酒店管理文集

/曼谷東方飯店探密資料來源：海外星云作者：時間：2001-8-21

服務(wù)怎樣才算是好?住飯店怎樣才叫舒服?讓我們揭開——舉世公認的世界最佳酒店之秘。?曼谷東方飯店是舉世公認的世界最佳酒店，曾連續(xù)1０年被紐約《機構(gòu)投資者》雜志評為“世界最佳酒店”“最佳商務(wù)酒店"“最佳個人旅館”等桂冠也是非它莫屬。

東方飯店已有１00多年歷史，根據(jù)《英籍教師在暹羅宮廷》一書記載。作者在1862年３月15日帶著１0歲的兒子路易斯搭船抵達曼谷時，在飯店現(xiàn)址看到的洋房就是“東方客棧”。當時,它是“外籍水手的家”,稱得上龍蛇混雜。安娜做夢也想不到,日后這里會變成馳名世界的“天堂"。?東方客棧在18７6年賣給兩位丹麥船長后,轉(zhuǎn)型為旅館。不過，它晉升于“豪華"旅館之列，還要歸功于丹麥商人漢斯·尼爾斯·安德森，他在1８81年接手后，東方飯店變成有地毯和壁紙的浮華世界.

但直到1890年，東方飯店才確立自己“王室招待所”的地位.那年12月17日，泰王拉瑪五世駕臨東方飯店考察后，就決定將次年來訪的俄國王子安頓在此。而這位東方飯店首次接待的外國王室人物，就是日后的末代沙皇尼古拉二世。從那以后,幾乎所有的國賓和國宴都安排在此，東方飯店成了名副其實的“王室招待所”.

從一根牙簽探尋“東方"不敗的秘密

“東方”人認為,歷史、傳統(tǒng)和注意細節(jié)是東方飯店能屹立100多年的原因.先說細節(jié).為了不打擾房客，東方飯店的服務(wù)人員就有本事趁房客不在的空檔進房去收拾亂象?？墒?他們又是如何得知房客不在呢？

這秘訣是一根牙簽。當客人離房，頂在房門外底下的牙簽會應(yīng)聲而倒，巡房員便知道客人出門了，就會通知清潔人員進行整理，出來后再將牙簽豎立.當客人回房，牙簽又倒了,這時巡房員便知客人進房了,就會悄悄地再將牙簽豎立。??這么周到的服務(wù)自然要依賴足夠的人力。東方飯店就有上千人力照顧著它的3９6間客房和34間套房。這換算成“服務(wù)比”,每間客房平均有2.5個人.?

再以早晨叫醒服務(wù)為例。在東方飯店稱之為“懶人鈴"。在第一次電話叫醒之后,隔10分鐘會再一次確定你是否起床了。

在東方飯店，這樣體貼入微的細節(jié)還多著呢。你入住登記后，侍者端著一杯果汁到房間給你解渴；結(jié)帳離開時在賬單信封背后要提醒你“機場稅500泰銖"是否要先準備呢?還有,怕心上人來了找不到你嗎?沒關(guān)系,有一張“追蹤卡”,可以交待你在旅館內(nèi)的行蹤你只要交給總臺就行了。

老實說，論房間該有的設(shè)備，五星級飯店大同小異,但是否稱心如意就要依賴傳統(tǒng)了?！皷|方”傳統(tǒng)中最為人稱道的是“仆役長"按扭服務(wù)?？腿丝窟@按鈕，舉凡扣子掉了要縫，襪子破了要補，內(nèi)褲皺了要燙,甚至半夜里牙齒壞了要補，龐物餓了要吃等事，都立即有人過來服務(wù)。??在一般飯店里,送水果盤這頂服務(wù)并不稀奇，但東方飯店的就與眾不同。因為它的水果盤里還有一張“水果卡”，說明水果的來源、口味和生長環(huán)境等,讓客人吃了甜在心頭,還增長見識。東方飯店的衛(wèi)浴用品籃盛放的是飯店自行提煉的天然潔身保養(yǎng)用品.??東方ＳPA:留住你的美麗?

東方飯店還有一項特殊服務(wù)更讓人樂在其中,流連忘返，那就是“東方SPＡ"，1999年,它旅游權(quán)威雜志評為“世界最佳美容健身中心”.這里出入的名流如過江之鯽，名單中較為我們熟知的有布什、成龍、伊麗莎白·泰勒、大衛(wèi)魔術(shù)師、查爾斯王子和卡米拉等人.??此外，該中心的“健康”餐每道菜都會注明熱量含量和肥胖指數(shù)，并提醒客人每天攝取量應(yīng)被在1400－1７０0卡路里之間,肥胖指數(shù)則須控制在30－40之間。酒店職業(yè)經(jīng)理人的新要求資料來源：本網(wǎng)站作者：時間：２0０1-11-22

復雜性

社會和酒店旅游業(yè)的商業(yè)環(huán)境的一個最主要的變化就是人們之間的交往和關(guān)系正變得越來越復雜。

這種復雜性正是不斷增長的、由每個人產(chǎn)生并獲取的信息量的產(chǎn)物。所有的人都能獲取關(guān)于任何主題的大量信息，同時人們也在不斷地探索,以擴大需求并尋找滿足需求的方法。

當我需要在一個遙遠的城市的酒店預訂房間的時候，我可以讓我的旅游代理來決定和安排，或告訴代理人在希爾頓酒店或夏威夷酒店為我預訂。

而現(xiàn)在我自己通過國際互聯(lián)網(wǎng)來查找有關(guān)這個城市的信息和它的方位，我可以點擊形形色色的預訂系統(tǒng)，比較價格，然后做出決定并進行網(wǎng)上預訂。?像我一樣，有千百萬的人也將這樣做,我們不知道這些旅游者怎樣做決定，采用什么樣的標準，以及哪種類型的信息是重要的。我們只能去猜想、去嘗試,看看我們是否成功。

這種增長的復雜性要求我們行業(yè)的經(jīng)理人要具備新的能力。??過去的酒店經(jīng)理人

直到15至20年前,典型的酒店經(jīng)理人一天要工作2４小時，只是為了一個目標：怎樣滿足顧客的需要。他同一個熱情的團隊一起,在嚴格等級制度下工作，責任分工明晰。他的員工們也愿意努力工作，不計較不規(guī)律的工作時間。

?我們選擇在酒店業(yè)工作是出于自豪感和奉獻,與金錢沒有任何關(guān)系。

酒店的投資者也抱有同樣的態(tài)度。擁有一家酒店或飯店是令人感覺很美好的，而賺錢與否則是次要的。??所有這一切造就了這樣一個經(jīng)理人：他熟悉酒店管理的各個方面，有出色的想客人之所想的技能，但除了用“規(guī)則和命令”的方式以外，他對酒店管理簡直一竅不通，對金錢和升職也毫無興趣.

?酒店管理教育課程也與之極為相似:?

非常具有可操作性、非常注重職業(yè)技能和與顧客的交流溝通。

改變

?自從上世紀８0年代以來,商業(yè)環(huán)境發(fā)生了戲劇性的變化.我們曾經(jīng)歷了旅游業(yè)的大幅增長；現(xiàn)在我們同IT業(yè)一起成為全球最快的經(jīng)濟增長點。全球8-1０%的勞動力在直接或間接地為我們工作。

此外我們有了新型的客人，他們有更多的錢來消費,受過較好的教育,更富有經(jīng)驗,因此對酒店也有更高的期望。僅僅令顧客滿意是不夠的，我們必須做到讓顧客高興才行。?

酒店業(yè)的投資者也正在發(fā)生變化.總體上來講銀行、退休基金和股東都要求更高的投資回報。與過去相反，現(xiàn)在他們可以很容易地把資金轉(zhuǎn)向回報率更高的領(lǐng)域。酒店和旅游業(yè)需要在全球資本市場中更富競爭力,達到這一目地的惟一方法就是增加對資金的吸引力和產(chǎn)生增值。??勞動力也在改變.現(xiàn)在的員工在意志和精神上更加獨立。他們樂意接受一些新觀念：如活到老、學到老、專業(yè)對口、追求個人價值和個人發(fā)展。此外，勞動力也越來越短缺,這主要是因為人口統(tǒng)計學的發(fā)展和其它經(jīng)濟領(lǐng)域(比如“新經(jīng)濟”）對勞動力的需求有所增長。??我們行業(yè)中所有最重要的資金持有人：顧客、雇員和投資人都發(fā)生了變化，表現(xiàn)為：更高的期望值、更多的利益沖突、減少的忠誠等。在這方面最大的挑戰(zhàn)是：我們的確知道將發(fā)生進一步的變化，并且這個變化會在我們意識到它之前到來，但是我們對變化的確切方向卻總是無法把握.

新的合格要求

為了駕馭新形勢，我們應(yīng)具備新的職能。?

在大會期間,我們將概括并討論一些在行業(yè)經(jīng)營方面的重要轉(zhuǎn)變:

從單一的“看管者”轉(zhuǎn)變?yōu)橛羞h見的經(jīng)理人；??從運作型轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略型的經(jīng)理人;

從解決問題轉(zhuǎn)變?yōu)榘l(fā)現(xiàn)問題的經(jīng)營人；從單一的熱情接待型轉(zhuǎn)變?yōu)樯虡I(yè)型經(jīng)理人；??從經(jīng)驗型轉(zhuǎn)變?yōu)橹R型經(jīng)理人；從單一型轉(zhuǎn)變?yōu)槎嘣瓌t的經(jīng)理人;??從單一的經(jīng)營者轉(zhuǎn)變?yōu)檩o導者.

酒店管理教育?

經(jīng)理人職能的轉(zhuǎn)變將產(chǎn)生面向酒店和旅游業(yè)經(jīng)營者的另一類型的教育。??例如,海牙酒店管理學院通過引進“企業(yè)家學習”的教育模式,已經(jīng)完全改變了其課程設(shè)置的理念。??學生扮演自我負責的企業(yè)家,他們必須借助于現(xiàn)在很容易獲取的大量信息，獨立解決問題。??純理論知識是次要的，重點是提高學習和獲取信息的能力.

