管理學(xué)課件第六章人員激勵(lì)

激勵(lì)的原理內(nèi)容型激勵(lì)理論過程型激勵(lì)理論行為改造型激勵(lì)理論激勵(lì)的有效方法老板所犯的最糟糕的錯(cuò)誤就是不說(shuō)（員工）干得好

－－－約翰.阿士克沃特第六章人員激勵(lì)1第1頁(yè)，共70頁(yè)。

REMARKS:1、激勵(lì)的重要性美國(guó)哈佛大學(xué)的威廉·詹姆士教授在對(duì)職工的激勵(lì)的研究中發(fā)現(xiàn)，按時(shí)計(jì)酬的職工僅能發(fā)揮其能力的20％--30%，而如果受到充分的激勵(lì)，則職工的能力可以發(fā)揮到80%--90%，其中50%--60%的差距系激勵(lì)工作所致。也就是說(shuō)，同樣一個(gè)人在通過充分激勵(lì)后所發(fā)揮的能力相當(dāng)于激勵(lì)前的3-4倍。2、激勵(lì)的復(fù)雜性與藝術(shù)性激勵(lì)是一項(xiàng)系統(tǒng)工程。要有效激勵(lì)員工沒有簡(jiǎn)單的方法，也沒有一個(gè)措施能夠確保激勵(lì)有效，真正有效的激勵(lì)措施是一個(gè)完整的、良性的系統(tǒng)工程，這個(gè)工程的實(shí)現(xiàn)依賴于基礎(chǔ)性管理的制度化、體系化，也需要管理者的智慧和創(chuàng)新。第2頁(yè)，共70頁(yè)。國(guó)外有人做過這樣的調(diào)查：按時(shí)計(jì)酬的職工每天一般只需發(fā)揮20%－30%的能力用于工作就足以保住飯碗。但是如果能充分調(diào)動(dòng)其積極性，那么他們的潛力會(huì)發(fā)揮到80%－90%，這之間的差額用于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，其效果是可觀的。這需依靠有效的激勵(lì)！

第3頁(yè)，共70頁(yè)。激勵(lì)即激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，以產(chǎn)生期望的行為。是一種人的需要和動(dòng)機(jī)得到強(qiáng)化的心理狀態(tài)。人的行為都是由于需要而引發(fā)。因需要而產(chǎn)生動(dòng)機(jī)，進(jìn)而引發(fā)行為，需要得到滿足，又產(chǎn)生新的需要……周而復(fù)始，就是簡(jiǎn)單的激勵(lì)過程?！?lì)：影響人的內(nèi)在需要和動(dòng)機(jī)，從而加強(qiáng)、引導(dǎo)和維持其行為，使其產(chǎn)生積極的行為的活動(dòng)或過程。

－動(dòng)機(jī)：個(gè)體通過高水平的努力而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的愿望，而這種努力又能滿足個(gè)體的某些需要。

－需要：指?jìng)€(gè)體的某種生理或心理狀態(tài)，這種狀態(tài)使特定的外部事物對(duì)個(gè)體很有吸引力。第一節(jié)激勵(lì)概述一、激勵(lì)的概念4第4頁(yè)，共70頁(yè)。激勵(lì)：是心理學(xué)的一個(gè)術(shù)語(yǔ)。是指管理者通過某種內(nèi)部和外部的刺激，激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，使人產(chǎn)生一股內(nèi)在的動(dòng)力，從而調(diào)動(dòng)其積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，使其朝向預(yù)定目標(biāo)前進(jìn)的一種管理活動(dòng)。激勵(lì)即指管理者運(yùn)用各種管理手段，刺激被管理者的需要，激發(fā)其動(dòng)機(jī)，使其朝向所期望的目標(biāo)前進(jìn)的過程。第5頁(yè)，共70頁(yè)。二、激勵(lì)的作用1.激發(fā)積極性有沒有激勵(lì)，效果大不相同。工作績(jī)效=能力×激勵(lì)水平按時(shí)計(jì)酬的員工僅發(fā)揮能力的20-30%（可保住飯碗）；充分激勵(lì)后，可達(dá)到80-90%

積極性的表現(xiàn)方式：干勁：是否愿意從事某種工作。責(zé)任心：對(duì)待工作盡心的程度主動(dòng)性：職工與監(jiān)督、分工有關(guān)的表現(xiàn)。創(chuàng)造性：與改進(jìn)工作有關(guān)的表現(xiàn)

