國家煙草行業(yè)如何建立員工能力模型

第三部分建立員工能力招聘與留才培訓人才楊國安教授員工思維模式員工能力員工治理方式組織能力要建立所需的組織能力，我們的公司需要和擁有怎么樣的人才？學習要點

能力問題：要建立所需的組織能力，我們需要和擁有怎么樣的人才？

外聘 內(nèi)訓員工核心能力 留才能力審核 解雇（專業(yè)+核心） 外借□

員工能力模型有助于確定公司需要怎么樣的人才來實現(xiàn)公司戰(zhàn)略和組織能力□

根據(jù)能力差距，公司通過對人才引進、提拔、解雇及調(diào)動等過程有系統(tǒng)地建設(shè)員工能力□

公司的外聘方法可以通過改進標準制定、尋找、篩選及鞏固等步驟來提高找對人才的命中率□

公司的留才方法可以通過改善當前的工作滿意度、未來發(fā)展機遇以及轉(zhuǎn)換成本等方面努力□

通過建立一個明確、一致、透明的人才管理機制（標準和甄選），把人才真培養(yǎng)工作做得更有系統(tǒng)和有效□

要保持組織活力，人才“解雇”是必要的系統(tǒng)的培養(yǎng)方法要考慮學習方法、學員組合、講師組合、及學習課程前后設(shè)計

招聘與留才

建立員工能力第三部分之一員工能力的規(guī)劃模型主要問題：我們的人才是否具備實現(xiàn)戰(zhàn)略所需的能力？步驟：1、能力厘定

A、我們的日常在未來需要什么樣的能力（專業(yè)和核心；數(shù)量和質(zhì)量）？2、能力審核

A、我們目前有什么能力？

B、主要差距在哪里？3、能力提升

A、Buy外購：招聘

B、Build內(nèi)建：培訓和培養(yǎng)

C、Bounce解雇：淘汰低績效者

D、Bind留才：留住關(guān)鍵人才

E、Borrow外借：外籍人員、顧問公司需要何種人才？戰(zhàn)略組織能力人員舊新能力的類型專業(yè)能力－知識、技能、能力－與具體工作相關(guān)，并會影響到工作績效核心能力－團隊合作、冒險、創(chuàng)意、靈活性、速度、求知欲、有紀律的、以客戶為中心……－針對公司戰(zhàn)略，并會影響到組織能力傳統(tǒng)思考：好的管理者不論是在哪個行業(yè)、哪個公司，始終都是好的管理者？GE領(lǐng)導能力愿景Vision客戶/質(zhì)量至上Customer/QualityFocus誠信Integrity責任心/投入Accountability/Commitment溝通/影響Communication/Infuence共同承擔/無邊界SharedOwnership/Boundaryless團隊建設(shè)者/授權(quán)TeamBuilder/Empowerment知識/專業(yè)技能/智慧Knowledge/Expertise/Intellect主動/速度Initiative/Speed全球化思維方式GlobalMindset可觀察的行為指標愿景1、能制定和分享一個明確、易懂、以客戶為導向的愿景/目標。2、有前瞻性思維，能拓展視野，激發(fā)想象力。3、激勵其他人全力實現(xiàn)愿景，影響他人想法，以身作則。4、適時調(diào)整愿景，以反映影響企業(yè)發(fā)展的持續(xù)、快速的變化客戶/質(zhì)量至上5、傾聽客戶意見，將客戶滿意度、包括內(nèi)部客戶列為重中之重6、激勵并展現(xiàn)在工作的各個方面都追求卓越。7、努力實現(xiàn)產(chǎn)品/服務的交付質(zhì)量。8、堅持客戶服務，在公司內(nèi)部建立服務思維模式。

