個人績效總結(jié)（4篇）

個人績效總結(jié)（4篇）1、培訓(xùn)力度缺乏

自20xx年初，集團在組織構(gòu)造、績效、薪酬等方面進展了一系列的修改、完善，尤其是績效考核和薪酬制度方面。但通過此次溝通，仍有個別人員雖然知道績效、薪酬是調(diào)整了，但調(diào)整后的結(jié)果詳細是什么樣的、給個人造成什么樣的影響卻不是很清晰。

對于被考核者提出這樣的問題，不管什么緣由，反映出了公司在此方面的培訓(xùn)還需加強。

2、宣講層面不夠：

20xx年年終考核在實際實施的時候，因種種緣由，時間緊、任務(wù)重，行政中心直接將相關(guān)安排傳達至部門經(jīng)理級，并未對全體人員進展考核前的一系列介紹、講解，導(dǎo)致被考核者尤其是基層被考核者對此次考核的理解不全面，甚至有個別人員的理解有偏差（因考核表的擬定過程先后經(jīng)受過三次，導(dǎo)致他們對最終所采納的考核表的熟悉有偏差）

3、貫徹不夠徹底：

作為公司的日常治理，各項工作指令的傳達是一級一級進展的，行政中心一旦部署完考核工作后，中層人員就應(yīng)貫徹，基層人員就應(yīng)執(zhí)行。而一旦中層人員在貫徹的過程中沒有很好的做好解釋、說明，上級的指令傳遞不到或不能很好的傳遞到基層，就簡單造成基層人員對公司各項工作的不理解。

從“自己的考核指標有哪些”到“自己的考核分是如何的得來的”，從“不清晰績效治理會涉及哪些流程”到“獎金發(fā)放的標準是什么”等一系列的問題都反映出一局部中層人員在貫徹考核工作的過程中講解不夠徹底，介紹不夠全面。

4、考核表中的信息需要更全面、更精確；

20xx年的考核表，因種種緣由，雖然最終能夠被大局部被考核者所承受，但客觀而言，指標還需更全面、標準還需更精確，考核表的改良工作還存在較大的提升空間。

5、績效治理的各項工作需準時完成。

通過此次溝通，被考核者普遍表現(xiàn)出不太情愿做“獎金都發(fā)了后的面談”，這就對績效治理各項操作中的時間節(jié)點提了個醒：應(yīng)準時完成績效治理的各項工作，尤其要做到：不面談不發(fā)獎金，以轉(zhuǎn)變“績效考核就是為了發(fā)獎金”的錯誤觀念。

20xx年度績效考核實施過程中存在的問題：篇二

1、存在是“績效工資”還是“年終獎金”懷疑的現(xiàn)象。

因20xx年集團的績效、薪酬制度進展過改革，取消了每季度的“績效工資”，取而代之的是“實施年終考核，年終獎依據(jù)集團效益確定”的鼓勵措施。

然而，因種種緣由，一局部員工的頭腦中仍舊認為年底的考核是為了“績效工資”的發(fā)放，而不是“年終獎金”的發(fā)放。

對于一局部在20xx年底得到過“年終獎金”的人員來說，年終獎金是公司對個人在本公司一年工作的認可，不管多少，是公司對個人在公司一年工作表現(xiàn)的評定，“每家公司的員工都應(yīng)當(dāng)有”的觀念在一局部人員的大腦中已經(jīng)根深蒂固，所以，分數(shù)多少也無所謂。

2、個別崗位持“現(xiàn)在做績效溝通沒有意義”的觀點。

因種種緣由，20xx年底在“考核的實施”環(huán)節(jié)完成之后，并未做“績效面談”，所以，當(dāng)此次與被考核人面談時，認為“沒有意義”、“工作忙”、“獎金都發(fā)了，面談還有什么作用？”的現(xiàn)象還是存在。

3、大局部崗位對“績效治理流程”存在“不是很清晰”的現(xiàn)象；

當(dāng)與被考核人員溝通時，普遍反映出對“制定考核規(guī)劃，編制評估指標，績效輔導(dǎo)，實施評估，績效面談和績效結(jié)果的應(yīng)用”績效治理的這六個循環(huán)階段不了解。“進展到了哪個環(huán)節(jié)不是很清晰，接下來會有哪些環(huán)節(jié)也不是很了解”，根本上是走到哪一步算哪一步，上級要求做什么自己就做什么，作為被考核人個人，根本上是處于“盲目的”狀態(tài)。

4、個別崗位對“自己的考核指標”存在“不是很清晰”的現(xiàn)象；

作為被考核者，不管是考核之前還是實施考核的時候，員工個人均應(yīng)知道“考核哪些方面、考核指標有哪些”。但此次溝通發(fā)覺：有個別人員直到此次面談時照舊不知道對自己的考核的指標有哪些。