積極性的一般發(fā)展規(guī)律是：參與→負(fù)責(zé)→主動(dòng)、創(chuàng)新

6第6頁(yè)，共70頁(yè)。個(gè)人目的和組織目的有時(shí)一致，有時(shí)不一致。必須認(rèn)識(shí)、理解、尊重、用好每一個(gè)人，滿足他們的需要，激發(fā)他們的熱情，使組織內(nèi)的所有人都為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力。3.增強(qiáng)組織凝聚力，促進(jìn)內(nèi)部協(xié)調(diào)和統(tǒng)一。2.將個(gè)人和企業(yè)目標(biāo)統(tǒng)一起來(lái)二、激勵(lì)的作用7第7頁(yè)，共70頁(yè)。1、動(dòng)機(jī)：動(dòng)機(jī)是推動(dòng)人從事某種行為的心理動(dòng)力，是激勵(lì)的核心要素。2、需要：需要是激勵(lì)的起點(diǎn)與基礎(chǔ)，是人們積極性的源泉和實(shí)質(zhì)。3、外部刺激：這是激勵(lì)的條件，是指激勵(lì)過程中，人們所處的外部環(huán)境中各種影響需要的條件與因素。主要指各種管理手段及相應(yīng)的管理環(huán)境。4、行為：被管理者采取有利于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行為，是激勵(lì)的目的。三、激勵(lì)的要素第8頁(yè)，共70頁(yè)。四、激勵(lì)的對(duì)象——人

1）X理論（消極的）－“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)員工天生不喜歡工作，只要可能他們就會(huì)逃避工作由于員工不喜歡工作，所以必須采取強(qiáng)制措施或懲罰辦法，迫使他們實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)員工只要可能就會(huì)逃避責(zé)任，安于現(xiàn)狀大多數(shù)員工喜歡安逸，沒有雄心壯志對(duì)策：“胡蘿卜加大棒”對(duì)人的認(rèn)識(shí)：復(fù)習(xí)麥格雷戈提出XY理論—兩種對(duì)立的對(duì)人性的假設(shè)9第9頁(yè)，共70頁(yè)。2）Y理論（積極的）－“自我實(shí)現(xiàn)的人”假設(shè)激勵(lì)方式：使工作安排富有意義、挑戰(zhàn)性、成就感。員工視工作如休息，娛樂一般自然愿意主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，能夠自我指導(dǎo)。如果員工對(duì)某項(xiàng)工作做出承諾，他們會(huì)進(jìn)行自我指導(dǎo)或自我控制，以完成任務(wù)一般而言，每個(gè)人不僅能夠承擔(dān)責(zé)任，而且會(huì)主動(dòng)尋求承擔(dān)責(zé)任絕大多數(shù)人具備做出正確決策的能力，而不僅管理者具備10第10頁(yè)，共70頁(yè)。X理論與Y理論的相同點(diǎn)有：①

都是關(guān)于人性的理論。②

管理者關(guān)于人性的觀點(diǎn)是建立在一些人性的基礎(chǔ)上的，管理者根據(jù)這些假設(shè)塑造激勵(lì)下屬的行為方式。11第11頁(yè)，共70頁(yè)。X理論與Y理論的區(qū)別是：①

X理論認(rèn)為，一般人天性都好逸惡勞；Y理論認(rèn)為，人們并不是天生就厭惡工作，他們把工作看成像休息和娛樂一樣快樂、自然。②

X理論認(rèn)為，人都以自我為中心，對(duì)組織的需要采取消極的、甚至是抵制的態(tài)度；Y理論認(rèn)為，人們并非天生就對(duì)組織的要求采取消極或抵制的態(tài)度，而經(jīng)常是采取合作的態(tài)度，接受組織的任務(wù)，并主動(dòng)完成。③

X理論認(rèn)為，人們?nèi)狈M(jìn)取心，反對(duì)變革，不愿意承擔(dān)責(zé)任；Y理論認(rèn)為，人們?cè)谶m當(dāng)?shù)那闆r下，不僅能夠承擔(dān)責(zé)任，而且會(huì)主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任。④

X理論認(rèn)為，人們易于受騙和接受煽動(dòng)；Y理論認(rèn)為，大多數(shù)人都具有相當(dāng)高的智力、想象力、創(chuàng)造力和正確做出決策的能力，而且沒有充分發(fā)揮出來(lái)。12第12頁(yè)，共70頁(yè)?！吧鐣?huì)人”假設(shè)霍桑試驗(yàn)——重視員工的需求、關(guān)系、歸屬感、認(rèn)同感“復(fù)雜人”假設(shè)