員工核心能力培訓與發(fā)展獎勵績效評估接班人規(guī)則招聘/甄選能力模型的落實

人力資源審核結(jié)果-存在的問題員工核心能力評估標準晉升標準甄選標準培訓發(fā)展

設(shè)計標準目標的實現(xiàn)ⅡⅡ

判斷/決策Ⅱ

客戶至上

Ⅱ

規(guī)劃和組織Ⅱ

改進/創(chuàng)新ⅡⅡ

工作行為

專業(yè)知識和管理技能

Ⅱ

團隊合作Ⅱ

部屬發(fā)展Ⅱ

溝通ⅡⅡ

激勵和方向ⅡⅡ

誠信和職業(yè)道德

Ⅱ

對于績效、晉升、招聘、培訓發(fā)展等不同的環(huán)節(jié)，我們運用了不同的標準，甚至在招聘、培訓中沒有明確的標準言行一致：

杰克·韋奇的兩難境地

達成業(yè)績解雇引導給機會明日之星遵循價值觀否是否是建立員工核心能力方法

招聘/篩選培訓/自學反饋與指導早年定型的能力（天生的）√

可以傳授的能力

√

需要行為改變的能力

√能力模型的優(yōu)點 □

支持公司戰(zhàn)略-根據(jù)公司需求有系統(tǒng)地培養(yǎng)員工能力和行為 □

有效協(xié)調(diào)人力資源的重點 -為人力資源系統(tǒng)和發(fā)展計劃提供清晰藍圖 □

針對個人需要 -以個人需要為基礎(chǔ)，制定個人發(fā)展計劃能力審核能力類型現(xiàn)在能力能力差距未來需求專業(yè)能力

核心能力

彌合能力差距的戰(zhàn)略

“外購人才”戰(zhàn)略□

“外購人才”戰(zhàn)略的事實 -加強現(xiàn)有人才資產(chǎn)的有效方法，尤其是在變革或增長過程中 -行之有效：產(chǎn)生非常積極的影響 -行之無效：代價高昂的錯誤（超過百萬的決策）

□

根據(jù)你的經(jīng)驗，什么是最佳方法去提高招聘合適人員的“命中”率？（合適人員=能持續(xù)保持好的表現(xiàn)+留在公司一段合理時間）通過“外購”建立能力 1、標準（STANDARDS）-我們需要什么的人才？ 2、尋找（SOURCING）-如何能找到合適人選？ 3、選（SCREENING）-你如何辨別候選人是否具備所需能力？ 4、鞏固（SECURING）-如何確保合適人才接受任聘？團隊取向： ●

請描述一次您必須犧牲個人利益達成團隊目標的經(jīng)歷 ○您當時有何感想？結(jié)果如何？ ●

請描述一次您所參加的團隊士氣低且無成效的經(jīng)歷。 您當時是如何面對這個情況的？

尋找有肋于提高團隊成效的能力

評估建立高績效團隊所需的能力行為面談的范例問題實例：西南航空公司 1、標準態(tài)度＞能力標準：友善、樂于助人、有創(chuàng)意、樂趣 2、尋找廣告、互聯(lián)網(wǎng)、主動申請、員工推薦 3、篩選 小組面試（30-40人）5分鐘演講/表演 客戶面試 4、鞏固員工歡迎新員工實例：西南航空公司

結(jié)果：人員是競爭優(yōu)勢的來源（生產(chǎn)率、友善氣氛）客戶表揚與訴信（5比1）非常靈活的工作安排，樂于相互幫助員工流失率最低美國十大最適合工作的公司之一。案例研究：德碁□

挑戰(zhàn)：-1997年人員流失率：27%-在1997年，有66名工程師和工程管理人中離開公司。工程師一般在公司工作兩到三年。

□

原因：-主要競爭對手：世大。建立新的集成電路廠，既生產(chǎn)DRAM產(chǎn)品又生產(chǎn)邏輯元件。-競爭對手提出豐厚待遇：股票（免費提供或者予以購買權(quán)）、晉升升機會（至少提升1級）、加薪（20-25%）-最近2年德碁業(yè)務有很大的不確定性-德碁公司前高級經(jīng)理（任職4年）張先生成為世大公司總經(jīng)理。他把自己的老部與招至麾下。張先生：領(lǐng)導力強，直接打電話給員工家里要把他們給聘請過來。

