現(xiàn)代學校制度建設

現(xiàn)代學校制度建設

的若干問題趙中建華東師范大學課程與教學研究所副所長《全球教育展望》副主編第一頁，共一百零一頁。趙中建教授、博士生導師，曾為英國倫敦大學教育學院客座研究員；美國賓夕法尼亞大學教育研究生院富布萊特研究學者目前主要研究領(lǐng)域UNESCO文獻研究：《聯(lián)合國教科文組織教育叢書》《教育的使命－－面向21世紀的教育宣言和行動綱領(lǐng)》（1996）《全球教育發(fā)展的歷史軌跡－－國際教育大會60年建議書》（2000）《全球教育發(fā)展的研究熱點－－90年代來自聯(lián)合國教科文組織的報告》（2000）《為了21世紀的教育：問題與展望》（2002）《全球化與課程改革－－來自國際教育局地區(qū)性會議的報告》（2003）第二頁，共一百零一頁。全民教育的國際努力（《中國教育報》1995年7月）《教育的使命》《聯(lián)合國教科文組織教育叢書》

全民教育思想及其在主要發(fā)展中國家的應用《全民教育－－世紀之交的重任》《全球教育發(fā)展的歷史軌跡》《全球教育發(fā)展的研究熱點》《為了21世紀的教育－－問題與展望》《全球化與課程改革》第三頁，共一百零一頁。美國基礎(chǔ)教育研究1999－2000年到美國做富布萊特學者研究，在賓夕法尼亞大學教育研究生院及聯(lián)邦教育政策研究中心，從事一年的研究，題目為“全面質(zhì)量管理在美國中小學中的應用”。期間我擴展了對美國教育研究的興趣。計劃中的《美國基礎(chǔ)教育研究叢書》《質(zhì)量為本――美國基礎(chǔ)教育政策與熱點問題研究》《學校重建――美國學校管理改革研究》《標準驅(qū)動――美國課程標準研究》《以研究為基礎(chǔ)――美國學校整體改革模式研究》第四頁，共一百零一頁。2000年1．政-企-教聯(lián)手,共創(chuàng)教育的未來——美國第三屆教育首腦會議評述，《教育參考》，2000年第1期2．從宏觀角度看美國學校教育改革，《河南教育》，2000年第2期3．美國學校實施全面質(zhì)量管理――阿拉斯加州埃齊庫姆山區(qū)中學的實踐之述評，《上海教育》，2000年第2期4．“美國教育政策研究中心”的個案分析，《外國教育資料》，2000年第3期5．美國需要21世紀的教育革命——克林頓總統(tǒng)2000年國情咨文教育內(nèi)容述要，《教育發(fā)展研究》，2000年第3期6．教育可以營利嗎？今日美國公立學校私營管理，《教育發(fā)展研究》，2000年第5期第五頁，共一百零一頁。7．美國俄勒岡州立大學實施全面質(zhì)量管理之研究，《外國教育資料》，2000年第4期8．美國波多里奇國家質(zhì)量獎的設立及其發(fā)展，《上海質(zhì)量》，2000年第3期9．從管理角度看美國學校教育改革——校本管理的興起及其特征，《河南教育》，2000年第7期10．今日美國特許學校，《教育發(fā)展研究》，2000年第7、8、9期11．誰來做教育領(lǐng)導――美國近來關(guān)于教育領(lǐng)導問題的討論，《河南教育》，2000年第9期12．學校重組和上級接管，《上海教育科研》，2000年第11期13．向管理要質(zhì)量——美國中小學實施全面質(zhì)量管理評述，《民辦教育動態(tài)》，2000年第12期第六頁，共一百零一頁。教育質(zhì)量管理研究的起因及其拓展1。1996年參加企業(yè)的一個培訓班2。1997年參加一個咨詢公司，為上海民樂啤酒有限公司（生產(chǎn)力波、虎牌啤酒）做ISO9001質(zhì)量體系認證，后為廣東東莞明珠學校建立質(zhì)量管理體系做了一些工作。3。承擔國家自然科學基金課題“高等教育全面質(zhì)量管理比較研究”從20世紀90年代后期開始關(guān)注現(xiàn)代學校管理改革，進行教育質(zhì)量管理研究，尤其側(cè)重于在學校管理改革中引入企業(yè)精神和現(xiàn)代企業(yè)管理思想，試圖為建立現(xiàn)代學校制度提供一種頗為成熟、可供借鑒的經(jīng)驗。不僅從事這一教育管理領(lǐng)域的理論研究，而且將理論研究落實于中小學改革實踐，積極深入中小學第一線，親自參與和指導中小學進行學校管理改革。這些管理改革已經(jīng)初見成效。第七頁，共一百零一頁。一、問題的提出及其共同的國際趨勢二、校本管理和教育全面質(zhì)量管理三、校長專業(yè)發(fā)展的若干方面第八頁，共一百零一頁。2003年7月8－9日，教育部基礎(chǔ)教育司在上海召開了“基礎(chǔ)教育現(xiàn)代學校制度研討會”，指出從2003年秋季開始，要進行“現(xiàn)代學校制度”改革的實驗。從報道的內(nèi)容看，現(xiàn)代學校制度的關(guān)鍵就是權(quán)力下移，將辦學自主權(quán)真正轉(zhuǎn)移到學校一級。創(chuàng)建現(xiàn)代學校制度，這是隨著我國基礎(chǔ)教育課程改革后的又一重大改革舉措，值得我們?nèi)シ治?，研究并加以實驗。第九頁，共一百零一頁?0世紀80年代以來，大致可分為三個層面，即宏觀、中觀和微觀改革。宏觀改革主要是指國家的教育政策、方針、立法.微觀改革主要可看作是學校的課程教材教學改革，直接涉及到課堂中的師生行為。中觀改革主要是學校管理改革，在美國這叫做“學校重建運動”，而其中最為關(guān)鍵的就是推進校本教育改革(school-basededucationalreform)，或者如我們所說的“現(xiàn)代學校制度”。校本教育改革的核心，就是權(quán)力的下移，稱作decentralization,或者empowerment。這種改革在很大程度上是新公共管理思想在學校教育領(lǐng)域的應用，是企業(yè)精神在學校管理改革中的應用。第十頁，共一百零一頁。一般而言，企業(yè)精神是企業(yè)文化的集中反映，表明了企業(yè)的追求和志向，是企業(yè)在激烈的市場競爭中求生存、求發(fā)展的精神支柱和力量源泉。它關(guān)注“變動”和“發(fā)展”并強調(diào)“創(chuàng)新”是一個“內(nèi)在的因素”。從市場經(jīng)濟行為主體角度而言的企業(yè)家精神，就是主體在完善的市場經(jīng)濟環(huán)境系統(tǒng)下自發(fā)形成的有目的的創(chuàng)新活動與道德行為準則。當我們在學校環(huán)境下討論企業(yè)精神時，首先考慮的就是學校管理的創(chuàng)新。江澤民同志在北京師大百年校慶講話中從5個方面談到如何進行教育創(chuàng)新，其中專門指出要“借鑒世界上先進的辦學經(jīng)驗和管理經(jīng)驗，提高我國教育的國際競爭力。”第十一頁，共一百零一頁。