5、個別崗位對“考核指標的精確性”有異議

個別崗位的人員認為考核表中一些指標不能夠很精確的”評價自己的工作，但對“什么樣的指標才能夠評價自己的工作”卻未有很好的建議。

6、個別崗位對“評分人確實定”有不同意見----此問題在部門經(jīng)理層尤其突出；

20xx年實施考評時，打分人確定的原則已明確：“對基層人員的打分，由部門經(jīng)理評定，總經(jīng)理核準；對部門經(jīng)理的打分，由上級、平級和下級共同評定”。此次溝通發(fā)覺，個別基層員工并不清晰此流程，而部門經(jīng)理卻認為此評分人確定的原則值得商榷，即：“上級”更應(yīng)當(dāng)是有工作中有直接聯(lián)系的上級，“平級”應(yīng)是對某一項指標的評定而不能是全部指標，“下級”對自己的工作根本不清晰，應(yīng)當(dāng)取消下級評分。

7、大局部基層人員對“自己的得分”存在“不是很清晰”的現(xiàn)象；

20xx年，因種種緣由，評估實施完畢之后沒有進展績效面談，所以大局部被考核人并不清晰自己的最終得分。當(dāng)告知他們最終得分時，大局部基層人員提出過“評分結(jié)果是如何得來”的疑問。

8、存在“最終評分尚未確定，而被考評人卻已經(jīng)知道分數(shù)”的現(xiàn)象；

集團自實施績效治理工作以來，就已明確“任何部門、任何人，不得隨便泄露與被考核人相關(guān)的考核信息”，但本次的溝通，卻發(fā)覺局部人員“事先”已知曉了個人的得分，盡管他們所知曉的分數(shù)并不都是最終核定的分數(shù)。

9、大局部人員對“評分結(jié)果的應(yīng)用”存在“不是很清晰”的現(xiàn)象；

大局部被考核人員認為評分的結(jié)果就單純是為了“發(fā)獎金”，就是為了發(fā)獎金而考核，而對于評分結(jié)果將是“工作反應(yīng)、工作評估、職位晉升、薪資調(diào)整等一個很重要的參考”并不是很清晰。

10、大局部人員對“獎金發(fā)放的標準”存在“不是很清晰”的現(xiàn)象；

集團在20xx年考核分數(shù)出來之后，經(jīng)向上級領(lǐng)導(dǎo)報批后，明確了獎金發(fā)放的標準，簡而言之為“三、

二、一、零”的“四級鼓勵”措施。但直到面談之時，仍有大局部被考核人員尚不清晰09年度獎金是依據(jù)一個什么樣的標準發(fā)放的，個別被考核者認為是按集團績效治理方法中的標精確定的。

20xx年度績效考核實施后的效果：篇三

1、一半的人員認為此次考核表能夠用來評定自己年度的工作。

在溝通的過程中，對于他們提到的考核表擬定的懷疑一事，向他們具體地介紹了20xx年的考核表的形成過程；通過解釋，從操作的角度及被考核者個人主觀的觀點來看，最終一半的被考核人認為考核表能夠用來評定自己的工作。

2、一半的人員對自己個人的得分是比擬認可的；

此次溝通過程中，實行的是“個人自我客觀評估+實際最終得分反應(yīng)”的形式來評估此次績效考核實施的效果。

一方面讓被考核人對一年工作按百分制作一個客觀的自我評估，然后告知他最終的得分，讓被考核人自己分析兩者的差距，究竟是由于主觀的缺乏，還是由于存在某些客觀的緣由；經(jīng)與被考核人溝通，一半的人員對自己的最終得分是比擬認可的；其余人員，普遍是自我評定分比最終得分略高2-3分，個別人員的自我評定分比最終得分高5分左右。

3、大局部人員對“績效溝通”一事比擬認可，但更盼望能夠得到直接上級的評定和面對面的溝通；大局部人員比擬認可“績效溝通”一事，認為很有必要進展溝通，只是對“遲到的溝通”略有不滿。大局部人員盼望（1）、與直接上級進展溝通，盼望直接上級對自己的工作能夠客觀的評價，能夠直接指出缺乏的地方，以便整改，更以便在以后的工作中提高；（2）、縮短“溝通”的周期，到年度考核時才去做“績效溝通”導(dǎo)致的結(jié)果是：時間太長、成績與缺乏不簡單記錄、對于“缺乏”卻沒有了改良的時機；

（3）、與直接上級溝通后再與HR溝通，此時HR的溝通就更具有針對性。

4、大局部人員真實地盼望“績效考核”真正能夠起到“獎優(yōu)幫困”的作用。

盡管被考核者特別盼望能夠通過年終獎表達自己在公司工作的成績，但溝通過程中了解到：作為被考核者，相當(dāng)一局部人員盼望自己的力量能夠在工作中得到表達、得到提升，而不僅僅是獎金的多寡。對于工作中的成績，他們盼望得到上級的準時認可；對于工作中的缺乏，他們盼望得到上級的準時指出和幫忙。尤其是缺乏，他們更多的是盼望上級能夠客觀地、直接地、詳細地指出來，以幫忙他們提高；而不是到年底考核的時候，在分數(shù)最終確定后由自己發(fā)覺，這簡單給被考核者造成“秋后算賬”