對(duì)策：權(quán)變理論“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)泰羅制超Y理論－60年代末70年代初13第13頁(yè)，共70頁(yè)。激勵(lì)的實(shí)質(zhì)過程：是在外界刺激變量（各種管理手段與環(huán)境因素）的作用下，使內(nèi)在變量（需要、動(dòng)機(jī)）產(chǎn)生持續(xù)不斷的興奮，從而引起被管理者積極的行為反應(yīng)（實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的努力）。激勵(lì)的過程模式

五、激勵(lì)的過程第14頁(yè)，共70頁(yè)。需要的多樣性需要的層次性需要的潛在性：某些需要不一定被主體所感知、所認(rèn)識(shí)需要的可變性：1.原來(lái)迫切的需要已得到某種程度的滿足；2.由于外界影響，改變了自己對(duì)各種需要得到滿足的迫切性的認(rèn)識(shí)。六、需要的特點(diǎn)15第15頁(yè)，共70頁(yè)。合理的行為是指人們?cè)陂_始行動(dòng)之前，要有意無(wú)意地進(jìn)行各種比較。包括：需要與需要的比較：只有最迫切的需要才會(huì)影響行為需要與目標(biāo)的比較：追求的目標(biāo)能使主體感覺到能滿足迫切需要目標(biāo)與能力的比較：目標(biāo)與實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本的比較：目標(biāo)與目標(biāo)的比較：七、從需要到行為1.需要如何決定了行為？為滿足需要人們會(huì)采取合理行為16第16頁(yè)，共70頁(yè)。七、從需要到行為做好激勵(lì)工作必須要處理好個(gè)人利益和集體利益的關(guān)系總的原則是個(gè)人利益服從集體利益。但不能以此否定個(gè)人利益，要重視個(gè)人利益重視個(gè)人利益就要個(gè)人需要的研究重視個(gè)人利益，還應(yīng)認(rèn)識(shí)到個(gè)人利益與集體利益是相輔相成、不可分割的統(tǒng)一體研究并重視個(gè)人利益的目的是使集體利益得到保證2.激勵(lì)的實(shí)質(zhì)是通過滿足個(gè)人利益實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)17第17頁(yè)，共70頁(yè)。第二節(jié)激勵(lì)理論激勵(lì)的內(nèi)容理論激勵(lì)的過程理論激勵(lì)的行為改造型理論18第18頁(yè)，共70頁(yè)。員工士氣不佳的七種表現(xiàn)1)工作常拖沓2)合作精神差3)開會(huì)不說(shuō)話4)行為情緒化5)抱怨嘴邊掛6)業(yè)績(jī)持續(xù)下7)背后說(shuō)壞話第19頁(yè)，共70頁(yè)。員工士氣低落的原因原因之一：需求得不到滿足1）工資長(zhǎng)期沒有得到增長(zhǎng)2）沒有晉升的空間3）沒有學(xué)習(xí)、深造的機(jī)會(huì)4）不能發(fā)揮自己的能力5）工作缺乏挑戰(zhàn)性6）工作強(qiáng)度太大7）工作條件惡劣8）建議沒有得到采納原因之二：控制過嚴(yán)1）工作時(shí)時(shí)受監(jiān)視2）工作事事要請(qǐng)示3）工作處處有問題原因之三：目標(biāo)不明確原因之四：缺乏認(rèn)可與鼓勵(lì)原因之五：不公平1）權(quán)力不公平2）機(jī)會(huì)不公平3）制度不公平4）執(zhí)行不公平5）政策不公平第20頁(yè)，共70頁(yè)。特點(diǎn)：

側(cè)重于研究需要的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)，及其如何推動(dòng)人的行為。理論：需求層次論ERG理論雙因素理論成就動(dòng)機(jī)理論認(rèn)知評(píng)價(jià)理論一、激勵(lì)的內(nèi)容理論第21頁(yè)，共70頁(yè)。美國(guó)著名心理學(xué)家曾任美國(guó)心理學(xué)會(huì)主席論文《人的激勵(lì)理論》（1947）馬斯洛（AbrahamH.Maslow1908-1970）1、馬斯洛的需要層次論第22頁(yè)，共70頁(yè)。1、馬斯洛的需要層次論1、生理需要3、社會(huì)需要2、安全需要45自我實(shí)現(xiàn)需要尊重需要衣食足，知榮辱23第23頁(yè)，共70頁(yè)。24第24頁(yè)，共70頁(yè)。

