平衡計(jì)分卡的基本原理演示文稿

平衡計(jì)分卡的基本原理演示文稿目前一頁\總數(shù)三十五頁\編于二十點(diǎn)平衡計(jì)分卡的基本原理目前二頁\總數(shù)三十五頁\編于二十點(diǎn)主要內(nèi)容一、從戰(zhàn)略到行動二、戰(zhàn)略實(shí)施中績效指標(biāo)的作用三、平衡的“計(jì)分卡”四、繪制戰(zhàn)略地圖五、關(guān)鍵績效指標(biāo)的選擇六、基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略管理過程目前三頁\總數(shù)三十五頁\編于二十點(diǎn)一、從戰(zhàn)略到行動一家咨詢公司對美、日、英、法、意、德、澳這七個發(fā)達(dá)國家中年經(jīng)營收入超過五億美元的大型公司進(jìn)行了調(diào)研，發(fā)現(xiàn)在1988至1998西方工業(yè)國家經(jīng)濟(jì)最為景氣的十年間，這些大企業(yè)中只有八分之一的累計(jì)年盈余超過5.5%，且股東報(bào)酬率超過資金成本。而這些公司中的三分之二都訂立了高于9%的成長目標(biāo)，真正實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的企業(yè)不到十分之一。真正的問題并不在“拙劣的戰(zhàn)略”，而在于“差勁的執(zhí)行”（卡普蘭和諾頓），多數(shù)企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行方面是不成功的。原因之一是戰(zhàn)略思維與行動之間出現(xiàn)斷層。戰(zhàn)略思維與行動之間的斷層往往是認(rèn)識上的斷層，高層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為他已經(jīng)選定了明確的目標(biāo)，而下屬卻不知所措。目前四頁\總數(shù)三十五頁\編于二十點(diǎn)清楚地描述戰(zhàn)略要把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動，首先要從行動的層面描述戰(zhàn)略，在這方面，軍事戰(zhàn)略的實(shí)施過程為我們提供了很好的說明。一個計(jì)劃周密的軍事戰(zhàn)略要清楚地說明每個戰(zhàn)略執(zhí)行單位（比如師或團(tuán)）承擔(dān)的任務(wù)、行進(jìn)路線與完成的時間。每一戰(zhàn)略執(zhí)行單位再對戰(zhàn)斗單位進(jìn)行部署。企業(yè)具有更復(fù)雜的結(jié)構(gòu)，每個企業(yè)都承擔(dān)著多重相互矛盾的目標(biāo)，（如成長和收益在很多情況下就是一對矛盾的目標(biāo)），各部門對這些目標(biāo)的貢獻(xiàn)也不是簡單的線性關(guān)系。正式由于這種原因，在執(zhí)行戰(zhàn)略之前，更應(yīng)努力把戰(zhàn)略描述清楚。戰(zhàn)略地圖正是把戰(zhàn)略講述清楚的一個工具。