如何制定企業(yè)培訓預算

精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔如何制定企業(yè)培訓預算（一）企業(yè)培訓的總預算及其使用1、企業(yè)培訓的總預算。各企業(yè)培訓的總預算多少不一，這是正常的。但應(yīng)該有一個適當?shù)谋壤H大公司的培訓總預算一般占上一年總銷售額的1%--3%，最高的達7%，平均1.5%，而我國的許多企業(yè)都低于0.5%，甚至不少企業(yè)在0.1%以下。2、企業(yè)培訓總預算的使用。如果包括企業(yè)內(nèi)部人員的費用在內(nèi)。一些企業(yè)的總預算是這樣安排的：30%內(nèi)部有關(guān)人員的工資、福利及其其他費用、30%企業(yè)內(nèi)部培訓、30%派遣員工參加外部培訓，10%作為機動。如果不包括企業(yè)內(nèi)部人員的費用在內(nèi)，一些企業(yè)的總預算是這樣安排：50%企業(yè)內(nèi)部培訓，40%派遣員工參加外部培訓，10%作為機動。（二）派遣員工參加外部培訓1、培訓公司的成本分割。培訓公司的成本大致分割如下：20%培訓師費用、20%開發(fā)教材或支付版稅、20%市場營銷費用、20%交稅和管理費用、10%操作費用、10%利潤。2、參加外部培訓的費用。國內(nèi)培訓公司目前的費用在每人每天200元至2000元之間，國際培訓公司目前的費用在每人每天100美元至1000美元之間，而且以每年10%的速度遞增。（三）企業(yè)內(nèi)部培訓企業(yè)內(nèi)部培訓簡稱內(nèi)訓，其費用由于形式不同而差異很大。1、企業(yè)自己培訓。即由企業(yè)內(nèi)部培訓師培訓，這類培訓費用最低，如不涉及教材的版稅，只要支付員工的工資等費用，再加上一些設(shè)備、材料的損耗費。由于企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)、儲存卓越培訓師的費用過大，再加上不少課程無法自己培訓，因此，不少企業(yè)尤其是中小企業(yè)并無能力勝任自己培訓。2、聘請培訓師內(nèi)訓。目前國內(nèi)培訓師市場價大約在每天500元至5000元之間，國際培訓師每天在500美元至20000美元之間。聘請國內(nèi)培訓師費用相對較低，但服務(wù)往往跟不上，3、聘請培訓公司內(nèi)訓。這種形式最好，但費用也最高，但與派遣相同人數(shù)的員工參加外部培訓費用相比，又便宜不少。目前培訓公司內(nèi)訓的費用大約在每天5000元至50000元之間，一些國際培訓公司還高一些。由于操作規(guī)范、服務(wù)精良、培訓師一流，不少企業(yè)愿意聘請培訓公司內(nèi)訓。美國企業(yè)如何培訓經(jīng)理人在過去20年中，經(jīng)理人員始終是美國勞動力教育培訓的核心。據(jù)美國教育部提供的有關(guān)90年代初的成人教育參與率的統(tǒng)計資料，管理人員的參與率為52．2％，是平均參與率的2．5倍。在此過程中，企業(yè)是經(jīng)理人員接受教育培訓的主要提供者和支持者。從美國企業(yè)支持經(jīng)理人員教育培訓的實踐中，我們可以獲得有益的啟示和借鑒。美國經(jīng)理人員在勞動力隊伍中的特殊地位是經(jīng)理人員的教育培訓得到企業(yè)支持的基本原因。經(jīng)理人員是美國最大的職業(yè)群之一：據(jù)統(tǒng)計，1998年全美就業(yè)人數(shù)為1．315億，其中主管與行政人員(即通常所說的經(jīng)理)有1905．4萬人，在全體就業(yè)人員中占14．49％、近20年來。