如何建立一流售后服務(wù)體系課件

為今天工作成績(jī)優(yōu)異而努力學(xué)習(xí)，為明天事業(yè)騰飛培訓(xùn)學(xué)習(xí)以蓄能！是企業(yè)對(duì)員工培訓(xùn)的意愿，是學(xué)員參加學(xué)習(xí)培訓(xùn)的動(dòng)力，亦是藍(lán)草咨詢(xún)孜孜不倦追求的目標(biāo)。藍(lán)草咨詢(xún)提供的訓(xùn)練培訓(xùn)課程以滿(mǎn)足初級(jí)、中級(jí)、中高級(jí)的學(xué)員（含企業(yè)采購(gòu)標(biāo)的），通過(guò)藍(lán)草精心準(zhǔn)備的課程，學(xué)習(xí)達(dá)成當(dāng)前崗位知識(shí)與技能；晉升崗位所需知識(shí)與技能；藍(lán)草課程注意突出實(shí)戰(zhàn)性、技能型領(lǐng)域的應(yīng)用型課程；特別關(guān)注新技術(shù)、新渠道、新知識(shí)創(chuàng)新型知識(shí)課程。藍(lán)草咨詢(xún)堅(jiān)定認(rèn)為，卓越的訓(xùn)練培訓(xùn)是獲得知識(shí)的絕佳路徑，但也應(yīng)是學(xué)員快樂(lè)的旅程，藍(lán)草企業(yè)的口號(hào)是：為快樂(lè)而培訓(xùn)為培訓(xùn)更快樂(lè)！藍(lán)草咨詢(xún)?yōu)閷?shí)現(xiàn)上述目標(biāo)，為培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、培訓(xùn)學(xué)員提供了多種形式的優(yōu)惠和增值快樂(lè)的政策和手段，可以提供開(kāi)具培訓(xùn)費(fèi)的增值稅專(zhuān)用發(fā)票如何建立一流售后服務(wù)體系上海藍(lán)草企業(yè)管理咨詢(xún)有限公司bgForCustomer’sSuccess!!為今天工作成績(jī)優(yōu)異而努力學(xué)習(xí)，為明天事業(yè)騰飛培訓(xùn)學(xué)習(xí)以蓄能！是企業(yè)對(duì)員工培訓(xùn)的意愿，是學(xué)員參加學(xué)習(xí)培訓(xùn)的動(dòng)力，亦是藍(lán)草咨詢(xún)孜孜不倦追求的目標(biāo)。藍(lán)草咨詢(xún)提供的訓(xùn)練培訓(xùn)課程以滿(mǎn)足初級(jí)、中級(jí)、中高級(jí)的學(xué)員（含企業(yè)采購(gòu)標(biāo)的），通過(guò)藍(lán)草精心準(zhǔn)備的課程，學(xué)習(xí)達(dá)成當(dāng)前崗位知識(shí)與技能；晉升崗位所需知識(shí)與技能；藍(lán)草課程注意突出實(shí)戰(zhàn)性、技能型領(lǐng)域的應(yīng)用型課程；特別關(guān)注新技術(shù)、新渠道、新知識(shí)創(chuàng)新型知識(shí)課程。藍(lán)草咨詢(xún)堅(jiān)定認(rèn)為，卓越的訓(xùn)練培訓(xùn)是獲得知識(shí)的絕佳路徑，但也應(yīng)是學(xué)員快樂(lè)的旅程，藍(lán)草企業(yè)的口號(hào)是：為快樂(lè)而培訓(xùn)為培訓(xùn)更快樂(lè)！藍(lán)草咨詢(xún)?yōu)閷?shí)現(xiàn)上述目標(biāo)，為培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、培訓(xùn)學(xué)員提供了多種形式的優(yōu)惠和增值快樂(lè)的政策和手段，可以提供開(kāi)具培訓(xùn)費(fèi)的增值稅專(zhuān)用發(fā)票上海藍(lán)草企業(yè)管理咨詢(xún)有限公司如何建立一流售后服務(wù)體系第一.售后服務(wù)的意義第二.建立售后服務(wù)的分類(lèi)第三.管理顧客關(guān)系第四.服務(wù)質(zhì)量第五.提高服務(wù)效益第六.設(shè)計(jì)服務(wù)產(chǎn)品第七.管理服務(wù)人員第八.服務(wù)的定價(jià)第九.附加服務(wù)第一.售后服務(wù)的意義

麥當(dāng)勞擁有的員工比美國(guó)鋼鐵公司還要多，美國(guó)經(jīng)濟(jì)的標(biāo)志是兩道金色的拱門(mén)，而不是烈焰熊熊的火爐?！缎侣勚芸穯讨?威爾電梯公司Schindler稱(chēng)公司全部員工只有8%從事制造，其余全部為服務(wù)人員；而Kone稱(chēng)近十年來(lái)公司的一半收入來(lái)源于電梯維修和升級(jí)換代?！霸?zèng)]有所謂的服務(wù)產(chǎn)業(yè)了，只有不同產(chǎn)業(yè)之間服務(wù)所占比重大小的區(qū)別，每個(gè)人都在從事服務(wù)業(yè)?！?/p>

一.售后服務(wù)：一.留住一位顧客的價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于處理一項(xiàng)投訴所需的花費(fèi)：一般公司對(duì)96%的顧客不滿(mǎn)情況一無(wú)所知；會(huì)提出抱怨的顧客比不抱怨的顧客更可能繼續(xù)和公司做生意；提出申述的顧客中，54%~70%的人在問(wèn)題獲得解決的情況下，就會(huì)再次上門(mén)消費(fèi)，如果顧客覺(jué)得問(wèn)題解決得夠快，那么比例上升到90%；一位顧客不滿(mǎn)，平均會(huì)告訴9~10人，更有13%的人會(huì)告訴20人以上；投訴得到解決的人平均會(huì)告訴5~8人；問(wèn)題沒(méi)有得到解決的人平均會(huì)告訴8~16人；二服務(wù)必將成為強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)武器：今天，顧客需求不再局限于具體的產(chǎn)品或技術(shù)，顧客的信息獲取量大大增加，需求日益復(fù)雜；（未來(lái)學(xué)家約翰?奈斯比的“全球—部落悖論”）企業(yè)間激烈的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)化了顧客的這種需求；科學(xué)技術(shù)，特別是信息技術(shù)的飛速發(fā)展為企業(yè)不斷推出新服務(wù)項(xiàng)目提供了可能；三、定義和理解售后服務(wù)：1、定義：服務(wù)是一種本質(zhì)上無(wú)形的活動(dòng)或利益，它在服務(wù)提供者與顧客的互動(dòng)過(guò)程中同步生產(chǎn)和消費(fèi)。服務(wù)的提供可能與某種有形資源聯(lián)系在一起，也可能毫無(wú)關(guān)系。2、服務(wù)是無(wú)形的：按有形/無(wú)形成分區(qū)分市場(chǎng)供應(yīng)品：有形產(chǎn)品：基本不伴隨服務(wù)，如香皂；伴隨服務(wù)的有形產(chǎn)品：如汽車(chē)；服務(wù)和有形產(chǎn)品相混合：如餐館；伴隨有形產(chǎn)品的服務(wù)：如航空；純粹服務(wù)：照看小孩、按摩；（兩種為制造業(yè)，后三種構(gòu)成服務(wù)業(yè)；制造業(yè)和服務(wù)業(yè)正在發(fā)生融合）三與服務(wù)相關(guān)的概念產(chǎn)品和服務(wù)整體組合概念消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)的并不是產(chǎn)品或服務(wù)，而是產(chǎn)品/服務(wù)能提供的利益和價(jià)值；產(chǎn)品和服務(wù)都是滿(mǎn)足消費(fèi)者需求的手段，因此許多產(chǎn)品和服務(wù)可以相互替代。擁有一件實(shí)體商品租用一件有形產(chǎn)品親自做工作駕駛自己的汽車(chē)租一輛車(chē)自己開(kāi)雇傭他人雇用司機(jī)開(kāi)自己的車(chē)叫出租車(chē)四、服務(wù)特征：

1、無(wú)形性：服務(wù)是由一系列活動(dòng)所構(gòu)成的過(guò)程，無(wú)法象有形產(chǎn)品那樣可感知；由于無(wú)法展示或溝通，服務(wù)質(zhì)量評(píng)價(jià)困難，通常以主觀(guān)方式感知；服務(wù)的實(shí)際成本難以測(cè)量，價(jià)格與質(zhì)量間的關(guān)系非常復(fù)雜；不能申請(qǐng)專(zhuān)利，易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿；2、可變性：服務(wù)容易受多種因素影響，服務(wù)過(guò)程和服務(wù)結(jié)果不穩(wěn)定、易變；影響因素：服務(wù)人員、顧客、各種環(huán)境因素（時(shí)間、地點(diǎn)、季節(jié)、不可抗力等）如何保證質(zhì)量始終一致是困難的挑戰(zhàn)；3、不可分離性（互動(dòng)的過(guò)程）：服務(wù)的生產(chǎn)過(guò)程或消費(fèi)過(guò)程不可分離；顧客作為一種資源要素親自參與，如何與顧客產(chǎn)生良好互動(dòng)？顧客感知質(zhì)量：結(jié)果質(zhì)量+過(guò)程質(zhì)量企業(yè)如何管理服務(wù)過(guò)程成為最大挑戰(zhàn)（案例：電梯維修企業(yè)“殘缺”的產(chǎn)品）關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)的重要性關(guān)鍵時(shí)刻：人員管理的重要性4、易逝性：服務(wù)必須當(dāng)場(chǎng)完成，不能實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)或提前作準(zhǔn)備；服務(wù)不能集中生產(chǎn)和儲(chǔ)存；（如何管理顧客需求；服務(wù)的渠道決策主要是選址和實(shí)現(xiàn)服務(wù)場(chǎng)所的可達(dá)性）服務(wù)不能賣(mài)給或轉(zhuǎn)給第三者；如表現(xiàn)不佳，服務(wù)不能“重來(lái)”；（及時(shí)補(bǔ)救是挽回顧客滿(mǎn)意度的唯一方法）六、服務(wù)的核心概念1、顧客價(jià)值：顧客價(jià)值顧客凈價(jià)值顧客讓渡價(jià)值關(guān)鍵問(wèn)題在于準(zhǔn)確了解顧客的價(jià)值所在2、顧客滿(mǎn)意感：定義：滿(mǎn)意是顧客的一種實(shí)踐反映，是顧客消費(fèi)客觀(guān)經(jīng)歷和主觀(guān)評(píng)價(jià)合二為一的產(chǎn)物，是顧客在消費(fèi)過(guò)程中或消費(fèi)之后對(duì)產(chǎn)品的情感評(píng)價(jià)，它取決于產(chǎn)品消費(fèi)效果和消費(fèi)預(yù)期的對(duì)比。消費(fèi)者評(píng)價(jià)的依據(jù)包括過(guò)程、結(jié)果、價(jià)值；管理層必須了解、甚至塑造顧客的消費(fèi)期望值；每位服務(wù)者都被期望著，希望他們根據(jù)每個(gè)獨(dú)具個(gè)性的特殊需求調(diào)節(jié)服務(wù)。3、顧客忠誠(chéng)感顧客提出投訴得到解決后可能比根本不遇到問(wèn)題更為忠誠(chéng)。顧客滿(mǎn)意與忠誠(chéng)的關(guān)系顧客忠誠(chéng)的典型特點(diǎn)：脆弱、短暫、易受環(huán)境影響；?？托袨椋菏茈S機(jī)因素（如時(shí)間、便利性、替代品約束等）的影響，顧客不得不反復(fù)向滿(mǎn)意程度低的服務(wù)組織購(gòu)買(mǎi)服務(wù)；服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)激烈，產(chǎn)品同質(zhì)化傾向，大量?jī)r(jià)格競(jìng)爭(zhēng)手段的使用等使得缺乏忠誠(chéng)的顧客群體日趨擴(kuò)大。衡量忠誠(chéng)度的最簡(jiǎn)易方法是顧客的重復(fù)購(gòu)買(mǎi)行為。忠誠(chéng)的意義：爭(zhēng)取新顧客的成本遠(yuǎn)高于維系舊顧客；新顧客貢獻(xiàn)微薄，甚至不盈利；（零售業(yè)至少得留住顧客一年，才能贏回成本，網(wǎng)上雜貨業(yè)必須留住顧客長(zhǎng)達(dá)一年半）老顧客的貢獻(xiàn)驚人（顧客忠誠(chéng)度在決定論利潤(rùn)方面比市場(chǎng)份額更為重要）4、服務(wù)質(zhì)量：定義：顧客感知服務(wù)質(zhì)量是一個(gè)評(píng)價(jià)過(guò)程的結(jié)果，是顧客對(duì)服務(wù)的期望與顧客體驗(yàn)到的服務(wù)績(jī)效之間的比較。顧客感知服務(wù)質(zhì)量顧客滿(mǎn)意一般=平庸5、關(guān)鍵時(shí)刻：服務(wù)接觸：服務(wù)過(guò)程中，顧客和服務(wù)提供者之間、顧客與顧客之間存在著多方面的互動(dòng)，這種互動(dòng)關(guān)系稱(chēng)為服務(wù)接觸（Serviceencounter)關(guān)鍵時(shí)刻（Momentsoftruth)：指顧客和服務(wù)組織發(fā)生服務(wù)接觸時(shí)，對(duì)該組織服務(wù)品質(zhì)留下印象的任何一個(gè)瞬間?！懊刻於加形迦f(wàn)個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻”。北歐航空公司總裁詹·卡爾森6、關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)：服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)具有天生的關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)屬性；關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)的目的就是要發(fā)現(xiàn)、建立、保持和強(qiáng)化與顧客的關(guān)系。當(dāng)然有些情況下，如果需要的話(huà)，也會(huì)中斷與某些顧客的關(guān)系，以便滿(mǎn)足其他顧客的需要。這個(gè)目的是在雙方不斷做出承諾和履行承諾過(guò)程中實(shí)現(xiàn)的。6、內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)：內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)：是一種將員工視為顧客的管理哲學(xué)。它意味著將員工視為企業(yè)的內(nèi)部顧客，努力為員工提供優(yōu)質(zhì)的內(nèi)部服務(wù)，創(chuàng)造員工的滿(mǎn)足感，使企業(yè)所有層級(jí)的員工理解自己的工作，具備提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的技能、資源、經(jīng)驗(yàn)和意愿。如果你不是在服務(wù)顧客，那么你最好服務(wù)某位服務(wù)顧客的人。7、不同競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略觀(guān)的比較戰(zhàn)略觀(guān)特性服務(wù)強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品組合要能提高顧客感知價(jià)值；僅依靠核心解決方案無(wú)法獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；產(chǎn)品企業(yè)管理的重點(diǎn)是保持產(chǎn)品核心技術(shù)優(yōu)勢(shì)；企業(yè)通過(guò)技術(shù)優(yōu)勢(shì)形成與競(jìng)爭(zhēng)者的區(qū)別。形象企業(yè)利用形象進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)；獨(dú)特形象是通過(guò)廣告和市場(chǎng)溝通而形成的。價(jià)格價(jià)格是決定顧客感知價(jià)值的最重要因素；企業(yè)通過(guò)低價(jià)策略進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)；案例：IBM在這10年里，服務(wù)將會(huì)步入產(chǎn)業(yè)前沿。路易斯V·郭士納（2001年）一本IBM公司的冊(cè)子寫(xiě)道：IBM是世界上最大的服務(wù)企業(yè)。從20世紀(jì)90年代中期開(kāi)始，服務(wù)開(kāi)始成為IBM成長(zhǎng)戰(zhàn)略的主導(dǎo)，而且在21世紀(jì)的第一個(gè)10年，這種情況仍將繼續(xù)下去。IBM通過(guò)其全球服務(wù)分部在全球范圍內(nèi)提供產(chǎn)品支持服務(wù)、專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)服務(wù)和網(wǎng)絡(luò)計(jì)算服務(wù)。許多企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始向IBM外購(gòu)整套服務(wù)職能，因?yàn)镮BM提供的服務(wù)比其他公司都要好。IBM變革前背景1991～1993年，連續(xù)3年虧損，當(dāng)年的虧損額高達(dá)80億美元。當(dāng)時(shí)，有媒體稱(chēng)IBM的IBM董事長(zhǎng)和首席執(zhí)行官為“美國(guó)最艱巨的工作之一。”1993年4月1日，愚人節(jié)。郭士納從?？怂故种薪舆^(guò)IBM權(quán)力之柄，擔(dān)任董事長(zhǎng)兼CEO。1994年底，IBM獲得了自90年代以來(lái)的第一次贏利30億美元。1995年收購(gòu)Lotus，35億美元成交，成為軟件史上最大的購(gòu)并案。服務(wù)戰(zhàn)略對(duì)于IBM來(lái)說(shuō)非常成功，2001年的第一季度，服務(wù)和零部件第一次占到總銷(xiāo)售額的一半以上。IBM近兩年通過(guò)收購(gòu)普華永道、賣(mài)掉PC業(yè)務(wù)等一系列的動(dòng)作完成了向IT服務(wù)商的轉(zhuǎn)型。