需要層次理論

1.馬斯洛（AbrahamMaslow）的需要層次理論將人的需要分成五個(gè)層次：《激勵(lì)與個(gè)性》1954

自我實(shí)現(xiàn)尊重社交安全生理25第25頁(yè)，共70頁(yè)。馬斯洛需要層次論的主要內(nèi)容：低級(jí)需要：①生理需要：衣食住等基本生存。②安全需要：人身安全、生活工作保障。（買保險(xiǎn)、接受培訓(xùn)等）管理措施：雇傭、勞保、退休金制度高級(jí)需要：③社交需要：友情：歸屬：④尊重需要：自尊（有信心、有能力勝任）他尊（地位、權(quán)力、榮譽(yù)、高收入等）⑤自我實(shí)現(xiàn)需要：實(shí)現(xiàn)潛能和自我價(jià)值、成就個(gè)人理想和抱負(fù)、個(gè)性張揚(yáng)等。26第26頁(yè)，共70頁(yè)。理論要點(diǎn)：根據(jù)需要而激勵(lì)1、一般是由低級(jí)到高級(jí)去追求需要的滿足。2、優(yōu)勢(shì)需要主導(dǎo)人的行為，起著主導(dǎo)的激勵(lì)作用3、低一級(jí)需要得到基本滿足后，高一級(jí)需要成為行為驅(qū)動(dòng)力激勵(lì)某人，就要了解此人目前所處的需要層次，著重滿足這一層次或更高層次的需要。27第27頁(yè)，共70頁(yè)。優(yōu)點(diǎn)：提供了一個(gè)比較科學(xué)的理論框架，成為激勵(lì)理論的基礎(chǔ)；指出了人的需要是從低級(jí)向高級(jí)發(fā)展的，并指出了每一種需要的具體內(nèi)容；將自我實(shí)現(xiàn)作為人的需要的最高層次對(duì)我國(guó)的管理者同樣具有積極的意義。缺陷：對(duì)需要5個(gè)層次的劃分過于機(jī)械；分析過于簡(jiǎn)單，缺乏實(shí)證基礎(chǔ)。評(píng)價(jià)第28頁(yè)，共70頁(yè)。啟示：如何有效激勵(lì)員工？要想有效激勵(lì)員工，首先要找到哪些“需求”對(duì)于員工是最突出、最重要的；然后創(chuàng)造一種環(huán)境，使員工在按照管理者的要求努力工作時(shí)，他的需求能得到滿足（見下頁(yè)表）。第29頁(yè)，共70頁(yè)。需求的層次激勵(lì)（追求的目標(biāo)）管理策略生理工資工作環(huán)境各種福利待遇工作時(shí)間住房等福利安全職業(yè)保障意外事故的防止雇傭保證退休金制度意外保險(xiǎn)社交友誼團(tuán)體的接納與組織的認(rèn)同利潤(rùn)分配互助金教育培訓(xùn)制度團(tuán)體活動(dòng)計(jì)劃尊重地位權(quán)力、責(zé)任與他人工資的相對(duì)高低人事考核制度晉升制度、表彰制度選拔進(jìn)修制度員工參與制度自我實(shí)現(xiàn)能發(fā)展個(gè)人特長(zhǎng)的組織具有挑戰(zhàn)性的工作提案制度員工職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃需求層次與管理對(duì)策第30頁(yè)，共70頁(yè)。2、赫茨伯格雙因素論（2）導(dǎo)致工作滿意的因素——激勵(lì)因素。（1）導(dǎo)致工作不滿意的因素——保健因素。挑戰(zhàn)性工作、成就、承認(rèn)、工作本身、責(zé)任、晉升、成長(zhǎng)機(jī)會(huì)等。對(duì)這些因素進(jìn)行激勵(lì)，才會(huì)增加員工的工作滿意感。上級(jí)監(jiān)督、公司政策、管理方式、人際關(guān)系、工作條件、工資。這些因素只能安撫員工，不能激勵(lì)員工。當(dāng)它們充分改善時(shí)，人們就沒有不滿意感，但也不會(huì)感到滿意。31第31頁(yè)，共70頁(yè)。保健因素沒有不滿意

