概論預算的內涵與外延

適用于醫(yī)療、衛(wèi)生等相關類別的演示POWERPOINT模板財務預算與控制第一章概論預算，通俗地說就是對未來活動的計劃與安排。在各種政府文件、研究文獻、教科書和企業(yè)內部規(guī)章制度中，它有不同的稱謂，如企業(yè)預算、全面預算、財務預算等。企業(yè)預算，即全面預算，是利用財務預算對企業(yè)各類財務與非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業(yè)的各種經濟活動，完成既定的經營目標。第三節(jié)預算的內涵與外延一、預算的內涵第一章概論財務預算是指在財務預測、財務決策的基礎上，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與經營目標，對一定時期內的資金取得與投放、各項收入和支出、企業(yè)經營成果及其分配等資金運動所做的具體安排。通過概念比較可以看出，財務預算是全面預算的組成部分，主要關注價值管理，即未來資金活動的計劃與安排。第三節(jié)預算的內涵與外延一、預算的內涵第一章概論預算種類繁多，可以從不同角度、按照不同的標準將其劃分為若干類型。本書主要從預算的內容和預算編制的方法兩個角度分別對其加以說明。第三節(jié)預算的內涵與外延二、預算的外延第一章概論1.根據內容不同，預算可以分為經營預算、專門預算和財務預算該分類方法也是本書章節(jié)劃分的依據之一。（1）經營預算，亦稱業(yè)務預算，是指與企業(yè)日常經營活動直接相關的經營業(yè)務的各種預算。按照其涉及的業(yè)務內容，經營預算可以進一步細分為銷售預算、生產預算、存貨預算和期間費用預算四類。第三節(jié)預算的內涵與外延二、預算的外延第一章概論1.根據內容不同，預算可以分為經營預算、專門預算和財務預算該分類方法也是本書章節(jié)劃分的依據之一。（1）經營預算，亦稱業(yè)務預算，是指與企業(yè)日常經營活動直接相關的經營業(yè)務的各種預算。按照其涉及的業(yè)務內容，經營預算可以進一步細分為銷售預算、生產預算、存貨預算和期間費用預算四類。第三節(jié)預算的內涵與外延二、預算的外延第一章概論①銷售預算是對預算期內預算執(zhí)行部門銷售各種產品或勞務可能實現的銷售量和銷售單價的預算。②生產預算是對預算期內所要達到的生產規(guī)模和產品結構的預算，主要指產量的預算。③存貨預算是對預算期內各類存貨數量與單價的預算，由于存貨種類眾多，結合預算管理要求，可以分為采購環(huán)節(jié)、生產環(huán)節(jié)和銷售環(huán)節(jié)三類預算。第三節(jié)預算的內涵與外延二、預算的外延第一章概論其中，采購環(huán)節(jié)的存貨包括外購商品、外購原材料、低值易耗品和包裝物等；生產環(huán)節(jié)的存貨包括直接材料、直接人工、制造費用三種，直接材料是生產產品所需的各種直接材料，直接人工是生產產品所需的直接人工和福利費，制造費用是為生產多種產品共同耗用的間接費用；銷售環(huán)節(jié)的存貨指驗收入庫后、對外銷售前的產成品。第三節(jié)預算的內涵與外延二、預算的外延第一章概論需要說明的是，在制造類企業(yè)中還存在輔助生產成本的核算，主要是針對預算期內輔助生產車間發(fā)生的各種費用的預算，其最終會轉化為直接材料或制造費用。④期間費用預算是指企業(yè)在預算期內組織生產經營活動所必要的管理費用、銷售費用（營業(yè)費用）和財務費用的預算。第三節(jié)預算的內涵與外延二、預算的外延第一章概論（2）專門預算是指企業(yè)不經常發(fā)生的、一次性的重要決策預算，主要包括長期投資預算和籌資預算兩類。①長期投資預算亦稱資本預算，是對預算期內各種資本性投資活動的預算，主要包括固定資產投資預算、權益性投資預算、債券投資預算、研發(fā)預算。第三節(jié)預算的內涵與外延二、預算的外延第一章概論②籌資預算是對預算期內企業(yè)各種融資方式，如長短期借款、發(fā)行債券、發(fā)行股票、利潤分配、還本付息的預算，可以細分為經營籌資預算和項目籌資預算，兩者分別是對短期融資和長期融資的預算。第三節(jié)預算的內涵與外延二、預算的外延第一章概論（3）財務預算是指企業(yè)在預算期內反映有關財務狀況、經營成果和現金收支的預算，主要包括資產負債表預算、利潤表預算和現金預算。財務預算是在經營預算和專門預算的基礎上從價值的角度對企業(yè)預算期業(yè)務的總括反映。也就是說，業(yè)務預算和專門預算中的資料都將以貨幣金額反映在財務預算之中，從而使財務預算成為各項業(yè)務預算和專門預算的整體反映，所以財務預算亦稱“總預算”，而其他預算可以相應地認為是輔助預算或分預算。