目前五頁\總數(shù)三十五頁\編于二十點(diǎn)將使命轉(zhuǎn)化成為希望的成果戰(zhàn)略的成果滿意的股東愉悅的顧客有效的流程高素質(zhì)團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略行動與個人目標(biāo)我們必須做平衡計(jì)分卡執(zhí)行與聚焦戰(zhàn)略地圖把戰(zhàn)略演繹為衡量目標(biāo)戰(zhàn)略我們的競爭計(jì)劃愿景我們想成為核心價(jià)值我們所重視的使命我們?yōu)楹未嬖谀壳傲揬總數(shù)三十五頁\編于二十點(diǎn)二、戰(zhàn)略實(shí)施中績效指標(biāo)的作用高層管理者在戰(zhàn)略實(shí)施過程中不僅是組織者和鼓動者，也是仲裁者和決策者。戰(zhàn)略的內(nèi)容大多要通過變革或持續(xù)改進(jìn)來實(shí)現(xiàn)，為達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)，高層管理者需要不斷調(diào)整組織的行進(jìn)姿態(tài)，因此要了解多方面的信息，包括：外部環(huán)境條件，如果外部環(huán)境發(fā)生未曾預(yù)料的巨變，就需要重新制定戰(zhàn)略已經(jīng)完成的工作情況，是否與預(yù)期進(jìn)度相符組織的資源狀況，等等這些信息中的相當(dāng)一部分是由績效評價(jià)指標(biāo)提供的，它們向管理者顯示了組織的行進(jìn)姿態(tài)。目前七頁\總數(shù)三十五頁\編于二十點(diǎn)戰(zhàn)略與績效測評體系并不存在一種適合于所有企業(yè)或整個行業(yè)的績效測評體系。不同的市場地位、產(chǎn)品戰(zhàn)略和競爭環(huán)境，要求有不同的績效測評體系。各單位應(yīng)當(dāng)設(shè)計(jì)出各有特點(diǎn)的績效測評體系，以便使之與自己的使命、戰(zhàn)略、技術(shù)和文化相符。實(shí)際上，檢驗(yàn)績效測評體系是否成功的關(guān)鍵，在于其透明度：一個觀察者通過15-20個績效測評指標(biāo)，應(yīng)該能夠看清該單位的競爭戰(zhàn)略。平衡計(jì)分卡正是這樣一種設(shè)計(jì)績效測評體系的方法，不同的企業(yè)可以根據(jù)自身的特殊情況，設(shè)計(jì)出自己的績效測評指標(biāo)體系，以推進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施。目前八頁\總數(shù)三十五頁\編于二十點(diǎn)建立戰(zhàn)略績效測評體系的意義戰(zhàn)略績效測評體系是一種戰(zhàn)略性的溝通渠道在組織上下傳達(dá)了這樣的信息：“什么對于我們才是真正重要的”映射出公司的戰(zhàn)略使命、定位、目標(biāo)等等。組織內(nèi)部的相互支持、達(dá)成共時、積極參與是十分重要的評價(jià)指標(biāo)必須得到評估對象的廣泛理解與認(rèn)同。這就需要在建立測評體系時就吸收評估對象來參與。通過戰(zhàn)略績效測評，可以加強(qiáng)必要的監(jiān)控與約束管理者不可能把監(jiān)控范圍內(nèi)的一舉一動都盡收眼底。評估體系的存在使得基于事實(shí)的管理成為可能，而不是依賴主觀臆斷或道聽途說來管理。