2006年，914億美元年度銷(xiāo)售額組成：480多億美元咨詢(xún)服務(wù)；220多億美元的服務(wù)器和存儲(chǔ)業(yè)務(wù)；180多億美元的軟件業(yè)務(wù)。

銷(xiāo)售額凈利潤(rùn)備注惠普1042.8672.64打印機(jī)銷(xiāo)售額284億，凈利潤(rùn)43億IBM987.86104.18服務(wù)銷(xiāo)售額540億，是第二名的2倍，軟件銷(xiāo)售額200億微軟511140.65Windows、Office為微軟帶來(lái)200億美元的利潤(rùn)英特爾383.3469.76微處理器占其總收入的2/3，來(lái)自中國(guó)的收入占36%07年IT廠(chǎng)商業(yè)績(jī)比較第二章建立分析服務(wù)的分類(lèi)框架分類(lèi)的價(jià)值：幫助相關(guān)人員深入了解服務(wù)的特征，搞好分析設(shè)計(jì)和實(shí)施相關(guān)營(yíng)銷(xiāo)策略；認(rèn)識(shí)到所在服務(wù)行業(yè)與其他行業(yè)所提供服務(wù)的共同特征，需求解決問(wèn)題的新思想。美孚石油的標(biāo)桿管理美孚公司1992年初做了一個(gè)調(diào)查，詢(xún)問(wèn)了服務(wù)站的4000位顧客什么對(duì)他們是重要的，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：僅有20%的被調(diào)查者認(rèn)為價(jià)格是最重要的。其余的80%想要三件同樣的東西：一是快捷的服務(wù)，二是能提供幫助的友好員工，三是對(duì)他們的消費(fèi)忠誠(chéng)予以一些認(rèn)可。美孚把這三樣?xùn)|西簡(jiǎn)稱(chēng)為速度、微笑和安撫。速度：潘斯克(Penske)公司（給“印地500大賽”提供加油服務(wù)）微笑：麗嘉-卡爾頓酒店（每個(gè)員工的使命就是照顧客人，使客人舒適）回頭客：“家庭倉(cāng)庫(kù)”公司（公司中最重要的人是直接與客戶(hù)打交道的人）結(jié)果：加油站的平均年收入增長(zhǎng)了10%。

1、為什么要有服務(wù)戰(zhàn)略？有很多公司只按照過(guò)去的習(xí)慣方式工作，年復(fù)一年，一成不變，巨大的慣性讓許多企業(yè)在深知不改變就將面臨困境的情況下，卻仍然長(zhǎng)期滯留在原來(lái)的軌道上。崔西和魏瑟馬指出，世界領(lǐng)先企業(yè)都注意三種價(jià)值規(guī)范：卓越經(jīng)營(yíng)、親近顧客、產(chǎn)品領(lǐng)先，但很少能有企業(yè)把一個(gè)以上的領(lǐng)域都做好，相反很可能會(huì)失敗。米歇爾·波特：“戰(zhàn)略就是在競(jìng)爭(zhēng)中做出權(quán)衡，戰(zhàn)略的本質(zhì)就是不做什么?！?、服務(wù)戰(zhàn)略的作用：有效戰(zhàn)略可以為你的服務(wù)在市場(chǎng)上提供定位；能為公司提供一個(gè)統(tǒng)一的方向（任務(wù)、目標(biāo)）；服務(wù)戰(zhàn)略讓第一線(xiàn)人員了解，管理層期望他們做什么，“好好提供服務(wù)”是什么概念，什么事對(duì)公司最為重要。3、有效服務(wù)戰(zhàn)略的特點(diǎn)：對(duì)于目的的非凡陳述；與眾不同、鶴立雞群；在顧客眼中是有價(jià)值的；是你的公司有能力提供的；3、何時(shí)該重新審視服務(wù)戰(zhàn)略？為了預(yù)先適應(yīng)市場(chǎng)的變化：為了應(yīng)付被市場(chǎng)淘汰的危機(jī)：自“9.11”事件以來(lái)，美國(guó)航空業(yè)就被破產(chǎn)、裁員等壞消息所籠罩。2002年12月，美國(guó)第二大航空公司——聯(lián)合航空公司申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)，成為美國(guó)航空史上最大一樁破產(chǎn)保護(hù)案。美國(guó)前十大航空公司近幾年一直處于虧損狀態(tài)，有多家航空公司因?yàn)榫揞~虧損也走到了破產(chǎn)邊緣。而西南航空在被認(rèn)為經(jīng)營(yíng)環(huán)境最為惡劣的2001年第4季度，毛利潤(rùn)為2.46億美元，凈利潤(rùn)6350萬(wàn)美元；2002年2月，公司正式宣布今年計(jì)劃新招聘4000名工，這與美國(guó)各大航空公司2001年裁員達(dá)10萬(wàn)人的記錄形成了明顯對(duì)比。2005年運(yùn)力過(guò)剩和史無(wú)前例的燃油價(jià)格讓美國(guó)整個(gè)航空公司行業(yè)共虧損100億美元，達(dá)美航空和美國(guó)西北航空都是同年申請(qǐng)破產(chǎn)法保護(hù)，相比之下，美國(guó)西南航空公司則連續(xù)第33年保持贏利。美國(guó)西南航空是自1973年以來(lái)惟一一家連續(xù)盈利時(shí)間最長(zhǎng)的航空公司。無(wú)論是在機(jī)票價(jià)格戰(zhàn)或經(jīng)濟(jì)衰退的年份，還是在遇到石油危機(jī)或其他意想不到的災(zāi)難之時(shí)，西南航空都沒(méi)有虧過(guò)一分錢(qián)。1997～2006連續(xù)十年獲評(píng)“美國(guó)最值得尊敬公司”。

西南航空公司“斤斤計(jì)較”的低成本傳略曾被同行所嘲笑，而現(xiàn)在卻成為美國(guó)航空業(yè)乃至全球航空業(yè)學(xué)習(xí)和模仿的對(duì)象，美國(guó)眾多航空公司紛紛放棄“高質(zhì)量、高價(jià)格”的定位策略，而采用低成本的定位策略。一家不起眼的小航空公司發(fā)展到今天美國(guó)第四大航空公司，是什么造成西南航空公司異軍突起的？對(duì)西南航空公司的最初構(gòu)想誕生在餐桌上。1967年，凱勒爾在圣安東尼奧市一家律師事務(wù)所工作。一天，他和一個(gè)名叫羅林·金的當(dāng)事人走進(jìn)了一個(gè)酒吧。羅林·金是一名優(yōu)秀的飛行員也是一個(gè)杰出的商人，當(dāng)時(shí)在得克薩斯州一家航空公司工作。他熱情地向凱勒爾介紹太平洋西南航空公司和加利福尼亞航空公司的情況。加利福尼亞公司用兩架飛機(jī)經(jīng)營(yíng)短程、低價(jià)的州內(nèi)航線(xiàn)，市場(chǎng)行情看好。說(shuō)到這里，金抓起一塊餐巾，疊成三角形，分別代表達(dá)拉斯、圣安東尼奧和休斯敦。金的想法是：目前大航空公司都熱衷于長(zhǎng)途飛行，對(duì)短途飛行不屑一顧。如果我們能夠組建一家航空公司，依照加利福尼亞公司的做法，開(kāi)辟三市之間的航線(xiàn)，經(jīng)營(yíng)短途空運(yùn)業(yè)務(wù)，將會(huì)有廣闊的商業(yè)前途。

“你太了不起了，”凱勒爾說(shuō)，“讓我們一起干吧！”在70年代，西南航空公司只將精力集中于得克薩斯州之內(nèi)的短途航班上。它提供的航班不僅票價(jià)低廉，而且班次頻率高，乘客幾乎每個(gè)小時(shí)都可以搭上一架西南航空公司的班機(jī)。這使得西南航空公司在得克薩斯航空市場(chǎng)上占據(jù)了主導(dǎo)地位。

進(jìn)入80年代，西南航空公司開(kāi)始以得克薩斯州為基地向外擴(kuò)張，它先是開(kāi)通了與得州毗鄰的4個(gè)州的短途航班，繼而又在這4個(gè)州的基礎(chǔ)上開(kāi)通進(jìn)一步向外輻射的新航班。

不論如何擴(kuò)展業(yè)務(wù)范圍，西南航空公司都堅(jiān)守兩條標(biāo)準(zhǔn)：短航線(xiàn)、低價(jià)格。1987年，西南航空公司在休斯敦一達(dá)拉斯航線(xiàn)上的單程票價(jià)為57美元，而其他航空公司的票價(jià)為79美元。

80年代是西南航空公司大發(fā)展的時(shí)期，其客運(yùn)量每年增長(zhǎng)300％，但它的每英里運(yùn)營(yíng)成本不足10美分，比美國(guó)航空業(yè)的平均水平低了近5美分。

到1995年，西南航空公司的航線(xiàn)已涉及15個(gè)州的34座城市。它已擁有141架客機(jī)，這些客機(jī)全部是節(jié)油的波音737，每架飛機(jī)每天要飛11個(gè)起落。由于飛機(jī)起落頻率高、精心選擇的航線(xiàn)客流量大，所以西南航空公司的經(jīng)營(yíng)成本和票價(jià)依然是美國(guó)最低的，其航班的平均票價(jià)僅為58美元。