聯(lián)合國教科文組織早在其1972年出版的《學會生存》中就曾指出：最近的各種實驗表明：許多工業(yè)體系中的新管理程序，都可以實際應用于教育，不僅在全國范圍可以這樣做(如監(jiān)督整個教育體系運行的方式)，而且在一個教育機構(gòu)內(nèi)部也可以這樣做。第十二頁，共一百零一頁。上海譯文出版社1996年出版了一本《改革政府――企業(yè)精神如何改革著公營部門》（[美]奧斯本與蓋布勒合著）的著作，該書著重討論的公營部門是公立教育、衛(wèi)生保健和政府部門。當時的美國總統(tǒng)克林頓這樣評價到：“美國每一位當選官員應該閱讀這本書。我們要使政府在九十年代充滿新的活力，就必須對政府進行改革。該書給我們提供了改革的藍圖?！钡谑摚惨话倭阋豁?。21世紀的質(zhì)量運動的重點將從制造業(yè)轉(zhuǎn)移到教育、醫(yī)療保健和政府管理……因為這些領(lǐng)域是一個龐大的服務業(yè)，而在以往質(zhì)量原理應用得較少。

――朱蘭談質(zhì)量運動發(fā)展的趨勢，《質(zhì)量譯叢》2001年第3期第十四頁，共一百零一頁。2002年9月23日《文匯報》刊登這樣一條消息：“上海不少醫(yī)院的醫(yī)學專家型院長走進課堂學管理”國外醫(yī)院管理層通常由三類成員組成；第一種是管理院長，第一把手，一般是工商管理碩士（MBA）或公共管理碩士（MPA）出身；第二種是副院長，可以由醫(yī)療專家來擔任，以保證醫(yī)療質(zhì)量。第三種則是護理院長。我國醫(yī)學型院長普遍缺少管理、財務、市場營銷和人力資源等方面的知識，這造成了醫(yī)院管理上的不足。目前，上海中歐國際工商管理學院開辦的兩個醫(yī)院管理專修班幾乎囊括了上海及華東、華南地區(qū)各大醫(yī)院的領(lǐng)導。第十五頁，共一百零一頁?！肚嗄陥蟆?003年11月1日（A03版）報道：業(yè)務能手管理高手須兼具中歐國際工商百名院長畢業(yè)典禮（10月31日）：今后院長不僅要懂業(yè)務，還要懂經(jīng)營，會理財，是一個管理高手。全國百名院長經(jīng)過歷時三年的學習，從中歐拿到了他們的畢業(yè)文憑。上海的瑞金、華山、市一、兒科等大醫(yī)院的院長、副院長均在其列。課程中的很大內(nèi)容能夠活學活用到現(xiàn)實的醫(yī)院管理中。課程內(nèi)容涵蓋戰(zhàn)略制定、財務管理、人力資源、市場營銷、風險管理等模塊學習，商務模擬和作業(yè)檢測，很多內(nèi)容擊中了目前醫(yī)院管理上的弱項。雖然職業(yè)化院長也在有關(guān)部門的考慮之中，但在現(xiàn)階段，現(xiàn)有的醫(yī)院管理層經(jīng)過一段時間的培訓成為管理高手，是各個醫(yī)院盡快適應市場的捷徑。第十六頁，共一百零一頁?！侗本┣嗄陥蟆?003年11月11日報道：不會看病也能當院長：北京衛(wèi)生系統(tǒng)啟動人事制度改革北京衛(wèi)生系統(tǒng)力度最大的一次干部人事制度改革即將展開，在這次改革中，啟用復合型人才任醫(yī)院院長、院長打破終身制等都明確寫入文件中。北京市委衛(wèi)生工委有關(guān)負責人說：“以往醫(yī)院院長大都從臨床一線的醫(yī)生中產(chǎn)生，在某一醫(yī)學領(lǐng)域中是專家，但不一定懂管理，并不適合當院長。這種過于單一的選任模式已不能適應現(xiàn)代化的醫(yī)院管理制度。所以此次改革明確要擴大選拔任用干部視野，將嘗試專家型院長和管理型院長并重，對部分干部崗位實行面向社會公開招聘，競爭上崗。也就是說，今后醫(yī)院的院長可能根本不會治病?！钡谑唔?，共一百零一頁?！度毡緯r報》（TheJapanTimes）2002年1月29日發(fā)表“公立學校向企業(yè)精英尋求指導”的報道，講述了東京市府教育辦公室（OfficeofEducation）在2001年4月已經(jīng)聘請了2位企業(yè)經(jīng)理到公立高中當校長的基礎(chǔ)上，2位分別來自索尼公司和三菱公司的企業(yè)經(jīng)理將從2002年4月起擔任2所公立高中的校長職務。這些經(jīng)理都沒有在學校工作過的經(jīng)歷。曾在HitachiLtd.工作達32年的MutsucUchida（56歲），在2001年4月就已成為位于ItabashiWard的TakashimaHighSchool的校長。他任職后首先是編制學校的手冊；要求高級教師提交WeeklyReports；與全校所有教師進行溝通（tworoundsof50-minuteinterviewswitheveryperson）第十八頁，共一百零一頁。TakaoYamagami(55歲)將出任位于OtaWard的TsubasaSogoHighSchool的校長（原為NissanMotorCo.的經(jīng)理，工程師）“學校的當前問題是校長缺乏管理技能……學校校長應更多地致力于管理工作。”TakaoYamagami認為校長未能受過適當?shù)慕M織管理培訓；認為組織的經(jīng)理們不必是全能的人。上述內(nèi)容似乎向我們傳遞了這樣的信息，即學校的管理改革可以，而且應該將視野轉(zhuǎn)向企業(yè)界，轉(zhuǎn)向現(xiàn)代管理思想，從而實現(xiàn)學校的管理創(chuàng)新。第十九頁，共一百零一頁。美國教育改革的中觀層面（管理改革）（他們稱之為“學校重建運動”）特點：管理權(quán)限下移（組織結(jié)構(gòu)從科層結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向扁平化結(jié)構(gòu)），其中無不滲透著現(xiàn)代企業(yè)的管理思想，或者說從美國的企業(yè)管理中可以找到這些舉措的原型。－－校本管理