測評體系把目標(biāo)、個人、活動聯(lián)系起來員工得以理解他們的活動如何影響到組織目標(biāo)。如果員工表現(xiàn)達(dá)到了評估標(biāo)準(zhǔn)，他會得到肯定或獎勵，激勵他保持下去并做得更好。目前九頁\總數(shù)三十五頁\編于二十點(diǎn)績效測評體系是一種有力的管理工具最初的推動持續(xù)改進(jìn)跟蹤記錄工作表現(xiàn)激勵與回報(bào)糾錯與改進(jìn)預(yù)測與防范價(jià)值高低時間

目前十頁\總數(shù)三十五頁\編于二十點(diǎn)三、平衡的“計(jì)分卡”1990年，哈佛商學(xué)院教授卡普蘭(Robert

S·Kaplan)

與復(fù)興集團(tuán)總裁諾頓(David

P·Norton)在咨詢工作中發(fā)現(xiàn)一些企業(yè)使用企業(yè)計(jì)分卡(CorporateScorecard)，兩人開始共同研究“未來的組織績效測評方法”。1990年12月研究小組反復(fù)討論后確定，計(jì)分卡圍繞四個獨(dú)特角度：財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部、學(xué)習(xí)與成長，組成新的測評系統(tǒng)稱之為平衡計(jì)分卡。1992年1-2月于哈佛商業(yè)評論發(fā)表論文，并引起各界的廣泛關(guān)注。出發(fā)點(diǎn)之一，“只有能夠測量，才能夠管理”根據(jù)GartnerGroup的調(diào)查，到2000年為止，在《財(cái)富》雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡計(jì)分卡系統(tǒng)。目前十一頁\總數(shù)三十五頁\編于二十點(diǎn)一個簡要的例子駕駛飛機(jī)所需的信息燃料飛行速度、高度方向目的地……在復(fù)雜的飛行任務(wù)中，若只有一項(xiàng)指針數(shù)據(jù)，航行是非常危險(xiǎn)的。儀表板必須能同時提供許許多多的重要數(shù)據(jù)，例如：油料、航速、高度、氣壓、目的地、溫度、經(jīng)緯度等，以及對未來環(huán)境的預(yù)測模擬，好讓飛機(jī)駕駛員做最好的反應(yīng)與判斷，才能安然抵達(dá)目的地。

卡普蘭和諾頓將平衡計(jì)分卡形象的比喻為飛機(jī)座艙中的指示盤：它使企業(yè)經(jīng)理能夠一眼發(fā)現(xiàn)復(fù)雜的信息。

飛行高度飛行速度耗油量目前十二頁\總數(shù)三十五頁\編于二十點(diǎn)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)測評的缺陷不足以引導(dǎo)或評估組織在競爭環(huán)境中地位只解釋過去部份行動,并無法說明全部行動無法反映公司無形資產(chǎn)的價(jià)值:

優(yōu)良產(chǎn)品或服務(wù)新產(chǎn)品開發(fā)能力訓(xùn)練有素的員工快速響應(yīng)的流程滿意與忠誠顧客因應(yīng)環(huán)境的對策不能靠一個儀表駕駛飛機(jī)目前十三頁\總數(shù)三十五頁\編于二十點(diǎn)造成問題的原因財(cái)務(wù)指標(biāo)的不盡如人意來自：財(cái)務(wù)指標(biāo)屬于結(jié)果性指標(biāo):只能告訴管理人員先前決策的結(jié)果，很少用來預(yù)測未來的績效。無法對正在進(jìn)行的活動進(jìn)行評價(jià),無法提供決策所需信息。財(cái)務(wù)性指標(biāo)強(qiáng)調(diào)內(nèi)部性而非外部性，將實(shí)際數(shù)與預(yù)算數(shù)相比，而非與競爭者相比。改善狀況的建議結(jié)合先導(dǎo)性的指標(biāo)找出財(cái)務(wù)指標(biāo)與日常業(yè)務(wù)行為的關(guān)系目前十四頁\總數(shù)三十五頁\編于二十點(diǎn)平衡計(jì)分卡觀察企業(yè)的四個角度測評指標(biāo)目標(biāo)財(cái)務(wù)角度我們怎樣滿足股東？測評指標(biāo)目標(biāo)內(nèi)部流程角度我們必須擅長什么？測評指標(biāo)目標(biāo)學(xué)習(xí)與創(chuàng)新角度我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值？測評指標(biāo)目標(biāo)顧客角度顧客怎樣看我們？目前十五頁\總數(shù)三十五頁\編于二十點(diǎn)對四個角度的簡單解釋財(cái)務(wù)方面：其目標(biāo)是解決“股東如何看待我們?”這一類問題。告訴企業(yè)管理者他們的努力是否對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益產(chǎn)生了積極的作用，因此財(cái)務(wù)方面是其他三個方面的出發(fā)點(diǎn)和歸宿?？傊?，財(cái)務(wù)方面是描述已經(jīng)發(fā)生的事情，與傳統(tǒng)的計(jì)量并沒有什么不同。財(cái)務(wù)指標(biāo)包括銷售額、利潤額、資產(chǎn)利用率等。顧客方面：其目標(biāo)是解決“顧客如何看待我們?”這一類問題。通過顧客的眼睛來看一個企業(yè)，從時間(交貨周期)、質(zhì)量、服務(wù)和成本幾個方面關(guān)注市場份額以及顧客的需求和滿意程度?？蛻舴矫骟w現(xiàn)了企業(yè)對外界變化的反映?？蛻糁笜?biāo)包括送貨準(zhǔn)時率、客戶滿意度、產(chǎn)品退貨率、合同取消數(shù)等。目前十六頁\總數(shù)三十五頁\編于二十點(diǎn)對四個角度的簡單解釋（續(xù)）內(nèi)部流程方面：其目標(biāo)是解決“我們擅長什么?”這一類問題，報(bào)告企業(yè)內(nèi)部效率，關(guān)注導(dǎo)致企業(yè)整體績效更好的過程、決策和行動，特別是對顧客滿意度有重要影響的企業(yè)過程。如生產(chǎn)率、生產(chǎn)周期、成本、合格品率、新產(chǎn)品開發(fā)速度、出勤率等。內(nèi)部過程是企業(yè)改善其經(jīng)營業(yè)績的重點(diǎn)。學(xué)習(xí)和成長方面：其目標(biāo)是解決“我們是在進(jìn)步嗎?”這一類問題，將注意力引向企業(yè)未來成功的基礎(chǔ)，涉及人員、信息系統(tǒng)和市場創(chuàng)新等問題。目前十七頁\總數(shù)三十五頁\編于二十點(diǎn)平衡計(jì)分卡四個方面的"平衡"平衡意味著不能只看重某一方面，而應(yīng)同時關(guān)注在長期與短期目標(biāo)之間在外部計(jì)量（股東和客戶）和關(guān)鍵內(nèi)部計(jì)量（內(nèi)部流程/學(xué)習(xí)和成長）之間在所求結(jié)果和這些結(jié)果的執(zhí)行動因之間在強(qiáng)調(diào)客觀性測量和主觀性測量之間平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)同時關(guān)注各主要指標(biāo)，防止片面性限制使用的測評指標(biāo)的數(shù)目，便于把握要點(diǎn)把注意力集中到戰(zhàn)略遠(yuǎn)景上來，將績效評估提升到戰(zhàn)略層次，要求組織的高階管理者必須參與標(biāo)準(zhǔn)的訂定和衡量結(jié)果的詮釋與決策。