第三節(jié)預算的內涵與外延二、預算的外延第一章概論2.按業(yè)務量的基礎不同，預算分為固定預算和彈性預算（1）固定預算，亦稱靜態(tài)預算，是指編制預算時，只將預算期內正常、可實現的某一固定業(yè)務量（如銷售量、產量）水平作為唯一基礎編制的預算。固定預算方法由于存在適應性差、可比性差的缺陷，一般僅適用于經營業(yè)務穩(wěn)定、產品產銷量穩(wěn)定，能夠相對準確預測產品需求與成本的企業(yè)。第三節(jié)預算的內涵與外延二、預算的外延第一章概論2.按業(yè)務量的基礎不同，預算分為固定預算和彈性預算（2）彈性預算，亦稱動態(tài)預算，是在成本性態(tài)分析的基礎上，依據業(yè)務量、成本、利潤間的聯動關系，按照預算期內可能的一系列業(yè)務量（如產量、銷量、生產工時、機器工時等）水平編制的系列預算。理論上，該方法適用于企業(yè)預算中所有與業(yè)務量相關的預算，但實務中主要用于編制成本預算和利潤預算。第三節(jié)預算的內涵與外延二、預算的外延第一章概論3.按與基期水平的關系，預算分為增量預算和零基預算（1）增量預算，是以基期水平為基礎，分析預算期內業(yè)務量水平及其他相關影響因素的變動情況，通過調整基期項目及數額而編制的預算。增量預算編制的有效性有兩個前提，即現有業(yè)務活動是企業(yè)所必需的、原有業(yè)務是合理的。該方法主要適用于銷售收入預算。第三節(jié)預算的內涵與外延二、預算的外延第一章概論3.按與基期水平的關系，預算分為增量預算和零基預算（2）零基預算是以零為基礎編制的預算，預算編制時不考慮以往期間的項目和數額，而主要根據預算期內的需要和可能分析項目與數額的合理性，綜合平衡編制預算。該方法主要適用于費用預算。第三節(jié)預算的內涵與外延二、預算的外延第一章概論4.按預算期的時間特征不同，預算分為定期預算和滾動預算（1）定期預算是以固定不變的會計期間作為預算期間編制的預算。理論上，定期預算有長期預算與短期預算之分，其中預算期在一年以上的預算稱為長期預算，預算期在一年以內（含一年）的預算稱為短期預算。實踐中，是不存在長期預算的。定期預算可以保證預算期間與會計期間在時期上配比，便于依據會計報告的數據與預算進行比較，評價與考核預算的執(zhí)行情況。第三節(jié)預算的內涵與外延二、預算的外延第一章概論5.按預算的主體不同，預算分為部門預算和總預算（1）部門預算，就是以企業(yè)各職能部門或責任中心為主體編制的預算。（2）總預算是反映企業(yè)總體情況的預算。商業(yè)銀行總行的預算屬于總預算，而各分行、支行的預算屬于部門預算。第三節(jié)預算的內涵與外延二、預算的外延第一章概論戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)對未來發(fā)展的具體安排，是在不斷變化的內外環(huán)境中，為求得持續(xù)發(fā)展而做出的總體性規(guī)劃，是企業(yè)經營理念的理性反應，也是預算管理的前提。制定企業(yè)的遠期發(fā)展戰(zhàn)略是確定企業(yè)核心價值的重要手段。每個企業(yè)要想在未來10年、20年內繼續(xù)有所作為，就必須有核心價值。從1999年起，我國大中型國有企業(yè)開始推行戰(zhàn)略管理，十五屆三中全會也明確指出要重視企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的研究，國家制訂的“十五”計劃也對戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略規(guī)劃進行了充分研究。第三節(jié)預算的內涵與外延三、戰(zhàn)略規(guī)劃第一章概論第三節(jié)預算的內涵與外延三、戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃經營目標經營預算銷售預算生產預算直接人工預算產品成本預算財務預算利潤預算長期投資預算固定資產投資預算權益性投資預算債券投資預算研發(fā)預算期間費用預算籌資預算經營籌資預算項目籌資預算采購環(huán)節(jié)存貨預算生產環(huán)節(jié)存貨預算直接材料預算制造費用預算銷售環(huán)節(jié)預算資產負債預算現金預算企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)預算圖第一章概論預算管理模式是圍繞預算目標、對象、方法、方式等形成的，具有一定特征的預算管理體系。