－－特許學校－－公立學校私營管理－－學校重組和上級接管－－教育全面質(zhì)量管理第二十頁，共一百零一頁。校本管理，主要就是強調(diào)教育管理權(quán)和重心的下移，把中小學作為決策的主體，運用分權(quán)、授權(quán)、協(xié)作、團隊等組織行為學的原理和技術(shù)，來構(gòu)筑學校與外部（上級主管部門、社區(qū)等）及學校內(nèi)部（校長、教師、學生等的相互關(guān)系）的新型關(guān)系。在美國80年代的教育改革運動中，校本管理更是成為研究和實踐的主要內(nèi)容之一。第二十一頁，共一百零一頁。隸屬于美國教育部的“教育研究辦公室”在1993年的一份《消費者指南》中是這樣界定校本管理的(OfficeofResearch,1993)：

校本管理是一項通過將重要的決策權(quán)從州和縣轉(zhuǎn)移到每一所學校的改進教育的策略。校本管理向校長、教師、學生及其家長提供了控制教育過程的更多權(quán)利，讓他們負責預算、人事和課程。通過教師、家長和其他社區(qū)成員參與這些重要的決定，校本管理可以為兒童創(chuàng)造更為有效的學習環(huán)境。第二十二頁，共一百零一頁。校本管理概念基本上包含有這樣一些要素：1．學校管理的決策權(quán)應該從上級行政管理部門下移到學校；2．那些最接近決策的實踐、最易受決策結(jié)果影響或?qū)Q策執(zhí)行負有基本責任的人士，應該成為學校決策的制定者；3．學校教師在校本管理中將成為重要的參與者；4．學校將在財政、人事和課程等方面獲得更多的權(quán)力。第二十三頁，共一百零一頁。學校自主和共同決策：

校本管理的基本特點

“校本管理＝自主+共同決策(SBM＝Autonomy+SharedDecisionMaking)”，這是時為美國灣區(qū)研究團體主任的戴維(JaneL.David)于1989年在其《校本管理研究綜述》的論文對校本管理進行的概括，它反映了校本管理的基本特點。學校自主(又說學校自治)和共同決策是緊密相關(guān)的要素。第二十四頁，共一百零一頁。學校自主學校自主主要包括財政、人事和課程3個方面的自主，亦即我們所說的財權(quán)、人事權(quán)和課程權(quán)。財政自主。預算規(guī)劃和經(jīng)費控制在校本管理中是權(quán)利下放的主要方面，因為預算自主在很大程度上顯示了學校擁有了較大的自主權(quán)，而校本預算或校本財政也因而成為校本管理中的常用術(shù)語。財政方面的自主可以是大部分的，也可以只有很少一部分。例如佛吉尼亞州威廉姆王子縣曾給予5所學校很大的財政權(quán)利，即讓學校在人事、教學、日常運作等方面做出預算并分配經(jīng)費，但這一預算須由校長、教師和家長等共同做出。也有學區(qū)是在扣除教職工的工資經(jīng)費、校舍維修、校車、教科書等開支費用后，再根據(jù)學生人數(shù)將其余的小部分經(jīng)費撥給學校，由學校自由支配。第二十五頁，共一百零一頁。人事自主。人事自主是校本管理中一個關(guān)鍵的授權(quán)要素，且又是爭論較大的方面，與經(jīng)費使用密切相關(guān)。在有關(guān)人事自主方面主要包括確定職位和挑選人員。一旦根據(jù)學生人數(shù)確定了招聘合格教師的人數(shù)后，學?？梢杂檬Ｓ嗟腻X款（通常非常少）來招聘另一個教師，或幾個非全日制專家、教學輔助人員或辦公室人員。有些學區(qū)將一個全日制名額給學校，由學校自行決定如何使用這一名額。第二個由學校自行決定的領(lǐng)域是當因退休、調(diào)動而留有空額或增加了名額時，學校可以根據(jù)需要決定如何使用這一空額。校本管理下的人員招聘，往往由校長和教師一起從申請者中進行挑選，而這一申請名單通常由學區(qū)提供。從程序上說，校長根據(jù)教師們的意見提出聘用建議，最后由學區(qū)雇傭。第二十六頁，共一百零一頁。課程自主。校本管理研究和所建議的實踐中的一個明確方面，就是每一所學校開發(fā)自己的課程和教學計劃，通常是在學區(qū)或州確定的目標和核心課程的框架下編制課程和選擇或編寫教材，亦即校本課程開發(fā)。這實質(zhì)上是一種以學校為基地進行課程開發(fā)的民主決策過程，教師、校長、課程專家乃至學生家長和社區(qū)成員共同參與編制學校課程計劃及其實施和評價。有專家認為這種協(xié)作型課程設計的最理想模式，就是把標準化課程中的最積極要素同校本課程中的最積極要素結(jié)合起來。這種課程設計的完成包括了合作的課程規(guī)劃、對教師和校長進行有效教學和領(lǐng)導的培訓以及上級中心人員作為課程和教學知識資源而不斷提供的支持。顯而易見，這在對課程進行嚴格規(guī)定、對教科書有要求以及統(tǒng)一考試的學區(qū)是不大可能的。第二十七頁，共一百零一頁。共同決策校本管理的另一個重要特點是“共同決策”，這里主要是指教師、家長和社區(qū)成員（有時也包括學生）參與學校的各項決策，如經(jīng)費的使用、人員的聘用、課程的編制、教材的選擇以及其他各種事務等。“共同決策”往往是由校本管理委員會做出的。在實施校本管理的學校中，一般都成立有這類校本管理委員會，其成員來自于各個方面的代表。成立校本管理委員會的目的，如新澤西州的一個學區(qū)所指出的，在于“提供一種改進學校內(nèi)的教育計劃和條件的合作手段”。第二十八頁，共一百零一頁。校本教育改革包括的另一重要方面，就是校本教師培訓，我個人早在1994年就發(fā)表“以中學為基地的師資培訓――英國的師范教育改革”（原題為“校本師資培訓”）。它包括二個方面的內(nèi)容：一是教師的職前培訓，即把培訓的主要場所從大學移向中小學一線；二是教師的在職培訓，即由上級有關(guān)部門為學校制定在職進修或培訓計劃，轉(zhuǎn)向由學校自己為教師的專業(yè)發(fā)展制定計劃。校本科研（行動研究）或許是校本教育改革的另一個重要組成部分。校本科研主要包括學校進行的教育科研項目，但也可包括教研活動。第二十九頁，共一百零一頁。教育全面質(zhì)量管理全面質(zhì)量管理原是企業(yè)界的一種管理思想和管理實踐，是企業(yè)質(zhì)量管理發(fā)展進程中的第三個階段。如從管理模式的發(fā)展而言，全面質(zhì)量管理是從以泰勒制為代表的“機械模式”及爾后以標準化管理為基本特點的“生物模式”發(fā)展而至的“社會模式”。它高度重視人力資源的開發(fā)和利用，強調(diào)在尊重人的價值的前提下，注重戰(zhàn)略規(guī)劃、全員參與、團隊精神、協(xié)調(diào)工作等，但它并不否定生物模式中標準化管理（如ISO9000）的作用，而是客觀地將它用作為全面質(zhì)量管理的一種手段。