在這種模式下，老師在學生學習的過程中進行引導和咨詢，并對其表現(xiàn)進行評估，充當著“提問”而不是“答題"的角色.?總經(jīng)理與顧客-—-抉擇酒店文化對服務(wù)的影響資料來源：.ｃｎ作者：時間：２001-8-１7?企業(yè)文化的定義有千百種，但其種類只有兩種：以上司為中心的文化和以客人為中心的文化;兩種類型的企業(yè)都只有一種口號:“顧客至上，服務(wù)第一".(實際上另一種是“領(lǐng)導至上，服從第一”。)兩種文化由于中心和出發(fā)點不一樣，對員工心理產(chǎn)生不同的影響，進一步影響員工服務(wù)的結(jié)果，下面我們對比以下這兩種文化對服務(wù)影響。

下圖顯示了不同的酒店文化模式下管理者、員工和顧客的關(guān)系。

（1)信息的損耗和失真。由于酒店的行動是以總經(jīng)理為中心，因此，酒店的文化是集權(quán)式管理模式。信息傳輸沿著酒店管理的層級方向流動?？偨?jīng)理發(fā)布的指令通過各個層級向下傳達到第一線的員工,而且每經(jīng)過一個管理環(huán)節(jié)都會形成信息的損耗和失真。因此,員工得到的信息通常要經(jīng)過相當時間，而且不一定能反映出總經(jīng)理的原意，甚至謬以千里。??(2）距離產(chǎn)生“美”。酒店的顧客反饋的意見和建議又通過各個層級向上匯報,照樣是每經(jīng)過一個層級就會形成信息的損耗和失真。這樣，顧客的意見經(jīng)過漫長的文件或口頭傳遞,到總經(jīng)理處就會走樣。表揚通常被層層夸大，批評通常被層層淡化?？偨?jīng)理很難聽到顧客和員工的真實意見，員工也很難聽到老總的鼓勵。在總經(jīng)理心中，員工和顧客永遠都是滿意的，酒店經(jīng)營和形象永遠是美好的，在員工心中，總經(jīng)理又是那么高不可攀。

(3）“擊鼓傳花”-——責任傳遞.這種模式強調(diào)制度和紀律的監(jiān)督控制作用，員工的任務(wù)就是服從上級的指示,根本不需要創(chuàng)造力和太多的知識。這就會形成整個管理系統(tǒng)只圍繞著上級管理者的意志運轉(zhuǎn),這種責任的不斷向上傳遞的結(jié)果是人人都不想負責任,這如同我們幼時玩的“擊鼓傳花”游戲，誰都想把“責任”這朵大紅花趕快丟給下一個人.因此，處在責任鏈的盡頭的總經(jīng)理責任重大,事無巨細，日理萬機。另一方面，每一層級的管理者因為只是照上司或者是自己的意志解決問題，每一級的管理人員都成了上司的傳聲筒，而且經(jīng)常出現(xiàn)失真現(xiàn)象，或者成為自己轄區(qū)內(nèi)的獨裁者。久而久之，就會給員工這樣的印象：按規(guī)章制度辦事自己有可能要負責任，但只要按主管的吩咐辦事就一定沒錯.嚴格的規(guī)章制度逐漸變成形同虛設(shè)，失去了它應(yīng)該有的權(quán)威。?

（４）官僚作用.這種文化培養(yǎng)出眼睛向上看的員工。對客服務(wù)不能出大錯,一般應(yīng)付過去就行了，關(guān)鍵是要想盡辦法滿足主管的需求，成為主管的個性化的下屬。如此下去，酒店的服務(wù)和工作績效不可能提高,顧客和自己的上司相比永遠處于第二位?！邦櫩椭辽?，服務(wù)第一”只是酒店空洞的口號,行動上是“領(lǐng)導至上,服從第一"。??(5）客人的噩夢.由于員工得到的授權(quán)很有限或基本沒有什么權(quán)力，因此,員工也不負擔什么責任，遇到問題自然就會向上請示。信息傳播和每一個環(huán)節(jié)的處理都需要時間，加上系統(tǒng)的官僚主義的惰性，使答復客人的時間更長。顧客因為投訴得不到及時的答復而非常氣憤，轉(zhuǎn)向上一級的主管和經(jīng)理投訴,得到的答復同樣是：我們會把您的意見向上反映，遲一些時候我們會跟您聯(lián)系。這種情況在這樣的系統(tǒng)里屢見不鮮.最后,客人一個簡單的問題要上升到總經(jīng)理才能拍扳。而這時客人已經(jīng)離開了酒店，或者憤怒的客人再也不會再來，同時他可能不斷地向同事和朋友訴說這段在酒店中的噩夢.

（６）錯誤的指向。這種文化的副產(chǎn)品是酒店管理人員在制訂工作職責和操作流程時，不自覺地產(chǎn)生錯誤的指向：從自己的切身利益出發(fā)，從員工的操作方便出發(fā)。因此制訂出方便管理和員工操作卻可能使顧客不便的流程，這種流程的實施會不斷遇到客人的挑戰(zhàn)。

?（7）挫折的員工.客人向員工求助，而員工經(jīng)常因為能力有限愛莫能助，就會使客人不信任員工。他會直接向總經(jīng)理投訴,而得到的答復通常是總經(jīng)理外出不在或者正在開會,這樣客人就會遷怒于員工，員工不僅受氣，而且還要受到上司的批評、罰款，甚至人事處分。這種現(xiàn)象發(fā)展下去會造成員工的挫折感和自卑感—-—他們盡量回避與客人打交道，因為這會減少出錯的可能和被投訴、被懲罰的風險.??圖Ｂ:以顧客為中心的文化會導致以下的結(jié)果:（１）最大的財富人力資源被看成是酒店最大的財富。員工是酒店最重要的資產(chǎn)，因為他們的工作直接創(chuàng)造價值。?

（2）創(chuàng)新和發(fā)言權(quán)組織學習和創(chuàng)新是這種文化提倡的重要內(nèi)容。員工被鼓勵創(chuàng)新和把這些想法表達出來。因為他們最了解賓客的需求，因此在改進服務(wù)方面有最大的發(fā)言權(quán).?

（３)管理者-——支持者管理人員成為員工最大的支持者、引導者和服務(wù)者.管理者在不斷培訓、教育和帶領(lǐng)員工為客人服務(wù);總經(jīng)理的工作就是為全酒店的員工創(chuàng)造更好更容易操作的服務(wù)環(huán)境，經(jīng)理為主管服務(wù)，主管為員工服務(wù),因為員工在一線直接為客人服務(wù)。管理人員給員工授權(quán)，給予物質(zhì)和精神上的鼓勵和支持,在員工需要支援時挺身而出，解決問題。管理者成為對客服務(wù)最有力的支持者和服務(wù)者。

?（4）權(quán)力、責任和風險。員工的智慧和判斷力被充分的肯定,因此員工被充分授權(quán)。他們責任重大，承擔決策的風險。只要是為客人服務(wù)，他們有足夠的權(quán)力。因此，大部分的投訴和顧客的需求在員工處就能得到及時的解決。劉積仁博士說得好：“一個好的企業(yè)文化不是讓別人不走的文化，而是讓每個人留下一個痕跡的文化?！??(5)鼓勵“出錯”.員工被鼓勵嘗試和“出錯”,因為只有不干活的員工才沒有錯,但不要犯同樣的錯。

(6）管理者的錯。員工出現(xiàn)工作問題,80%的責任不在員工,歸根到底應(yīng)該是管理者的錯.因為員工80％的失誤是由于工作流程本身的系統(tǒng)原因造成，這是管理者的責任.??(7）超越層級。信息傳遞的通道是開放的,網(wǎng)絡(luò)式的。只要是為賓客服務(wù)，員工認為有必要可以跳過中間環(huán)節(jié)直接向總經(jīng)理尋求援助和支持。這樣,員工在服務(wù)客人時的信心和積極性就會大大提高，因為他們沒有后顧之憂。??（８）老總的作用。總經(jīng)理可以騰出時間來做大事———和客人和員工溝通交流，驗證客人的需求，了解企業(yè)最真實的狀態(tài)。

(9）滿意的客人。酒店的員工充滿自信和發(fā)自內(nèi)心的笑容,能夠及時準確地解決客人的問題。給客人尊重和禮遇，這一切都是因為酒店的管理層給員工創(chuàng)造了自我實現(xiàn)的空間和環(huán)境，因而快樂的員工創(chuàng)造出快樂的顧客。

?對綠色飯店的再認識?最近參加了一些以“綠色飯店”為主題的業(yè)界研討活動，總體感覺是大家比較重視這件事,但是對其內(nèi)涵的科學把握和具體行為導向方面還存在著相異之處。在我看來，綠色飯店是理念，更是行為，是基于可持續(xù)發(fā)展理念，用于實現(xiàn)飯店企業(yè)效益極大化目標的各類日常管理行為的總和。具體來說,綠色飯店至少包涵了以下幾個方面的內(nèi)容。

?首先是對飯店內(nèi)部所用能源的節(jié)約。這是業(yè)界普遍認可，并能看到效益的定義。通過對能源的節(jié)約，進而通過對成本的節(jié)約來提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，正是以利潤最大化為目標的飯店企業(yè)投入“創(chuàng)綠"進程中的最根本動力。也是由此出發(fā)，業(yè)界這樣認識創(chuàng)建綠色飯店:實施一種注重生態(tài)環(huán)境、著眼于追求經(jīng)濟效益和環(huán)境效益最優(yōu)化的新型管理,其基本內(nèi)涵是把生態(tài)環(huán)境保護納入飯店管理和發(fā)展目標中，運用新技術(shù)、新工藝、新流程來對廢棄物的排放、對廢舊物資進行回收處理和再利用，變普通商品為綠色產(chǎn)品,以及積極參與環(huán)境保護.

?其次是對客人消費過程的控制。這有兩個內(nèi)涵，一是通過對服務(wù)項目和服務(wù)流程的改造，使得飯店產(chǎn)品和服務(wù)顯得對客人更為關(guān)注,使得在飯店這個小環(huán)境中，人與環(huán)境之間更為和諧.是在征得客人同意的情況下,請客人配合飯店貫徹綠色消費觀念。比如將原來每天洗滌的床單,改為按照客人的要求調(diào)換,從而達到減少洗滌次數(shù)、節(jié)約能源、減少污染的目的.實際上，如果沒有顧客參與，綠色飯店的創(chuàng)新進程是不可能持續(xù)發(fā)展的。??第三是對周圍環(huán)境的選擇與影響。綠色觀念要求飯店在選擇一個優(yōu)越地理位置的同時,還要求它對周圍環(huán)境的保持和改善負有不可推卸的責任。體現(xiàn)在“創(chuàng)綠”過程中就是一些飯店開始注意改造生活污水處理工程,洗滌衣物時10０％使用無磷洗衣粉等措施以減少對周圍環(huán)境的污染。還建立自己的綠色蔬菜基地，并推出了一系列綠色新品菜肴。

第四是對員工的重新認識.

?管理者在對企業(yè)內(nèi)部諸關(guān)系的把握上強調(diào)“員工至上",強調(diào)“沒有滿意的員工就沒有滿意的顧客”.要創(chuàng)建綠色飯店也強調(diào)“沒有綠色的員工，也就沒有綠色的飯店"。?

第四是飯店企業(yè)對社區(qū)的責任與對社會的承諾。綠色飯店運動決不僅僅是在策略上節(jié)能降耗,而是要從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度尋求飯店與自然、與社會與文化和諧發(fā)展，并需要確立制度用以將社會價值反映到企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和日常行為中去.綠色飯店正是符合企業(yè)的社會責任越來越重要的一項制度安排。

最后是飯店企業(yè)家對自然和歷史進程的關(guān)注。從更高的層面上看,一個有遠見的企業(yè)家和一家有志于自然、社會和文化和諧發(fā)展的飯店企業(yè)，在創(chuàng)建綠色飯店的進程中，不僅僅要把握上述綠色飯店的多層次內(nèi)涵,更需要把目光投向自然和歷史的進程當中去。??在系統(tǒng)把握綠色飯店科學內(nèi)涵的基礎(chǔ)上，我們的管理者要進一步把綠色觀念納入到飯店企業(yè)文化和日常管理行為中去，并充分通過員工的創(chuàng)新行為來達到“創(chuàng)綠”的真正目的.??在關(guān)注環(huán)境保護和能源節(jié)約的同時，飯店還應(yīng)注意在產(chǎn)品和服務(wù)上努力創(chuàng)新,讓客人在消費時接近自然、回歸自然?！熬G色”還體現(xiàn)在對文化和客人的精神需求的關(guān)注上。這是一種文化意義上的綠色飯店，也是一家飯店長期的品牌核心競爭能力。?