到1995年，凱勒爾發(fā)現(xiàn)已找不到什么競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手了。凱勒爾說(shuō)：“我們已經(jīng)不再與航空公司競(jìng)爭(zhēng)，我們的新對(duì)手是公路交通，我們要與行駛在公路上的福特車(chē)、克萊斯勒車(chē)、豐田車(chē)、尼桑車(chē)展開(kāi)價(jià)格戰(zhàn)。我們要把高速公路上的客流搬到天上來(lái)。”

最主要的成功因素是總裁赫伯·凱勒爾獨(dú)到的眼光，西南航空公司從創(chuàng)業(yè)伊始，就成功發(fā)展出它們的定位策略。凱勒爾說(shuō)：“我們選擇了獨(dú)特而又恰當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)定位，我們是世界上唯一一家只提供短航程、高頻率、低價(jià)格、點(diǎn)對(duì)點(diǎn)直航的航空公司?！拔髂虾娇展局辉诿绹?guó)的中等城市與各大城市的次要機(jī)場(chǎng)之間，提供短程、廉價(jià)的點(diǎn)對(duì)點(diǎn)空運(yùn)服務(wù)，刻意回避大機(jī)場(chǎng)，而且不飛遠(yuǎn)程。它的顧客包括了商業(yè)旅客、家庭與學(xué)生。再仔細(xì)分析，它的密集班次吸引了比較注重價(jià)格、原本應(yīng)該坐巴士或開(kāi)車(chē)的顧客，以及比較注重方便、原本應(yīng)該搭乘提供全套服務(wù)班機(jī)的顧客。西南航空公司以“經(jīng)濟(jì)艙飛行”為戰(zhàn)略核心，對(duì)所有運(yùn)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行了設(shè)計(jì)。它不提供餐飲，不指定座位，不提供跨航線(xiàn)行李轉(zhuǎn)運(yùn)或高級(jí)艙位服務(wù)；它集中于短程航線(xiàn)，緊縮泊機(jī)時(shí)間，以更少的飛機(jī)提供頻繁的航班；30年來(lái)飛機(jī)日利用率一直名列美國(guó)行業(yè)之首，每架一天12小時(shí)在天上飛；它還在登機(jī)口設(shè)立自動(dòng)售票機(jī)，鼓勵(lì)乘客跳過(guò)旅行社直接購(gòu)買(mǎi)機(jī)票，節(jié)省付給旅行社的傭金。此外，它的機(jī)隊(duì)全部選用波音737客機(jī)，從而在定位的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)了多方面的優(yōu)化運(yùn)營(yíng)：統(tǒng)一維護(hù)備件和養(yǎng)護(hù)方式，統(tǒng)一機(jī)師培訓(xùn)和交接崗，統(tǒng)一運(yùn)營(yíng)方式和形象，以及最低的批量訂購(gòu)價(jià)格。（截至2008年5月）波音737-300

188架波音737-500

25架波音737-700

319架（訂購(gòu)122架）1、低成本：2、快速、便捷：西南航空公司擯棄了傳統(tǒng)的輪輻式航線(xiàn)布局，因?yàn)檫@種布局要求飛機(jī)在一個(gè)中心城市等待換乘的旅客，西南航空在美國(guó)創(chuàng)立了獨(dú)一無(wú)二的航線(xiàn)模式——點(diǎn)對(duì)點(diǎn)直航，西南航空公司的客機(jī)15到20分鐘便可往返，而其他航空公司的班機(jī)平均需要40分鐘左右才能往返。根據(jù)顧客到達(dá)機(jī)場(chǎng)時(shí)間先后，給顧客打出不同顏色卡片，顧客登機(jī)后自選座位，登機(jī)時(shí)間不超過(guò)15分鐘，比其他航空公司快2/3?！帮w機(jī)要在天上飛才能賺錢(qián)”3、不做短線(xiàn)投機(jī)在西南航空公司的發(fā)展過(guò)程中，凱勒爾抵制了許多誘惑，堅(jiān)定不移地堅(jiān)守低價(jià)格的短途航線(xiàn)，避免與其他航空公司在長(zhǎng)途航線(xiàn)上展開(kāi)面對(duì)面的競(jìng)爭(zhēng)。在“不經(jīng)濟(jì)”的航線(xiàn)上，以“低票價(jià)、高密度、高質(zhì)量”取得巨大成功。凱勒爾說(shuō)：“界定你獨(dú)特的利基，堅(jiān)持不懈，并且在財(cái)務(wù)上作好準(zhǔn)備，等機(jī)會(huì)來(lái)時(shí)好好利用；但是不要弄到時(shí)勢(shì)不利，還在過(guò)度延伸。你要保持彈性。我們常常受到引誘，想改變我們的服務(wù)方式。我時(shí)常聽(tīng)到‘你們?yōu)槭裁床伙w往倫敦，那兒生意多得很’。這都是旁門(mén)左道，不是我們的作風(fēng)。”

4、獨(dú)特的企業(yè)文化：方便、風(fēng)趣、實(shí)惠別出心裁的活動(dòng)，例如，組織比賽看誰(shuí)哈哈大笑的時(shí)間最長(zhǎng)、通過(guò)手語(yǔ)傳遞信息（傳遞過(guò)程中往往出現(xiàn)笑料）、對(duì)腳上的襪子破洞最大的乘客給予獎(jiǎng)勵(lì)，等等。這些活動(dòng)使簡(jiǎn)陋的西南航空公司班機(jī)內(nèi)洋溢著一種輕松愉悅的氣氛。而在那些地毯鋪地、服務(wù)員彬彬有禮、乘客危襟正坐的豪華客機(jī)機(jī)艙內(nèi)，乘客的拘謹(jǐn)感多于隨意感。將一架飛往圣安東尼奧的波音737客機(jī)漆刷成殺人鯨的模樣。還有一次，在飛行途中他突發(fā)奇想，讓服務(wù)員裝扮成馴鹿和小矮人，又讓飛行員一邊通過(guò)揚(yáng)聲器哼唱圣誕頌歌，一邊輕輕搖動(dòng)飛機(jī)。這一舉動(dòng)使機(jī)上那些興沖沖趕回家過(guò)圣誕的乘客們開(kāi)心不已。帶來(lái)西南航空成功的無(wú)法復(fù)制的“神秘因素”是這樣三個(gè)相互關(guān)聯(lián)的方面：?jiǎn)T工之間的相互尊重、相互欣賞、相互支持；以解決問(wèn)題為導(dǎo)向，員工職責(zé)之間沒(méi)有明確的邊界；以及航班協(xié)調(diào)人員與基層管理人員的獨(dú)特角色定位。畫(huà)面：在一個(gè)圣誕節(jié)前最繁忙的季節(jié)，她看到西南航空的飛行員幫助行李員裝卸行李。一般來(lái)說(shuō)，飛行員位于整個(gè)體系的最高層，他在需要時(shí)對(duì)其他同事施以援手顯示所有員工以公司整體績(jī)效為重——讓飛機(jī)盡快起飛。西南航空公司發(fā)現(xiàn)了一個(gè)簡(jiǎn)單的真理：妙趣橫生的雇員很少抱怨工作艱苦和加班加點(diǎn)。西南航空公司的企業(yè)文化表現(xiàn)在日?；顒?dòng)的每一方面。如：新雇員都要被訓(xùn)練成卡拉OK的行家里手。錄像帶上有凱勒爾的示范表演：“我的各字叫赫伯／一個(gè)討人喜歡的家伙／你們大家都會(huì)了解我／但愿你能喜歡我的歌。”有一本公司名錄，標(biāo)題為《我們多姿多彩的領(lǐng)導(dǎo)》。它收錄了高層管理人員的特寫(xiě)鏡頭，每張照片都凝固著他們荒唐可笑的瞬間，簡(jiǎn)潔的說(shuō)明向人們展示了他們工作之余的多彩人生。雇員們的確高高興興。為了慶賀老板的生日，伙計(jì)們集資6萬(wàn)美元在報(bào)紙上作整版廣告感謝凱勒爾（人們都叫他赫伯）：“為了一個(gè)朋友，而不是一個(gè)老板?！?/p>

第三章管理顧客關(guān)系水桶理論：假日飯店副總裁肖爾指出：營(yíng)銷(xiāo)可以被看作一只大水桶，所有的銷(xiāo)售、廣告和促銷(xiāo)計(jì)劃都可以看作從桶口往桶里倒水，只要這些方案計(jì)劃是有效的，水桶就可以盛滿(mǎn)水。然而，當(dāng)桶里有一個(gè)洞時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題，即，當(dāng)運(yùn)營(yíng)狀況很好并且仍能按承諾提供服務(wù)時(shí)，這個(gè)洞很小，只會(huì)有很小的客戶(hù)會(huì)流失。當(dāng)運(yùn)營(yíng)管理不善并且客戶(hù)對(duì)他們所得到的服務(wù)感到不滿(mǎn)時(shí)，客戶(hù)會(huì)像水一樣從洞中大量流失，并且流出去的水比倒進(jìn)來(lái)的還多。