第三十頁，共一百零一頁。全面質(zhì)量管理界說：

一個組織以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎(chǔ)，而達到長期成功的途徑。其目的在于讓顧客滿意和本組織所有成員及社會受益。－－ISO9000標準第三十一頁，共一百零一頁。全面質(zhì)量管理包括組織中每個人――管理者和工人――都參與的各種持續(xù)改進活動。這些活動以一種全面整合的方式來提高各個層面的績效。這一提高了的績效直接導向于滿足諸如質(zhì)量、成本、計劃、使命、需要和合適性此類的跨功能目標。全面質(zhì)量管理根據(jù)注重持續(xù)的過程提高的學科方法，整合基本的管理技術(shù)、致力于改進的現(xiàn)有努力和技術(shù)性工具。這些活動最終關(guān)注于增強的消費者/使用者的滿意。

－－美國國防部第三十二頁，共一百零一頁。全面質(zhì)量管理是一種滿足并超越需要的結(jié)構(gòu)化系統(tǒng)，其途徑是創(chuàng)造全組織參與規(guī)劃和實施持續(xù)的提高與改進過程。

－－美國學校管理者協(xié)會全面質(zhì)量管理是運用領(lǐng)導、量化方法、系統(tǒng)思考及授權(quán)的一種哲學和一系列原則，其目的在于持續(xù)地提高一個組織滿足當前的和未來的消費者需要的能力。－－美國密執(zhí)安州InghamIntermediate學區(qū)第三十三頁，共一百零一頁。全面質(zhì)量管理基本思想的10個方面

1．以人為主體思想。強調(diào)人對質(zhì)量的作用，調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性，是提高質(zhì)量的根本保證。人是組織質(zhì)量管理的主體，是與質(zhì)量關(guān)系最密切的因素，只有通過提高每個人的工作質(zhì)量，才能保證產(chǎn)品和服務的質(zhì)量。倡導“始于教育，終于教育”的理念。2．預防為主思想。全面質(zhì)量管理采用現(xiàn)代管理技術(shù)和工具，尤其是統(tǒng)計技術(shù)來分析影響質(zhì)量的關(guān)鍵問題，找出主要因素，并采取措施以消除質(zhì)量問題的產(chǎn)生。第三十四頁，共一百零一頁。3．重點控制思想。全面質(zhì)量管理要求在質(zhì)量形成的全過程中有效地控制人、機、料、法、環(huán)等各種影響因素，對影響質(zhì)量關(guān)鍵的主要因素采取技術(shù)和管理的措施，實行重點控制。

4．不斷改進思想。人們和社會對產(chǎn)品和服務質(zhì)量的要求在不斷提高。因此，組織不能滿足現(xiàn)有的質(zhì)量水平，而必須不斷加以改進和提高。

第三十五頁，共一百零一頁。5．系統(tǒng)管理思想。質(zhì)量形成的過程涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各項活動，因而全面質(zhì)量管理要求對與質(zhì)量有關(guān)的所有活動進行全面的研究、系統(tǒng)的分析、綜合的管理。6．為用戶服務的思想。一是企業(yè)內(nèi)部所有工作環(huán)節(jié)之間都有“下道工序就是用戶”，要求上道工序為下道工序服務；二是用戶存在于企業(yè)外部，全面質(zhì)量管理要求企業(yè)生產(chǎn)（提供）滿足用戶需要的產(chǎn)品（服務），并做好售前、售中和售后服務。第三十六頁，共一百零一頁。7．專業(yè)技術(shù)與管理技術(shù)相結(jié)合思想。管理技術(shù)可使人、勞動對象和勞動工具三要素處于最佳結(jié)合狀態(tài)。把專業(yè)技術(shù)和管理技術(shù)緊密結(jié)合，是提高企業(yè)素質(zhì)，提高產(chǎn)品（服務）質(zhì)量不可缺少的兩個輪子。8．質(zhì)量與效益相統(tǒng)一思想。全面質(zhì)量管理既反對只講數(shù)量不講質(zhì)量，也反對盲目追求過剩質(zhì)量、不講成本的所謂“質(zhì)量”。用最經(jīng)濟的手段生產(chǎn)（提供）用戶滿意的產(chǎn)品（服務），走質(zhì)量效益型的發(fā)展之路。第三十七頁，共一百零一頁。

9．用事實和數(shù)據(jù)說話思想。全面質(zhì)量管理提倡實事求是地進行科學分析，反對憑經(jīng)驗、憑印象、“差不多”、“可能是”等工作方法和態(tài)度。10．質(zhì)量經(jīng)營思想。全面質(zhì)量管理反對把質(zhì)量與經(jīng)營分隔開列，企業(yè)的所有生產(chǎn)經(jīng)營活動，都必須以質(zhì)量為主線，以科學的質(zhì)量管理方法為指導。

――資料來源：上海市質(zhì)量管理協(xié)會，《質(zhì)量管理和質(zhì)量保證》（非正式出版），第25－27頁。第三十八頁，共一百零一頁。全面質(zhì)量管理思想的兩個核心觀念：

－－消費者中心－－質(zhì)量的持續(xù)提高第三十九頁，共一百零一頁。全面質(zhì)量管理的基本觀點認為，一個組織的重要外部功能就是向消費者提供優(yōu)良的產(chǎn)品和周到的服務，強調(diào)尊重消費者的利益和要求并置消費者于整個管理體系的最重要位置。在全面質(zhì)量管理推廣至學校領(lǐng)域時，就有必要視教育為一種“服務”，視學生及其家長和社會為“消費者”。

第四十頁，共一百零一頁。教育的消費者可以分為如下幾個層次：外部消費者

第一類──直接接受教育的學習者，即學生；第二類──家長、教育官員和資助學校的個人，他們對具體的個人或?qū)W校擁有直接的聯(lián)系；第三類──教育非直接的消費者，如未來的雇主、政府和社會。內(nèi)部消費者