綠色飯店是基于可持續(xù)發(fā)展思想之上提出的概念，而對于飯店來說，這更體現(xiàn)在對員工可持續(xù)發(fā)展的關(guān)注上.隨著今天員工年齡結(jié)構(gòu)、知識結(jié)構(gòu)和價值取向的變化,原來的一些管理方法正在面臨著挑戰(zhàn)，要用共同遠景吸引人、企業(yè)文化塑造人、關(guān)心和激勵留住人.飯店品牌建設(shè)的突破口?隨著市場經(jīng)濟的日益完善和感性消費時代的來臨,未來飯店之間的競爭將更多地表現(xiàn)為品牌的競爭.為有效提升我國飯店品牌的張力及市場覆蓋能力,當務(wù)之急,必須在三方面尋求突破：??注重文化內(nèi)涵,創(chuàng)造中國特色現(xiàn)代社會,與其說客人到飯店是去住宿、吃飯，還不如說是去尋求一種精神上的享受，能給客人帶來享受的主要是文化。因此，現(xiàn)代飯店要創(chuàng)建著名的品牌,必須研究文化性的產(chǎn)品，開展文化性的管理，并將這種文化體現(xiàn)在飯店經(jīng)營的全過程。

?注重飯店品牌建設(shè)中的文化內(nèi)涵,一是要注重建筑設(shè)計上的文化性;二是要注重營銷活動的文化性,尋求不同的文化賣點；三是要注重服務(wù)中的文化內(nèi)涵，提高飯店從業(yè)人員的文化涵養(yǎng),逐步從“傭人式”的服務(wù)轉(zhuǎn)向“紳士式”的服務(wù)。

?中國飯店要創(chuàng)建國際品牌，必須研究富有中國特色的文化,并將其作為主要的文化賣點之一來認真研究。

首先,飯店企業(yè)應(yīng)追求建筑外觀、裝潢設(shè)計等方面的中國特色，不能盲從西方的一切,貪大求洋。??同時，企業(yè)在經(jīng)營過程中，應(yīng)追求服務(wù)上的文化突破。美國的飯店以制度見長，歐洲的飯店以歷史見長,而我們的飯店應(yīng)利用中國文化中的情感取向，作為發(fā)展的突破口和品牌文化的主要賣點，并通過具體的服務(wù)體現(xiàn)出來.

?管理上的中國情結(jié)也是構(gòu)成品牌文化的主要內(nèi)容。在管理中向傳統(tǒng)文化“借力”,如“以仁治店",在管理過程中注入更多的情感要素,并通過“身教"強化管理效果；“忠恕”之心，盡自己最大的努力去成人之美,將己心比他心,盡可能同情、了解他人的處境等。??實施服務(wù)創(chuàng)新,培養(yǎng)忠誠顧客服務(wù)質(zhì)量是飯店品牌的基礎(chǔ),要創(chuàng)建中國飯店的國際品牌，就必須達到和超越服務(wù)質(zhì)量的國際水平。而要提高服務(wù)質(zhì)量，就必須實施服務(wù)創(chuàng)新,當務(wù)之急關(guān)鍵是要實施服務(wù)模式的創(chuàng)新。?

隨著經(jīng)濟的發(fā)展和消費行為的成熟，飯店不能再將理想的服務(wù)模式定位在規(guī)范化服務(wù)這一起點上,應(yīng)在此基礎(chǔ)上通過“量體裁衣”的方式，為每一位消費者提供最能滿足其個性需求的產(chǎn)品或服務(wù)，即定制化的服務(wù)。

為確保定制化服務(wù)的落實，飯店應(yīng)建立定制化服務(wù)保障體系。主要包括：

?服務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)化信息管理是推行定制化服務(wù)的基本依據(jù)。只有掌握客人的信息，才能有的放矢,為其提供有針對性的定制化服務(wù).??組織結(jié)構(gòu)柔性化為了適應(yīng)定制化服務(wù)的需要，必須對客人的要求保持高度的敏感，并使他們的個性化需求得到迅速滿足,這就要求飯店具有快速反應(yīng)的組織體系加以保障.??管理方式人本化飯店必須運用各種手段,采取各種措施，讓全體員工享受到工作的成就感，讓他們充分看到自己勞動、工作、人生的價值，營造一種良好的工作氛圍,充分挖掘人的最大潛能，從而使其與飯店形成一種風雨同舟、興衰與共的情感。?

重要崗位人員職業(yè)化定制化服務(wù)是一個全新的服務(wù)理念，它需要員工有高度的自主性和靈活性。我國的飯店企業(yè)應(yīng)努力加快飯店重要崗位人員職業(yè)化的進程，以便能夠多為客人提供定制化服務(wù).?

服務(wù)效果評估滿意化推行定制化服務(wù)后，飯店應(yīng)該真正做到以客人滿意為出發(fā)點,利用各種途徑,檢驗客人接受服務(wù)之后的滿意程度。如客人意見卡、客人投訴處理、現(xiàn)場觀察、拜訪客人、客人離店后寄發(fā)反饋信件、大堂副理主動收集客人意見、邀請神秘客人暗訪等。同時還必須加以制度化和系統(tǒng)化.?

加快集團化進程實施跨國經(jīng)營?

衡量一個品牌含金量的重要指標之一是品牌的國際化能力，即品牌在世界上的影響力和影響范圍.國際知名的飯店集團,無不呈現(xiàn)地域上的強烈擴張態(tài)勢。

中國飯店企業(yè)要創(chuàng)建國際品牌，就必須實施集團化經(jīng)營，著眼于國際市場。??走集團化發(fā)展道路,飯店企業(yè)一方面可自己“造船”,擴大經(jīng)營活動領(lǐng)域,走集團化、多元化的經(jīng)營之道.另一方面,也可與其他競爭對手建立橫向戰(zhàn)略聯(lián)盟，組成聯(lián)合艦隊,以“銷售聯(lián)合體"、“命運共同體”等方式攜手共進.飯店企業(yè)還可與旅行社、旅游經(jīng)銷商、航空公司等建立縱向的戰(zhàn)略聯(lián)盟。也可以采用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，組建相對松散的聯(lián)合體。通過購買特許經(jīng)營權(quán)等手段依附于某一著名的集團，借助于集團的品牌優(yōu)勢和營銷網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢,采用“借船出?！钡姆绞竭M行連鎖經(jīng)營，也是飯店企業(yè)走集團化道路的一條捷徑.??目前,我國飯店業(yè)的跨國經(jīng)營,可考慮在以下三方面逐步獲得突破：

?在餐飲方面尋求突破膳食供應(yīng)是中國飯店業(yè)的一大優(yōu)勢，因此,飯店在走跨國經(jīng)營之路時,可以古老的膳食作為跨國經(jīng)營的資本，著力研究根植于中國文化的餐飲文化,并將其發(fā)揚光大，成為飯店進入世界市場的招牌。?

在客源國和目的地國尋求突破據(jù)有關(guān)權(quán)威專家預測：90年代以來，世界旅游業(yè)市場呈現(xiàn)出的新的發(fā)展動態(tài)，將有利于中國飯店業(yè)的國際化進程。概括起來，有以下幾點:?

世界旅游組織預測，未來東亞太旅游業(yè)的增長速度將領(lǐng)先于其他地區(qū),中國、日本、新加坡、泰國、澳大利亞均屬于建設(shè)較好的目的地，而印度尼西亞、馬來西亞、菲律賓等國仍屬于旅游業(yè)欠發(fā)達的目的地國家,但它們目前正處于快速建設(shè)或恢復時期，中國飯店業(yè)在這些國家具有較多的相對優(yōu)勢；??隨著亞洲國家海外貿(mào)易的加強及經(jīng)濟的發(fā)展,許多居民海外旅行的經(jīng)濟能力和興趣驟漲，使這一地區(qū)的出國旅游快速擴大和自由化。近幾年來，中國公民出境旅游勢頭一浪高過一浪就是例證；?

許多西方旅游者厭倦了美國式的大飯店風格,對小型飯店的需求會有所增加。而且，今后并不是只有現(xiàn)代化的飯店才可成功，因為懷古是需求量最大,又最易于推銷的產(chǎn)品之一。另外，在現(xiàn)代西方社會，很多著名飯店聯(lián)號的常客可能會患上“厭倦菜單癥”，異國情調(diào)食品則備受青睞。??與國際飯店集團實行產(chǎn)權(quán)置換隨著中國加入WTO，全球經(jīng)濟一體化將在中國進一步發(fā)展。中國巨大的市場潛力，將促使國際飯店集團進一步加快在中國飯店市場的擴張速度。為了實現(xiàn)最優(yōu)、最快的擴張目標，他們也會考慮飯店地區(qū)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，實施飯店資產(chǎn)的部分轉(zhuǎn)移.而目前我國一些規(guī)模較大的飯店集團，相當一部分是體制改革中政企分開的產(chǎn)物,各省從旅游局中分離出來的旅游企業(yè)集團所屬飯店數(shù)量不少,且檔次較高，但大多集中在某一地區(qū)。所以,這些集團可以利用國際飯店集團急于想在中國發(fā)展的契機,實現(xiàn)與國際飯店集團的產(chǎn)權(quán)置換，直接取得一些國外飯店的產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營權(quán)。北京首旅集團已初步達成與法國雅高集團合作意向。

文化管理見功力-－海景花園酒店紀實?青島海景花園酒店管理公司還不滿七周歲。然而，它又是那么獨具魅力.

近三年，海景花園大酒店以“細節(jié)管理”和“細微的情感服務(wù)”贏得了越來越多的回頭客，連續(xù)創(chuàng)造了青島地區(qū)四星級以上酒店客房出租率第一和平均房價兩個第二的佳績。去年9月1日，國家技術(shù)監(jiān)督局在京召開貫徹實施《產(chǎn)品質(zhì)量法》千家企業(yè)新世紀質(zhì)量宣言大會，授予全國256個企業(yè)“2000年質(zhì)量管理先進單位”榮譽稱號,海景花園大酒店成為全國飯店業(yè)唯一獲此殊榮的單位。?用文化打造品牌?打造一個擲地有聲的中國服務(wù)品牌,是海景花園酒店管理公司的執(zhí)著追求。?早在1995年,宋勤總經(jīng)理就這樣激勵他的伙伴們:洋老板能管好四星、五星級酒店，我們中國人也一定能夠管好。海景選擇了“文化制勝".1９98年，他們成立了專門機構(gòu)企業(yè)文化部，全面導入文化管理機制，開始了系統(tǒng)的“觀念開發(fā)”和“精神塑造”,使企業(yè)文化的創(chuàng)建和生成從“自在”走向了“自為”。?