目前十八頁\總數(shù)三十五頁\編于二十點(diǎn)四、繪制戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖由一組“戰(zhàn)略性衡量項(xiàng)目”組成的邏輯結(jié)構(gòu)圖，每個衡量項(xiàng)目既是戰(zhàn)略的重要組成單元，又是被衡量對象。在設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡的過程中，戰(zhàn)略地圖中的每個衡量項(xiàng)目被展開成為一項(xiàng)或數(shù)項(xiàng)關(guān)鍵績效指標(biāo)。通過對這些指標(biāo)的測評，高層管理者就可以看出戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)程的全貌。戰(zhàn)略地圖內(nèi)的邏輯關(guān)系也可以被解釋為IF-THEN關(guān)系，比如，“如果提高年?duì)I收額，則可以增加利潤”。但這種邏輯關(guān)系只在一定的前提假設(shè)下才成立，繪制戰(zhàn)略地圖時首先要檢驗(yàn)相關(guān)假設(shè)。目前十九頁\總數(shù)三十五頁\編于二十點(diǎn)例：東京三菱銀行美洲事業(yè)單位的戰(zhàn)略地圖發(fā)展后備人才計(jì)劃提供信用與產(chǎn)品相關(guān)訓(xùn)練項(xiàng)目良好的工作環(huán)境工作團(tuán)隊(duì)有競爭力的薪酬增加費(fèi)用收入加強(qiáng)成本控制將信用成本降至最低從核心顧客爭取最大營收增加凈利提供快速準(zhǔn)確的服務(wù)提供全球網(wǎng)路銀行業(yè)務(wù)成為美洲最大外籍批發(fā)銀行成為可靠的信用來源區(qū)隔與分級密切協(xié)同合作瞄準(zhǔn)區(qū)隔機(jī)會加強(qiáng)災(zāi)難復(fù)原與持續(xù)運(yùn)營計(jì)劃授信核準(zhǔn)流程加強(qiáng)供應(yīng)鏈協(xié)同合作推進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新加強(qiáng)拉美地區(qū)風(fēng)險(xiǎn)管理預(yù)防性風(fēng)險(xiǎn)管理營收成長風(fēng)險(xiǎn)管理提高效率財(cái)務(wù)角度顧客角度過程角度人力資本角度銀行整體目標(biāo)事業(yè)單位目標(biāo)分工目標(biāo)目前二十頁\總數(shù)三十五頁\編于二十點(diǎn)戰(zhàn)略主題與戰(zhàn)略性衡量項(xiàng)目戰(zhàn)略是由一組戰(zhàn)略主題所組成的，戰(zhàn)略主題說明了企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)其市場定位。如果一項(xiàng)戰(zhàn)略只是簡要地說明了長期目標(biāo)，而不能把戰(zhàn)略展開成為若干主題，戰(zhàn)略實(shí)施也就無從談起。對戰(zhàn)略主題的進(jìn)一步展開，可以把主題與價(jià)值鏈更好地連接在一起，如發(fā)展“復(fù)合型供應(yīng)鏈”這個主題就涉及電子商務(wù)、顧客管理、物流、信息服務(wù)、多點(diǎn)嵌入供應(yīng)鏈這五方面的內(nèi)容。戰(zhàn)略地圖中的圓圈被稱為戰(zhàn)略性衡量項(xiàng)目，每個項(xiàng)目可以用一個或數(shù)個績效指標(biāo)來衡量。戰(zhàn)略性衡量項(xiàng)目是戰(zhàn)略主題的具體表達(dá)，同時又是設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡的基礎(chǔ)。通過列出一組戰(zhàn)略性衡量項(xiàng)目以及相互之間的邏輯聯(lián)系，戰(zhàn)略地圖可以把戰(zhàn)略“說清楚，講明白”。目前二十一頁\總數(shù)三十五頁\編于二十點(diǎn)股東價(jià)值財(cái)務(wù)角度顧客角度過程角度學(xué)習(xí)與成長生產(chǎn)率增加營收價(jià)格質(zhì)量時間功能伙伴品牌人力資本信息資本組織資本運(yùn)營管理創(chuàng)新管理顧客管理法規(guī)管理平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略地圖架構(gòu)產(chǎn)品屬性關(guān)系形象