德碁案例分析該做的事

溝通團隊氛圍關(guān)鍵人才留住不該做的事不輕易采取法律行動不加薪影響人去留的四大因素直接上司工作本身報酬公平對公司的認同感這些關(guān)鍵人才的去留受干擾的：多溝通大多數(shù)：多溝通決定：馬上讓其走，不要影響其他人實例：微軟 1、標準（STANDARDS）聰明>知識，雄心>經(jīng)驗 2、尋找（SOURCING）主動申請：15000份/月校園招募：35位全職專業(yè)人員（100所大學）+每年600位實習生社會招募：75％，300位全職專業(yè)人員 3、選（SCREENING）多重面試（3－10人）嚴格標準（N-1政策，“不聘”為當然決定） 4、鞏固（SECURING）高級主管充分參與接受呂：90％（75％）；72％（校園招募）人才是競爭優(yōu)勢的來源招募最好的人才是微軟核心能力員工流失率為產(chǎn)業(yè)一半留才戰(zhàn)略留才戰(zhàn)略未來公司現(xiàn)任公司挖人：盡量不破壞現(xiàn)有的薪資結(jié)構(gòu)，多用彈性手段提高員工工作滿意度的方法控制（Control）:使員工對如何完成工作的重大決策具有掌控能力承諾（Commitment）:向員工展示工作前景和方向以促其努力工作具有挑戰(zhàn)的工作（Challenge）:給員工安排具有挑戰(zhàn)性的工作，以提代學習新技能的機會合作/團隊協(xié)作（Collaboration）:將員工組成團隊進行工作文化（Culture）:營造歡快、令人興奮和開放式的環(huán)境報酬（Compensation）：與員工分享收益/贊譽交流（Communication）：公開地、毫無保留地經(jīng)常與員工分享信息領(lǐng)導（ConernforDueProcess）：尊重個人尊嚴并接納不同作法/風格電腦和技術(shù)（Computer）：向員工提供令其工作更便捷的方法和技術(shù)能力（Comprtence）：確保員式具備完成工作的技能金蝶做得好的金蝶做得不好的——38票——30票——15票——10票——20票——23票附錄1：GE領(lǐng)導力Ⅰ

誠信 1、保持行為的誠實/真實性。 2、

信守諾言：為自己的錯誤承擔責任。 3、

堅決遵守體現(xiàn)GE行為道德規(guī)范的公司政策。 4、言行一致。受信于人。

Ⅱ共同承擔/無邊界 1、

堅持持自信，在傳統(tǒng)邊界之間共享信息，并樂于接受新思想。 2、

鼓勵/宣傳團隊愿景和目標的共同所有權(quán)。 3、

信任他人；鼓勵冒險和無邊界行為。 4、

組織群英會作為所有人員各抒己見的載體。傾聽各方意見。

Ⅲ主動/速度 1、

實現(xiàn)真實、有效的變革。將變革視為機遇。 2、

預測問題，提出新的更為有效的工作方法。 3、

憎恨/避免/消除‘官僚作風’，追求簡練、明確。 4、

理解和利用速度作為一項競爭優(yōu)勢。Ⅳ全球化思維模式1、體現(xiàn)全球意識/敏感性，愿意組建多元化/全球性團隊。2、注重并促進對全球和人員多樣性的充分利用。3、考慮每一決策的全球性結(jié)果。以前瞻性眼光尋求全球性知識。4、信任并尊重每一個人。