在海景人看來，一個酒店做得是否成功，不是看來了多少顧客，不是一次服務(wù)中的顧客滿意，而是我們擁有多少忠誠顧客。沒有給客人留下美好感覺的服務(wù)是零服務(wù).??今年3月7日，客房部服務(wù)員吳麗麗整理３303房間時發(fā)現(xiàn)行李柜前放著一雙旅游鞋，鞋子很臟,馬上拿到工作間為客人清洗干凈，但遺憾的是沒有按原樣把鞋帶系好。小吳為此留給客人一張字條：“尊敬的先生，清理房間時，見你的鞋臟了,便私自為您清洗.由于我不細心，鞋帶沒有系成原來的樣子,希望您能原諒，再次對您說聲對不起,并祝您在青島居住愉快?！?/p>

客人是陪同非洲一個官方代表團來青的中國對外友協(xié)亞非四處副秘書長閭先生一行.閭先生被海景人感動了。他致信酒店領(lǐng)導說:“你們細心、熱心、真心的服務(wù)給代表團留下了美好的回憶,也為海景人，為海景花園,為青島，為祖國贏得了榮譽.海景花園是我們正確的選擇。?

塑造高效團隊?

有人說：“海景是一塊生長人才的文化沃土”.許多單位在招聘員工時，只要在海景工作3個月以上的,可以免試錄用.人們把這種現(xiàn)象稱之為“海景效應(yīng)”。

?培養(yǎng)什么樣的人需要設(shè)計。海景要求員工第一是會做人，第二是會做事,并按照“品德高尚、意識超前、作風頑強、業(yè)務(wù)過硬”品格模式塑造人、錘煉人。每一個管理人既要接受塑造和錘煉，又有責任塑造和錘煉好自己的下屬。?

海景對員工實行學校式素質(zhì)化培訓,員工的企業(yè)文化學習和技能培訓都是高強度的，幾年來一直堅持不懈，不打折扣。近兩年，海景以其成功的魅力吸引了一大批大學生加盟。海景的領(lǐng)導對他們傾注了大量心血，用高強度的企業(yè)文化學習和嚴格的實踐鍛煉,使他們中的絕大多數(shù)成為能獨擋一面的管理骨干.??海景的老總常對員工說，我們不要求你們在海景干一輩子，但我希望你們?nèi)巳顺蔀槿瞬?能為社會培養(yǎng)有用之材，是我們企業(yè)的榮耀。??19９７年,一個部門經(jīng)理離開海景到另一家酒店去做，并且得到了“升遷”，一年多以后，他又回到海景.幾年來，有好幾名高級管理人員走了又要求回來,海景以博大的胸懷接納了他們,并予以重用.

?他們?yōu)槭裁匆把嘧託w巢”?有人說出了心中的秘密:海景是一個團隊，一個有凝聚力的集體,環(huán)境氛圍好。你個人本事再大，離開了團隊，做事也很難.

海景非常重視團隊塑造,每一個員工對海景都是至關(guān)重要的.酒店為員工施展才華搭建舞臺，并花費心血把他們培養(yǎng)成出色具有團隊精神的演員,共同唱好一臺戲。

海景認為,一個群體不能沒有尊重、溝通和協(xié)作。

?海景有一個多層次溝通網(wǎng)絡(luò)?？偨?jīng)理與部門經(jīng)理、總經(jīng)理與員工、部門經(jīng)理與下屬、班組長與員工、職能部門之間都有定期溝通會制度，以增進了解，達成更多的共識.與眾不同的是,他們特別擅長“理念溝通”，不是就事論事，而是從價值觀、理念和行為準則上追尋共同語言。可以說,海景人統(tǒng)一于也凝結(jié)于共同的價值準則。?

把品牌做大

品牌蘊涵著張力，品牌應(yīng)當做大,海景花園酒店管理公司步入開放型、集團化經(jīng)營的軌道。??大連水上人間國際假日酒店是海景以委托方式管理的酒店之一，隸屬于大連卓越企業(yè)集團公司.這家酒店總投資４億多元，建筑面積7萬多平方米,擁有一個直徑近百米、４5米高的嬉水宮，150多間客房和幾百個餐位。

在“水上人間”的辦公室，我們看到一大摞客人表揚信和感謝信.一位美國客人寫道：“我發(fā)現(xiàn)這里有一流的服務(wù)、精美的食品，還有周到細致的照顧.我們將把在這里享受到的豐盛菜品以及親情服務(wù)帶回美國,讓我們更多的朋友了解水上人間?！币晃唤虚Z峰的客人在游泳時，眼鏡因螺絲脫落無法配戴。他抱著試試看的心情電話求助大堂副理，工程部王積奎接到任務(wù)在沒有現(xiàn)成條件的情況下,把自己的眼鏡的螺絲拆下來換在客人的眼鏡上。閆先生為此在感謝信中說:“這種急客人所急的工作精神太令我感動了，對于貴酒店出色的服務(wù),我謹以此信表達我的感激之情”.完善科學管理構(gòu)建制度平臺

與時俱進，才能順應(yīng)時代發(fā)展。在酒店行業(yè)競爭加劇和外部環(huán)境發(fā)生裂變的今天，該如何營造企業(yè)的核心競爭力?如何營造團隊合力,使全體員工共同為目標而奮斗？如何吸引人才加盟,提高員工的素質(zhì)，給每位員工以一個成長的舞臺、發(fā)展的機會？

在從事酒店管理的５年實踐中,我曾有過許多的困惑和不解，譬如:集權(quán)累，分權(quán)更累。集權(quán)管理,總經(jīng)理要事必躬親。分權(quán),讓各中層人員去操作，總感到效果不如意。民主管理還是強權(quán)管理?民主管理是目標，可在體制不順的現(xiàn)階段，大多數(shù)員工參與熱情不高。強權(quán)管理，一個人說了算，決策風險又太大。嚴格管理還是寬松管理？管理嚴格則員工有抵觸情緒；管理寬松則紀律渙散,效率低下，難成大事。物質(zhì)激勵好還是精神激勵好?考核、評比等往往流于形式，真正有貢獻的評不上，一些“老好人”、“中庸人才”卻頻頻“榜上有名”，考核不能真正評估一個員工的表現(xiàn)，積極性很難調(diào)動。如何解決這些問題，開創(chuàng)管理新局面？??我認為，要解決以上問題，就必須建立一個系統(tǒng)的科學管理平臺,健全目標、報酬、職權(quán)、考核、業(yè)務(wù)等五大體系,改變職責不清、要求不明、考核主觀、缺乏依據(jù)、獎罰不公的現(xiàn)象。

?健全目標體系?

建立目標體系的意義:目標是一個單位或一個人努力奮斗的方向,目標能夠激勵人去奮發(fā)向上。目標不明，則決策難以達到共識，考核則缺乏依據(jù)，就更難以衡量經(jīng)營管理的好壞。?

目標體系的構(gòu)成。在一個組織中，其目標體系由戰(zhàn)略和計劃組成。目標體系一旦確定，就要有一種時不我待的責任感，把目標作為全部工作的出發(fā)點，作為制定措施的依據(jù)，作為衡量工作好壞、判斷是非功過的標準。

?健全報酬體系?

建立報酬體系：表明組織對于全體員工的承諾，單位將給員工個人目標的實現(xiàn)提供怎樣的平臺。報酬包括物質(zhì)和精神方面，如薪水、福利、獎金，機會、職位、榮譽等。

?構(gòu)建報酬體系：首先要設(shè)計報酬體系的目標,緊緊圍繞目標，根據(jù)本地區(qū)、本行業(yè)、本單位實際,量力而行，制定報酬政策.?

健全職權(quán)體系

建立職權(quán)體系的意義:一個單位只有通過分工協(xié)作才能發(fā)揮群體力量，實現(xiàn)靠自己個人力量無法實現(xiàn)或難以實現(xiàn)的目標。要進行分工協(xié)作就必須明確各個部門和每個崗位的職責，并建立相應(yīng)的權(quán)力和責任體系以保障分工與協(xié)作。

推行層級管理：在工作層次上，分清主次和先后；在管理層次上，根據(jù)劃分職責,減少交叉，每一層次做到既不隨意上交矛盾,也不能隨意越級處理問題，真正做到既不失職，又不越權(quán)。?

健全考核體系??建立考核體系意義：沒有考核,職責就是一句空話。績效評估是企業(yè)對員工過去一段時間內(nèi)的工作表現(xiàn)或完成某一任務(wù)中所做的貢獻度的評估?？己艘月氊熀腿蝿?wù)要求為依據(jù)，職責不清，任務(wù)不明，考核無從著手，這是管理工作的大忌。有職責沒有考核比沒有職責更壞?？己说哪康氖菫榱思訌娍刂坪头答?保證組織目標的實現(xiàn)和員工的個人成果。??考核方法與作用：一般考核分重點項目與一般項目兩塊。根據(jù)任務(wù)說明書,每項確定百分比，簡述工作標準和考核辦法。考核辦法要量化，具有可操作性,加減分標準明確可操作.考核反對模糊打分法,倡導事實打分法.考核方法要制訂說明書，日常工作要建好部門、班組、員工的三級檔案基礎(chǔ)。反饋系統(tǒng)暢通，每天每件事書面記錄存檔統(tǒng)計，讓事實說話,克服當前主觀臆斷考核辦法?？己艘プ檎l服務(wù)、歸誰管理、由誰考核的原則。經(jīng)濟指標一般由財務(wù)部考核；檢查性考核歸屬管理牽頭部門；部門其他職責履行情況,歸屬上級部門考核。

?健全業(yè)務(wù)體系??業(yè)務(wù)體系由業(yè)務(wù)流程、崗位工作方法、工作標準和業(yè)務(wù)管理制度組成。業(yè)務(wù)體系要說明各項工作應(yīng)該以怎樣的過程、怎樣的方式來進行。首先，規(guī)范細致地制定業(yè)務(wù)流程,可以用圖示法表示環(huán)節(jié)過程，每個部門每個班組、每塊工作都有一個詳盡的程序有章可循,以防止偷工減料，確保服務(wù)質(zhì)量的穩(wěn)定和品牌的形成。其次，建立崗位工作方法與標準，以形成職責清楚、責任明了的標準化操作體系。再次，就是建立業(yè)務(wù)管理制度。?酒店職業(yè)經(jīng)理人創(chuàng)新能力需要培養(yǎng)

我非常同意陳旭華先生的觀點，職業(yè)經(jīng)理的形成應(yīng)該說是一種市場行為,市場需要、市場培育、市場造就經(jīng)理人。業(yè)主聘用職業(yè)經(jīng)理人根本的目的是為了為其創(chuàng)造利潤，爭取最大的投資回報.隨著市場經(jīng)濟不斷發(fā)展和成熟，酒店業(yè)的競爭將日趨激烈.職業(yè)經(jīng)理人要實現(xiàn)業(yè)主的期望值,除了應(yīng)有一定的文化素質(zhì)、全面的專業(yè)知識和良好的職業(yè)道德外,關(guān)鍵是要有較強的創(chuàng)新能力.