不滿意（零值）（負(fù)值）激勵(lì)因素滿意沒有滿意（正值）（零值）32第32頁(yè)，共70頁(yè)。赫茲伯格的雙因素理論保健因素激勵(lì)因素公司政策工作挑戰(zhàn)性員工關(guān)系獎(jiǎng)勵(lì)工作條件晉升個(gè)人生活職業(yè)規(guī)劃工資責(zé)任感地位成就感外部條件內(nèi)部努力第33頁(yè)，共70頁(yè)。自我實(shí)現(xiàn)需要尊重需要社交需要安全需要生理需要保健因素激勵(lì)因素第34頁(yè)，共70頁(yè)。對(duì)管理實(shí)踐的啟示

①善于區(qū)分管理實(shí)踐中存在的兩類因素。②管理者應(yīng)運(yùn)用各種手段，如調(diào)整工作的分工，實(shí)行工作內(nèi)容豐富化等來(lái)增加員工對(duì)工作的興趣，千方百計(jì)地使員工滿意自己的工作。③在不同國(guó)家、不同地區(qū)、不同時(shí)期、不同階層、不同組織，乃至每個(gè)人，最敏感的激勵(lì)因素是各不相同的，應(yīng)靈活地加以確定。第35頁(yè)，共70頁(yè)。美國(guó)社會(huì)心理學(xué)家1987年獲得美國(guó)心理學(xué)會(huì)杰出科學(xué)貢獻(xiàn)獎(jiǎng)

主要貢獻(xiàn)有：成就動(dòng)機(jī)理論，勝任力模型

戴維·麥克利蘭（DavidClarenceMcClelland1917.05.20－1998.03.27）

3、麥克利蘭（McClelland）的成就動(dòng)機(jī)理論第36頁(yè)，共70頁(yè)。成就動(dòng)機(jī)理論理論要點(diǎn)：（1）人最主要的需要就是成就需要，其次是權(quán)力需要和歸屬或社交的需要。（2）成就需求的含義：個(gè)人對(duì)自己認(rèn)為重要的，或有價(jià)值的工作，不僅愿意做，而且力求達(dá)到更高標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)在心理過程。啟示：高明的管理者，要善于培養(yǎng)具有高成就需求的人才，一個(gè)組織中擁有這樣的人越多，它的發(fā)展就越快，利潤(rùn)就越多。一個(gè)國(guó)家擁有越多，則越興旺發(fā)達(dá)。麥克利蘭（McClelland）的第37頁(yè)，共70頁(yè)。在生理需要滿足后，還有三種需要：①權(quán)力需要：影響、控制別人的愿望。②社交歸屬需要：相互交往、獲得友情③成就需要：對(duì)挑戰(zhàn)性工作和事業(yè)成就的追求。

不同的人對(duì)三種需要的先后次序和重視程度不同高權(quán)力需要者喜歡“承擔(dān)責(zé)任”，喜歡競(jìng)爭(zhēng)性和地位取向的工作環(huán)境。高歸屬需要者渴望友誼，喜歡合作而不是競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境，希望彼此之間的溝通與理解。38第38頁(yè)，共70頁(yè)。高成就需要：事業(yè)心強(qiáng)，獨(dú)立，敢于承擔(dān)責(zé)任；視成就重于金錢；在有反饋和中度冒險(xiǎn)環(huán)境下，可以被高度激勵(lì)高成就需要者并不一定就是一個(gè)優(yōu)秀的管理者；一個(gè)組織擁有高成就需要的人越多，成功的希望越大?？梢酝ㄟ^訓(xùn)練激發(fā)成就需要。歸屬需要與權(quán)力需要和管理的成功密切相關(guān)，最優(yōu)秀的管理者都是權(quán)力需要很高而歸屬需要很低的人39第39頁(yè)，共70頁(yè)。美國(guó)耶魯大學(xué)行為學(xué)家教授、心理學(xué)家ERG需要理論的創(chuàng)始人

克雷頓·奧爾德弗(ClaytonAlderfer)4、奧爾德弗的ERG理論第40頁(yè)，共70頁(yè)。奧爾德弗的ERG理論理論要點(diǎn)：人的需要可以歸為三類，即生存需要、關(guān)系需要、成長(zhǎng)需要。