案例：USAAUSAA是提供最卓越服務(wù)的公司，為現(xiàn)役以及退休的美國(guó)軍人與家人提供保險(xiǎn)和一系列金融服務(wù)。USAA的殊榮：97%的顧客保持率，7%的雇員流動(dòng)率；“全球財(cái)富500強(qiáng)”第217名，全美最受尊敬的公司，“一百家最值得供職的公司”，“美國(guó)最佳銀行”，讀者調(diào)查中的最佳人壽保險(xiǎn)公司。1922年，USAA成立于圣安東尼奧市，由26位美國(guó)現(xiàn)役軍官創(chuàng)立，由于他們搬家太頻繁所以不能上汽車(chē)保險(xiǎn)。多年來(lái)它已演變成了一家人壽和健康保險(xiǎn)公司，一家折扣經(jīng)紀(jì)公司，一家信托投資公司，一家旅行社，一家購(gòu)物懼樂(lè)部，一家銀行。這個(gè)靠電話(huà)和郵政來(lái)辦理其所有業(yè)務(wù)的超級(jí)金融服務(wù)中心，現(xiàn)在已成為美國(guó)最大的直郵服務(wù)機(jī)構(gòu)。消費(fèi)者把它的人壽保險(xiǎn)公司、家財(cái)保險(xiǎn)公司和信托投資公司列為第l號(hào)用戶(hù)滿(mǎn)意的公司?？偨?jīng)理羅伯特·赫利斯是個(gè)退役空軍將軍，擁有電力工程學(xué)碩士學(xué)位，他用三句簡(jiǎn)單的話(huà)總結(jié)了公司的成功：“第一，你決定誰(shuí)是你想要的客戶(hù)。然后你斷定他需要什么，想要什么。然后你再搞清楚這些需求中你能滿(mǎn)足哪些，然后你要比別人更好地做到這些?！边@家公司回答的80％的電話(huà)都是在20秒鐘以?xún)?nèi)；它還向其員工提供能做一項(xiàng)以上任務(wù)的培訓(xùn)和技術(shù)。例如，一名助理向客戶(hù)賣(mài)出了一份轎車(chē)保險(xiǎn)，他還能幫助客戶(hù)開(kāi)一個(gè)銀行帳戶(hù)；USAA公司將客戶(hù)分成6大類(lèi)，每一類(lèi)客戶(hù)由單獨(dú)的部門(mén)提供受理投保、理賠和其他保險(xiǎn)服務(wù)。在充分理解了客戶(hù)的價(jià)值取向后，這6大部門(mén)被分成110個(gè)業(yè)務(wù)小組，每一個(gè)小組只專(zhuān)注于向數(shù)量較小但具有相同需求的客戶(hù)類(lèi)別提供服務(wù)，在這些小組中，上千的電話(huà)客戶(hù)代表又被進(jìn)一步分成10人一組的團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)成員協(xié)同工作，所有成員的績(jī)效以團(tuán)隊(duì)為單位來(lái)評(píng)估。這樣一來(lái)，團(tuán)隊(duì)的成員在了解客戶(hù)的區(qū)域特性的基礎(chǔ)上，通過(guò)采用新系統(tǒng)使他們對(duì)客戶(hù)能有更全面的認(rèn)識(shí)。USAA認(rèn)為，較小的團(tuán)隊(duì)組織是USAA得以保持行業(yè)中較高客戶(hù)保持率和減少官僚作風(fēng)的主要原因?？蛻?hù)服務(wù)是一種關(guān)系，而不是一種交易；員工：USAA還使其員工更輕松地努力工作。校園式的園區(qū)布局里設(shè)有餐館、便民店、健美中心、游戲場(chǎng)、干洗店和一個(gè)郵局，大多數(shù)員工一周工作四天、38個(gè)小時(shí)，上下班都由公司贊助的通勤車(chē)接送。但真正使USAA不同凡響的是它的員工提升制度。公司每年都拿出270億美元用于對(duì)員工的大學(xué)課程再培訓(xùn)——有些就在公司總部里進(jìn)行。第四章管理整體服務(wù)質(zhì)量服務(wù)質(zhì)量是由顧客感知的質(zhì)量，重要的是顧客對(duì)質(zhì)量如何理解，而不是企業(yè)對(duì)質(zhì)量如何詮釋。服務(wù)質(zhì)量的管理與有形產(chǎn)品有很大的不同。（制造業(yè)的全面質(zhì)量管理、ISO9000)一、定義服務(wù)質(zhì)量：1、對(duì)質(zhì)量的看法：以產(chǎn)品為基礎(chǔ)：質(zhì)量是一種精確的、可衡量的變量。質(zhì)量差異反映了產(chǎn)品所擁有的某些成分或特征的數(shù)量差異。以用戶(hù)為基礎(chǔ)：質(zhì)量存在于旁觀(guān)者的眼中，質(zhì)量等同于最大化的顧客滿(mǎn)意度。以制造為基礎(chǔ)：主要關(guān)注的是工程和制造的實(shí)踐。強(qiáng)調(diào)遵從以生產(chǎn)力和成本限制目標(biāo)為導(dǎo)向的內(nèi)部規(guī)范。以?xún)r(jià)值為基礎(chǔ)：根據(jù)價(jià)值和價(jià)格定義質(zhì)量，通過(guò)考慮績(jī)效和價(jià)格之間的平衡，稱(chēng)為“承受得起的卓越”盡管存在沖突的可能，但公司能夠從多元化的質(zhì)量觀(guān)點(diǎn)中獲益，對(duì)任一觀(guān)點(diǎn)的依賴(lài)常常是問(wèn)題的來(lái)源……因?yàn)槊恳环N觀(guān)點(diǎn)有它可預(yù)料的盲點(diǎn)，公司如果使用多元化的質(zhì)量觀(guān)點(diǎn)，并在產(chǎn)品從設(shè)計(jì)走向市場(chǎng)的同時(shí)積極轉(zhuǎn)換觀(guān)點(diǎn)，那么它遭遇的問(wèn)題就可能會(huì)少一些……成功通常要求每一種職能活動(dòng)緊密配合。2、顧客感知服務(wù)質(zhì)量：顧客感知服務(wù)質(zhì)量是一個(gè)評(píng)價(jià)過(guò)程的結(jié)果，是顧客對(duì)服務(wù)的期望與顧客體驗(yàn)到的服務(wù)績(jī)效之間的比較。服務(wù)質(zhì)量是由顧客感知的質(zhì)量。（1）質(zhì)量構(gòu)成：技術(shù)/結(jié)果質(zhì)量：顧客在服務(wù)過(guò)程結(jié)束后的所得。（what）功能/過(guò)程質(zhì)量：服務(wù)結(jié)果傳遞個(gè)顧客的方式（how）在何處接受服務(wù)（where）案例：麥當(dāng)勞的QSCV（2）影響服務(wù)質(zhì)量的因素：管理顧客期望：企業(yè)形象：顧客感知服務(wù)質(zhì)量的過(guò)濾器。關(guān)鍵時(shí)刻：服務(wù)提供者能夠向顧客展示其服務(wù)質(zhì)量的時(shí)間和地點(diǎn)。情感與情緒的作用：（一）關(guān)鍵時(shí)刻簡(jiǎn)?卡爾森：北歐航空公司總共運(yùn)載1000萬(wàn)名乘客，平均每人接觸5名員工，每次15秒鐘。也就是說(shuō)，這1000萬(wàn)名乘客每人每年都對(duì)北歐航空公司‘產(chǎn)生’5次印象，全年總計(jì)5000萬(wàn)次。這5000萬(wàn)次的‘關(guān)鍵時(shí)刻’決定了公司未來(lái)的成敗”。一線(xiàn)員工，才是眾多15秒關(guān)鍵時(shí)刻中的關(guān)鍵人物。要做到真正的顧客導(dǎo)向，公司必須徹底改變一線(xiàn)員工的角色。關(guān)鍵時(shí)刻原則：創(chuàng)造顧客比創(chuàng)造利潤(rùn)更重要；用提高營(yíng)業(yè)額代替降低成本；領(lǐng)導(dǎo)少些決策力多些綜合力；了解顧客真正需要把握多變市場(chǎng)；一線(xiàn)員工比管理團(tuán)隊(duì)更了解企業(yè)；該冒險(xiǎn)的時(shí)候必須勇敢一跳；“溝通”能提升執(zhí)行力與利潤(rùn)率；讓董事會(huì)了解公司的整體戰(zhàn)略；保持績(jī)效評(píng)估和顧客需要的一致性；獎(jiǎng)勵(lì)讓顧客滿(mǎn)意的“自作自張”。案例：出租司機(jī)的關(guān)鍵時(shí)刻舒服又涼快、報(bào)紙飲料；飛馬噴泉；名片、主動(dòng)聯(lián)系；感謝信、明信片；報(bào)酬：出租車(chē)司機(jī)平均每周工作7天，每天工作12-14小時(shí)，月收入約2000元。而蘭克每周只工作5天，每天只工作8小時(shí)，月收入?yún)s是5000元。（二）管理顧客的期望：顧客期望是評(píng)估服務(wù)績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)和參考點(diǎn)，在此基礎(chǔ)上形成感知服務(wù)質(zhì)量。設(shè)想一下不同的情況：日本和計(jì)劃經(jīng)濟(jì)中的俄羅斯（文化的影響）；在麥當(dāng)勞、星巴克就餐；一位性格暴躁的年輕男子和一位性格和緩的老年人同時(shí)在等待就餐。滿(mǎn)足失望理想服務(wù)（最好是和應(yīng)該是的混合）適當(dāng)服務(wù)（可接受的服務(wù)）容忍區(qū)域驚喜1、顧客期望模型2、顧客期望的信息來(lái)源：明確的服務(wù)承諾：個(gè)人途徑（企業(yè)員工）非個(gè)人途徑（廣告、手冊(cè)）含蓄的服務(wù)承諾：服務(wù)暗示依據(jù)為價(jià)格、游行證據(jù)；口碑：個(gè)人、專(zhuān)家顧客的經(jīng)驗(yàn)：3、影響顧客期望的因素：影響理想服務(wù)期望的因素：持續(xù)性的服務(wù)強(qiáng)化因素派生服務(wù)期望個(gè)人需要影響適當(dāng)服務(wù)的因素：暫時(shí)性服務(wù)強(qiáng)化因素（緊急情況、服務(wù)問(wèn)題）可感知的服務(wù)替代物自我感知的服務(wù)角色環(huán)境因素（壞天氣、大災(zāi)難、偶然的過(guò)多需要）4、影響顧客期望的策略

5、涉及顧客期望的當(dāng)前問(wèn)題：（1）如果顧客期望“不現(xiàn)實(shí)”：傾聽(tīng)顧客需求；采取行動(dòng)，至少是確認(rèn)公司已經(jīng)聽(tīng)到，并且正在努力改善；培訓(xùn)顧客關(guān)于使用和提高他們所接受服務(wù)的方法。（2）企業(yè)是否應(yīng)取悅于顧客：取悅顧客會(huì)提高顧客的期望，未來(lái)公司更難以使顧客滿(mǎn)意；取悅顧客要求企業(yè)付出額外的成本和努力，因此必須認(rèn)真衡量帶來(lái)的利益；考慮愉悅的持久性；最好在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不易抄襲復(fù)制的領(lǐng)域取悅顧客（3）如何超越顧客的服務(wù)期望：超越顧客的基本期望是不可能的；發(fā)展顧客關(guān)系的服務(wù)是超越顧客期望的最好辦法。（4）服務(wù)公司如何在滿(mǎn)足顧客期望方面領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：為獲得不變的顧客忠誠(chéng)，企業(yè)必須不斷超越適當(dāng)服務(wù)水平，還要超越理想服務(wù)水平，卓越的服務(wù)可以強(qiáng)化顧客的忠誠(chéng)，讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)可乘之機(jī)。二、服務(wù)質(zhì)量規(guī)劃：服務(wù)概念界定：顧客期望管理計(jì)劃：服務(wù)結(jié)果管理計(jì)劃：內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃：有形環(huán)境（服務(wù)環(huán)境組合）管理計(jì)劃：信息技術(shù)管理計(jì)劃：顧客參與管理計(jì)劃：三、服務(wù)質(zhì)量衡量：

1、服務(wù)質(zhì)量維度：顧客對(duì)質(zhì)量的評(píng)價(jià)包括多個(gè)要素的感知：有形性：通過(guò)有形元素向顧客展示服務(wù)的質(zhì)量；可靠性：服務(wù)組織在服務(wù)過(guò)程中準(zhǔn)確可靠的履行自己明顯或含蓄的一切承諾的能力。響應(yīng)性：服務(wù)組織能自發(fā)的對(duì)顧客面臨的問(wèn)題給予迅速而有效地解決。保證性：服務(wù)人員的行為和技能能夠增強(qiáng)顧客對(duì)企業(yè)的信心，服務(wù)組織在顧客心目中的信用度。移情性：服務(wù)人員認(rèn)同和理解顧客的處境、感情和動(dòng)機(jī)，處處為顧客著想。2、服務(wù)質(zhì)量衡量：SERVQUAL評(píng)價(jià)法：在以上5個(gè)決定因素基礎(chǔ)上，通過(guò)對(duì)顧客服務(wù)預(yù)期于顧客服務(wù)體驗(yàn)之間差距的比較分析來(lái)衡量；SERVPERF評(píng)價(jià)法：直接衡量服務(wù)績(jī)效，簡(jiǎn)捷、有效；關(guān)鍵事件研究法：詢(xún)問(wèn)顧客哪些服務(wù)環(huán)節(jié)與服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)不一致，那些經(jīng)常與服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生偏差的服務(wù)環(huán)節(jié)或過(guò)程就是關(guān)鍵事件。四、整體服務(wù)質(zhì)量管理思想：兼顧顧客主觀(guān)和客觀(guān)成分；兼顧服務(wù)的有形成分和無(wú)形成分；兼顧過(guò)程質(zhì)量和結(jié)果質(zhì)量；兼顧顧客整個(gè)消費(fèi)過(guò)程；從關(guān)鍵時(shí)刻入手；優(yōu)質(zhì)服務(wù)是所有部門(mén)和每個(gè)人的職責(zé)；兼顧內(nèi)部和外部服務(wù)質(zhì)量；質(zhì)量“無(wú)成本”：質(zhì)量無(wú)成本：企業(yè)有20%的銷(xiāo)售收入用在了錯(cuò)誤的用途上，企業(yè)往往還要再花錢(qián)來(lái)改正這些錯(cuò)誤。（PhilipCrosby）有人認(rèn)為，在服務(wù)業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本中，超過(guò)35%的成本是質(zhì)量低下、重復(fù)工作、改正錯(cuò)誤的支出。高質(zhì)量必然導(dǎo)致高成本的觀(guān)點(diǎn)并不一定成立。四、服務(wù)質(zhì)量改善營(yíng)銷(xiāo)者公司對(duì)顧客服務(wù)期望的感知顧客驅(qū)動(dòng)的服務(wù)設(shè)計(jì)和標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)傳遞（包括服務(wù)前和服務(wù)后）與顧客的外部溝通感知的服務(wù)預(yù)期的服務(wù)個(gè)人需要口碑溝通以前的服務(wù)體驗(yàn)顧客差距差距3差距1差距2差距4顧客顧客差距：顧客對(duì)服務(wù)的期望與感知之間的差距；差距一：不了解顧客的期望；差距二：未選擇正確的服務(wù)質(zhì)量設(shè)計(jì)和標(biāo)準(zhǔn)；差距三：未按服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)提供服務(wù)；差距四：未將服務(wù)績(jī)效與承諾相匹配；差距1：不了解顧客的期望；對(duì)市場(chǎng)研究和需求分析的信息不準(zhǔn)確；對(duì)期望的解釋信息不準(zhǔn)確；沒(méi)有需求分析；從企業(yè)與顧客聯(lián)系的層次向管理者傳遞的信息失真或喪失；臃腫的組織層次阻礙或改變了在顧客聯(lián)系中所產(chǎn)生的信息。差距2：未選擇正確的服務(wù)質(zhì)量設(shè)計(jì)和標(biāo)準(zhǔn)計(jì)劃失誤或計(jì)劃過(guò)程不夠充分；計(jì)劃管理混亂；組織無(wú)明確目標(biāo)；服務(wù)質(zhì)量的計(jì)劃得不到最高管理層的支持。差距3：未按服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)提供服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)太復(fù)雜或太苛刻；員工對(duì)標(biāo)準(zhǔn)有不同意見(jiàn)，例如一流服務(wù)質(zhì)量可以有不同的行為；標(biāo)準(zhǔn)與現(xiàn)有的企業(yè)文化發(fā)生沖突；服務(wù)生產(chǎn)管理混亂；內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)不充分或根本不開(kāi)展內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)；技術(shù)和系統(tǒng)沒(méi)有按照標(biāo)準(zhǔn)為工作提供便利。差距4：未將服務(wù)績(jī)效與承諾相匹配；