管理對象的變化和管理狀態(tài)的變化向美國經(jīng)理人員的管理技能提出了新的要求。本世紀50年代，在全體美國就業(yè)人員中，20％屬于職業(yè)工作者。包括教師、醫(yī)生、管理人員等；20％是技術(shù)員工，包括工程師、技術(shù)工人等360％是非技術(shù)工人，主要由體力勞動者構(gòu)成c到了1997年，職業(yè)工作者的比例還是：0％，但技術(shù)員工的比例從50年代的20％上升到60％，非技術(shù)工人的比例從60％下降到20％c由于高等教育的普及，至1999年．美國勞動力中的研究生、大學生和?？粕雀咧泻笪膽{據(jù)有者的比例已經(jīng)超過5；％。就白領(lǐng)工人而言，他們的分工愈來愈細。過去曾經(jīng)有過的、經(jīng)理人員能夠做到對管理范圍內(nèi)技術(shù)工作比較全面熟悉的優(yōu)勢已經(jīng)難以保持。在企業(yè)變革過程中，經(jīng)理人員通常擔當重要角色。首先，經(jīng)理人員是企業(yè)變革的組織者、推進者。為了企業(yè)的生存和發(fā)展，他們必須承擔起運用新技術(shù)、改進企業(yè)組織運行機制、提高企業(yè)員工整體素質(zhì)等一系列任務(wù)。其次，經(jīng)理人員也是企業(yè)調(diào)整和變革的對象。這在80年代以來已經(jīng)成為一種新的現(xiàn)象和趨勢。過去，中層經(jīng)理的位置幾乎意味著寬大舒適的辦公室、穩(wěn)定的收入．直至余生無憂；如果經(jīng)濟蕭條時需要裁減員工，總是一線生產(chǎn)工人成為最大犧牲者：80年代以來，尤其是90年代以來。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、管理環(huán)境以及管理任務(wù)的迅速變化使得許多經(jīng)理人員不再適應(yīng)新的要求：于是，數(shù)以千萬計的白領(lǐng)職工、包括大量的中層經(jīng)理人員被迫離開崗位和企業(yè)。特別是在企業(yè)購并過程中，中層經(jīng)理往往是人員裁減的重點對象。據(jù)美國管理協(xié)會1995年對1005家公司的調(diào)查．發(fā)現(xiàn)被削減的崗位中有55％屬于一線經(jīng)理、卞層經(jīng)理和專業(yè)技術(shù)人員。1993年，美國有50萬名年薪在4萬美元以上的經(jīng)理人員失去崗位。不管怎么說，企業(yè)的經(jīng)理人員通常是由基本素質(zhì)良好的雇員構(gòu)成的：即使他們在變化的競爭、生產(chǎn)、技術(shù)和管理格局下顯露出知識技能落伍等缺陷．但是企業(yè)不可能大批量地找到現(xiàn)成的、符合新工作環(huán)境要求的經(jīng)理人員：因此，最好的辦法便是大力培訓那些原有的經(jīng)理人員，使他們更新知識和技能。這樣做，當然也最能受到經(jīng)理人員本身的歡迎。美國企業(yè)對經(jīng)理人員的培訓支持，主要通過提供課程、在崗培訓、報銷學費、資助參加管理研討等形式進行：據(jù)美國教育部90年代初進行的一次調(diào)查統(tǒng)計。調(diào)查前12個月中，管理和專業(yè)人員中有的．2％的人接受過不同形式的企業(yè)支持：其中，有36．0％的人接受過企業(yè)提供的課程支持，有18．0％的人接受過工作中的培訓，有22．6％的人接受過企業(yè)對個人需要課程的支持、有49．8％的人在培訓時間上得到過支持，有51．3％的人得到過學習費用支持。調(diào)查表明，美國的管理和專業(yè)人員參加繼續(xù)學習和培訓的費用來源主要為個人、企業(yè)、州／地方政府三個方面：AT＆T是美國電汛業(yè)的巨型公司!