Ⅴ客戶/質(zhì)量至上

1、

傾聽客戶意見，將客戶滿意度，包括內(nèi)部客戶，列為重中這重。

2、激勵并展現(xiàn)在工作的各個方面都追求卓越。、

3、努力實現(xiàn)產(chǎn)品/服務的交付質(zhì)量。

4、

堅持客戶服務，在公司內(nèi)部建立服務思維模式。

Ⅵ知識/專業(yè)技能/智慧 1、處理和隨時分享職能/技術(shù)知識和專業(yè)技能。保持學習興趣。 2、

樹立跨職能/多文化意識，體現(xiàn)廣泛的業(yè)務知識/視角。2 3、利用有限的數(shù)據(jù)作出正確的決策。充分發(fā)揮人的聰明才智。 4、從不相關(guān)的信息中快速整理相關(guān)數(shù)據(jù)，抓住復雜問題的本質(zhì)，并提出行動方案。

Ⅶ愿景 1、能制定和分享一個明確、易懂、以客戶為導向的愿景/目標。 2、在前瞻性思維，能拓展視野，激發(fā)想象力。 3、激勵其他人全力實現(xiàn)愿景。影響他人想法。以身作則。 4、適時調(diào)整愿景，以反映影響企業(yè)發(fā)展的持續(xù)、快速的變化。

Ⅷ責任心/投入 1、積極投入，實現(xiàn)企業(yè)目標。 2、

體現(xiàn)勇氣/自信，支持信念、思想和共事者。

3、

公正、有同情心，并愿意作出困難的決策。 4、不折不扣履行職責，避免給環(huán)境造成破壞。Ⅸ團隊建設(shè)者/授權(quán) 1、選擇有才干的人員；提供指導的反饋意見，幫助團隊成員充分發(fā)揮潛能。2、下放全部任務；授權(quán)團隊成員，實現(xiàn)工作效率最大化。自己也是團隊成員之一。3、認可和獎勵工作成就。營造積極/有趣的工作環(huán)境。 4、充分利用團隊成員的多樣性（文化、種族、性別），以實現(xiàn)企業(yè)的成功。Ⅹ溝通/影響 1、進行公開、坦誠、清晰、完整、前后一致的交流---歡迎意見/異議。 2、仔細傾聽，探索新思想。 3、利用事實和合理論據(jù)來影響和說服他人。 4、打破團隊、職能部門、以以及層級這間的障礙，建立有益的關(guān)系。

建立員工能力

培訓人才確保持續(xù)增長

第三部分之二中國企業(yè)普遍的人才培養(yǎng)方法

□

不明確、不一致的標準與流程□

人才培養(yǎng)常憑老板或直屬主管的主觀判斷和重視程度□

很少與員工訂出個人發(fā)展計劃；直到員工離職時才討論培養(yǎng)/職涯發(fā)展計劃□

人才評估和接班人規(guī)劃并不嚴謹和有力貫徹□

企業(yè)投資人才培養(yǎng)的資源和時間相對低（忙于每天的事務）□

普遍抗拒工作輪調(diào)，尤其是跨職能流動常見結(jié)果1.

員工覺得人力資源系統(tǒng)“不公平”（黑箱作業(yè)）→人才流失2.

人才所有權(quán)：人才的專業(yè)培育和職涯發(fā)展過于依賴于所屬的主管（一起“成長”和共同進退3.

公司文化：以老板為中心與績效導向4.

現(xiàn)有管理人員的素質(zhì)：-缺少有系統(tǒng)的培養(yǎng)計劃，以致主管素質(zhì)和能力比較“平庸”（相比于歐美競爭對手）-在一具職位工作時間過長，容易失去創(chuàng)意/動力，建立個人山頭-被動地，而不是前瞻性地處理領(lǐng)導問題（等到問題嚴重時才采取采取行動）5.

未來管理人才：關(guān)鍵職位沒有儲備/接班人選-現(xiàn)有管理團隊的質(zhì)量、未來管理人才準備、員工忠誠和流動性、公司文化等后遺癥

）1、誰具備接班人的潛力？2、我們需要怎么樣的人才？3、如何培養(yǎng)他們？品格知識/能力態(tài)度/行為明確、一致的標準

特質(zhì)業(yè)績客戶忠誠度組織能力股東價值員工成長和投入甄選過程的公平性和可信度

兩個同級的人其中一個被重點培養(yǎng)，兩個人會分別怎么想?