職業(yè)經(jīng)理人的創(chuàng)新能力主要表現(xiàn)在以下三個方面:服務(wù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和經(jīng)營創(chuàng)新。標準化的服務(wù)并不能最大限度地滿足賓客的需求，“標準化+個性化”的服務(wù)才是最受客人歡迎的.個性化服務(wù)需要用心去創(chuàng)造。程序化的管理是酒店保持正常運轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)，但是，程序必須隨著時代的進步和客觀條件的變化而不斷修訂,一成不變的程序?qū)咕频曷湮椴适Щ盍?。?jīng)營的創(chuàng)新是無止境的，市場瞬息萬變，經(jīng)營策略和經(jīng)營手段必須隨之變化；率先將現(xiàn)代科學科技發(fā)展的最新成果運用到經(jīng)營中去，也是你克敵制勝的重要法寶。

創(chuàng)新能力不是天上掉下來的，而是需要培養(yǎng)與挖掘.培養(yǎng)的主要途徑是學習和思考。向書本學習，向市場學習；面對同行思考，面對變化思考。挖掘的動力來源于自加壓力。給自己定一個目標,如：每周或者每旬必須挖掘出一個創(chuàng)新點子。流水不腐，戶樞不蠹,創(chuàng)新能力就是在不斷的使用與挖掘中而日益增強.?總之，只有不斷的創(chuàng)新,才能使你的酒店有別于其它酒店，才能讓客人在眾多的酒店中選擇你的酒店;只有不斷的創(chuàng)新，才能讓業(yè)主知道你還有潛力可挖,將你視為“績優(yōu)成長股”而對你更加器重。倘若不然，你的創(chuàng)新停止之日，也許就是你另謀出路之時。

變革文化提升服務(wù)酒店文化戰(zhàn)略對服務(wù)質(zhì)量的影響引言?都說21世紀酒店競爭最高層次是文化競爭，不少專家學者對這個問題提出了很多觀點和戰(zhàn)略。由于文化這個概念太大太抽象，酒店文化競爭的范圍太廣,從酒店的選址、設(shè)計、施工、裝修到經(jīng)營管理無不和文化有關(guān).因此，這個問題一直使不少酒店業(yè)從業(yè)員感到困惑。本文試圖從企業(yè)文化的角度入手,探討它對酒店核心競爭力-—服務(wù)質(zhì)量的影響.

幾年前聽到企業(yè)文化這個時髦的名詞，當時不少人認為企業(yè)文化就是企業(yè)文藝或企業(yè)藝術(shù),至少他們是這樣做的。一些被認為專門從事企業(yè)文化工作的專業(yè)人士天天在忙著組織企業(yè)參加文藝匯演、書畫展覽、文章評比，誰得了名次就是企業(yè)文化先進單位.業(yè)界都在反對價格競爭,認為這是低層次的競爭，企業(yè)應(yīng)該上升到文化競爭，但什么是文化競爭?難道我們在酒店大堂多擺幾幅名畫，客房餐廳點綴一些藝術(shù)品,組織多幾次詩歌舞書法比賽、文藝匯演就可以提高員工的文化素質(zhì),提高企業(yè)凝聚力，從而提高企業(yè)的競爭力，實現(xiàn)營業(yè)增長嗎？不能否定企業(yè)文藝在形成企業(yè)文化中的作用，但更重要的是實施這些行動之前必須明確其目標是什么？

?酒店研究問題天生的出發(fā)點就是盈利,是生存和發(fā)展。一切活動離開了這個核心目標就不現(xiàn)實。因此，我們在塑造酒店企業(yè)文化時必須尋找它在酒店的盈利模式和價值鏈中的位置，否則，它就沒有存在的必要和意義。所以,對酒店文化的認識和重視來源于對酒店目標的再認識和企業(yè)管理思想向人本主義的回歸.?

1.前提與推論

?根據(jù)80/２０法則，我們可以假設(shè)酒店的80％的收入來源于２0%的忠誠的顧客；而酒店８0%的銷售成本是因為開發(fā)占酒店客源２0%的新顧客產(chǎn)生的。美國一家研究市場營銷策略的機構(gòu)經(jīng)過調(diào)查后,把一組公司按照顧客意見分成服務(wù)較好和較差兩類。服務(wù)交好的公司商品價格約高9%，而銷售額很快翻了一番，其市場占有率每年增加６％,而服務(wù)質(zhì)量最好的企業(yè)，其銷售利潤可達12％,而其余企業(yè)則為１%。?類似的調(diào)查發(fā)現(xiàn)：顧客停止購買的因素有兩方面：可能是這家公司的服務(wù)太差,也可能是他發(fā)現(xiàn)了一家更好、更便宜的公司；但前者的可能性是后者的4倍。這家機構(gòu)的研究還發(fā)現(xiàn)，在2７個對在某公司的消費經(jīng)歷印象不好的顧客中有26個不會聲張,但他們中有9１%的人再也不會到那家公司消費,而這些人會向他們的1０個同事中的9個進行宣傳,不滿者中的13%會把這一壞印象傳達給２0個或更多的人。??另外據(jù)美國波士頓的論壇顧問公司調(diào)查顯示：保有一名老顧客的花費僅僅是吸納一名新顧客的花費的１/5。由此可見，服務(wù)質(zhì)量和企業(yè)利潤之間必然的聯(lián)系，所以爭取回頭客"是酒店經(jīng)營的根本任務(wù)。因此，我們得出以下一系列推論:

?（1）經(jīng)營酒店目的是建立一個客人忠實的品牌，實現(xiàn)長期的盈利.

（２）要實現(xiàn)酒店的品牌效應(yīng)和長期的盈利，酒店必須吸引占酒店利潤8０%的"回頭客”。?（3）酒店管理的目標是最大限度地爭取”回頭客"，因為爭取回頭客的成本比爭取新客人要低得多。?（4）酒店爭取回頭客最關(guān)鍵的因素是酒店的服務(wù)質(zhì)量。

(５)影響酒店服務(wù)質(zhì)量最關(guān)鍵的因素是員工服務(wù)意原。?（6）影響員工服務(wù)意愿最關(guān)鍵的因素是酒店的文化。??2．文化戰(zhàn)略與文化識別??酒店的文化競爭必然催生酒店文化戰(zhàn)略.這是酒店經(jīng)營戰(zhàn)略的重要組成部分.文化競爭是企業(yè)核心能力的競爭.它是一種通過塑造顧客和員工都認同的酒店價值觀,形成孕育創(chuàng)造力和生產(chǎn)力的酒店文化，最終提升酒店的競爭力和盈利能力的競爭戰(zhàn)略。它是在成熟的市場經(jīng)濟中企業(yè)競爭力的源泉。?

因此,從2０世紀90年代開始在國際上流行的所謂＂企業(yè)再造"、”流程再造”、＂變革管理＂等都首先從變革企業(yè)的文化開始。服務(wù)質(zhì)量的競爭和人才的競爭是永恒的，如何吸引并留住最好的人才，發(fā)揮他們的才能,就是企業(yè)文化的任務(wù)。

無論中國酒店業(yè)發(fā)展到什么階段,酒店競爭都會根據(jù)市場形勢綜合地使用各種競爭手段,并不是使用了文化競爭就不會同時使用殺價競爭手段,消費者永遠歡迎物美價廉的商品和服務(wù).??時代的進步制造了有史以來最聰明、最苛刻的消費者,即使大排擋"也逃避不了消費者對服務(wù)質(zhì)量的追求，酒店的高速互聯(lián)網(wǎng)接口、遠程視像會議、無線快速ＣHECK－IＮ、用PDA點菜和檢查客房等等先進科技的運用都不能改寫酒店中人的操作和面對面的服務(wù)的重要性,酒店文化依然無時不在影響著員工的服務(wù)意愿，服務(wù)質(zhì)量永遠是酒店競爭最重要的手段。

CI理論通常把MI比作ＣI系統(tǒng)的大腦和靈魂；把ＢＩ比作ＣI系統(tǒng)的骨骼和肌肉;把VＩ比作ＣＩ系統(tǒng)的外表形象;而企業(yè)文化則是供血系統(tǒng)，企業(yè)文化一旦形成,CI系統(tǒng)就有了生命力."東大阿爾派軟件公司的ＣEO劉積仁博士認為，文化從某一方面可以理解為是人和社會，包括機構(gòu)的一種思維環(huán)境,而這種思維往往會引導這個人、機構(gòu)和社會的行為。"

酒店的文化在酒店的全體員工和顧客的關(guān)系中表現(xiàn)出來，構(gòu)成了企業(yè)識別中的重要一環(huán),是酒店通過建筑、裝修、產(chǎn)品、品牌、人和服務(wù)等要素的整合給客人造成的酒店的氣氛，結(jié)果是顧客對酒店的綜合感受，但其中最重要的是酒店員工表現(xiàn)出來的素質(zhì)和所提供的服務(wù)質(zhì)量。我們可以在傳統(tǒng)的CＩ系統(tǒng)中把文化識別（CｕlturａlＩdenｔiｔy）看成是相對獨立的識別類別.酒店實施文化戰(zhàn)略其中一個重要的作用就是實現(xiàn)酒店的文化識別，使酒店的文化特色成為顧客選擇酒店時要考慮的重要因素.??酒店文化戰(zhàn)略的核心就是要樹立一種酒店的業(yè)主或總經(jīng)理和員工共同的價值觀，其基礎(chǔ)酒店對目標顧客需求的深入認識和理解。這種價值觀的核心是如何對待酒店的客人，如何對待酒店的員工，如何對待酒店的質(zhì)量，而核心中的核心是如何對待酒店的員工。它必須是具體的，現(xiàn)實的，可以并且是容易操作的行為準則,由酒店的決策層提倡并推動，全體員工徹底地貫徹到行動中才有意義和作用。?

3．領(lǐng)導與顧客－—抉擇??中國的酒店有兩種文化:一種是以領(lǐng)導為中心，另一種是以顧客為中心。兩種文化由于中心和出發(fā)點不一樣,對服務(wù)產(chǎn)生不同的影響。下面我們分析以下這兩種文化對服務(wù)影響.

兩種文化模式對比圖?

A（以總經(jīng)理為本）B(以顧客為本)?圖（1）

這幅圖顯示了不同的酒店文化模式下管理者、員工和顧客的關(guān)系。?