這家公司從1983年開始．為公司內(nèi)部具有潛力的中層經(jīng)理開設(shè)“領(lǐng)導能力開發(fā)”(LeaJershipDeveloPmentP『ogram，LDP)的培訓項目：LDP項目每期5、6周時間．為注讀培訓，每班培訓人數(shù)為45名：設(shè)計和實施這一培訓項目的基本考慮是。組織的扁平化和信息網(wǎng)絡(luò)化將使中層經(jīng)理成為今后提高和保持競爭力的關(guān)建因素。1992年,AT＆T公司對LDP項目又作了大約修改。旨在適應(yīng)變化了的形勢：在AT＆T公司,人們把LDP項目叫“微型MBA”。美國花旗集團下屬的某公司的給予公司所有的經(jīng)理人員以l萬美元的報銷額度，用于業(yè)余時間繼續(xù)攻讀學位；同時每年給予3干美元的報銷額度，用于參加有關(guān)專業(yè)的研討會等活動。如果是公司需要經(jīng)理人員參加教育培訓活動，則費用不在上述額度范圍支用。美國制造研究所提供的報告資料清楚地表明，美國企業(yè)的內(nèi)部正式培訓是向管理人員傾斜的。1991年，在他們的調(diào)查對象中，管理人員占調(diào)查對象總數(shù)的12．8％，但管理人員參加企業(yè)提供正式培訓的人次數(shù)占到總培訓人次數(shù)的19％。此外，從美國企業(yè)的正式培訓費用基于職業(yè)的支出比例和變化中可以看出，企業(yè)的正式培訓是明顯向管理人員傾斜的。美國企業(yè)用于正式培訓的支出，從1983年的396．66億美元，提高到1991年的633．3億美元，增加幅度為59．26％；其中，用于管理人員的正式培訓支出從1983年的64．09億美元提高到1991年的120．61億美元，增加幅度為88．24％。這項統(tǒng)計中的全美企業(yè)管理人員占企業(yè)全體勞動力的12．8％。美國的大公司一般都設(shè)有自己的培訓機構(gòu)。有的，稱之為培訓中心(trainingcenter)；有的，稱之為人力資源發(fā)展中心(HRDcenter)；有的，則稱之為公司大學(cOrPorateuniversity)。公司大學在美國的巨型公司中是一種比較常見的機構(gòu)。大多數(shù)知名的跨國公司都有自己的公司大學。公司大學的主要任務(wù)是培訓公司內(nèi)部的經(jīng)理人員等骨干雇員。很多公司大學有自己獨立的教學培訓設(shè)施和住宿條件：受送培訓的經(jīng)理可以在公司大學注留3�6天。甚至更長時間。在擺脫繁忙事務(wù)的條件下，專心致志地接受和參與培訓。施樂公司公司大學是美國公司大學的典型代表。施樂公司公司大學的英文全稱是XerOxDocumentunivrsity(XDU)。施樂大學建立于70年代后期。離美國首都華盛頓約一個半小時汽車路程，施樂大學校園坐落在景色宜人的波托馬克河河畔。占地110英畝，在濃密的樹林中心，靜臥著兩幢比鄰的建筑物。除了教學管理和行政管理設(shè)施外，施樂大學擁有250間大小不一的教室、會議室和討論室：施樂大學設(shè)有800個客房，最高接待住宿人數(shù)可以達到1200人。目前施樂大學有全職雇員200人：但是，這200人主要負責教學和行政管理。建筑和校園維護、食宿供應(yīng)、培訓人員俱樂部管理等后勤性質(zhì)的工作，全部由專業(yè)公司承包負責。建立這樣一個規(guī)模的公司大學，施樂公司當初的一個想法是把全國各地的應(yīng)受訓的管理人員和技術(shù)人員集中起來進行培訓。