例：GESLATE系統(tǒng)如何達到公平和可信的？

任聘顧問ESC：一旦任命必須終身從事ESC，直到離開GE，向CEO直接匯報有嚴格、清楚的標準人才甄選過程

□

流程的公平、公開和可信性與合適人員的甄選-對員工士氣的影響-對公司文化的影響□

流程設(shè)計-明確標準-以事實為依據(jù)（多個渠道）-過程中的相互制衡□

例子-GE“C”流程-花旗銀行人才盤點方法-飛利浦管理發(fā)展過程人才評估流程

□

CEO花一至兩天時間與高級管理團隊一起進行評估，以完成以下事項：-評估現(xiàn)任者的績效及潛質(zhì)-討論關(guān)鍵職位找出接班人選□

在在評估會前多方渠道搜集候選人的資料（過去2年的績效評定、能力評估、職涯面談等）□

要求各單元主管提出人才評估矩陣，然后再由其他與會者共同討論（相互制衡）人才評估范圍

評估委員會被評估者可能接班人人才評估矩陣問題1：對被評估者的績效/潛質(zhì)達成一致看法問題2：討論培養(yǎng)計劃問題3：討論可能接班人PeterDavidSusanMaryJohnSamPatrick優(yōu)秀滿意不滿意潛質(zhì)高中低10%晉升20%培養(yǎng)65％一般員工人才評估流程

關(guān)鍵經(jīng)驗生意頭腦領(lǐng)導能力全球化思維模式自負盈虧責任

創(chuàng)業(yè)任務

轉(zhuǎn)虧為盈任務

海外任派任務

談判任務

淘汰低績?nèi)藛T來強化能力杰克·韋爾奇對“C”級員工的作法：解雇他們。盡快打發(fā)他們。用不著再費力地想把他們改變成A級或B級□

為什么解決低績效者很重要？ -對其他人不公平：需要彌補他們的欠缺 -對下屬不公平：阻擋了機遇，趕走了人才 -對他們自己不公平：將時間浪費在沒有前途的崗位上 -沒有最好把利用你的精力和時間□

為什么多數(shù)領(lǐng)導者對低績效者未能即時有效處理？ -缺少認識-缺乏勇氣-感情包袱-缺少接替人選□

應如何進行？ -建立公平（基于事實）及透明（低績效者了解狀況）的流程 -總是先提供指導和改進的機會 -過程中注意對別人的尊重（沒有達到工作本身的要求） -越快越好。千萬不要拖人才“培養(yǎng)“架構(gòu)

學習重點*與個人培養(yǎng)計劃掛鉤*與企業(yè)需求掛鉤學習方法組合●經(jīng)驗學習與課堂學習的輕重比例（80-20規(guī)則）●綜合使用不同學習方法達到學習需要

學員組合●個人學習與團隊學習

●內(nèi)部學員與外部學員課程前后設(shè)計●課前：電子化學習、期望設(shè)定、評估

●課后：應用項目、在工作中強化行為、持續(xù)學習

講師組合●外部授課者/專家●企業(yè)領(lǐng)導●關(guān)鍵客戶

接受學習后應注意的問題實踐績效評估教授/輔助行動學習特殊項目反思●課堂學習●反饋●輔導/指導●經(jīng)歷性訓練挑戰(zhàn)●工作輪調(diào)●艱巨任務●發(fā)展任務反思可重復、轉(zhuǎn)移實踐深化學習挑戰(zhàn)學以致用，留住人才案例：摩托羅拉的中國快速人才培育計劃設(shè)計原則：1、綜合課堂和經(jīng)驗學習，學員的大部分培訓時間將在中國進行（周期為一年）2、由各經(jīng)營單元擁有和贊助學員（學員在完成學習后需回到原經(jīng)營單元）