營(yíng)銷(xiāo)溝通計(jì)劃與服務(wù)生產(chǎn)沒(méi)統(tǒng)一；傳統(tǒng)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和服務(wù)生產(chǎn)之間缺乏協(xié)作；營(yíng)銷(xiāo)溝通活動(dòng)提出一些標(biāo)準(zhǔn)，但組織卻不能按照這些標(biāo)準(zhǔn)完成工作；有故意夸大其辭，承諾太多的傾向。差距5：感知服務(wù)質(zhì)量差距后果：消極的質(zhì)量評(píng)價(jià)（劣質(zhì)）和質(zhì)量問(wèn)題；口碑不佳；對(duì)公司形象的消極影響；喪失業(yè)務(wù)。案例：顧客是否想要的質(zhì)量提高QualityCare:一家衛(wèi)生維護(hù)組織，3000名員工，20萬(wàn)位會(huì)員，從未成為最大或贏利最多的組織，但運(yùn)轉(zhuǎn)不錯(cuò)，95年總收入為4.5億元，稅后利潤(rùn)為810萬(wàn)美元。有相當(dāng)不錯(cuò)的顧客保持率，以及很高的留任率。組織進(jìn)行不定期的顧客滿(mǎn)意度調(diào)查，提供免費(fèi)熱線(xiàn)，等候區(qū)設(shè)立反饋意見(jiàn)箱，同時(shí)經(jīng)常對(duì)系統(tǒng)的其他要素進(jìn)行調(diào)查（全體會(huì)員、附屬醫(yī)院、健康俱樂(lè)部、內(nèi)部員工）預(yù)計(jì)引入的設(shè)備：安裝在接待室的計(jì)算機(jī)設(shè)備，由計(jì)算機(jī)代替人員接待會(huì)員，計(jì)算機(jī)根據(jù)會(huì)員回答的病例情況、問(wèn)診緣由等，引導(dǎo)病人會(huì)見(jiàn)合適的咨詢(xún)師。設(shè)備情況：HealthCare等兩家衛(wèi)生組織已經(jīng)安裝了該設(shè)備，政府和保險(xiǎn)業(yè)可能朝此方向發(fā)展；可以極大減輕員工的負(fù)擔(dān)。總裁Allan的看法：猶豫新設(shè)備對(duì)原工作流程的影響；培訓(xùn)投入；是否聘請(qǐng)及計(jì)算機(jī)咨詢(xún)師和故障維修員；對(duì)服務(wù)質(zhì)量改進(jìn)的影響；裁員營(yíng)銷(xiāo)副總裁Ginger看法：不贊成新裝設(shè)備不可能帶來(lái)服務(wù)質(zhì)量的提高，會(huì)員特別是老年會(huì)員更喜歡與人接觸，而不是復(fù)雜的機(jī)器。設(shè)備帶來(lái)的可能是工作效率的提高，但不會(huì)使顧客感知質(zhì)量的提高。組織現(xiàn)有的顧客滿(mǎn)意度很高。首席信息官Pat看法：贊成組織不能忽視高科技的發(fā)展，如果顧客知道組織不能及時(shí)跟上技術(shù)的發(fā)展，會(huì)對(duì)組織的能力產(chǎn)生懷疑；現(xiàn)有的顧客滿(mǎn)意度未必反映真實(shí)情況；顧客不一定知道自己的真實(shí)需求。五、服務(wù)補(bǔ)救：1、服務(wù)失誤的巨大影響：

1%的服務(wù)失誤率：相當(dāng)于一家年處理量為一千萬(wàn)封郵件的郵政公司每年丟失10萬(wàn)件郵件；一家大醫(yī)院每年做錯(cuò)1000件手術(shù)；一個(gè)大機(jī)場(chǎng)每天發(fā)生4起事故；2、顧客對(duì)失誤的反應(yīng)：采取行動(dòng)保持原有供應(yīng)商更換供應(yīng)商向第三方抱怨向親友抱怨向供應(yīng)商投訴服務(wù)失誤沉默更換供應(yīng)商保持原有供應(yīng)商分類(lèi)：消極者：極少采取行動(dòng)；發(fā)言者：樂(lè)于向服務(wù)人員抱怨，但不大可能改變供應(yīng)商或向第三者陳述不滿(mǎn)；發(fā)怒者：較喜好向供應(yīng)商而不是第三方抱怨，但可能向第三方傳播負(fù)面信息并改變供應(yīng)商；積極分子：具有向各方面抱怨的習(xí)性，并且比其他類(lèi)型更可能向第三方傳播負(fù)面信息。3、服務(wù)補(bǔ)救：服務(wù)補(bǔ)救：服務(wù)組織針對(duì)服務(wù)失誤采取的行動(dòng)。服務(wù)補(bǔ)救的積極意義：在對(duì)服務(wù)感到不滿(mǎn)的顧客中，投訴的顧客比不投訴的顧客再購(gòu)買(mǎi)的可能性更高，如果投訴得到迅速完美的解決，這一比例還要提高。4、顧客抱怨時(shí)的期望：結(jié)果公平；過(guò)程公平；相互對(duì)待公平5、全面服務(wù)補(bǔ)救策略：服務(wù)補(bǔ)救策略避免服務(wù)失誤歡迎并鼓勵(lì)投訴快速行動(dòng)公平對(duì)待顧客從補(bǔ)救經(jīng)歷中學(xué)習(xí)從失去的顧客身上學(xué)習(xí)第五章提高服務(wù)生產(chǎn)力一、提高生產(chǎn)率：1、制造業(yè)的經(jīng)驗(yàn)：利潤(rùn)=收入–

成本傳統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)（營(yíng)銷(xiāo)組合）生產(chǎn)和管理2、服務(wù)戰(zhàn)略管理陷阱：照搬制造業(yè)經(jīng)驗(yàn)在傳統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)宣傳上投入更多邊際成本節(jié)約財(cái)務(wù)問(wèn)題或競(jìng)爭(zhēng)加劇與內(nèi)部效率相關(guān)的決策顧客不滿(mǎn)意工作氛圍惡化服務(wù)質(zhì)量惡化服務(wù)質(zhì)量惡化顧客仍不滿(mǎn)意企業(yè)形象惡化3、服務(wù)組織的利潤(rùn)等式：利潤(rùn)=收入–

成本傳統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)（營(yíng)銷(xiāo)組合）生產(chǎn)與管理互動(dòng)功能支持功能看不見(jiàn)的部分外部效率外部效率和內(nèi)部效率4、生產(chǎn)率概念：生產(chǎn)率：在服務(wù)或制造過(guò)程中將投入的資源轉(zhuǎn)化成顧客價(jià)值的效率；傳統(tǒng)生產(chǎn)率：在保持特定的持續(xù)質(zhì)量水平（質(zhì)量恒定假說(shuō)）的前提下，將生產(chǎn)資源到產(chǎn)出的轉(zhuǎn)化比率或生產(chǎn)過(guò)程中的產(chǎn)出和投入比率；內(nèi)部效率（成本效率）：在特定生產(chǎn)資源內(nèi)，如何有效的制造產(chǎn)出；外部效率（收益效率）：在給定數(shù)量的生產(chǎn)資源內(nèi)，如何有效而經(jīng)濟(jì)的生產(chǎn)顧客感知服務(wù)質(zhì)量；創(chuàng)收能力：服務(wù)提供者依靠顧客感知服務(wù)的性能創(chuàng)造銷(xiāo)售額和收益的程度；能力效率：如何有效地將生產(chǎn)能力服務(wù)于顧客（過(guò)度的供給會(huì)降低能力效率，過(guò)度的需求會(huì)給顧客感知服務(wù)質(zhì)量帶來(lái)負(fù)面影響）利潤(rùn)效率：在考慮內(nèi)部效率、外部效率、綜合能力的前提下，如何有效利用生產(chǎn)資源（利潤(rùn)效率是生產(chǎn)率改進(jìn)型為最終的目標(biāo)，而且項(xiàng)目?jī)r(jià)值是顧客的最終目標(biāo)）5、服務(wù)導(dǎo)向戰(zhàn)略：提高（至少是控制）顧客感知質(zhì)量財(cái)務(wù)問(wèn)題或競(jìng)爭(zhēng)加劇控制成本改進(jìn)與顧客的關(guān)系（外部效率）滿(mǎn)意的顧客更多工作氛圍改善改善公司形象增加銷(xiāo)售收入6、同時(shí)提高生產(chǎn)率和質(zhì)量：增強(qiáng)員工技能：?jiǎn)T工服務(wù)態(tài)度和行為：讓內(nèi)部?jī)r(jià)值觀(guān)支持良好的服務(wù)生產(chǎn)率；使系統(tǒng)和技術(shù)更加支持員工及顧客參與；使服務(wù)運(yùn)營(yíng)工業(yè)化；應(yīng)用因特網(wǎng)和技術(shù)；在服務(wù)生產(chǎn)過(guò)程中增強(qiáng)與顧客的合作。7、區(qū)分有效成本、無(wú)效成本：斯堪的納維亞航空公司（SAS）在20世紀(jì)80年代引入一種成本分?jǐn)偡椒ǎ摲椒ú煌跁?huì)計(jì)核算方法，它將運(yùn)營(yíng)成本和行政成本區(qū)分為有效成本和無(wú)效成本：有效成本（Goodcost）：有利于生產(chǎn)率提高的成本，能提高組織生產(chǎn)高質(zhì)量服務(wù)的能力，因此服務(wù)接觸和后臺(tái)服務(wù)運(yùn)營(yíng)的成本大多數(shù)為有效成本。無(wú)效成本（Badcost）：由不必要的官僚做法、過(guò)多的管理層級(jí)、龐大的部門(mén)、過(guò)于復(fù)雜和耗時(shí)的運(yùn)營(yíng)和管理失誤所帶來(lái)的。減少無(wú)效成本可提高內(nèi)部效率。管理層常見(jiàn)的做法是消減有效成本，例如運(yùn)營(yíng)成本、培訓(xùn)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、外部營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)等。案例：北歐航空公司的傳奇詹·卡爾森，瑞典人，26歲獲得斯德哥爾摩經(jīng)濟(jì)學(xué)院的企業(yè)管理碩士后，他加入了瑞典最大的旅行社（北歐航空下屬的平安旅行社）。6年后，32歲就擔(dān)任了這家旅行社的總裁，不久便扭轉(zhuǎn)了公司利潤(rùn)下滑的危機(jī)。36歲接任一家瀕臨倒閉的靈恩航空公司（北歐航空集團(tuán)下屬瑞典一家專(zhuān)飛國(guó)內(nèi)航線(xiàn)的公司）總裁的職位。在1年的時(shí)間中，將這家公司轉(zhuǎn)為高額盈利。38歲擔(dān)任巨額虧損的北歐航空公司總裁兼最高主管。一年內(nèi)轉(zhuǎn)為高額盈利。1981年，全球性的經(jīng)濟(jì)蕭條，航空業(yè)隨之遭殃，SAS當(dāng)年虧損800萬(wàn)美元。詹·卡爾森上臺(tái)后，一反削減開(kāi)支的做法，一年時(shí)間讓SAS獲毛利7100萬(wàn)美元，產(chǎn)值達(dá)20億美元，SAS被選為“年度最佳航空公司”，譽(yù)為“歐洲最準(zhǔn)時(shí)的航空公司”、“商務(wù)人士的航空公司”。班機(jī)準(zhǔn)點(diǎn)的良好聲譽(yù)、高品質(zhì)的個(gè)人服務(wù)、財(cái)務(wù)方面的謹(jǐn)慎。成功的主要原因：要確定你所所賣(mài)的，是顧客想買(mǎi)的東西。定位：“商務(wù)人士的航空公司”；管理重點(diǎn)：生產(chǎn)流程（客運(yùn)系統(tǒng)）市場(chǎng)；節(jié)流標(biāo)準(zhǔn)：成本節(jié)省的重要性??顧客的需求關(guān)鍵時(shí)刻調(diào)整公司理念：高管的宣傳貫徹、管理人員培訓(xùn)、一線(xiàn)員工訓(xùn)練；“準(zhǔn)時(shí)起飛計(jì)劃”：挑戰(zhàn)讓眾多航空公司頭痛的問(wèn)題；卡爾森：《關(guān)鍵時(shí)刻》關(guān)鍵時(shí)刻：任何時(shí)候，當(dāng)一名顧客和一項(xiàng)商業(yè)的任何一個(gè)層面發(fā)生聯(lián)系，無(wú)論多么微小，都是一個(gè)形成印象的機(jī)會(huì)。（Anytimeacustomercomesintocontactwithanyaspectofabusiness,howeverremote,isanopportunitytoformanimpression）“沒(méi)有比空蕩蕩起飛的座椅更糟、更沒(méi)用的東西了！”“每天都有五萬(wàn)個(gè)塑造企業(yè)形象的關(guān)鍵時(shí)刻”。8、服務(wù)組織的成本管理原則戰(zhàn)略導(dǎo)向：成本管理要與服務(wù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。顧客導(dǎo)向：服務(wù)組織的成本控制措施必須得到顧客的理解和認(rèn)可，成本水平的高低要充分考慮顧客的需求和利益?；顒?dòng)導(dǎo)向：指成本管理和成本控制要在服務(wù)組織各項(xiàng)活動(dòng)中落實(shí)。離開(kāi)成本發(fā)生的現(xiàn)場(chǎng)是無(wú)法進(jìn)行成本管理的，成本管理是所有部門(mén)、所有員工的責(zé)任。二、供給和需求管理：1、基本問(wèn)題：服務(wù)無(wú)法庫(kù)存：服務(wù)的易逝性、生產(chǎn)和消費(fèi)的同時(shí)性；問(wèn)題的嚴(yán)重程度取決于：需求隨時(shí)間波動(dòng)的程度；供給受限制的程度。（1）明確供應(yīng)能力限制：服務(wù)供應(yīng)能力：指在某個(gè)時(shí)刻或某段時(shí)間內(nèi)，一家服務(wù)組織在服務(wù)質(zhì)量符合標(biāo)準(zhǔn)的前提下所能服務(wù)的顧客人數(shù)。能力限制因素：時(shí)間勞動(dòng)力設(shè)備設(shè)施；區(qū)分最佳供應(yīng)能力、最大供應(yīng)能力：最佳供應(yīng)能力：保證正常服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)資源被充分利用條件下的服務(wù)供應(yīng)能力；最大供應(yīng)能力：服務(wù)資源被最大限度利用時(shí)的服務(wù)供應(yīng)能力，使服務(wù)供應(yīng)能力的上限；最佳供應(yīng)能力≤最大供應(yīng)能力（2）明確需求模式：描繪相關(guān)時(shí)間段（天、星期、月、年）的需求模型；需求波動(dòng)類(lèi)型：規(guī)律性波動(dòng)：根據(jù)一定的時(shí)間周期有規(guī)律出現(xiàn)；隨機(jī)性波動(dòng)：不可預(yù)測(cè)的波動(dòng)，但一般可找到引起波動(dòng)的原因。2、供給和需求的組合：需求超過(guò)最優(yōu)能力（服務(wù)質(zhì)量下降）理想使用過(guò)量需求（業(yè)務(wù)流失）過(guò)量的能力（資源浪費(fèi)）最大能力最優(yōu)能力低利用率3、平衡能力與需求的戰(zhàn)略