顧客價(jià)值主張

澄清為顧客創(chuàng)造價(jià)值的條件。

因果關(guān)系

界定無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為價(jià)值的邏輯鏈條。

價(jià)值創(chuàng)造流程

界定將無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為顧客與財(cái)務(wù)成果的內(nèi)部流程。

聚合資產(chǎn)與活動

界定為創(chuàng)造價(jià)值而必須獲取和整合的無形資產(chǎn)。目前二十二頁\總數(shù)三十五頁\編于二十點(diǎn)一幅邏輯結(jié)構(gòu)清晰的戰(zhàn)略地圖財(cái)務(wù)構(gòu)面增加營業(yè)收入提高生產(chǎn)力降低成本提高資產(chǎn)報(bào)酬率提高資金運(yùn)用效率擴(kuò)大市場份額減少應(yīng)收賬款提升來自顧客的價(jià)值增加顧客滿意度增加顧客訂單份額開發(fā)配送一及汽車業(yè)客戶識別并滿足顧客價(jià)值主張建立顧客策略建立作業(yè)優(yōu)勢控制合理庫存縮短作業(yè)周期降低作業(yè)成本增強(qiáng)內(nèi)部協(xié)調(diào)能力提高生產(chǎn)品質(zhì)發(fā)展差異化作業(yè)能力提高員工生產(chǎn)力提高公司IT能力加強(qiáng)員工和公司目標(biāo)的一致性激勵員工提高員工技能顧客構(gòu)面過程構(gòu)面學(xué)習(xí)構(gòu)面目前二十三頁\總數(shù)三十五頁\編于二十點(diǎn)五、關(guān)鍵績效指標(biāo)的選擇戰(zhàn)略性衡量項(xiàng)目需要用一些績效指標(biāo)來衡量，才能達(dá)到戰(zhàn)略管理的目的。一般來說，許多衡量項(xiàng)目都對應(yīng)著某些指標(biāo)，因此列出指標(biāo)并不困難。但平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)運(yùn)用少量的指標(biāo)來反映戰(zhàn)略的進(jìn)程。這種聚焦使得管理層將創(chuàng)造價(jià)值這類廣泛的目標(biāo)轉(zhuǎn)化成特定行動方案，因此也幫助了解組織中誰對于績效提升負(fù)有什么責(zé)任。關(guān)鍵績效指標(biāo)，特別是反映顧客、過程與學(xué)習(xí)曾面的關(guān)鍵指標(biāo)必須具備兩個特性：價(jià)值影響力﹝ValueImpact，即這個指標(biāo)對其他績效指標(biāo)的影響﹞與“管理影響力”﹝ManagementInfluence，即這個指標(biāo)可以通過哪些管理手段來改進(jìn)﹞。平衡計(jì)分卡的核心是戰(zhàn)略地圖，而非關(guān)鍵績效指標(biāo)。目前二十四頁\總數(shù)三十五頁\編于二十點(diǎn)例：對顧客價(jià)值主張的衡量需要注意的是，并非每個衡量項(xiàng)目都能夠用指標(biāo)全面地反映出來，究竟選擇這個或那個指標(biāo)來衡量，往往會對組織的管理工作產(chǎn)生影響。例如，美國通用電氣公司的一個事業(yè)部曾選用飛機(jī)發(fā)動機(jī)的檢修時間來反映工作效率，威爾奇建議改為用“wingtowing”的時間，因?yàn)檫@是顧客能夠感受到的，而且反映了全過程的效率。相對競爭對手的價(jià)格降低顧客的成本產(chǎn)品的不良率顧客抱怨次數(shù)完美的質(zhì)量準(zhǔn)時交付的比例顧客的前置時間準(zhǔn)時交付產(chǎn)品產(chǎn)品或服務(wù)覆蓋顧客需求的比例庫存中斷的比例提供最佳選擇目前二十五頁\總數(shù)三十五頁\編于二十點(diǎn)CA2CA3CB1CA1CC1CC2CD1PA1PA2PB1PB2PC1PD1PD2PD3LA1LA2LB1LC1LD1財(cái)務(wù)顧客過程學(xué)習(xí)平衡計(jì)分卡PFCCPPLLABCD組織整體戰(zhàn)略主題愿景核心事業(yè)/核心部門FA1FA2FB1FB2FC1FC2FD1FD2DeploymentAlignment<=Synergy將組織整體目標(biāo)分解為部門目標(biāo)目前二十六頁\總數(shù)三十五頁\編于二十點(diǎn)財(cái)務(wù)衡量項(xiàng)目總營收目標(biāo)值12億/年組織整體衡量項(xiàng)目總營收目標(biāo)值3500萬/月內(nèi)科行動計(jì)畫1.洗腎室擴(kuò)床計(jì)畫顧客門診總數(shù)1500/日門診總數(shù)700人/日1.社區(qū)醫(yī)療衛(wèi)教配合計(jì)畫流程抱怨等候時間過長比率<10%特殊檢查等候時間<5min1.單一窗口計(jì)畫學(xué)習(xí)每人提案件數(shù)2件/年每人提案件數(shù)3件/年1.提案改善推動計(jì)畫例：一家臺灣醫(yī)院的計(jì)分卡目前二十七頁\總數(shù)三十五頁\編于二十點(diǎn)如何設(shè)定目標(biāo)值（標(biāo)的）以目前的水平難以達(dá)成以目前的水平可以達(dá)成創(chuàng)新、突破(改進(jìn)行動)維持(日常管理)現(xiàn)況目標(biāo)值例:提高市場占有率現(xiàn)況20%目標(biāo)值