隨著培訓工作”小型化”、“機動化”和通訊技術(shù)和手段的提高，施樂公司正在改變培訓模式，即將大規(guī)模集中式培訓轉(zhuǎn)變?yōu)樾∫?guī)模、分散式培訓。目前，施樂大學的作用較多地故在對培訓的調(diào)查評估、項目提供等規(guī)劃性、指導性的工作之上。80年代，施樂公司規(guī)定公司內(nèi)部每一個擔任經(jīng)理工作的人員必須到施樂大學參加每年40小時的培訓。現(xiàn)在，不再嚴格實行這一規(guī)定，而強調(diào)經(jīng)理人員建立學習的意識相經(jīng)歷、80年代對經(jīng)理人員實施培訓時，較多地要求經(jīng)理人員掌握管理范圍的技術(shù)和業(yè)務(wù)知識技能?，F(xiàn)在．經(jīng)理人員不再被要求在具體技術(shù)和業(yè)務(wù)上比下屬懂得更多或干得更好，而是要求經(jīng)理人員懂得去發(fā)現(xiàn)和使用那些具體特殊知識和技能的人員。精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔如何做好一次培訓中國經(jīng)濟的飛速發(fā)展使得各企事業(yè)單位越來越重視人才的培養(yǎng)和再教育，可是總有很多員工在接受培訓后反映：培訓效果并不是很好，在隨后的工作過程中，主管也沒有發(fā)現(xiàn)受訓者有什么改進。問題出在哪里呢？是課程的設(shè)置本身不合適，還是講師的水平問題，抑或是組織培訓的管理者沒有把準備工作做好？不管問題出在那里，如何讓培訓更好地提高員工的素質(zhì)和工作質(zhì)量是企業(yè)培訓主管應(yīng)當重視的課題。依照筆者做了3年培訓組織工作的經(jīng)驗，達到讓培訓提高員工的素質(zhì)和工作質(zhì)量這一目的，必須從培訓工作安排、培訓需求的研究開始，了解本公司最迫切需要什么培訓課程，這對整體目標是最有好處的，對于培訓的不同的階段有不同的幫助。設(shè)計相關(guān)課程設(shè)置相關(guān)課程，有些是需要內(nèi)部培訓師，有些則是找專業(yè)培訓公司。在設(shè)計過程中，需要對培訓要求進行研究。如若找專業(yè)培訓公司，我們會發(fā)現(xiàn)，市場上培訓公司和雷同課程很多。那么，如何得到最好的培訓效果呢？按筆者經(jīng)驗，先要求培訓公司推薦最杰出的一兩個培訓課程，因為我們購買課程時，一定要買最好、最合適的課程。挑選培訓公司相關(guān)的培訓教材，只看授課題綱是遠遠不夠的，還要深入了解他們的培訓課程所包含資料的廣度、深度、新穎性及課程內(nèi)容是否符合企業(yè)文化及員工要求等。不論是推薦員工參加專業(yè)培訓公司的公開課，還是請外部培訓師到公司來開設(shè)課程，對于公司在培訓方面的投資來講，都是有風險的。因為對于同樣的課程，我們不可能在開辦之后，覺得它不好，再另作選擇，比如：項目管理找十個人參加培訓，覺得效果不好，再重新找其它培訓公司開辦同類課程是不可能的。另外，同樣的教材，不同培訓師來講授，培訓效果會截然不同，就像全國中小學教材都一樣，但不同教師教育出來的學生，其學完課程后的水平差異會很大，這表明教師的授課技巧及經(jīng)驗起著很大的作用。因此，假如我們初選了某公司的培訓課程，就需要培訓的組織者先進行試聽，考察培訓師的培訓效果。如此一來，我們才能夠擇優(yōu)選定課程和培訓師，筆者認為，以這樣的方式來選擇課程和講師是比較穩(wěn)妥的。隨后，培訓組織者就要作培訓計劃：根據(jù)需求參加的課程及人數(shù)，把公司所能提供的資源（人力、物力、財力）以及公司的運營計劃結(jié)合起來，妥善安排培訓計劃，做出時間表。培訓課程的實施不要以為培訓課程的實施是培訓公司的事。