──學校中的教師和教輔人員。

學校中內(nèi)部消費者之間的和諧而密切的關(guān)系是滿足外部消費者需要的保證。第四十一頁，共一百零一頁。全面質(zhì)量管理引入學校的目標就在于保證和改進對學生及其他消費者的服務。形成一種服務的關(guān)系就成為一種必須，一種必然。首先從學校內(nèi)部關(guān)系看，行政人事、財務、后勤等部門都要為教學第一線提供服務，而教師則成為直接向消費者提供服務的供應者。由于學生是學校教育的第一類消費者，是任何學校存在的理由，是學校信譽的決定因素，因而學生的需要應成為任何學校開展工作，謀求發(fā)展的重心和焦點。其次從學校與外部的關(guān)系看，就學生有權(quán)獲得學校提供良好的服務來說，學校也應考慮到學生發(fā)展的種種需要；而且，學校還必須滿足作為外部消費者同時也是辦學經(jīng)費和其他資源供應者的家長、雇主、政府和社會的需要。這時，學校工作實際上就形成了一種消費者和供應者的關(guān)系網(wǎng)。第四十二頁，共一百零一頁。教育質(zhì)量觀的不斷擴充：素質(zhì)教育的質(zhì)量已不僅僅是所培養(yǎng)的學生的學習成績或認知水平，還應包括學生通過學校教育所獲得的作為一個社會形態(tài)的人應具備的各種其他素質(zhì)的合格程度，尤其是他們的工作態(tài)度、合作和競爭意識、敬業(yè)精神、道德修養(yǎng)、環(huán)境適應能力和心理承受能力的提高?；蛘呷缬鴺藴蕝f(xié)會(BSI)對教育領(lǐng)域中的產(chǎn)品所作的如下界說，即產(chǎn)品是“指每一位學生的能力、知識、理解力和個人發(fā)展不斷地得到提高”。這種“不斷地得到提高”所要求的，就是學校必須堅持以追求教育質(zhì)量為目標，強調(diào)教育質(zhì)量的持續(xù)提高，強調(diào)教育的不斷“增值”(value-added)第四十三頁，共一百零一頁。早在1987年，著名瑞典學者胡森(T.Husen)在《論教育質(zhì)量》一文中在談到智力量表的問世及心理學研究形成精確測量方法后，指出“當討論教育質(zhì)量時，人們所關(guān)心的幾乎總是學生成績方面的認知結(jié)果，或中等學校為學生進大學而確定的基本教學內(nèi)容的輸入”。他進而明確指出：“如果我們把學生成績（不管是怎樣測量的）作為學校教育質(zhì)量的唯一指標的話，那我們就過于簡單了……人們期望學校給學生帶來的變化，不僅僅局限在認知領(lǐng)域。人們期望學校有助于學生形成某些行為和態(tài)度，使學生能恰當?shù)匦蕾p民族文化，行為受道德的和審美的價值觀指導，從而成為負責的、合作的、參與和獨立的公民”。第四十四頁，共一百零一頁。美國研究高等教育全面質(zhì)量管理的學者塞姆爾(DanielT.Seymour)在其論述高等教育質(zhì)量管理的著作中，認為“能夠成功地應用于一個汽車公司、一所醫(yī)院或一所學校之日常運行的任何質(zhì)量概念，都必須具有一套得到良好界定的基本原則。”他把對質(zhì)量的界說看作是一系列“一般性的哲學原則”。質(zhì)量是滿足或超過消費者的需要。質(zhì)量哲學遵循著一條簡單的法則：企業(yè)的第一要義以及企業(yè)中的每一個人都必須知道并使消費者滿意。這不是一種口號，而是一種共同的常識。在競爭的環(huán)境中，你如果不能使消費者滿意，其他人會使他們滿意的。質(zhì)量還取決于對組織內(nèi)部消費者的了解。每一個人都在根據(jù)他人的設想在生產(chǎn)東西。第四十五頁，共一百零一頁。質(zhì)量是每個人的工作。組織機構(gòu)中的許多人，尤其是一線人員，確實知道消費者的需要。當事情正確時他們就贊賞，而當事情不對時他們就抱怨。這些人都想做好工作，他們都想有所回應，他們甚至知道在大多數(shù)情況下必須做什么。然而，他們卻處在讓消費者滿意的愿望與使這種愿望難以實現(xiàn)的系統(tǒng)這一兩難窘境之中。絕大多數(shù)的系統(tǒng)是以控制為基礎(chǔ)的。質(zhì)量的職責位于經(jīng)理的辦公室。不幸的是，在辦公室的經(jīng)理人對來自一線的“你需要我做什么？”的問題做出回應時，令消費者滿意的解決問題的時刻已經(jīng)過去。關(guān)鍵的是，質(zhì)量不只是一種職能性或部門性的職責，而應是一個組織的目標。質(zhì)量不應該“分配”給具體的某個人或某個部門領(lǐng)域。質(zhì)量是組織中的每個人和每件事。第四十六頁，共一百零一頁。質(zhì)量是一種持續(xù)的改進和提高(improvement)美國施樂公司在獲得1989年度美國波多里奇國家質(zhì)量獎后的報紙廣告中，刊登了公司最重要的質(zhì)量格言，及公司首席執(zhí)行官(CEO)DavidKearns所說的，“在追尋質(zhì)量的競賽中沒有終點”。這一格言強化了質(zhì)量哲學的最重要內(nèi)容。質(zhì)量不是某種位置或獎章。質(zhì)量是一種外來的斗爭?！白銐蚝?goodenough)”只是還不夠好?？偸谴嬖谟幸环N更好的方法，一種簡單的途徑，一種更有力的解決辦法。挑戰(zhàn)就是要建設一種組織文化，在其中人們接受這樣的觀點，即變革必須是持久的，這時一種總是在詢問自己的文化，“我們?yōu)槭裁催@樣做？”和“這是我們能做得做好的嗎？”在質(zhì)量管理中，你能夠總是提高任何產(chǎn)品或服務的質(zhì)量。第四十七頁，共一百零一頁。