35%改進(jìn)行動15%日常管理20%目前二十八頁\總數(shù)三十五頁\編于二十點(diǎn)為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略主題而必須匹配的內(nèi)容利潤飛機(jī)數(shù)較少增加營收吸引并維系更多乘客準(zhǔn)時服務(wù)最低價(jià)格縮短起降周期時間戰(zhàn)略性工作活動梯操作人員地勤人員整合戰(zhàn)略性系統(tǒng)值班排程戰(zhàn)略地圖平衡計(jì)分卡行動計(jì)劃行動方案預(yù)算標(biāo)的關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)項(xiàng)目戰(zhàn)略主題：頻繁可靠的起降￥XX￥XX￥XX￥XX￥XX￥XX￥XX￥XX地勤人員訓(xùn)練推出地勤系統(tǒng)溝通方案員工持股計(jì)劃最佳周轉(zhuǎn)時間執(zhí)行顧客關(guān)系管理系統(tǒng)質(zhì)量管理系統(tǒng)顧客愛用方案達(dá)到70%第一第一30分鐘三年達(dá)100%100%100%100%工作齊備程度信息系統(tǒng)就緒戰(zhàn)略認(rèn)知程度員工持股人數(shù)比例地面停留時間重復(fù)顧客數(shù)航空局評比顧客評比年增長%10年增長%5年增長%2市場價(jià)值每座位營收飛機(jī)租賃成本發(fā)展必須技能發(fā)展支援系統(tǒng)地勤人員與戰(zhàn)略整合快速的起降吸引并維系更多顧客航班準(zhǔn)時最低價(jià)格獲利率營收增長較少的飛機(jī)數(shù)準(zhǔn)時起飛率95%顧客數(shù)年增長%10目前二十九頁\總數(shù)三十五頁\編于二十點(diǎn)六、基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略管理過程理論上講，平衡計(jì)分卡可以用來支持任何一種戰(zhàn)略。但對于不同企業(yè)、不同類型的戰(zhàn)略而言，平衡計(jì)分卡的結(jié)構(gòu)和內(nèi)容可能會有很大不同。追求成長和追求收益的企業(yè)，財(cái)務(wù)指標(biāo)可能不同有時四個角度不足以反映企業(yè)的行進(jìn)姿態(tài)，如某個金融機(jī)構(gòu)就把風(fēng)險(xiǎn)作為平衡計(jì)分卡的第五個角度。平衡計(jì)分卡的作用是把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動，如果將平衡計(jì)分在戰(zhàn)略分析與策劃階段就融入戰(zhàn)略管理過程之中，可以使戰(zhàn)略生成與戰(zhàn)略實(shí)施保持高度的一致性，使戰(zhàn)略更容易被執(zhí)行。戰(zhàn)略管理過程由五項(xiàng)任務(wù)組成，下圖說明了基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略管理過程。目前三十頁\總數(shù)三十五頁\編于二十點(diǎn)將平衡計(jì)分卡融入戰(zhàn)略管理過程確立遠(yuǎn)景、使命和目標(biāo)外部分析內(nèi)部分析客戶制定戰(zhàn)略選擇績效測評系統(tǒng)組織動員制定政策調(diào)整中心設(shè)定年度目標(biāo)實(shí)施戰(zhàn)略行動，推進(jìn)日常改進(jìn)行動績效評估SWOT分析將