圖Ａ：? （1) 信息的損耗和失真。??? 由于酒店的行動是以總經(jīng)理為中心，因此，酒店的文化是集權(quán)式管理模式.信息傳輸沿著酒店管理的層級方向流動.總經(jīng)理發(fā)布的指令通過各個層級向下傳達到第一線的員工，而且每經(jīng)過一個管理環(huán)節(jié)都會形成信息的損耗和失真.因此，員工得到的信息通常要經(jīng)過相當時間，而且不一定能反映出總經(jīng)理的原意，甚至謬以千里.（2）?距離產(chǎn)生”美”。

?酒店的顧客反饋的意見和建議又通過各個層級向上匯報，照樣是每經(jīng)過一個層級就會形成信息的損耗和失真.這樣，顧客的意見經(jīng)過漫長的文件或口頭傳遞，到總經(jīng)理處就會走樣.表揚通常被層層夸大，批評通常被層層淡化?？偨?jīng)理很難聽到顧客和員工的真實意見?？偨?jīng)理和員工及賓客之間永遠保持著距離,因此，在總經(jīng)理心中，員工和顧客永遠都是滿意的，酒店經(jīng)營和形象永遠是美好的,但這一切卻又是那么朦朦朧朧。這種情況發(fā)展下去就是中國版的"皇帝的新裝＂。（3）?"擊鼓傳花"－—責任傳遞。? 這種模式強調(diào)制度和紀律的監(jiān)督控制作用,員工的任務(wù)就是服從上級的指示,根本不需要創(chuàng)造力和太多的知識。這就會形成整個管理系統(tǒng)只圍繞著上級管理者的意志運轉(zhuǎn)，這種責任的不斷向上傳遞的結(jié)果是人人都不想負責任，我把這事向主管報告了就沒有責任了,沒有人關(guān)心問題解決了沒有，什么時候解決，用什么方法解決,一切等直屬上司指示后執(zhí)行就是了。這如同我們幼時玩的"擊鼓傳花＂游戲，誰都想把”責任”這朵大紅花趕快丟給下一個人。因此，處在責任鏈的盡頭的總經(jīng)理責任重大,事無巨細，日理萬機。另一方面,每一層級的管理者因為只是照上司或者是自己的意志解決問題，每一級的管理人員都成了上司的傳聲筒,而且經(jīng)常出現(xiàn)失真現(xiàn)象,或者成為自己轄區(qū)內(nèi)的獨裁者。久而久之,就會給員工這樣的印象:按規(guī)章制度辦事自己有可能要負責任,但只要按主管的吩咐辦事就一定沒錯。嚴格的規(guī)章制度逐漸變成形同虛設(shè)，失去了它應(yīng)該有的權(quán)威。（4） 官僚作風。

這種文化培養(yǎng)出眼睛向上看的員工。對客服務(wù)不能出大錯,一般應(yīng)付過去就行了，關(guān)鍵是要想盡辦法滿足主管的需求,成為主管的個性化的下屬。如此下去,酒店的服務(wù)和工作績效不可能提高，顧客和自己的上司相比永遠處于第二位?qｕoｔ；顧客至上，服務(wù)第一”只是酒店市場推廣和公共關(guān)系的口號。?客人的噩夢

由于員工得到的授權(quán)很有限或基本沒有什么權(quán)力，因此,員工也不負擔什么責任，遇到問題自然就會向上請示，信息傳播和每一個環(huán)節(jié)的處理都需要時間，加上系統(tǒng)的官僚主義的惰性,使答復客人的時間更長。顧客因為投訴得不到及時的答復而非常氣憤，轉(zhuǎn)向上一級的主管和經(jīng)理投訴，得到的答復同樣是:我們會把您的意見向上反映，遲一些時候我們會跟您聯(lián)系。這種情況在這樣的系統(tǒng)里屢見不鮮。最后，客人一個簡單的問題要上升到總經(jīng)理才能拍板.而這時客人已經(jīng)離開了酒店，或者憤怒的客人再也不會再來，同時他可能不斷地向同事和朋友訴說這段在酒店中的噩夢.（６)?錯誤的指向? ?這種文化的副產(chǎn)品是酒店管理人員在制訂工作職責和操作流程時，不自覺地產(chǎn)生錯誤的指向：從自己的切身利益出發(fā)，從員工的操作方便出發(fā)。因此制訂出方便管理和員工操作卻可能使顧客不便的流程，這種流程的實施會不斷遇到客人的挑戰(zhàn)。（７） 挫折的員工?? 客人向員工求助,而員工經(jīng)常因為能力有限愛莫能助，就會使客人不信任員工,他會直接向總經(jīng)理投訴，而得到的答復通常是總經(jīng)理外出不在或者正在開會,這樣客人就會遷怒于員工，員工不僅受氣，而且還要受到上司的批評、罰款,甚至人事處分。這種現(xiàn)象發(fā)展下去會造成員工的挫折感和自卑感--他們盡量回避與客人打交道，因為這會增加出錯的可能和被投訴、被懲罰的風險。如此被動地服務(wù)，怎么會有好的心情和發(fā)自內(nèi)心的笑容呢？雖然有的企業(yè)干脆在員工入職時要求員工保證："我保證對每一個離我３米遠的客人微笑?！边@種方法在服務(wù)中很有效，但始終是治標不治本。沒有哪一個經(jīng)常住酒店的客人喜歡只會堆砌虛偽的笑容而不會解決問題的酒店職員。?Ｂ圖(見上圖):?

以顧客為中心的文化會導致以下的結(jié)果:?

（1）?最大的財富。人力資源被看成是酒店最大的財富。員工是酒店最重要的資產(chǎn),因為他們的工作直接創(chuàng)造價值。創(chuàng)新和發(fā)言權(quán).組織學習和創(chuàng)新是這種文化提倡的重要內(nèi)容。員工被鼓勵創(chuàng)新和把這些想法表達出來。因為他們最了解賓客的需求，因此在改進服務(wù)方面有最大的發(fā)言權(quán).管理者—-支持者。管理人員成為員工最大的支持者、引導者和服務(wù)者。管理者在不斷培訓、教育和帶領(lǐng)員工為客人服務(wù)；總經(jīng)理的工作就是為全酒店的員工創(chuàng)造更好更容易操作的服務(wù)環(huán)境，經(jīng)理為主管服務(wù),主管為員工服務(wù)，因為員工在一線直接為客人服務(wù).管理人員給員工授權(quán)，給予物質(zhì)和精神上的鼓勵和支持,在員工需要支援時挺身而出，解決問題。管理者成為對客服務(wù)最有力的支持者.權(quán)力、責任和風險.員工的智慧和判斷力被充分的肯定，因此員工被充分授權(quán)。他們責任重大，承擔決策發(fā)風險。只要是為客人服務(wù),他們有足夠的權(quán)力。因此,大部分的投訴和顧客的需求在員工處就能得到及時的解決。劉積仁博士說得好："一個好的企業(yè)文化不是讓別人不走的文化，而是讓每個人留下一個痕跡的文化.”鼓勵”出錯”。員工被鼓勵嘗試和"出錯”，因為只有不干活的員工才沒有錯,但不要發(fā)犯同樣的錯。(6)?管理者的錯。員工出現(xiàn)了工作問題，歸根到底應(yīng)該是管理者的錯。

（７）?超越層級。信息傳遞通道是開放的,網(wǎng)絡(luò)式的。只要是為賓客服務(wù)，員工認為有必要可以跳過中間環(huán)節(jié)直接向總經(jīng)理尋求援助和支持。老總的作用?？偨?jīng)理可以騰出時間來做大事—－和客人和員工溝通交流，驗證客人的需求，了解企業(yè)最真實的狀態(tài)。滿意的客人.酒店的員工充滿自信和發(fā)自內(nèi)心的笑容，能夠及時準確地解決客人的問題.給客人尊重和禮遇，這一切都是因為酒店的管理層給員工創(chuàng)造了自我實現(xiàn)的空間和環(huán)境，因而快樂的員工創(chuàng)造出快樂的顧

４.?挺胸和彎腰——我們培育哪種文化？? 沒有文化的酒店缺乏價值、方向和目的.不少酒店文化過于強調(diào)紀律、制度，這樣會限制員工創(chuàng)造性的發(fā)揮；但如果過于松散、隨意,決策就很難高效快速地得到執(zhí)行。因此酒店應(yīng)該選擇何種文化常常令老總大傷腦筋。

在《哈佛商業(yè)評論》上羅布·戈菲等將企業(yè)文化分成四種類型，即:＂高度和睦交往與低度團結(jié)一致的網(wǎng)絡(luò)型組織；低度和睦交往與高度團結(jié)一致的利益型組織；低度和睦交往與低度團結(jié)一致的分裂型組織;高度和睦交往與高度團結(jié)一致的公社型組織."四種文化類型各有長短，酒店應(yīng)該選擇哪種類型的文化？根據(jù)酒店業(yè)的行業(yè)特征，我認為酒店應(yīng)該選擇公社型組織的企業(yè)文化模式。這種文化通過組織各種被社會活動強化其特征，員工目標明確,風險共擔，利益共享，競爭意識強，適合于需要多部門協(xié)同運作的公司。?最近美國Zagａt(yī)Surveｙ公布２00１世界十大最佳酒店派名榜最新的調(diào)查結(jié)果,泰國曼谷的東方酒店名列第二,新加坡的Ritz-Caltｏn酒店名列第四。這兩家酒店是世界十大最佳酒店榜的?？?，曼谷東方更是多次獲得第一名.兩家成功酒店的文化都是我們學習的典范。

記得9９年，我到泰國和新加坡考察酒店，親身感受到曼谷東方(TheＯrientａl)和新加坡麗嘉（Ｒiｔz-Caltoｎ)酒店的文化魅力。進入曼谷東方酒店,這里的華美精致的擺設(shè)和古典的裝修令人以為進入了一個西化的東方貴族的庭院。謙恭的服務(wù)員的一舉一動都讓我感覺到他們是貴族大家庭中訓練有素的忠實仆人。?

作為客人，給你的感覺就像自己成為了貴族一樣。正好有一場為酒店貴賓舉行的家庭式聚會結(jié)束了,身穿燕尾服的紳士和披著高貴華麗晚裝的女士魚貫而出，成雙成對經(jīng)過大堂，成為一道優(yōu)雅的風景.這時我才體會到什么是家外之家"。

?這里散發(fā)出濃烈的東方典雅文化品味，給人最大的感受是無限的尊重和尊貴。我把這種家庭式的服務(wù)稱為”彎腰式服務(wù)",突現(xiàn)了＂忠實"和＂謙恭”的服務(wù)特色,服務(wù)員是這個大家庭的一部分,因為他們持有酒店的股票,并享有酒店的各種優(yōu)厚的福利，他們希望終身在此工作。因此，他們就像在招待自己家里的貴賓一樣對待顧客。可惜我沒有達到這種消費層次,所以進入這種酒店總感到有一種無形的壓抑，因為我還受不起這種以客為尊"的尊榮。?

麗嘉酒店集團幾乎成為豪華的代名詞,這次到新加坡一定要開眼界。我們一行進入酒店，果然氣勢非凡，充滿現(xiàn)代感和沖擊力的裝修、和客房休息區(qū)面積一樣大的客房洗手間，無處不體現(xiàn)出麗嘉酒店的現(xiàn)代商務(wù)酒店氣派。參觀完客房和餐廳后,發(fā)生了一個小插曲，使我終生難忘.

我們一行準備到附近另外一家著名的萊佛士(Raffles)酒店參觀，不知道怎么走？問大堂副理。大堂副理處站著兩個精神飽滿的漂亮小姐，設(shè)計精良、剪裁合身的制服勾勒出她們挺拔的儀態(tài)和容光煥發(fā)的面貌，一下就給人流下深刻的印象.一問之下，其中一位熱情地為我們引路，一邊走還一邊和我們聊天,原來她是一位日本小姐,是集團從日本的一家麗嘉酒店抽調(diào)來新加坡進行交叉培訓的。忽然我發(fā)現(xiàn)這位小姐已經(jīng)領(lǐng)著我們走了好幾百米遠，從酒店的正門走到酒店的另外一個側(cè)門，并告訴我應(yīng)該怎樣走，很快就到萊佛士酒店.