生存需要（existance）

指的是全部的生理需要和物質(zhì)需要（包括衣食住睡眠及組織的報(bào)酬、工作環(huán)境和條件等）

關(guān)系需要（relatedness）

指與人交往與維持人與人之間和諧關(guān)系的需要

成長(zhǎng)需要（growth）

指人們要求在事業(yè)、前途方面得到發(fā)展的內(nèi)在愿望第41頁(yè)，共70頁(yè)。與馬斯洛需要層次理論的比較區(qū)別：（1）馬斯洛認(rèn)為人的需要是生來(lái)就有的，奧氏則認(rèn)為有些是后天學(xué)習(xí)的；（2）馬氏認(rèn)為人的需要嚴(yán)格按照由低到高逐步上長(zhǎng)，而奧氏認(rèn)為并非如此，有時(shí)可以越級(jí)；（3）馬氏認(rèn)為需求應(yīng)逐級(jí)出現(xiàn)，而ERG證實(shí)：人的多種需求可以同時(shí)存在；（4）馬氏認(rèn)為人的需要只能由低到高發(fā)展，奧氏認(rèn)為還存在著遇到挫折后下降的情況。需要層次理論ERG理論自我實(shí)現(xiàn)需要成長(zhǎng)需要尊重需要關(guān)系需要社交需要安全需要生存需要生理需要第42頁(yè)，共70頁(yè)。奧爾德弗的ERG理論啟示：該理論引導(dǎo)人們盡可能適應(yīng)現(xiàn)實(shí)，接受挫折。因?yàn)楝F(xiàn)實(shí)中不可能逐級(jí)實(shí)現(xiàn)需求，否則人的壓力太大。而人總會(huì)遭受挫折，碰到挫折回歸到低需求上，就是適應(yīng)現(xiàn)實(shí)。思考：大家都想作部門經(jīng)理，但位置只有一個(gè)，必然有人失敗。受挫者如何調(diào)適應(yīng)自己的心態(tài)？

--接受不能作經(jīng)理的現(xiàn)實(shí)，回到低一級(jí)的需求，就在現(xiàn)崗位好好工作，平衡好工作與家庭的關(guān)系。第43頁(yè)，共70頁(yè)。由美國(guó)心理學(xué)家維克多?弗魯姆（VictorH.Vroom）60年代中期提出的。二、激勵(lì)的過程理論1.期望理論1）.理論基礎(chǔ)期望理論認(rèn)為，人之所以能夠從事某項(xiàng)工作并達(dá)到組織目標(biāo)，是因?yàn)檫@些工作和組織有助于達(dá)成自己的目標(biāo)，滿足自己某方面的需要。人們?cè)陬A(yù)期其行動(dòng)將會(huì)有助于達(dá)成某個(gè)目標(biāo)的情況下,才會(huì)被激勵(lì)起來(lái)去做某些事情。因此人們受激勵(lì)的程度，將取決于努力工作后所取得的成果的價(jià)值以及對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)可能性的估計(jì)。44第44頁(yè)，共70頁(yè)。2）基本期望模型期望理論的表達(dá)式

a.

激勵(lì)力=效價(jià)×期望值M=V×E

激勵(lì)力M:是調(diào)動(dòng)人的積極性，激發(fā)出人的內(nèi)部潛力的力量；效價(jià)V:是績(jī)效評(píng)價(jià)的簡(jiǎn)稱，是指一個(gè)人對(duì)這項(xiàng)工作及其結(jié)果能夠給自己帶來(lái)滿足程度的評(píng)價(jià)，即對(duì)工作目標(biāo)有用性（價(jià)值）的評(píng)價(jià)；期望值E:是指人們對(duì)自己能夠順利完成某項(xiàng)工作可能性的估計(jì)，即對(duì)工作目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)概率的估計(jì)。45第45頁(yè)，共70頁(yè)。b.效價(jià)和期望值的不同組合，會(huì)產(chǎn)生不同的激發(fā)力量：