培訓課程開辦前的準備中，我們必須讓參訓者明白：不要把培訓僅僅作為對員工的福利或一種游山玩水的休憩，因為我們的主要目的是為了通過培訓提高員工素質(zhì)，改善他們的行為以利于達成公司目標。所以，對于參訓者來講，我們在開課一個月前，就應(yīng)該通知各部門主管，讓他們推薦或批準參訓表的申請，為了便于員工講后工作行為的改善，我們在表格的設(shè)計上，應(yīng)具體介紹培訓課程的內(nèi)容、目標，讓參訓者自述參加課程的原因，以及在此課程涉及方面有何差距，目前存在的問題，想通過培訓加以改善等等，還要求其上級主管指出參訓者現(xiàn)存問題，希望他在哪些方面得到提高或加強。然后，適當?shù)亟M織參訓者在課前和培訓師作溝通，讓培訓師了解學員的需要，使他們的教材有針對性的安排案例，或適當調(diào)整其課程重點。同時，還要選擇好培訓場地，因為不同的培訓課程對場地也有不同的需求。音響設(shè)備，投影等儀器，開課后才急急忙忙調(diào)整會浪費時間，甚至影響效果，還有些課程（如團隊建設(shè)課程）需要的場地很大，有的課程要求對桌椅的擺放形式不同等，這些都要根據(jù)不同需求作細致地安排工作，需要指出的是，這都是培訓組織者的工作。筆者常發(fā)現(xiàn)很多培訓組織者只是作行政安排，很少參與培訓過程，對于培訓效果就很難有第一性的感受。在培訓的過程中，組織者應(yīng)該作為觀測者全程參與，以便發(fā)現(xiàn)問題時及時與雙方溝通，好讓培訓師調(diào)整課程，以便讓培訓效果達到最佳程度。最后，對于培訓效果的反饋，不少組織者只滿足于在培訓課程結(jié)束前發(fā)給參訓者一些調(diào)查問卷，這些問卷不外乎是對課程內(nèi)容有用與否，培訓師準備的與否，對場地滿意與否，技巧成熟與否，你還需要什么培訓項目等等，諸如此類的表格。這些對培訓效果的跟蹤有一定的作用，但是未免粗糙--過于簡單。筆者的經(jīng)驗是在培訓課程結(jié)束以后，根據(jù)培訓課程性質(zhì)不同（短期顯現(xiàn)效果或長期之后才有效果），我們要求參訓者及其主管有一個反饋表，讓參訓者自述參訓后哪些方面得到了提高和改善。還讓其主營指出員工參訓前后的變化，如果參訓者普遍反映課程效果不大，我們就會考慮是否課程設(shè)置、內(nèi)容及培訓師技巧有問題，以便改進我們的培訓工作，相反，若培訓課對他們的工作質(zhì)量的提升是有效果的，那么，此培訓課程的設(shè)置就是成功的。正確運用科技工具在信息科技來勢洶洶的今天，很多公司在進行培訓時，已經(jīng)在考慮運用科技帶來的便利。但當你在開始運用多媒體、網(wǎng)絡(luò)或其它應(yīng)用科技來協(xié)助進行培訓時，可能很容易陷入一些陷阱。筆者提出以下七個一般人常犯的錯誤，請記得這些前車之鑒：一、不要讓科技喧賓奪主。很多人一開始運用科技進行培訓，就會一頭栽進這些科技所帶來的精彩效果上，在意它的速度、變化方式、畫質(zhì)清晰程度等等。事實上，不論你運用什么工具，重要的是培訓內(nèi)容。你想要達到的溝通目的是什么，你的聽眾是誰，你的內(nèi)容是否精彩，這些培訓的基本課題還是最重要。二、解決了錯誤的問題。如果這些培訓的重點錯了，那這個錢就花得毫無意義了。一家公司為了導入新訂單處理系統(tǒng)，于是決定用計算機來培訓人員怎么使用。雖然很多員工參加了訓練，但使用的人卻很有限。當公司修正其薪資結(jié)構(gòu)，鼓勵大家運用新系統(tǒng)后，大家都迅速接受了這個新系統(tǒng)。所以，癥結(jié)常常不是你用什么方式培訓，而是是否搭配其它學習的動機。三、了解所需的時間?？萍柬椖砍３１阮A期花更多時間，并且比預期花更多錢。因此，負責訓練的人