（1）調(diào)節(jié)需求供不應(yīng)求：優(yōu)先滿(mǎn)足老顧客或重要顧客的需求；向顧客告知服務(wù)需求高峰期；采取預(yù)約制度有效管理服務(wù)需求；刺激非高峰期需求；提高服務(wù)定價(jià)或減少優(yōu)惠；供過(guò)于求服務(wù)創(chuàng)新降價(jià)和提供服務(wù)優(yōu)惠；開(kāi)展廣告和促銷(xiāo)活動(dòng)；改變服務(wù)傳遞的時(shí)間和地點(diǎn)；（2）調(diào)節(jié)供應(yīng)能力：供不應(yīng)求擴(kuò)展現(xiàn)有能力（增加時(shí)間、勞動(dòng)力、設(shè)備、設(shè)施等）；交叉培訓(xùn)員工，培養(yǎng)多面手；租用或分享設(shè)施和設(shè)備；改造或移動(dòng)服務(wù)設(shè)施；供過(guò)于求人力、設(shè)備和場(chǎng)地進(jìn)行修整；安排員工培訓(xùn)，提高員工素質(zhì)；進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃；流程再設(shè)計(jì)、服務(wù)創(chuàng)新；開(kāi)展市場(chǎng)調(diào)研；4、排隊(duì)?wèi)?zhàn)略：使服務(wù)運(yùn)營(yíng)合理化：減少等待時(shí)間選擇排隊(duì)結(jié)構(gòu)：多列排隊(duì)單列排隊(duì)取號(hào)排隊(duì)建立預(yù)訂流程：預(yù)訂與違約的問(wèn)題給不同的等待顧客差別待遇：顧客的重要性工作的緊急程度；支付溢價(jià)使等待變得有趣或至少可以忍耐；等待心理：服務(wù)價(jià)值與顧客可容忍的等待時(shí)間成正比；空洞無(wú)聊的感覺(jué)使等待過(guò)程更加漫長(zhǎng)；焦慮使等待感覺(jué)更長(zhǎng)；不公平的等待比公平的等待更難熬；單獨(dú)等待的時(shí)間比群體等待的時(shí)間感覺(jué)更長(zhǎng)；過(guò)程前的等待比進(jìn)入服務(wù)過(guò)程后的等待感覺(jué)更南澳；三、收益管理：1、收益管理：平衡能力利用率、價(jià)格、細(xì)分市場(chǎng)、資金回報(bào)；定義：有限能力下，產(chǎn)生最好的資金回報(bào)，即以合適的價(jià)格，分配最佳類(lèi)型的能力給最合適的顧客以獲得最大的資金回報(bào)。收益=實(shí)際回報(bào)/潛在回報(bào)實(shí)際回報(bào)=實(shí)際使用能力X實(shí)際平均價(jià)格潛在回報(bào)=全部能力X最高價(jià)格2、收益管理的優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：通過(guò)最有效的使用供應(yīng)能力獲得最大利潤(rùn)；風(fēng)險(xiǎn)：?jiǎn)适Ц?jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)：過(guò)度關(guān)心短期利益，忽視提供長(zhǎng)久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的服務(wù)。疏遠(yuǎn)顧客：顧客如果不了解自己支付溢價(jià)的原因，會(huì)感到不公平，因此收益管理中顧客教育非常關(guān)鍵；員工士氣：?jiǎn)T工可能認(rèn)為收益管理有違誠(chéng)信而不滿(mǎn)。3、收益管理的適用條件：相對(duì)固定的生產(chǎn)能力；需求波動(dòng)很大；細(xì)分市場(chǎng)的能力服務(wù)可以預(yù)訂；低邊際銷(xiāo)售成本和高邊際能力改變成本4、應(yīng)用收益管理系統(tǒng)：通過(guò)了解細(xì)分市場(chǎng)過(guò)去需求模式，運(yùn)用數(shù)學(xué)程序整理數(shù)據(jù)，進(jìn)行分析確定在特定時(shí)間里如何最優(yōu)分配有限的能力。適用場(chǎng)合：服務(wù)提供者面對(duì)不同細(xì)分市場(chǎng)，他們?cè)诓煌瑫r(shí)間到來(lái)或預(yù)約；不同時(shí)間到來(lái)或預(yù)約的顧客價(jià)格敏感度不同第六章設(shè)計(jì)與傳遞服務(wù)服務(wù)產(chǎn)品定義服務(wù)產(chǎn)品設(shè)計(jì)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)服務(wù)場(chǎng)景設(shè)計(jì)服務(wù)選址決策一、定義服務(wù)產(chǎn)品：產(chǎn)品：指能夠提供給市場(chǎng)并引起人們注意、獲取、使用或消費(fèi)，以滿(mǎn)足某種需要或欲望的任何東西。產(chǎn)品包括：各種有形物品（汽車(chē)、書(shū)籍）服務(wù)（理發(fā)、音樂(lè)會(huì)）人（姚明、貝克漢姆）地點(diǎn)（黃山、九寨溝）組織（慈善組織）觀(guān)念（安全駕駛）產(chǎn)品和服務(wù)整體組合：Shostack：消費(fèi)者總是購(gòu)買(mǎi)由有形成分和無(wú)形成分共同組成的銷(xiāo)售整體。任何整體組合都同時(shí)包含有形成分和無(wú)形成分，可以相互替換。服務(wù)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，強(qiáng)調(diào)管理者必須深入了解顧客的整個(gè)消費(fèi)過(guò)程。一、廣義服務(wù)組合：核心性產(chǎn)品配置性產(chǎn)品輔助性產(chǎn)品可達(dá)性硬件環(huán)境顧客參與互動(dòng)擴(kuò)展性產(chǎn)品1、基本服務(wù)組合（What）設(shè)計(jì)：核心性產(chǎn)品：購(gòu)買(mǎi)者真正想得到的基本服務(wù)和核心利益。（牛排店：“賣(mài)的是嗞嗞聲”）配置性產(chǎn)品：顧客使用核心產(chǎn)品時(shí)必須存在的物品或服務(wù)。輔助性產(chǎn)品：針對(duì)核心性產(chǎn)品所追加的代表額外利益的物品或服務(wù)。（同類(lèi)服務(wù)對(duì)于不同的服務(wù)組織、不同類(lèi)型的顧客可能是配置性產(chǎn)品，也可能是輔助性產(chǎn)品）2、擴(kuò)展性產(chǎn)品(How)設(shè)計(jì)：可達(dá)性、氛圍、顧客參與、顧客與服務(wù)組織互動(dòng)、顧客間互動(dòng)可達(dá)性：位置、交通、停車(chē)的便利性、營(yíng)業(yè)時(shí)間等；服務(wù)環(huán)境的氛圍：視覺(jué)、聽(tīng)覺(jué)、嗅覺(jué)、觸覺(jué)