質(zhì)量就是領(lǐng)導。把組織設想為箭頭的集合體。如果箭頭都指向一個方向，它們的效果會得到加強，而這個組織開始朝那個方向移動。可以把這種情況稱作“協(xié)同作用(synergy)”或“組合（alignment）”。如果箭頭的指向有點隨意，那么直接的結(jié)果就是缺乏動力。一個組織的領(lǐng)導必須使箭頭列隊結(jié)盟。除了領(lǐng)導，沒有人能做這件事。領(lǐng)導必須確立有關(guān)質(zhì)量的共識并利用每一種機會來加強這一共識。質(zhì)量必須在領(lǐng)導的言行中得以加強，在發(fā)言中，在愿景的陳述中，在組織的目標中。最重要的是，必須在行動中對質(zhì)量的追尋賦予其意義?！耙粋€組織的領(lǐng)導必須用語言和行動來傳遞這樣的信息，即通過持續(xù)提高質(zhì)量的過程,消費者滿意是組織內(nèi)每一個成員的職責。”第四十八頁，共一百零一頁。第四十九頁，共一百零一頁。質(zhì)量是人力資源開發(fā)。全面質(zhì)量管理把一個組織中的人員看作是其關(guān)鍵的資源。這里強調(diào)的是組織的教育和培訓：第一，沒有人擁有了最終意義上的教育?；蛟S他有了某種頭銜，如教授、工廠經(jīng)管理者、首席外科醫(yī)生等，但這并不意味著人們不能再提高他們的工作技能。他們需要受到一些方法的培訓，以使他們能對新的工作條件作出回應。第二，教育和培訓不應是在當發(fā)生錯誤時進行的一種懲罰，教育和培訓給予員工他們需要用來預防一開始就出錯的技能。第三，教育不只是一種消費或支出，它是一種組織的人力資本的投資。它使員工認識到質(zhì)量哲學。他們明確消費者需要，他們實施持續(xù)的提高。幫助員工學習他們的工作并去做得更好，必須是管理職能的一部分。第五十頁，共一百零一頁。質(zhì)量存在于系統(tǒng)之中。我們在組織中做的許多事情必須與投入-過程-結(jié)果(input-process-outcome)相聯(lián)系。我們改變事物。在鑄造廠，我們把鐵變?yōu)殇摚辉卺t(yī)院，我們使病人成為健康人；在學校，我們通過知識和能力或技能發(fā)展的過程改變著人。當系統(tǒng)中的事情發(fā)生錯誤時，質(zhì)量就受到損害。這里的含義是，絕大多數(shù)所發(fā)生的問題或錯誤不應歸因于具體的某個人或某件事。相反，將投入變?yōu)榻Y(jié)果的系統(tǒng)是有缺陷的。系統(tǒng)本身過于龐雜或充滿技術(shù)性缺陷。而且這種系統(tǒng)會繼續(xù)不間斷地產(chǎn)生問題，而不論系統(tǒng)中的員工多么努力。第五十一頁，共一百零一頁。質(zhì)量是消除恐懼全面質(zhì)量管理的關(guān)鍵核心，是確認缺點或缺陷、對其予以檢查、追蹤產(chǎn)生問題的原因并予以糾正的程序……在一種“懼怕管理(managementbyfear)”的環(huán)境中，人們因懼怕被誤認為造成問題而引起爭議甚至受到責備，而不愿意或不敢指出存在的問題。當可能被指責為無能或只會說說的時候，人們?yōu)槭裁匆姓J錯誤，為什么要提出做對事的新方法呢？保持一種低調(diào)或低姿態(tài)成為穩(wěn)健的、合情合理的唯一方式。第五十二頁，共一百零一頁。質(zhì)量是一種認可和獎勵。認可或獎勵一種積極的努力，有助于增強這種積極努力或正確之事再度出現(xiàn)的可能性。這對于“管理質(zhì)量”是至關(guān)重要的。認可、感激和慶祝是管理層為加強全面質(zhì)量管理原則所必須使用的有力概念。有些組織對建議給予鼓勵；另一些給予現(xiàn)金獎勵；認可還可以以創(chuàng)造英雄的形式出現(xiàn)，即講述員工思想和做事的故事。更多的時候，一聲“謝謝”就已足夠。管理層需要考慮的最重要的認可或獎勵就是“實施”所提出的建議。第五十三頁，共一百零一頁。質(zhì)量是團隊工作。每個人的參與可以持續(xù)地提高過程的質(zhì)量，因此我們必須把我們自己組織成團隊，在此過程中進行工作和為此過程而工作。這意味著建立跨職能的相互關(guān)系，放棄控制他人的權(quán)力，更多地以促進者和教練身份進行工作。這還意味著讓團隊成員提出簡化系統(tǒng)的新方法及預防問題產(chǎn)生的新想法。將團隊作為一種管理的工具是十分有益的。第五十四頁，共一百零一頁。質(zhì)量是系統(tǒng)的問題解決。你可以每天稱體重10次，這是知道你的體重是增加還是減少的方法。但這些信息不能減輕你的體重，你必須想瘦身的辦法。這就要求有一種程序或一種“系統(tǒng)”。系統(tǒng)的工作并不是自然而來的。問題解決是一樁難搞的工作。因此當遇到一系列問題時，一般的趨向是用最明顯的方法首先來解決最容易的問題。這種迅速的方法只會使問題重新發(fā)生，因為問題的關(guān)鍵原因從未涉及過。全面質(zhì)量管理要求一種可以習得的并可應用于過程改進的問題解決方法，而其中最基本的方法可能就是簡單的P-D-C-A循環(huán)(plan-do-check-actcycle)。第五十五頁，共一百零一頁。顯而易見，塞姆爾上述從“哲學原則”角度所論述的質(zhì)量界說，已經(jīng)充分展現(xiàn)了全面質(zhì)量管理思想關(guān)于“質(zhì)量”內(nèi)涵的解釋，對于開拓我們今天認識質(zhì)量，尤其是認識教育質(zhì)量的視野，無疑具有十分積極的意義，值得我們反復閱讀、仔細思考并加以談論。第五十六頁，共一百零一頁。

四個學會：學會求知學會做事學會生存學會共存第五十七頁，共一百零一頁。清晰而有效的溝通者(Communicator）自我指導的終生學習者(Learner)創(chuàng)造性和實際的問題解決者（Solver）負責的和參與的公民(Citizen)合作的和優(yōu)秀的工作者(Worker)整體的且富有信息的思考者(Thinker)第五十八頁，共一百零一頁。終身的學習者創(chuàng)新的思考者問題的解決者共存的合作者負責任的公民第五十九頁，共一百零一頁。戴明循環(huán)即PDCA循環(huán)戴明的PDCA循環(huán)是計劃(Plan)、執(zhí)行(Do)、檢查(Check)和總結(jié)(Act)的首字母縮寫之組合。PDCA循環(huán)，就是按照計劃、執(zhí)行、檢查和總結(jié)(處理)這樣４個階段的順序來進行管理工作。它是開展質(zhì)量管理活動運轉(zhuǎn)的一種基本方式，一種科學的工作程序，反映了開展管理活動的一般規(guī)律性。在質(zhì)量管理活動中，一般都要求把各項工作按照設定的計劃，予以執(zhí)行(實踐)，再檢查其結(jié)果，將成功的方案納入標準，將不成功的方案留待下一個循環(huán)去解決。第六十頁，共一百零一頁。