?當時我感到很意外，以為是自己魅力非凡，使得這位日本小姐對我們特別關(guān)照。一年后,我在一份材料上終于找到了答案。麗嘉酒店的員工行為準則中有這樣一條:要陪同顧客到飯店的一個區(qū)域去,而不應(yīng)該僅指明如何到那個區(qū)域的方向.那位美麗熱情的日本小姐是嚴格按照操作規(guī)程給我們帶路的.雖然知道了答案會有點失落感,但我更佩服該酒店的管理者設(shè)計出這樣的行為準則，而員工又是那么自信和自豪地去履行這些義務(wù)。??如果我們挑戰(zhàn)這種做法，對每個客人都這樣不是大堂副理處很快就沒人接待客人了嗎？麗嘉酒店的邊緣服務(wù)原則規(guī)定如果一個部門的員工在服務(wù)客人的過程中需要其他部門員工協(xié)助，其他部門的員工應(yīng)立即放下手中的正常工作，優(yōu)先協(xié)助滿足客人;任何一線員工都可以在２000美元的范圍內(nèi)盡可能去滿足客人。

?麗嘉酒店給人的感覺是驚喜。和曼谷東方相比,他們員工的服務(wù)可以稱為＂挺胸式服務(wù)”。這是他們服務(wù)的座右銘:"我們是為女士和紳士服務(wù)的女士和紳士?！钡耐饣@種文化使員工充滿自信和效率,他們擁有的權(quán)力足以快速解決客人的問題，而不用請示請示再請示，這種文化迎合了高級商務(wù)酒店客人的需求。進入這種酒店不會有壓力，因為這里的文化是平等、自在、現(xiàn)代的"以客為先"。

?以上兩家頂級酒店，雖然給人不同的感覺，東方的員工的忠實和謙恭，Rｉtz－Cａltｏn酒店員工的熱情和自信,我們選擇哪種模式呢？其實兩種模式背后都各有一種酒店的文化在支持,這種價值觀成為他們的員工行動的準則和指南。不同的形式蘊涵著相同的本質(zhì)：兩個酒店用不同的方式實現(xiàn)了＂以人為本”的價值觀。

?向員工表達雇主對他們的重視和信任,善待員工才能使員工善待顧客。有快樂的員工才有快樂的顧客,員工對客人的重視和信任換來的是顧客對酒店品牌的忠誠-—創(chuàng)造"回頭客"。這是一種價值觀的傳遞?？腿烁惺艿降氖蔷频攴?wù)和品質(zhì)，享受的是酒店的文化。5。怎樣"以人為本"？?? ?這幾年不少中國企業(yè)有不少都標榜自己的經(jīng)營理念是"以人為本"，但理解什么是”以人為本”,真正做到＂以人為本＂的甚少,就像真正做到＂賓客至上＂的酒店沒有多少一樣.對于酒店來說，"以人為本"中的”人"既制指酒店的員工，又指酒店的客人。以"人”為本,就是關(guān)注人，尊重人,發(fā)展人。以”人”為本，就是以人的本性為根本,就是關(guān)注、尊重和發(fā)展人的需求。按照馬斯諾的理論，人的需求包括生存、飲食男女、安全、尊重和自我實現(xiàn).因此，以人為本就要根據(jù)人的這些本性和需求進行經(jīng)營管理活動.

?中國酒店業(yè)發(fā)展到現(xiàn)在，各種頂尖的技術(shù)和裝修材料都用上了，但是基本上風格大同小異。酒店要突現(xiàn)自己的個性，當務(wù)之急是提高面對客人的員工素質(zhì)和服務(wù)水平。酒店,尤其是高檔酒店就是為客人提供一個家外之家,為客人提供一個舒適、安全、受尊重、有成就感的生活場所.我們要造就這種人性化空間，就必須對員工實施人性化的管理.給員工安全感、受尊重感和成就感。酒店實施文化戰(zhàn)略，其目的就是20世紀末的管理學上追求的要給員工”灌能＂（Eｍpｏwermｅnｔ)，使員工做事時有意義感、選擇感、能力感和進步感。這些感受使員工能夠在各種管理控制系統(tǒng)的約束下最大限度地發(fā)揮自己的能力和才能，善待酒店的客人。?以客為本

?不少觀點認為企業(yè)的文化就是企業(yè)領(lǐng)導的文化，企業(yè)的個性就是企業(yè)領(lǐng)導的個性。酒店的總經(jīng)理的言談舉止是整個酒店員工無形中仿效的榜樣,因此，有什么樣的老總,就有什么樣的酒店文化。酒店的企業(yè)文化實質(zhì)上是酒店領(lǐng)導人的管理思想和人格魅力的人性化的行動表現(xiàn)。

不幸的是不少領(lǐng)導對此不夠重視，導致起草企業(yè)文化文字綱領(lǐng)的人往往是一些中層干部甚至是領(lǐng)導的辦公室工作人員,他們想象出領(lǐng)導的意思，然后形成文字和口號，甚至發(fā)到員工手中，放在工衣口袋里隨時閱讀，但最后連企業(yè)的老總都不知道或不理解為什么這樣寫，這樣做的作用和動機是什么?因此，不少酒店寫在墻上的口號和《CI手冊》上的冠冕堂皇的文字都成為空泛的形式.??＂團結(jié)奮進，開拓進取，創(chuàng)造佳績”這樣缺乏實質(zhì)內(nèi)容和操作性的企業(yè)精神口號到處可見。結(jié)果是說的和做的是兩回事.現(xiàn)實中常常發(fā)生企業(yè)的行動和它宣傳推行的價值觀相悖的現(xiàn)象.有的是光說不做,有的是做了但不知怎么說。這兩種情況并不是這個企業(yè)沒有企業(yè)文化，而是這種文化處于"不受控＂狀態(tài)。??酒店的企業(yè)文化策劃和設(shè)計應(yīng)該以客人的需求為中心，因此，企業(yè)文化中如何對待顧客成為核心內(nèi)容，酒店的顧客價值觀，是它的員工價值觀和質(zhì)量價值觀的基礎(chǔ)。只有當整個酒店的員工都接受這種文化，并自覺地在行動中貫徹表現(xiàn)出來，才是這個企業(yè)真正的共同價值觀.因而客人可以通過感受酒店員工的服務(wù)了解一個酒店的價值觀和企業(yè)文化內(nèi)涵。因此，酒店文化的塑造應(yīng)是”以客為本＂。

?文化一致性和服務(wù)一致性??酒店業(yè)講究”一致性",從時間到空間的一致性。即客人不論在什么時候入住不同地區(qū)的同一品牌的酒店都能享受到品質(zhì)水平一致的產(chǎn)品和服務(wù).只有實現(xiàn)了文化的一致性才能達成員工服務(wù)行為的一致性,目的是創(chuàng)造顧客行為的一致性-—再次光臨。

?如果酒店把"以人為本＂作為企業(yè)管理的信念。那么，我們就必須創(chuàng)造出一個＂以人為本”的一致的文化環(huán)境，酒店文化戰(zhàn)略實施的最佳結(jié)果就是能夠?qū)崿F(xiàn)言行一致。即酒店員工的行為和企業(yè)倡導的價值觀的一致；顧客的反饋意見和企業(yè)的價值觀所期望的結(jié)果相一致;酒店對待員工的價值觀和對待客人的價值觀相一致。這就是為什么有一個企業(yè)提？quot;用對待客人的方式對待我們的員工。”的企業(yè)價值觀。

?待人之道

圖（２)?

"以人為本＂就是以顧客為本，以員工為本。要真正實現(xiàn)以人為本，關(guān)鍵是從研究＂人"入手。一旦我們找出人性中最光輝和最脆弱的側(cè)面，我們就可以通過改善和控制這些條件，實現(xiàn)員工的滿意、顧客的滿意和酒店股東的滿意。在實踐中可以從人所最關(guān)心的以下幾個敏感指標入手:??(１)尊重人??尊重客人--讓客人得到禮遇。

?客人在酒店花錢,目的就是把錢兌換成舒適的享受。這樣才物有所值；顧客滿意度不斷提高,服務(wù)的附加值超過客人的期望，就是物超所值。尊重是客人應(yīng)該得到的基本服務(wù)。我們通過服務(wù)表達對客人的種族、宗教、國家、身份、地位、生活習慣的認同是最重要的。任何服務(wù)中的微笑細節(jié)處理不好就會變成不尊重,甚至是歧視。我們要讓客人感到自己的基本權(quán)利得到認同,而且,他們是酒店的產(chǎn)品和服務(wù)的”專家",是酒店最好的”老師＂。這是他人生價值的一部分體現(xiàn).這正如我們自己在消費時同樣期望得到服務(wù)人員的善待一樣。??尊重員工－-讓員工感到＂我很重要”.

酒店員工長期以來在管理的鏈條中處在最末一環(huán),他們的薪水最低，在管理中他們的想法和意見最不受重視。我們要尊重員工，其實并沒有要求我們的員工尊重客人那么困難，因為管理者始終處于強勢地位。當然，要實現(xiàn)以人為本，關(guān)鍵是要求管理者身體力行地創(chuàng)造出一種氣氛和環(huán)境，讓員工感到”我很重要,連經(jīng)理都因為我提出的建議而改變了操作流程。"無須多言,立即行動。從給員工更多的發(fā)言權(quán)，花出一點時間去傾聽，及時回應(yīng)員工關(guān)注的問題開始，員工就會很滿足.?

(２）關(guān)注人

關(guān)注客人－—讓客人"高人一等"。

?人性中有虛榮的一面，一般人都希望別人關(guān)注和重視自己，在酒店這種高消費場所更加如此?？腿说囊蠛推谕S著他的付出的多少在自動調(diào)節(jié)?？腿嗽诖笈艙跤X得很好的服務(wù),在酒店中就可能變得根本不及格.我們關(guān)注客人就是讓客人感到自己是貴賓,自己很突出,受到關(guān)注和重視,有一種高人一等"的感覺。包括我們能夠預見客人的需求、?？头?wù)計劃、定期是問候和溝通、賓客關(guān)系管理等等。但并不是幫每一個客人做VIP。

關(guān)注員工—-讓員工快樂。

?”要員工快樂很容易,只要我們給他們足夠的錢。"遺憾的是現(xiàn)實中并沒有哪個酒店給員工"足夠＂的錢。因為這樣做不現(xiàn)實,給不起，而且任何人都沒有"足夠”的概念。因此，我們要讓員工快樂,就必須尋找他們精神上的家園.讓員工有家的感覺。管理者應(yīng)該關(guān)心員工的需求，像家長一樣給予關(guān)懷和幫助，為員工的工作提供全面及時的支援。

?（3）信任人??信任客人－-”人之初，性本善＂。?