案例：摩托羅拉的中國快速人才培育計劃階段0：篩選與甄選※由各經(jīng)營單元提名高潛質(zhì)人員、7級以上、英語考試※小組面試（領(lǐng)導素質(zhì)、品格）※評估中心階段1：課堂學習使公司成功的摩托羅拉文化基準經(jīng)較方法（如何對流程和實踐進行基準比較）階段2：基準比較用兩周時參觀曾榮獲CEO優(yōu)秀質(zhì)量獎的亞洲摩托羅拉設(shè)施和單位。階段3：在職行動學習項目為期4個月分析和改善本經(jīng)營單元的一個項目計劃，如廣州售后服務項目階段4：報告和建議訓練報告技巧正式向高級管理層報告實踐項目：結(jié)論和建議期后活動每兩個月所有學員都聚會半天，接受其他培訓，聽取激發(fā)性演講

附錄1：“員工能力”支柱的診斷能力：要實現(xiàn)戰(zhàn)略，我們在確保人才到位方面成效如何？附錄2：人才評估矩陣10％10％10％65％5％優(yōu)秀滿意不滿意潛質(zhì)高中低10%晉升65％高價值員工20%培養(yǎng)需要改善員工（3個月）

附錄3：接班人規(guī)劃圖

職位現(xiàn)任者

姓名職稱最佳候選人

直接部屬職位現(xiàn)任者接班候選人

立即可接任

立即可接任1-1-2年接任

附錄4：人才評估結(jié)果對關(guān)鍵職位現(xiàn)任者的評估姓名：出生年月：簡短描述：照片目前職位：任職日期：地點：進入日期：工作級別：始于：教育背景：XY公司內(nèi)外工作經(jīng)歷專業(yè)技能情況：參加課程年份創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷轉(zhuǎn)型經(jīng)歷自負盈虧責任國際任務產(chǎn)品管理績效代碼：員工未來期望：培養(yǎng)和培訓計劃：潛質(zhì)代碼：能力評定：流動性：職業(yè)情況Ⅰ職業(yè)情況Ⅱ