處理A

計劃P

D實施

C檢查第六十一頁，共一百零一頁。APCDAPCDPCD第六十二頁，共一百零一頁。

APCDAPCD

維持改善

維持改善（修訂標準）（修訂標準）第六十三頁，共一百零一頁。

PDSA:LearningCycle

Act

PlanStudyDo第六十四頁，共一百零一頁。PDSAemphasizes:planning,doing,studyingresultsandtakingactionstocreatecontinuousimprovements!Thisisacontinuouslearningcyclethatallowsfailureaspartoflearning(yetdoesnotemphasizefailure)Thislearningcycleteachesusthatchangeiscontinuous,tolearnistochangeandhencelearningiscontinuouschange…Why?…tocontinuouslyimprove!PDSA強調(diào)：規(guī)劃、做事、研究結(jié)果并采取行動來創(chuàng)造持續(xù)的提高！這是一個持續(xù)的學校循環(huán)，它把錯誤看作是學習的組成部分（但不強調(diào)錯誤）。這一學校循環(huán)告訴我們：變革是持續(xù)的，學習就是為了變革，因此學習本身就是持續(xù)的變革······為了什么？······為了持續(xù)的改進和提高！第六十五頁，共一百零一頁。克勞斯比(Crospy)關(guān)于質(zhì)量改進的14個步驟1。管理階層的承諾2。團隊行動3。設定標準4。了解質(zhì)量成本5。質(zhì)量意識6。糾正的行動7。制定零缺陷計劃8。員工的培訓9。零缺陷日10。設定目標11。消除引起錯誤的因素12。選出質(zhì)量改進的榜樣13。建立質(zhì)量委員會14。從頭做起“第一次就把事情做對”“質(zhì)量改進是永無止境的旅程”第六十六頁，共一百零一頁。質(zhì)量體系(qualitysystem)是指“為實施質(zhì)量管理所需的組織結(jié)構(gòu)、程序、過程和資源”。它的內(nèi)容要以滿足質(zhì)量目標的需要為準，它的建立和運行要以質(zhì)量方針和質(zhì)量目標的展開和實施為依據(jù)。一個組織的質(zhì)量體系只有一個。一般來說，每個組織都客觀存在著組織結(jié)構(gòu)、程序、過程和資源，不論它是否按某一標準建立和運行，不論它是不是正式的和成文的，它實際上都是一種質(zhì)量體系的客觀存在。所謂建立質(zhì)量體系，實際上意味著按照某一標準的要求來規(guī)范現(xiàn)有的質(zhì)量體系，從而使之滿足質(zhì)量管理和為顧客提供信任的需要。美國管理大師費根堡姆博士在其《全面質(zhì)量管理》一書中明確認為“質(zhì)量體系是全面質(zhì)量管理的基礎(chǔ)”。

第六十七頁，共一百零一頁。

質(zhì)量手冊

程序文件工作指導書

（支撐性文件）第六十八頁，共一百零一頁。

質(zhì)量改進與提高

質(zhì)量管理體系不受約束的狀態(tài)全面質(zhì)量管理歷程

世界級質(zhì)量質(zhì)量管理體系：全面質(zhì)量管理歷程的基礎(chǔ)

APCD第六十九頁，共一百零一頁。面臨的困難和應對的策略創(chuàng)建現(xiàn)代學校制度，實施現(xiàn)代學校管理，可能會面臨的困難主要有二：一是上級主管部門是否愿意真正地將權(quán)力下移？二是我們的學校校長和其他管理者是否為此做好了準備，或者說他們是否具有這樣的專業(yè)素養(yǎng)？第二個難點實際上涉及到我們校長的專業(yè)發(fā)展。我們從教師專業(yè)發(fā)展的概念引申出“校長專業(yè)發(fā)展”的概念。那么，何為校長專業(yè)發(fā)展？第七十頁，共一百零一頁。隸屬于美國各州首席教育官員委員會(CouncilofChiefStateSchoolOfficers,CCSSO)的州際學校領(lǐng)導者證照聯(lián)合中心(InterstateSchoolLeadersLicensureConsortium,ISLLC)在1996年開發(fā)出一份《學校領(lǐng)導者標準》(StandardsforSchoolLeaders)。這一標準是由參與該中心的中小學、學區(qū)、大學和各州或全國性的教育管理專業(yè)組織所共同研擬出來，以作為各州針對校長及其他教育行政管理人員的證照考試、能力鑒定、培訓課程審查、學校領(lǐng)導者專業(yè)發(fā)展之依據(jù)。這一標準共有六大項，每一項均以“學校管理者是一個教育領(lǐng)導者，應能……以增進學生學習成就”之方式敘述。每一項標準，均由知識(knowledge)、心向(dispositions)和行為表現(xiàn)(performance)三個層面所組成。每一層面下均有一些具體的指標。第七十一頁，共一百零一頁。標準一：發(fā)展學校愿景：學校管理者是一個教育領(lǐng)導者，應能在取得學校社群的共同認同與支持下，發(fā)展出學生學習的愿景，將愿景清楚的說明，并加以有效管理，以增進全體學生的學習成就。標準二：倡導學校文化與教學方案：學校管理者是一個教育領(lǐng)導者，應能提倡滋養(yǎng)與維護有利于學生學習及教職員專業(yè)成長的學校文化與教學方案，以增進全體學生的學習成就。第七十二頁，共一百零一頁。標準三：有效管理：學校管理者是一個教育領(lǐng)導者，應能確保營造一個安全、有效率及有效能的學習環(huán)境，以增進全體學生的學習成就。標準四：與家庭及社區(qū)合作：學校管理者是一個教育領(lǐng)導者，應能與學生的家庭及社區(qū)人士聯(lián)系，對社區(qū)的不同興趣與需求做出回應，并且有效地運用社區(qū)的資源，以增進全體學生的學習成就。第七十三頁，共一百零一頁。標準五：公正行事：學校管理者是一個教育領(lǐng)導者，應能以正直、公平及合乎職業(yè)倫理的原則作為，以增進全體學生的學習成就。標準六：回應并影響大環(huán)境：學校管理者是一個教育領(lǐng)導者，應能對超越學校范圍的政治、社會、經(jīng)濟、法律、文化等較大的層面有所認識，由能力回應，并能發(fā)揮影響力，以增進全體學生的學習成就。第七十四頁，共一百零一頁。英國的全國校長專業(yè)資格證書(NationalProfessionalQualificationsforHeadteachers)制定了全國校長標準(NationalStandardsforHeadteachers)，對校長的任職資格給予了規(guī)定，其中主要從校長的“專業(yè)知識和了解”、“技能和特質(zhì)”和“領(lǐng)導的關(guān)鍵領(lǐng)域”等方面進行了規(guī)定。這里簡而述之。校長應該具有如下的知識并對它們有所了解：（共１６項內(nèi)容）第七十五頁，共一百零一頁。技能和特質(zhì)1。領(lǐng)導的技能－－能夠領(lǐng)導并管理人們?yōu)閷崿F(xiàn)共同的目標而工作。2。決策的技能－－能夠調(diào)查，解決問題并做出決策。3。溝通交流的技能－－能夠清楚地抓住要點并理解他人的觀點。4。自我管理的技能－－能夠有效地規(guī)劃時間并很好地組織自己。第七十六頁，共一百零一頁。臺灣一位校長參照一些學者的觀點及校長個人的實際之體驗，提出新世紀校長應該具備的如下核心能力：1。教育專業(yè)人員的基本能力：行政領(lǐng)導、溝通、協(xié)調(diào)、做出決定/課程規(guī)劃/教學視導等能力。2。企業(yè)經(jīng)營之能力：具有企業(yè)識別系統(tǒng)（CIS）概念，能善用學校條件，發(fā)展學校特色，為學校做最好的行銷。善用全面質(zhì)量管理（TQM）概念，全面質(zhì)量管理學校之教育品質(zhì)。第七十七頁，共一百零一頁。理念識別（MI）：“學校的心”，是建立學校識別系統(tǒng)的基礎(chǔ)和原因。行為識別（BI）：“學校的手”，是學校識別系統(tǒng)的本質(zhì)內(nèi)容，強調(diào)動態(tài)的行為過程，是建立整個識別系統(tǒng)的關(guān)鍵，有了它，學校理念才能落到實處，推動學校進一步發(fā)展。視覺識別（VI）：“學校的臉”，是學校識別系統(tǒng)的基本內(nèi)容，是CI的中心環(huán)節(jié)和重點，及時、鮮明的向消費者傳達學校信息，使消費者產(chǎn)生強烈的視覺沖擊，最終樹立學校品牌形象。視覺識別（VI）是在學校理念、戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、辦學使命的指導下，運用視覺傳達方法，通過學校識別符號來展示學校獨特形象的設計系統(tǒng)。第七十八頁，共一百零一頁。3。統(tǒng)觀與前瞻之能力：現(xiàn)代學校之校長，必須擁有統(tǒng)觀、洞察前瞻之遠見，能整體規(guī)劃校園，統(tǒng)整課程發(fā)展，使學校之發(fā)展有方向有目標，能找出最佳切入點，掌握校園發(fā)展契機。4。危機處理能力：現(xiàn)代化之校長，必須具有敏銳之觀察力，具備應變/分析/解決問題之能力，能化學校之危機為轉(zhuǎn)機，并具有反省與反向思考之能力，能時時防患于未然。5。公共關(guān)系能力：21世紀教育的高墻已倒下，學校不能再自外于社區(qū)，校長必須在社區(qū)意識、校園傳統(tǒng)、教改思潮中取得平衡，為學校營造最大利益。第七十九頁，共一百零一頁。我們?yōu)榇硕岢觯?/p>