信任客人不僅表現(xiàn)在是否等查房以后再給客人辦理CHECK－OＵT手續(xù)，或者是耐心傾聽客人的投訴,而且表現(xiàn)在我們內(nèi)部對待客人的態(tài)度。信任客人要求我們的員工對客人不是首先把客人都定位在"惡”的范疇,認為客人中大多是想占酒店便宜的，而是接納＂人之初,性本善＂的觀點,首先把客人定位在"善”的范疇,相信客人的觀點和回應(yīng),甚至把對＂讓給客人。管理者倡導信任客人,員工才有信任客人的行動。我們信任客人，客人才會信任酒店。買賣雙方只有相互信任,才能使生意興隆.

信任員工——適度授權(quán)．

?信任員工，意味著充分授權(quán).充分授權(quán)，意味著管理者相信員工的判斷力和處理問題的能力，信任是對員工的智慧和創(chuàng)造力的肯定.信任能夠喚起員工的責任感和自豪感。管理者對員工的信任是一種很大的獎賞，員工因為得到授權(quán)而在工作中更加得心應(yīng)手，能夠為賓客提供更好的服務(wù)，贏得賓客滿意.

有人擔心,員工的授權(quán)過度會增加企業(yè)的負擔，員工會為增加賓客滿意而犧牲酒店的利益。任何事情都有它的副作用，關(guān)鍵是管理者需要權(quán)衡這樣做是利大于弊，還是弊大于利。??（4）安全感：

?客人的安全感—-看不見，但感覺到??安全是賓客享受酒店服務(wù)的前提。酒店先進的設(shè)備設(shè)施、明確的指引、嚴密的安全措施和訓練有素的員工構(gòu)成了安全的環(huán)境氣氛的要素，我們能夠控制好酒店的氣氛，就能給客人最大的安全感。

員工的安全感-—實實在在。

員工的安全感來源于酒店對員工的態(tài)度。酒店如果以人為本,員工看作最寶貴的資源,并實實在在地體現(xiàn)在管理、服務(wù)、福利、獎懲、保險、教育、培訓、發(fā)展等各個方面.企業(yè)的文化是培養(yǎng)人、發(fā)展人的文化，使員工感受到企業(yè)和職位有發(fā)展的空間,這才是員工最大的安全感。?

(5）激勵人：?

激勵客人--鼓勵消費??酒店使用多種手段吸引客人，如折扣、減價、成套產(chǎn)品和服務(wù)、更高的附加值、消費印花、現(xiàn)金回贈、抽獎、積分計劃、VIＰ待遇、忠誠顧客獎賞、?？陀媱澋鹊?。這些措施都是為了增加酒店的吸引力，鼓勵客人再來。針對人性的弱點，我們對客人進行精神上和物質(zhì)上的激勵,使客人不斷增加消費次數(shù)和消費額。

激勵員工——打造”真英雄＂

?人類天生需要鼓勵。激勵有正有反,關(guān)鍵是我們的文化鼓勵什么？是激勵員工的創(chuàng)造力、責任感和職業(yè)道德，還是激勵員工的官僚主義和消極態(tài)度。激勵的實施來源于企業(yè)文化的思想和原則。如果酒店說一套，做一套,那么,再多的激勵措施都是表面和短期的行為,起不到根本的作用。?

有不少酒店都評優(yōu)秀員工、最佳經(jīng)理，但這種激勵由于操作不好或缺乏有效的驅(qū)動機制,使得越評越?jīng)]有勁。最后成為輪流坐莊大家好。有效的激勵手段必須和有效的文化相結(jié)合,才能觸動全體員工的神經(jīng)，使之受到震撼和感動，這樣的激勵才能真正調(diào)動員工的積極性，打造真英雄.

(6）發(fā)展人：

發(fā)展客人—－創(chuàng)造忠實的客人.

"發(fā)展是硬道理＂。當今世界，只有和客人共同發(fā)展,才會使自己發(fā)展得更好，雙贏是主流。酒店文化如何看待客人是關(guān)鍵。酒店只求一次惠顧的客人還是希望和客戶共同發(fā)展，直接影響到我們待客的態(tài)度。我們必須培養(yǎng)客戶,發(fā)展客戶，幫助客戶,和客戶建立長久相互信賴的合作關(guān)系，創(chuàng)造忠實的客人—－酒店的朋友。??發(fā)展員工—-培養(yǎng)忠誠

?員工的忠誠沒有必然的可控性。企業(yè)必須通過發(fā)展員工實現(xiàn)員工的忠誠.發(fā)展員工包括良好的工作環(huán)境和氛圍、培訓計劃、學習機會、晉升和發(fā)展個人能力等。塑造以人為本的企業(yè)文化，就要教育和發(fā)展員工，使員工在最適合他的工作職位發(fā)揮才能,提升能力，并提供前景光明的發(fā)展空間，協(xié)助員工作好職業(yè)生涯計劃。員工在這樣的環(huán)境中才會對企業(yè)忠誠.?

6。變革文化-－變革自己?

日本人認為他們自己的質(zhì)量管理體系是最好的。他們強調(diào)永遠的、不斷的”KＡIZEＮ（改進)”。他們利用團隊精神實現(xiàn)了令人驕傲的高品質(zhì),令舉世推崇。連美國人也要到日本學習。?

現(xiàn)代美國通用電器公司（ＧE）的6ＳIGMＡ質(zhì)量控制體系同樣是通過不斷的改進把產(chǎn)品和服務(wù)的差錯率減到最低(即產(chǎn)品和流程達到一百萬個可能性中只有３．4個差錯）,這種體系的有效實施令韋爾奇成為全世界最傳奇的管理英雄。這其中沒有什么高科技的壟斷技術(shù)，但為什么不是每一個公司都能做到？因為要創(chuàng)造高品質(zhì)的顧客服務(wù)，并不是舉辦"微笑大使＂、＂最佳員工"活動，加強培訓,引入ISO900０就能實現(xiàn)的。?

我們應(yīng)該創(chuàng)造一種文化,使員工自覺學習,不斷改進。他們不再是被要求這樣做,而是他們認為應(yīng)該而且必須這樣做。培育這種不斷追求卓越的文化和行動才能和要求持續(xù)改進,自我改進的質(zhì)量體系相一致.使員工成為服務(wù)質(zhì)量體系中積極的參與者和主人，而不是被動地被質(zhì)量體系測量和控制的機器。

?變革文化—－變革自己

管理根據(jù)外在環(huán)境的變化，企業(yè)文化必須作出相應(yīng)的調(diào)整。曾幾何時,建立在分析和控制觀點之上，以泰勒為代表的管理思想為工業(yè)時代創(chuàng)造了生產(chǎn)力的奇跡。典型的例子就是二次大戰(zhàn)后１0名美國空軍的統(tǒng)計精英帶著統(tǒng)計、分析、控制的觀念在福特汽車公司創(chuàng)造出管理神話。這時公司的文化的主題是高度的控制.員工是機器，對他們的工作可以進行分析、量化、統(tǒng)計,然后進行嚴格的監(jiān)督和控制。?

這種以＂持續(xù)改進(CｏntinuousImprovｅmｅnt）"為特點的文化很適合工業(yè)化時代的潮流，因此創(chuàng)造出驚人的工作績效。社會進入20世紀80年代后,物質(zhì)的過剩和人本主義的潮流使企業(yè)文化向尊重人的本性的方向回歸。９０年代開始IT產(chǎn)業(yè)的興起把"以人為本＂的企業(yè)價值觀推向各個行業(yè)。出現(xiàn)學習型組織（LeａrｎingOrｇaｎiｚation）和徹底創(chuàng)新（RadｉcａlIｎnｏｖaｔion)的企業(yè)變革。企業(yè)競爭不再只是在產(chǎn)品和服務(wù)方面展開，更加上升到整個企業(yè)經(jīng)營理念等基礎(chǔ)層面的變革和創(chuàng)新的競爭。

?中國的酒店管理同樣逃避不了這種企業(yè)進化的歷程.8０年代建造的第一批現(xiàn)代化酒店，引進西方對服務(wù)進行分析、控制的思想和等級觀念，通過規(guī)章制度、操作流程實施有效的管理，員工入職時首先會被灌輸＂服從意識＂，管理者認為員工只要嚴格按照操作流程工作,就能為賓客提供標準化的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。中國改革開放之初,酒店業(yè)是令人羨慕的行業(yè).這種企業(yè)文化與客人和酒店之間的市場供求關(guān)系以及酒店和雇員之間的市場供求關(guān)系相適應(yīng).因此取得了很大的成功。顧客滿足于供不應(yīng)求的酒店的標準化的服務(wù)，因為中國還有很多酒店尚未實現(xiàn)標準化。

越來越聰明且見慣世面的顧客和越來越有自我意識的獨生子女員工,使管理者感到困惑：現(xiàn)在的客人怎么如此難對付?現(xiàn)在的員工怎么如此脆弱，受不得半點批評和管理?時代在變.酒店經(jīng)營管理的外在和內(nèi)在條件都在變化，以前有效的經(jīng)營管理之道為什么現(xiàn)在推行起來如此之難?但是不少管理者沒有意識到或者不愿意從自身方面考慮變革.去年看到一個北京的大酒店總經(jīng)理寫的文章,認為酒店總經(jīng)理在酒店中享有至高無上的權(quán)力的時代即將過去，酒店的老總應(yīng)該走下神壇，開始實施"以人為本＂的管理.這是否預示著在激烈競爭的中心城市中，酒店文化開始面臨著一場變革？

?要改變一種觀念是困難的,要實施一種新文化更加困難。酒店的文化就是業(yè)主、總經(jīng)理或說是領(lǐng)導班子的文化。每個人都認為自己的觀念和意識是正確和有效的。企業(yè)文化戰(zhàn)略的締造者、發(fā)動者和推動者必須是企業(yè)的領(lǐng)導人。酒店要變革文化，首先從酒店的決策層開始。在和一個大酒店的總經(jīng)理討論企業(yè)文化的問題時，她有這樣的感受:世界在變，競爭環(huán)境在變化，新觀點有道理,我知道要改變。但我的那一套這么多年也行之有效,大家都習慣了這種方式,沒有人向我提出現(xiàn)行的管理方式有何不妥.因此，在激烈的思想斗爭后很有可能我會維持現(xiàn)狀。是的，改變不容易。變革自己，更不容易。

變與不變的哲理

?條條大路通羅馬。一個問題的正確答案可以有多個。企業(yè)文化有各種各樣的模式,各有所長，在不同的時代和環(huán)境條件下都會大放異彩。所謂八仙過海，各顯神通,但酒店經(jīng)營并不是過了海就是神仙，企業(yè)經(jīng)營和競爭永無止境，我們塑造酒店的文化可以有各種各樣的方式和手段,但目標必須明確：這就是＂以人為本”，以顧客為根本，以員工為中心。

我們競爭的目的就是要走最短、最平坦、最安全、能夠最快到達羅馬的最優(yōu)化的道路?，F(xiàn)代競爭是快魚吃慢魚的時代，封閉與自大等于自殺。雖然中國之大，不同的地區(qū)和文化使各個酒店都有自己的＂實際情況”,顧客可以忍受一般化的服務(wù)，但不會拒絕我們的酒店提供更好的服務(wù)。"實際情況”成為很多抵制變革的力量的最常用的借口.中國的酒店如果哪一家不向自身的”實際情況"妥協(xié)，就會在競爭中脫穎而出.?

我們不是為了變革而變革，變革