E高×V高=M高

E中×V中=M中

E低×V低=M低

E高×V低=M低

E低×V高=M低46第46頁(yè)，共70頁(yè)。C.期望理論的激勵(lì)效果工作水平能力接近能力強(qiáng)能力差工作過于簡(jiǎn)單47第47頁(yè)，共70頁(yè)。（2）基本期望模型努力工作績(jī)效被群體認(rèn)可增加薪金工作保障晉升期望值努力工作將導(dǎo)致出色績(jī)效的可能程度關(guān)聯(lián)性出色的績(jī)效與將要獲得的結(jié)果之間的關(guān)系結(jié)果注：關(guān)聯(lián)性是期望理論的第三個(gè)關(guān)鍵變量，是指績(jī)效和后果之間的關(guān)系。其數(shù)值在-1～1之間。48第48頁(yè)，共70頁(yè)。（3）期望理論的三個(gè)關(guān)系個(gè)人努力取得績(jī)效組織獎(jiǎng)勵(lì)滿足個(gè)人需要程度關(guān)系Ⅰ關(guān)系Ⅱ關(guān)系Ⅲa.努力與績(jī)效的關(guān)系：?jiǎn)T工通過努力工作而達(dá)到工作績(jī)效的可能性。通過期望值變量反映出來(lái)。b.績(jī)效與獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系：?jiǎn)T工對(duì)于達(dá)到一定工作績(jī)效后即可獲得理想的獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)果的信任程度。c.獎(jiǎng)勵(lì)與滿足個(gè)人需要的關(guān)系：工作完成的前提下，獲得獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)員工的重要性程度。后兩個(gè)變量由效價(jià)反映。49第49頁(yè)，共70頁(yè)。期望理論的基本模式

期望值我能完成這一任務(wù)嗎？媒介值根據(jù)績(jī)效能否獲得回報(bào)？什么回報(bào)？效價(jià)這種（些）回報(bào)對(duì)我有多大價(jià)值？是我喜歡的嗎？績(jī)效努力回報(bào)第50頁(yè)，共70頁(yè)。4.期望理論的結(jié)論a.期望理論的基礎(chǔ)是自我利益，認(rèn)為每一個(gè)員工都在尋求獲得最大的自我滿足。其核心是雙向期望，領(lǐng)導(dǎo)者期望員工努力工作，員工期望領(lǐng)導(dǎo)者的獎(jiǎng)賞。假設(shè)前提是領(lǐng)導(dǎo)者知道什么對(duì)員工最有吸引力，員工根據(jù)個(gè)人的知覺來(lái)進(jìn)行主觀判斷，他只要確認(rèn)自己經(jīng)過努力工作就能達(dá)到所要求的績(jī)效，達(dá)到績(jī)效后就能得到具有吸引力的獎(jiǎng)勵(lì)，就會(huì)努力工作。b.期望理論的關(guān)鍵是正確識(shí)別員工的個(gè)人目標(biāo)和判斷三種關(guān)系。c.期望理論的啟示：領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任是幫助員工滿足需要，同時(shí)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。51第51頁(yè)，共70頁(yè)。產(chǎn)出投入產(chǎn)出投入?thesamemoreorless人們通過比較自己的投入產(chǎn)出比率與他人的投入產(chǎn)出比率來(lái)評(píng)價(jià)公平感報(bào)酬,福利,提升機(jī)會(huì)，等努力程度,能力,教育程度，等<=>2.公平理論第52頁(yè)，共70頁(yè)。公平理論自己的收入自己的付出對(duì)比者的收入對(duì)比者的付出X公平值＝第53頁(yè)，共70頁(yè)。1）基本觀點(diǎn)人是通過尋求人與人之間的社會(huì)公平（即所得到的報(bào)酬與績(jī)效相稱合理）而被激勵(lì)的。是美國(guó)心理學(xué)家史坦斯?亞當(dāng)斯(J.StancyAdams)在1965年首先提出的，亦稱社會(huì)比較理論。2.公平理論54第54頁(yè)，共70頁(yè)。個(gè)人總是將自己的付出-所得比與相關(guān)他人進(jìn)行比較參照對(duì)象類型：他人：指組織中從事相似工作的其他個(gè)體，包括朋友鄰居及同行。制度：指組織中的薪金改策與程序以及這種制度的動(dòng)作。自我：指員工自己在工作中付出與所得的比率橫向比較－與他人，包括本組織中其他人，以及別的組織中與自己能力相當(dāng)?shù)娜??？v向比較－將自己的現(xiàn)在和過去相比較。如果感到收入低于應(yīng)得報(bào)酬，積極性將降低，如果感到收入高于應(yīng)得報(bào)酬，會(huì)激勵(lì)努力工作以使自己的報(bào)酬合情合理。55第55頁(yè)，共70頁(yè)。公平理論認(rèn)為，職工的工作動(dòng)機(jī)主要受工資報(bào)酬的影響，包括絕對(duì)報(bào)酬（自己實(shí)際收入的數(shù)量）與相對(duì)報(bào)酬（自己實(shí)際收入與他人實(shí)際收入的比值）兩種。每個(gè)人都會(huì)自覺或不自覺地把自己付出的勞動(dòng)和所得報(bào)酬與他人付出的勞動(dòng)和所得報(bào)酬進(jìn)行橫向比較，也會(huì)把自己現(xiàn)在付出的勞動(dòng)和所得報(bào)酬與自己過去付出的勞動(dòng)和報(bào)酬進(jìn)行縱向比較。5/12/202356案例分析第56頁(yè)，共70頁(yè)。通過給員工設(shè)定合適的目標(biāo)可以激勵(lì)員工。當(dāng)目標(biāo)績(jī)效傾向于清晰性具體而清晰較高模糊較低挑戰(zhàn)性困難而有挑戰(zhàn)性較高容易而麻煩較低員工參與員工參與設(shè)置較高管理層自上而下設(shè)置較低員工接受員工接受較高員工拒絕接受較低獎(jiǎng)賞附帶獎(jiǎng)賞條件較高與獎(jiǎng)賞無(wú)關(guān)較低3.洛克（Locke）目標(biāo)設(shè)置理論第57頁(yè)，共70頁(yè)。三、行為該造型激勵(lì)理論