作用：?jiǎn)酒鹣M(fèi)者的注意；

向顧客表達(dá)或暗示潛在信息；

創(chuàng)造消費(fèi)欲望的媒介；

創(chuàng)造情緒的媒介；

顧客與服務(wù)組織的互動(dòng)：加入階段、消費(fèi)階段、離開(kāi)階段；顧客之間的互動(dòng)：避免顧客之間的消極影響，有意識(shí)的鼓勵(lì)和引導(dǎo)顧客之間的積極互動(dòng)；顧客參與：將顧客納入服務(wù)提供過(guò)程可以提高服務(wù)生產(chǎn)力，降低成本并增加顧客的滿(mǎn)意度；顧客的參與程度涉及到服務(wù)組織在標(biāo)準(zhǔn)化與定制化之間的權(quán)衡和選擇；三、設(shè)計(jì)服務(wù)包：服務(wù)包：服務(wù)組織提供給顧客的一系列產(chǎn)品、服務(wù)和經(jīng)驗(yàn)的總和。服務(wù)包界定了服務(wù)組織所提供的基本價(jià)值，服務(wù)傳遞系統(tǒng)從設(shè)計(jì)到具體實(shí)施，始終遵循著服務(wù)包的定義。服務(wù)包的組成：支持性設(shè)備：在服務(wù)提供前必須到位的物質(zhì)資源；輔助物品：顧客在服務(wù)經(jīng)歷中購(gòu)買(mǎi)和消費(fèi)的物質(zhì)產(chǎn)品，或是顧客自備的物品；顯性服務(wù)：可以用感官察覺(jué)到并構(gòu)成服務(wù)本質(zhì)特征的利益；隱性服務(wù)：顧客能模糊感到服務(wù)帶來(lái)的精神上的搜獲，或服務(wù)的非本質(zhì)特征；服務(wù)包示例：星巴克獨(dú)特價(jià)值：第三空間“我不在辦公室，也不在家，就在星巴克，不在星巴克，就在去星巴克的路上。”四、定義服務(wù)體系：服務(wù)生產(chǎn)模型：由服務(wù)產(chǎn)出過(guò)程的各種活動(dòng)和要素所構(gòu)成的一個(gè)整體，包括設(shè)備、有形資產(chǎn)及運(yùn)作流程。服務(wù)生產(chǎn)模型是服務(wù)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)和服務(wù)傳遞系統(tǒng)的并集。有形環(huán)境服務(wù)人員內(nèi)部組織系統(tǒng)服務(wù)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)前臺(tái)后臺(tái)服務(wù)X其他服務(wù)顧客A其他顧客廣告賬單支付推銷(xiāo)訪(fǎng)問(wèn)媒體宣傳口碑第一次交易第二次交易服務(wù)傳遞系統(tǒng)五、設(shè)計(jì)服務(wù)藍(lán)圖：有效描述服務(wù)傳遞過(guò)程的可視技術(shù)。服務(wù)藍(lán)圖與普通流程圖的最大區(qū)別是包括了顧客及其看待服務(wù)過(guò)程的觀(guān)點(diǎn)。作用：加強(qiáng)顧客關(guān)系、服務(wù)設(shè)計(jì)、質(zhì)量改進(jìn)有形展示顧客接待人員支持過(guò)程卡車(chē)表格制服包裝手提電腦顧客打電話(huà)顧客給包裹顧客收到包裹顧客服務(wù)訂單傳遞人員獲得包裹傳遞包裹分派傳送人員裝上飛機(jī)送到分類(lèi)中心裝上卡車(chē)前臺(tái)后臺(tái)可視分界線(xiàn)互動(dòng)分界線(xiàn)內(nèi)部互動(dòng)分界線(xiàn)設(shè)計(jì)服務(wù)藍(lán)圖：步驟：識(shí)別需要制定藍(lán)圖的服務(wù)過(guò)程；識(shí)別顧客對(duì)服務(wù)的經(jīng)歷；從顧客角度描繪服務(wù)過(guò)程；描繪前臺(tái)與后臺(tái)服務(wù)人員的行為；把顧客行為、服務(wù)人員行為與支持功能相連；在每個(gè)顧客行為步驟上加上有形展示；閱讀和使用藍(lán)圖：了解顧客對(duì)服務(wù)過(guò)程的觀(guān)點(diǎn)：從左到右閱讀了解員工的角色：水平閱讀藍(lán)圖了解服務(wù)過(guò)程不同因素的結(jié)合：縱向閱讀進(jìn)行服務(wù)再設(shè)計(jì)六、服務(wù)劇本服務(wù)戲劇化理論的最大貢獻(xiàn)是提供了一個(gè)統(tǒng)一的分析交易情形的框架，注重交易的細(xì)致表演細(xì)節(jié)可使服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)者始終如一的提供高質(zhì)量服務(wù)。服務(wù)經(jīng)歷是有一系列先后有序的時(shí)間構(gòu)成，就像舞臺(tái)上的一出戲劇表演劇本：一連串顧客所期望的事件。服務(wù)設(shè)計(jì)和管理者——導(dǎo)演、編?。环?wù)人員——演員；顧客——觀(guān)眾；有形設(shè)施——舞臺(tái)；提供過(guò)程——表演；六、設(shè)計(jì)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)：把顧客期望轉(zhuǎn)化為組織的服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)1、建立服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的必備因素：（1）服務(wù)行為的標(biāo)準(zhǔn)化：服務(wù)行為能否標(biāo)準(zhǔn)化？特別是高品質(zhì)服務(wù)中的定制化?；卮穑汉芏喾?wù)任務(wù)是常規(guī)性工作，為常規(guī)性工作制定規(guī)范化標(biāo)準(zhǔn)，可以使員工抽出時(shí)間和精力致力于定制化工作。標(biāo)準(zhǔn)化不可以認(rèn)為這是使服務(wù)的方法固定不變、機(jī)械僵化。（2）正式的服務(wù)目標(biāo)與目的分成兩個(gè)層次：為個(gè)人行為設(shè)立具體化目標(biāo)：部門(mén)或公司層總體目標(biāo)：大多數(shù)用總體行為實(shí)現(xiàn)的百分比表示。（3）由顧客而非公司定義的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)：由于服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)是由公司制定的，建立的目的是達(dá)到公司內(nèi)部的生產(chǎn)率、效率、成本或技術(shù)質(zhì)量目標(biāo)等，因此公司制定時(shí)必須考慮顧客的期望和需求，不能僅僅符合公司內(nèi)部目標(biāo)。符合顧客需求其實(shí)更能節(jié)省開(kāi)支。2、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)類(lèi)型：（1）硬性標(biāo)準(zhǔn)：能夠通過(guò)計(jì)數(shù)、計(jì)時(shí)或觀(guān)測(cè)到的標(biāo)準(zhǔn)。主要衡量服務(wù)的可信性和響應(yīng)性。在跨文化、跨地域提供服務(wù)的情況下，服務(wù)提供者需要認(rèn)識(shí)到顧客定義的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)常常需要進(jìn)行調(diào)整。部分企業(yè)如聯(lián)邦快遞有相對(duì)簡(jiǎn)單和標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)，因此多數(shù)顧客要求可以轉(zhuǎn)換為硬標(biāo)準(zhǔn)。（2）軟性標(biāo)準(zhǔn)：無(wú)法觀(guān)測(cè)到，必須通過(guò)顧客、員工或他人的交談才能搜集到確切信息。軟標(biāo)準(zhǔn)為服務(wù)提供指導(dǎo)、準(zhǔn)則和反饋。這些標(biāo)準(zhǔn)對(duì)于人與人互動(dòng)的服務(wù)尤為重要。例如：利茲—卡爾頓飯店的“尊重人”標(biāo)準(zhǔn)：制服干凈、一塵不染、穿著得體、季好鞋帶；佩戴姓名卡；遇緊急情況向主管匯報(bào)；使用禮貌的電話(huà)用語(yǔ)；不準(zhǔn)攔截電話(huà)；3、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的層次:一般性概念：服務(wù)維度：行為和行動(dòng):具體行為標(biāo)準(zhǔn)：4、開(kāi)發(fā)顧客導(dǎo)向服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)：識(shí)別已有的或期望的服務(wù)接觸環(huán)節(jié)建立硬標(biāo)準(zhǔn)或軟標(biāo)準(zhǔn)開(kāi)發(fā)反饋機(jī)制按標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)估為員工提供績(jī)效的反饋信息選擇為之建立標(biāo)準(zhǔn)的行為/行動(dòng)目標(biāo)水平和評(píng)估尺度的升級(jí)更新把顧客期望轉(zhuǎn)換成行為和行動(dòng)建立指標(biāo)和目標(biāo)水平軟根據(jù)對(duì)服務(wù)交易的調(diào)查評(píng)估硬根據(jù)審核和運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)評(píng)估七、服務(wù)場(chǎng)景設(shè)計(jì)：研究依據(jù)是環(huán)境心理學(xué)有形展示：進(jìn)行服務(wù)傳遞、公司與顧客進(jìn)行交互所處的環(huán)境以及有利于服務(wù)執(zhí)行和傳播交流的任何有形商品。有形展示作用：顧客感知服務(wù)質(zhì)量的依據(jù)；顧客接受服務(wù)的場(chǎng)所；服務(wù)組織向顧客傳遞相關(guān)營(yíng)銷(xiāo)信息的方式。包括：服務(wù)場(chǎng)景、名片、文具、收費(fèi)單、報(bào)告、員工著裝、網(wǎng)頁(yè)……1、服務(wù)場(chǎng)景的構(gòu)成和類(lèi)型：構(gòu)成：外部特征（停車(chē)場(chǎng)、標(biāo)識(shí)、外部景色等）內(nèi)部特征（設(shè)備、裝潢、布局等）用途：根據(jù)顧客、員工是否進(jìn)入設(shè)施并受影響自助服務(wù)：顧客自己完成大部分活動(dòng)；遠(yuǎn)端服務(wù)：顧客基本不進(jìn)入服務(wù)場(chǎng)景，服務(wù)設(shè)施的建立可以完全考慮員工的需要；交往性服務(wù)：消費(fèi)者和員工都需要置身于服務(wù)場(chǎng)景中，必須特別關(guān)注服務(wù)場(chǎng)景如何影響交互的屬性和質(zhì)量。2、服務(wù)場(chǎng)景的作用：包裝作用：服務(wù)的“包裝”，通過(guò)許多服務(wù)的刺激向消費(fèi)者傳遞有關(guān)服務(wù)的“內(nèi)在”信息。輔助作用：對(duì)服務(wù)消費(fèi)過(guò)程提供輔助作用——促進(jìn)阻礙服務(wù)消費(fèi)。交際作用：促進(jìn)服務(wù)參與者（員工、顧客）之間的交流。區(qū)別作用：將服務(wù)組織與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相區(qū)別3、服務(wù)場(chǎng)景對(duì)行為的影響：有形環(huán)境內(nèi)在反應(yīng)行為周邊條件空間/功能標(biāo)識(shí)、象征及制品認(rèn)識(shí)/情感/生理顧客/員工員工及顧客的個(gè)人行為員工與顧客之間的社會(huì)交往服務(wù)場(chǎng)景對(duì)消費(fèi)者的影響遵循“刺激—有機(jī)體—反應(yīng)”理論，即刺激（服務(wù)場(chǎng)景）會(huì)影響到有機(jī)體（員工、顧客）的行為和反應(yīng)（1）服務(wù)場(chǎng)景引起的的內(nèi)在反應(yīng)：認(rèn)識(shí)：服務(wù)場(chǎng)景是一種非語(yǔ)言的交流方式，通過(guò)“客觀(guān)語(yǔ)言”傳達(dá)信息。作用1：影響消費(fèi)者的信任；作用2：幫助消費(fèi)者進(jìn)行分類(lèi)；情感：服務(wù)場(chǎng)景能夠引起情感方面的反應(yīng)，同時(shí)相應(yīng)影響行為；任何環(huán)境引起的情感分為兩部分：高興與不高興；喚起程度（刺激或興奮程度）

生理：服務(wù)場(chǎng)景可能引起人們生理方面的反應(yīng)。生理反應(yīng)影響人們是否愿意在某環(huán)境停留并喜歡該環(huán)境。（2）服務(wù)場(chǎng)景對(duì)行為的影響：個(gè)人行為：個(gè)人對(duì)場(chǎng)景的反應(yīng)行為分為兩類(lèi)：靠近：研究、好奇、嘗試、流連忘返等；遠(yuǎn)離：不愿研究、不愿常識(shí)、不愿逗留等；服務(wù)消費(fèi)過(guò)程可能受到環(huán)境提供的方便或者阻礙；員工有效工作的能力也受到服務(wù)場(chǎng)景的影響；社會(huì)交往：服務(wù)場(chǎng)景影響顧客與員工之間交往的質(zhì)量；服務(wù)組織可以調(diào)整服務(wù)場(chǎng)景的可變因素，以此影響特定場(chǎng)合的社交規(guī)則、習(xí)俗和期望，并定義顧客與員工或顧客之間交流的可能性和限度。（3）服務(wù)場(chǎng)景的環(huán)境要素：周邊條件：溫度、空氣質(zhì)量、噪音、音樂(lè)、氣味等；空間布局、功能：布局、設(shè)施、家具等；標(biāo)識(shí)、象征和制品：標(biāo)志、人工制品、裝潢風(fēng)格等4、制定有形展示策略：認(rèn)識(shí)有形展示的戰(zhàn)略影響；畫(huà)出有形展示地圖；澄清服務(wù)場(chǎng)景的作用；有形展示機(jī)會(huì)的確認(rèn)和評(píng)定；做好準(zhǔn)備使展示更新和現(xiàn)代化；跨職能工作；八、通過(guò)中間商和電子渠道傳遞服務(wù)：1、服務(wù)中間商：挑戰(zhàn)：控制中間商使之能夠提供同樣品質(zhì)的服務(wù)；構(gòu)成：被特許人、代理人、經(jīng)紀(jì)人、電子渠道；（1）服務(wù)中間商的功能：有形產(chǎn)品聚集、分類(lèi)、整理等所有權(quán)的轉(zhuǎn)移；實(shí)物的倉(cāng)儲(chǔ)、保管、運(yùn)送；服務(wù)聚集，提供多種選擇；合作生產(chǎn)服務(wù)；服務(wù)地方化，提供時(shí)間和地點(diǎn)的便利；（2）自有渠道與采用中間商的對(duì)比：自有渠道優(yōu)勢(shì)公司對(duì)于網(wǎng)點(diǎn)的完全控制，包括：統(tǒng)一的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)；員工雇傭、解雇、激勵(lì)；自由增加或減少設(shè)點(diǎn)；自有渠道劣勢(shì)承擔(dān)全部風(fēng)險(xiǎn)；不了解本地市場(chǎng)；不具有完成的財(cái)務(wù)能力或?qū)ｉT(mén)知識(shí)；（3）主要中間商類(lèi)型：