附錄5：接班人規(guī)劃圖LOGO薪酬管理單擊此處添加副標題一、理論基礎(chǔ)Part101培訓發(fā)展其他福利02福利補充保障03薪資政府規(guī)定的保障（如養(yǎng)老、醫(yī)療等）04員工薪酬結(jié)構(gòu)持股分紅Contents目錄05海外培訓獎金06國內(nèi)培訓津貼薪酬的本質(zhì)及其功能勞動力成本說：勞動報酬說：交易價格說：人力資本回報說：保證勞動力再生產(chǎn)需要：引導人力資源配置：考慮人力供求狀況；鼓勵人力投資：提高員工創(chuàng)造力；激勵員工多承擔責任，多做貢獻。決策依據(jù)薪酬決策環(huán)境條件績效考核實際薪酬企業(yè)文化支付能力職務評價薪酬差別市場約束生活指數(shù)最低工資法律規(guī)定薪酬決定機制公平的全面涵義對外比較公平；對內(nèi)比較公平；員工待遇比較公平。獎酬的趨勢－－與績效掛鉤越來越多的企業(yè)實行了以績效為基礎(chǔ)的工資制度；福利和培訓發(fā)展同樣在拉開差距。我國企業(yè)存在的問題調(diào)查問卷“本單位工資發(fā)放與績效是否緊密掛鉤？”認為“嚴格考核，緊密掛鉤”的占36.9%；認為“考核嚴格，但掛鉤不緊”的占35.71%；認為“考核不嚴格，無法掛鉤”的占23.81%。可見存在問題比較普遍。二、薪酬體系設(shè)計Part2薪酬體系設(shè)計的內(nèi)容薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計：薪酬水平：薪酬差別：支付政策：支付周期與方式；薪酬調(diào)整：調(diào)整頻率與幅度。薪酬體系設(shè)計的程序從企業(yè)戰(zhàn)略開始，決定薪資戰(zhàn)略；組織設(shè)計與企業(yè)文化設(shè)計：確定機構(gòu)設(shè)置，明確價值觀以及薪酬政策；職務分析與職務設(shè)計：確定職務設(shè)置以及相應的責任、績效指標以及任職資格；職務評價：確定職務間相對價值；績效考核：確定員工的實際貢獻與潛力；人力資源與薪酬市場調(diào)查：考慮不同人力資源的供求形勢以及同行支付水平；設(shè)計實際薪酬體系。企業(yè)戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)／企業(yè)文化職務分析／職務設(shè)計薪酬政策薪酬體系人力資源與薪酬市場分析職務評價績效評估薪酬體系設(shè)計的程序要搞好薪資調(diào)查當今世界薪資水平實際上是一種員工接受的心理契約。工資水平的確定一般取市場工資的中位數(shù)；高層的工資跨度大，低層的工資跨度??；高層的交叉小，低層的交叉大。交叉部分同級工資跨度工資水平工資等級支付政策根據(jù)績效考核的可能性、員工消費習慣確定年薪制、月薪制、周薪制、日工資、小時工資、計件工資等；。公開支付／不公開支付？調(diào)查：不公開發(fā)薪水的單位有多少？討論：您認為公開支付效果好還是不公開為好？調(diào)薪政策長周期大幅度；短周期小幅度；定期調(diào)薪與即時調(diào)薪。為適應人才競爭，每年需要調(diào)整薪酬，有的半年一次。薪資差別的確定績效差別為基礎(chǔ)：計件工資、銷售提成、利潤分成技能差別為基礎(chǔ)：技能工資、職稱工資年資差別為基礎(chǔ)：年功工資責任差別為基礎(chǔ)：職務工資綜合評價為基礎(chǔ)：結(jié)構(gòu)工資不同類別員工的薪酬體系操作工人的薪酬體系；營銷人員的薪酬體系；研發(fā)人員的薪酬體系；經(jīng)營者的薪酬體系。獎金的應用優(yōu)點：比較靈活集體計獎／個人計獎綜合獎／單項獎三、職務評價Part3薪酬差別－職務評價方法排級法（一一強制對比法）：套級法（典型職務對比法）：評分法（基本參數(shù)計點法）：是最常用的方法。評分法程序與方法職務分類：確定付酬要素：分級賦值：分配權(quán)數(shù)：劃分工資等級：職責規(guī)模崗位對企業(yè)的影響崗位履行的監(jiān)督管理職責職責范圍崗位的責任范圍崗位的溝通技巧任職資格工作復雜程度解決問題的難度環(huán)境條件

CRG評估體系

國民職務評價方案職務分類：把企業(yè)人員分成生產(chǎn)維修，倉庫，銷售，服務人員；辦公室、技術(shù)和業(yè)務部的一般人員；高級業(yè)務技術(shù)、管理人員；總經(jīng)理等最高級管理人員。工人定級的職務要素包括教育程度，經(jīng)驗，獨立工作能力，體力要求，腦力或視力要求，設(shè)備或工藝責任，材料或產(chǎn)品責任，對別人的安全所負責任，對別人的工作所負責任，工作環(huán)境條件，危險性；主管人員定級采用管理能力，解決問題能力，創(chuàng)造能力，分析能力，經(jīng)濟責任，獨立工作能力，適應能力，工作經(jīng)驗，教育程度；各職務要素分成五檔，分別賦以1、2、3、4、5分。

分級

知識等級說明一能進行整數(shù)的讀、寫、加減運算；會使用固定的度量衡儀器儀表，能閱讀說明書，但不需要講解能力

二能進行整數(shù)、小數(shù)、分數(shù)的四則運算，會運用簡單的公式，會使用可調(diào)的度量衡器具；會寫檢查報告，進行記錄，使用可比性顏料。需要講解能力

三會進行數(shù)學運算，并使用復雜的圖表說明，能使用種種類型的精密的度量衡器具，受過相當