校長，你準備好了嗎？校長首先應該具備一種企業(yè)家精神！校長其次還應學習并掌握現(xiàn)代管理思想，做好理論準備和知識武裝，以此來促進現(xiàn)代學校制度的創(chuàng)建。以下所述內(nèi)容或許是校長專業(yè)發(fā)展所急需了解和掌握的：第八十頁，共一百零一頁。學校文化組織（企業(yè)）文化指的是一個組織或企業(yè)的行為規(guī)范和共同的價值觀念，是一個組織共有的哲學觀、信仰、期望、態(tài)度。借鑒企業(yè)文化的研究視角來探討學校文化的建設，可以在學校發(fā)展中更多地考慮其文化內(nèi)涵的建設和形成，如學校組織中文化的各個層面（深層、中層、表層）或組織文化、制度文化、教師文化和學生文化等。而不再從主要側(cè)重于學校物質(zhì)層面的建設和學生的社團活動及各種節(jié)慶如藝術(shù)節(jié)、科技節(jié)等活動的角度，來考慮校園文化的建設。第八十一頁，共一百零一頁。有關(guān)學校文化的問題1．人們以往較多地談論校園文化建設，現(xiàn)在又談論學校文化建設或重塑。校園文化和學校文化是否同義？你是如何理解兩者的異同之處？你更認同哪一種概念？2．你是如何認識學校文化結(jié)構(gòu)的？3．你認為一所學校應該有什么樣的文化？

4．你是如何理解學校發(fā)展中的文化建設或文化重塑的？學校文化建設在貴校的發(fā)展和改革進程中發(fā)揮著什么樣的作用？

5．貴校的學校文化是否有自己的特色？作為校長，你是如何創(chuàng)建或維持你們的學校文化的？6．你認為教師和學生在學校文化建設中能否發(fā)揮作用？他們的作用應該如何體現(xiàn)？7．你認為校長在學校文化建設中應該扮演什么角色？你是如何扮演這一角色的？第八十二頁，共一百零一頁。學校發(fā)展戰(zhàn)略管理在我國各地爭創(chuàng)“示范性、實驗性學校”的過程中，學校發(fā)展戰(zhàn)略已經(jīng)成為必不可少的一環(huán)，但總體而言，基層學校在實施學校發(fā)展規(guī)劃缺乏相應的戰(zhàn)略管理的理論和知識做指導。在英國的“國家校長職業(yè)資格”培訓中，“學校的戰(zhàn)略方向和發(fā)展”是重要的組成部分，如學校發(fā)展規(guī)劃、戰(zhàn)略愿景、愿景實現(xiàn)、課程決策等都是其中的內(nèi)容。第八十三頁，共一百零一頁。學校人力資源開發(fā)與管理隨著學校自主權(quán)的日益擴大和校本培訓觀念的深入人心，學校人員（以教師為主）的招聘、選任、培訓、晉升、評價、績效考核、獎勵、教師壓力及其舒解（壓力管理）等工作，正在逐漸下移到學校層面。第八十四頁，共一百零一頁。學校財務與成本管理以往辦學校一般很少會去考慮辦學的成本和效益，但在市場經(jīng)濟日益發(fā)展的今天，辦學校同樣必須關(guān)注成本和效益，這對于公立學校和民辦學校都是必需的。尤其是隨著學校的經(jīng)費來源不再僅僅是政府的財政撥款的情況下，學習和了解財務知識和成本管理知識，對于校長就顯得十分重要。第八十五頁，共一百零一頁。學校質(zhì)量管理體系如何使學校的管理更為科學，建立和編制指導學校實際工作的管理手冊，或許是今天的校長必須予以考慮的。目前很多學校開始關(guān)注企業(yè)界通行的ISO9000質(zhì)量保證體系，有的更是將其付諸實際。從理論和實踐的角度看，學?？梢越梃b這一質(zhì)量管理標準來建立學校的質(zhì)量管理體系，但如何更為有效地使這一保證體系更適用于學校，則是需要加以學習和研究的。第八十六頁，共一百零一頁。學習型學校與學習者共同體美國學者圣吉的《第五項修煉》和《變革之舞》是討論如何使一個企業(yè)成為學習型組織和如何進行組織性學習的。作為一所學校，在學習化社會的建設過程中，似乎更應該首先成為一個學習型組織和學習者共同體，并在其中實行組織性學習。學習型組織或?qū)W習者共同體的構(gòu)成要素是什么，如何才能最有