①特許經(jīng)營(yíng)：特許人的觀(guān)點(diǎn)：利益：利用企業(yè)模式得到更大的擴(kuò)展；保持商店的一致性；獲得當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)知識(shí)；分擔(dān)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)缺點(diǎn)：保留和激勵(lì)被特許人的困難；特許人與被特許人之間的爭(zhēng)執(zhí)；不一致的服務(wù)會(huì)損壞公司聲譽(yù)；中間商而不是服務(wù)主供商控制了顧客關(guān)系；被特許人的觀(guān)點(diǎn)：利益：獲得作為經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)的成熟業(yè)務(wù)模式；得到全國(guó)或地區(qū)性的品牌營(yíng)銷(xiāo)；創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)性最小受到蠶食，特許人在附近增設(shè)商店但不對(duì)被特許人補(bǔ)償；對(duì)利潤(rùn)和收入的失望；②代理人和經(jīng)紀(jì)人代理人：代理人有權(quán)簽訂契約銷(xiāo)售服務(wù)主供商的產(chǎn)品，代理人通常為委托人連續(xù)工作；經(jīng)紀(jì)人：把買(mǎi)方和賣(mài)方帶到一起，幫助談判，極少卷入財(cái)務(wù)和擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)，也不作為買(mǎi)方或賣(mài)方的長(zhǎng)期代表。通過(guò)代理人和經(jīng)紀(jì)人提供服務(wù)的利益：降低銷(xiāo)售和分銷(xiāo)成本；擁有的特殊技能和知識(shí)；廣泛代理；當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)知識(shí)顧客選擇；通過(guò)代理人和經(jīng)紀(jì)人提供服務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)：失去對(duì)價(jià)格和其他市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方面的控制；代表多個(gè)服務(wù)主供商③電子渠道：電子渠道是唯一不需要人際互動(dòng)服務(wù)的服務(wù)分銷(xiāo)渠道，利用電子渠道可以克服服務(wù)的不可分割性和非標(biāo)準(zhǔn)化；電子渠道的利益：標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)供給的一致性；低成本；顧客的便利性；廣泛分銷(xiāo)；顧客選擇和定制化的能力；快速的顧客反饋；電子渠道的風(fēng)險(xiǎn)：顧客為主動(dòng)而非被動(dòng)，并且必須被誘導(dǎo)；對(duì)電子環(huán)境缺乏控制；價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)；高度標(biāo)準(zhǔn)化的電子服務(wù)沒(méi)有實(shí)施顧客定制化的能力；對(duì)于安全的擔(dān)心；來(lái)自不斷擴(kuò)大的范圍內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)；案例：荷蘭直接銀行荷蘭國(guó)際集團(tuán)直接銀行(INGDirect)在短短10年間，成長(zhǎng)為美國(guó)最大的網(wǎng)絡(luò)銀行，存款總額占美國(guó)網(wǎng)絡(luò)銀行存款總額一半以上，超過(guò)450億美元。同時(shí)是第24大存款銀行，擁有500多萬(wàn)名客戶(hù)，并以每月10萬(wàn)至15萬(wàn)名的數(shù)量遞增。直接銀行的成功引起同行的關(guān)注，甚至連金融巨頭花旗銀行和匯豐銀行都對(duì)它刮目相看，紛紛效仿開(kāi)設(shè)網(wǎng)絡(luò)銀行服務(wù)。以麥當(dāng)勞為榜樣：節(jié)約成本、簡(jiǎn)化服務(wù)1、簡(jiǎn)化服務(wù)：不設(shè)實(shí)實(shí)在在的服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，沒(méi)有自動(dòng)提款機(jī)，不高薪聘請(qǐng)工作人員和財(cái)務(wù)顧問(wèn)；網(wǎng)上服務(wù)不收手續(xù)費(fèi)，沒(méi)有最低存款要求，只提供簡(jiǎn)單的存款賬戶(hù)、共同基金和貸款等服務(wù)。2、降低成本：程序簡(jiǎn)單，在網(wǎng)上申請(qǐng)一個(gè)直接銀行賬戶(hù)僅需五分鐘；荷蘭直接銀行的用戶(hù)大多熟悉網(wǎng)絡(luò)操作.平均每月只花16分鐘登陸銀行網(wǎng)站。而美國(guó)銀行(BankofAmerica)的用戶(hù)要花60分鐘，因此他們的網(wǎng)站維護(hù)費(fèi)用也是最低的。每個(gè)新戶(hù)頭開(kāi)戶(hù)的成本僅為90美元，而普通銀行卻要350美元。3、高吸引力：網(wǎng)上服務(wù)不收手續(xù)費(fèi)，沒(méi)有最低存款要求，存款利率高達(dá)4.5%，高于業(yè)內(nèi)0.46%的平均存款利率只為“悅己者容”當(dāng)其他銀行都在競(jìng)相爭(zhēng)奪客戶(hù)時(shí)，荷蘭國(guó)際集團(tuán)直接銀行卻對(duì)那些“不合拍”的客戶(hù)“關(guān)上大門(mén)”。每年被拒之門(mén)外的客戶(hù)達(dá)數(shù)千名。這些客戶(hù)因違反銀行規(guī)定而被取消賬戶(hù)。他們或是由于過(guò)多撥打客服電話(huà)，或是因?yàn)槎啻我筱y行處理他們的“特殊情況”。他們的行為增加了銀行的運(yùn)營(yíng)費(fèi)用，不利于銀行維持低成本的運(yùn)營(yíng)。潛在客戶(hù)群體：他們都是繁忙的都市人，年紀(jì)從30歲到50歲，有孩子，愿意存錢(qián)，習(xí)慣在網(wǎng)上訂購(gòu)電影票和醫(yī)療用品，會(huì)很仔細(xì)地閱讀《消費(fèi)者報(bào)導(dǎo)》，而且喜歡神侃自己聽(tīng)聞的新鮮事兒；荷蘭直接銀行發(fā)現(xiàn)這些人往往左鄰右舍一個(gè)接一個(gè)地注冊(cè)成為銀行用戶(hù)。他們的生活小康但不富有，平均年存款1.2萬(wàn)美元左右?！拔覀冡槍?duì)的是大街上的百姓，而非華爾街的金融巨頭。”銀行業(yè)怪才庫(kù)爾曼標(biāo)新立異：他認(rèn)為銀行向客戶(hù)收取費(fèi)用甚為荒唐；他堅(jiān)持客服電話(huà)應(yīng)由人工接聽(tīng)，而不是使用電話(huà)錄音；他痛斥銀行業(yè)濫發(fā)信用卡，認(rèn)為那是“消費(fèi)主義的鴉片”；九：服務(wù)選址決策：世界商務(wù)旅館創(chuàng)始人美國(guó)旅館大王斯塔特勒先生所說(shuō):"對(duì)任何旅館來(lái)說(shuō),取得成功的三個(gè)最重要的因素是地點(diǎn)、地點(diǎn)、地點(diǎn)?！痹趪?guó)際者眼里，希爾頓是首選，這主要是由于其獨(dú)特的選址戰(zhàn)略：在世界各大國(guó)際機(jī)場(chǎng)和各大城市的中心地帶、金融商務(wù)區(qū)，都可以看到希爾頓酒店的身影。1、服務(wù)選址的依據(jù)：（1）服務(wù)接觸方式：顧客親臨現(xiàn)場(chǎng)接受服務(wù)；服務(wù)人員上門(mén)為顧客提供服務(wù)；通過(guò)電信等遠(yuǎn)程接觸方式提供服務(wù)；（2）選址決策應(yīng)考慮的問(wèn)題：客源；需求的類(lèi)型：日常需求、周期性需求、偶然性需求；顧客的要求；信息技術(shù)的替代性；服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)格局；行業(yè)集中與分散；（3）可供選擇的地址：城市中央商業(yè)區(qū)；城市交通要道和交通樞紐的商業(yè)區(qū)；城區(qū)居民的中心商業(yè)街；郊區(qū)購(gòu)物中心；辦公寫(xiě)字樓附近的高檔商業(yè)區(qū)；城市邊緣快速路兩側(cè)；2、商圈分析：商圈：以服務(wù)現(xiàn)場(chǎng)所在位置為中心，將向四周輻射所能吸引到的最遠(yuǎn)顧客距離聯(lián)結(jié)形成的一個(gè)封閉曲線(xiàn)形態(tài)。即來(lái)店顧客所覆蓋的地理范圍。不同服務(wù)組織的商圈規(guī)模形態(tài)不同：所處位置、服務(wù)類(lèi)型、經(jīng)營(yíng)方式、經(jīng)營(yíng)規(guī)模等；同一服務(wù)組織的商圈也不是一成不變的；商圈分為三個(gè)層次：核心商圈；次級(jí)商圈；邊緣商圈；客源居住人口；工作人口；流動(dòng)人口客流：客流結(jié)構(gòu)：自身客流、分享客流、派生客流客流的目的、速度、滯留時(shí)間第七章服務(wù)參與者管理服務(wù)參與者：指參與服務(wù)并因而影響購(gòu)買(mǎi)者感覺(jué)的所有人員。包括服務(wù)人員、顧客、其他顧客。一、服務(wù)員工：1、服務(wù)員工的關(guān)鍵作用：服務(wù)員工就是服務(wù)；在顧客眼中，服務(wù)員工就是組織；服務(wù)員工就是營(yíng)銷(xiāo)者；2、一線(xiàn)服務(wù)員工（跨越邊界工作者）一線(xiàn)員工一般承受著巨大壓力，需要具有專(zhuān)業(yè)技能、社交技能，同時(shí)需要處理以下特殊問(wèn)題：⑴情感付出：一線(xiàn)員工需要把積極的情感傾注于工作之中，這常常要求他們壓抑真實(shí)的情感。組織需要篩選感情密集型的員工；培訓(xùn)員工如何處理情感壓力；提供良好的工作環(huán)境、輪崗等減輕壓力⑵沖突：個(gè)人/角色沖突；組織/顧客沖突；顧客間沖突；⑶質(zhì)量/生產(chǎn)力的平衡：一線(xiàn)員工常常被要求既有效率，又有效果。服務(wù)業(yè)員工在處理質(zhì)量與數(shù)量的平衡往往更為困難。如何獲得良好的員工績(jī)效：善解人意的管理者的內(nèi)部支持，對(duì)工作任務(wù)的正確控制；技術(shù)的運(yùn)用；3、如何保證員工表現(xiàn)出色：⑴雇用正確的人員：競(jìng)爭(zhēng)最好的人員；聘用要兼顧服務(wù)能力和服務(wù)意愿；成為受人歡迎的雇主；⑵培訓(xùn)員工：業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)；社交技能培訓(xùn)；促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作；⑶授權(quán)：授權(quán)收益對(duì)顧客需求更快的反應(yīng)；對(duì)不滿(mǎn)意顧客更快補(bǔ)救；增加員工的工作滿(mǎn)意度和角色自豪感；員工更熱情對(duì)待顧客；激發(fā)服務(wù)創(chuàng)新；正面口碑；授權(quán)成本員工選擇和培訓(xùn)成本的增加；更高的人力費(fèi)用；緩慢或缺乏一致性的服務(wù)；可能損害顧客得到公平服務(wù)的感知；員工可能大手大腳；⑷提供必要的支持系統(tǒng)：度量?jī)?nèi)部服務(wù)質(zhì)量；提供支持性的技術(shù)和設(shè)施；開(kāi)發(fā)服務(wù)導(dǎo)向的內(nèi)部過(guò)程；⑸留住最好的員工：將員工納入公司的愿景中；將員工當(dāng)作顧客對(duì)待（內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)）；評(píng)估并激勵(lì)優(yōu)秀員工；4、開(kāi)發(fā)服務(wù)文化：顧客導(dǎo)向的服務(wù)文化：鼓勵(lì)優(yōu)質(zhì)服務(wù)的存在，給與內(nèi)部和外部顧客優(yōu)質(zhì)服務(wù)，并把這種文化當(dāng)作自然而然的生活方式和每個(gè)人最重要的行為標(biāo)準(zhǔn)；服務(wù)文化建設(shè)：管理者言行一致；親臨現(xiàn)場(chǎng)，善于溝通和激勵(lì)；全力支持一線(xiàn)服務(wù)人員；二、顧客參與管理：“顧客參與”（customerparticipation）是指消費(fèi)者在一項(xiàng)產(chǎn)品的消費(fèi)過(guò)程或服務(wù)傳遞過(guò)程中必須投入或多或少的勞力與精神，包含顧客心理、身體和情感上的投入，亦稱(chēng)為“消費(fèi)者參與”。“準(zhǔn)員工”在服務(wù)傳遞中，顧客參與使其成為服務(wù)生產(chǎn)過(guò)程中必不可少的因素，實(shí)際上顧客能控制或增加自己的滿(mǎn)意度；其他顧客的行為常常影響到服務(wù)的效果和效率1、接受服務(wù)的顧客參與程度不同：低水平的參與：僅需要顧客出現(xiàn)在現(xiàn)場(chǎng)；中等水平的參與：要求顧客投入信息、精力或其它有形物；高水平的參與：顧客成為服務(wù)生產(chǎn)中必不可少的角色；顧客參與的影響對(duì)服務(wù)企業(yè)的影響：有效地減少員工的工作量，降低服務(wù)成本，而提高組織的生產(chǎn)力和生產(chǎn)效率對(duì)服務(wù)人員的影響：有助于增進(jìn)員工身心健康及進(jìn)一步減輕工作壓力對(duì)個(gè)人造成的負(fù)面影響對(duì)顧客自身的影響：對(duì)于服務(wù)質(zhì)量的期望會(huì)較為貼近實(shí)際，可以提升顧客對(duì)服務(wù)品質(zhì)的認(rèn)知，增加顧客滿(mǎn)意度。2、其他顧客：積極影響其他顧客的存在能增加顧客滿(mǎn)意感；顧客服務(wù)體驗(yàn)的提升有賴(lài)于與在場(chǎng)其他顧客的互動(dòng)；其他顧客的存在增提供了社會(huì)交往的機(jī)會(huì)；消極影響引發(fā)破壞性行為、服務(wù)耽擱、過(guò)度擁擠等；感覺(jué)未被公平對(duì)待；明顯不兼容的需要；3、顧客在服務(wù)供應(yīng)中扮演的角色：生產(chǎn)資源：“準(zhǔn)員工”服務(wù)質(zhì)量和滿(mǎn)意的貢獻(xiàn)者：參與是一種快樂(lè)作為競(jìng)爭(zhēng)者：DIY4、管理顧客參與：定義顧客的工作；吸引、教育和獎(jiǎng)勵(lì)顧客；管理顧客組合，提高顧客兼容性；第八章服務(wù)定價(jià)和傳播如果需要補(bǔ)牙，你會(huì)選擇下面哪個(gè)牙醫(yī)？A：收費(fèi)35美元，距你家15英里，預(yù)約等候期為3周，候診時(shí)間為1.5小時(shí)；B：收費(fèi)50美元，距你家15英里，預(yù)約等候期為1周，候診時(shí)間為0.5小時(shí)；C：收費(fèi)105美元，距你家5英里，預(yù)約等候期為1周，不需候診；D:收費(fèi)120美元，距你家3英里，預(yù)約等候期為1周，不需候診，使用一氧化氮，無(wú)痛治療；一、服務(wù)價(jià)格不同于產(chǎn)品價(jià)格的三特點(diǎn)：顧客對(duì)服務(wù)價(jià)格缺乏了解：非貨幣成本的作用：價(jià)格作為服務(wù)質(zhì)量的指標(biāo)：1、顧客對(duì)服務(wù)價(jià)格缺乏了解：服務(wù)的異質(zhì)性限制了顧客對(duì)它的了解；（如婚禮承辦）服務(wù)商不愿或無(wú)法事先評(píng)估價(jià)格；（如醫(yī)療、司法）各個(gè)顧客的需求不同；（如手術(shù)、理發(fā)）價(jià)格信息很難獲得；（如新興服務(wù)）很多價(jià)格不可見(jiàn)；（如保險(xiǎn)）2、非貨幣成