任組長(zhǎng)不久前提升為另一設(shè)計(jì)室的副主任，第七課題組組長(zhǎng)一職暫缺，目前由資力最深的李工程師代理。最近，室里分來(lái)一位名牌大學(xué)畢業(yè)生小張，是本院首批接受的碩士畢業(yè)生之一，26歲，出身高級(jí)知識(shí)分子家庭，朝氣蓬勃，大方直爽。王主任把小張分派到第七組，隨即參加了某礦山機(jī)修廠擴(kuò)建工程的設(shè)計(jì)工作，承擔(dān)這項(xiàng)工作的還有同組的另外三位工程師：代組長(zhǎng)李工程師，38歲，在本院已工作15年；孫工程師，40歲，在本院工作已10年；錢工程師，在本院工作已8年。小張為能分到一院工作感到歡欣鼓舞，她熱衷于這份工作，覺(jué)得受到了器重，工作積極性很高。為了珍惜這個(gè)機(jī)會(huì)，她埋頭苦干，全部身心都投入到設(shè)計(jì)任務(wù)中，平時(shí)與人交往的時(shí)間很少，雖然與同事們的關(guān)系很好，但她很少參加一些工作以外的交往活動(dòng)。小張工作認(rèn)真，碰到困難問(wèn)題，往往鉆研到深夜，總想盡快搞個(gè)水落石出。因?yàn)樗鷮?shí)勤奮，基礎(chǔ)理論知識(shí)扎實(shí)，接受新東西較快，所以小張總能比其他同事提早幾天完成設(shè)計(jì)任務(wù)。她是一個(gè)閑不住的人，她常說(shuō)：“我有使不完的勁?！敝灰煌瓿扇蝿?wù)就坐立不安，甚至主動(dòng)找王主任要新任務(wù)。有幾次，小張還請(qǐng)求代組長(zhǎng)李工和其他同事把他們的任務(wù)分點(diǎn)給她，以便加快工作進(jìn)度，但每次都被斷然回絕了。小張工作5個(gè)月后的一天，老李與王主任談起小張，內(nèi)容如下：老李：王主任，本不想打攪您，可是組里幾位同志一定讓我來(lái)找您談?wù)勑埖氖虑?。小張，就是剛?lái)不久的那個(gè)碩士，把組里的人都得罪遍了，總是一副自大狂的樣子，好象她是“萬(wàn)能博士”，啥事都懂。我們可不愛(ài)跟這種人共事。第十四章人力資源的外部協(xié)調(diào)案例14-1意大利航空“九.一八協(xié)議”【一】案例背景意大利國(guó)家航空公司擁有2.2萬(wàn)多名員工，受美國(guó)9.11事件后全球航運(yùn)市場(chǎng)下降、航空用油價(jià)格不斷上升等多種因素影響，該公司經(jīng)營(yíng)狀況多年來(lái)陷于困境，面臨倒閉的邊緣。2003年虧損額從上一年的3.74億歐元猛增至5.1億歐元，2004年1至6月的虧損額達(dá)3.3億歐元。意航為扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)，多次更換高層人事，并欲采取裁員、降薪、縮短假期等措施，遭到了工會(huì)的強(qiáng)烈反對(duì)，工會(huì)多次組織罷工，使危機(jī)進(jìn)一步加劇，2002年1月18日意大利機(jī)場(chǎng)工人舉行罷工，致使當(dāng)?shù)乜罩薪煌òc瘓，數(shù)百個(gè)航班被迫取消和延誤。2004年4月29日意大利航空公司職員罷工，意航的所有飛機(jī)全部停飛，共有約600個(gè)航班被取消。人力資源管理案例廖泉文全文共17頁(yè)，當(dāng)前為第15頁(yè)。意航為擺脫困境，也曾考慮與法國(guó)航空公司、荷蘭航空公司合并以提高競(jìng)爭(zhēng)力，但法航要求意大利航空要首先解決財(cái)務(wù)危機(jī)問(wèn)題。2004年7月份意航的收入比預(yù)期的少了1700萬(wàn)歐元，其在米蘭交易所的股票在一天內(nèi)下跌了1.81%。到7月底所擁有的資金只夠其20天的運(yùn)轉(zhuǎn)。為了徹底擺脫困境，意航的管理層決定進(jìn)行裁員，最初計(jì)劃裁員5000人，但遭到工會(huì)方面的強(qiáng)烈反對(duì)，工會(huì)威脅進(jìn)行罷工。人力資源管理案例廖泉文全文共17頁(yè)，當(dāng)前為第15頁(yè)。雖然工會(huì)強(qiáng)烈反對(duì)，但意大利航空公司仍堅(jiān)持裁員5000人，9月8日，意大利航空公司常務(wù)董事詹卡洛·奇莫里在羅馬重申，公司管理層仍堅(jiān)持已經(jīng)做出的裁員5000人和結(jié)構(gòu)重組的決定。根據(jù)意航管理層的計(jì)劃，未來(lái)幾年內(nèi)，意航將通過(guò)裁減人員、優(yōu)化現(xiàn)有資源與運(yùn)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)來(lái)提高運(yùn)營(yíng)