美國(guó)心理學(xué)家斯金納（B.F.Skinner）提出的強(qiáng)化理論，亦稱行為修正理論，是以強(qiáng)化原則為基礎(chǔ)理解和修正人的行為的一種學(xué)說(shuō)。

所謂強(qiáng)化，從最基本的形式來(lái)講，是指對(duì)一種行為的肯定或否定的后果，在一定程度上會(huì)決定這種行為在今后是否會(huì)重復(fù)發(fā)生。

1.理論觀點(diǎn)：人們?yōu)榱诉_(dá)到某種目的會(huì)采取一定的行為，這種行為將作用于環(huán)境，當(dāng)行為的結(jié)果對(duì)其有利時(shí)，這種行為就會(huì)重復(fù)出現(xiàn)；當(dāng)行為的結(jié)果對(duì)其不利時(shí)，這種行為就會(huì)減弱或消失。一、強(qiáng)化理論58第58頁(yè)，共70頁(yè)。強(qiáng)化類型1.正強(qiáng)化

a.所謂正強(qiáng)化，就是獎(jiǎng)勵(lì)那些符合組織目標(biāo)的行為，以使這些行為得到進(jìn)一步加強(qiáng)，從而有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這是一種增強(qiáng)行為的方法。

b.正強(qiáng)化的獎(jiǎng)勵(lì)包括物質(zhì)性獎(jiǎng)勵(lì)和精神性獎(jiǎng)勵(lì)。

c.正強(qiáng)化有兩種形式，分別為連續(xù)強(qiáng)化和間斷強(qiáng)化，間斷強(qiáng)化更符合實(shí)際情況。59第59頁(yè)，共70頁(yè)。2.負(fù)強(qiáng)化a.負(fù)強(qiáng)化是指預(yù)先告知某種不符合要求的行為或不良績(jī)效可能引起的后果，允許員工按要求的方式行事來(lái)避免令人不快的后果。這也是一種增強(qiáng)行為的方法。b.負(fù)強(qiáng)化應(yīng)該是連續(xù)負(fù)強(qiáng)化更為有效。c.不進(jìn)行正強(qiáng)化也是一種負(fù)強(qiáng)化。60第60頁(yè)，共70頁(yè)。負(fù)強(qiáng)化包括：懲罰懲罰是指用某種令人不快的結(jié)果來(lái)減弱某種行為。懲罰也會(huì)有副作用。自然消退自然消退是指通過不提供個(gè)人所愿望的結(jié)果來(lái)減弱一個(gè)人的行為。61第61頁(yè)，共70頁(yè)。強(qiáng)化激勵(lì)注意事項(xiàng)1.要按照強(qiáng)化對(duì)象的不同需要采取不同的強(qiáng)化措施。2.所期望取得的工作成績(jī)應(yīng)予以明確的規(guī)定和表述。3.強(qiáng)化的一種重要形式是對(duì)工作績(jī)效的反饋。62第62頁(yè)，共70頁(yè)。

-海德提出，凱利、維納發(fā)展，特別是維納認(rèn)為，將人們過去的成敗歸因?yàn)榕?，可激?lì)其將來(lái)取得好的成績(jī)。二、歸因理論第63頁(yè)，共70頁(yè)。一、激勵(lì)的一般形式1.工作激勵(lì)：通過分配恰當(dāng)?shù)墓ぷ鱽?lái)激發(fā)員工內(nèi)在的工作熱情。2.成果激勵(lì)：在正確評(píng)估工作成果的基礎(chǔ)上給員工以合理