不同企業(yè)的預算管理模式是有區(qū)別的，從不同角度對企業(yè)的預算管理模式進行的劃分也是多樣的，如從管理體制上可以將預算管理模式分為集中型、分散型和折中型模式。本書主要基于企業(yè)生命周期理論，研究不同階段預算管理的重點。第三節(jié)預算的內涵與外延四、預算管理模式與企業(yè)生命周期第一章概論（一）企業(yè)生命周期理論簡介企業(yè)生命周期是企業(yè)的發(fā)展與成長的動態(tài)軌跡，包括創(chuàng)立、成長、成熟、衰退四個階段。企業(yè)生命周期理論的研究目的就在于試圖為處于不同生命周期階段的企業(yè)找到能夠與其特點相適應，并能不斷促使其發(fā)展延續(xù)的特定組織結構形式，使得企業(yè)可以從內部管理方面找到一個相對較優(yōu)的模式來保持企業(yè)的發(fā)展能力，并在每個生命周期階段內充分發(fā)揮特色優(yōu)勢，進而延長企業(yè)的生命周期，幫助企業(yè)實現自身的可持續(xù)發(fā)展。第三節(jié)預算的內涵與外延四、預算管理模式與企業(yè)生命周期第一章概論（一）企業(yè)生命周期理論簡介有兩種主要的生命周期方法：一種是傳統(tǒng)地、相對機械地看待市場發(fā)展的觀點，可稱之為產品生命周期或行業(yè)生命周期；一種是觀察顧客需求如何隨著時間演變而用不同的產品和技術來滿足的觀點，可稱之為需求生命周期。第三節(jié)預算的內涵與外延四、預算管理模式與企業(yè)生命周期第一章概論（一）企業(yè)生命周期理論簡介其中，行業(yè)生命周期是一種常用的方法，能夠幫助企業(yè)根據行業(yè)是否處于成長、成熟、衰退或其他狀態(tài)來制定適當的戰(zhàn)略。這種方法假定企業(yè)在生命周期（發(fā)展、成長、成熟、衰退）每一階段中的競爭狀況是不同的。第三節(jié)預算的內涵與外延四、預算管理模式與企業(yè)生命周期第一章概論（一）企業(yè)生命周期理論簡介對需求生命周期更有建設性的應用是需求生命周期理論。這個理論假定顧客（個人、私有或國有企業(yè)）有某種特定的需求（娛樂、教育、運輸、社交、交流信息等）希望得到滿足，在不同的時候會有不同的產品來滿足這些需求。第三節(jié)預算的內涵與外延四、預算管理模式與企業(yè)生命周期第一章概論（二）不同發(fā)展階段的預算管理模式在企業(yè)不同的發(fā)展階段，企業(yè)管理的重點、目標、戰(zhàn)略、方法有重大差異，而作為管理結果的銷售收入和利潤也有重大差異。企業(yè)預算管理的重點在不同發(fā)展階段也有重大差異。第三節(jié)預算的內涵與外延四、預算管理模式與企業(yè)生命周期第一章概論（二）不同發(fā)展階段的預算管理模式第三節(jié)預算的內涵與外延四、預算管理模式與企業(yè)生命周期創(chuàng)立期成長期成熟期衰退期利潤時間銷售額與利潤銷售額第一章概論（二）不同發(fā)展階段的預算管理模式1.創(chuàng)立期的預算管理模式該時期，企業(yè)面臨巨大的經營風險，主要表現在兩個方面：一是大量的資本支出引發(fā)的大量的現金流出，使得現金流量為負數；二是資本支出的成敗及未來現金流量的大小具有很大的不確定性，投資風險巨大。第三節(jié)預算的內涵與外延四、預算管理模式與企業(yè)生命周期第一章概論（二）不同發(fā)展階段的預算管理模式1.創(chuàng)立期的預算管理模式創(chuàng)立期企業(yè)預算以資本預算為核心，主要對企業(yè)總支出進行全面規(guī)劃，并從機制與制度設計上確定資本預算的程序與預算方式。具體思路是，對擬投資項目的總支出進行規(guī)劃，確定投資項目的預算；第三節(jié)預算的內涵與外延四、預算管理模式與企業(yè)生命周期第一章概論（二）不同發(fā)展階段的預算管理模式1.創(chuàng)立期的預算管理模式加強對投資項目的可行性分析與決策，規(guī)劃未來預期現金流量，確定項目預算；結合企業(yè)具體情況進行籌資預算，以保證已經上馬的項目資本支出的要求?？傊瑒?chuàng)立期企業(yè)預算管理的引導策略，不是利潤最大，也不是成本控制，而是資金風險的控制。第三節(jié)預算的內涵與外延四、預算管理模式與企業(yè)生命周期第一章概論（二）不同發(fā)展階段的預算管理模式2.成長期的預算管理模式企業(yè)進入成長期，利潤開始由負轉正并快速增長，同時銷售收入以更快的速度增長。成長期主要分為兩個階段：在成長前期，產品開始為顧客所接受，戰(zhàn)略重點為市場營銷，搶占市場、提高市場占有率是企業(yè)發(fā)展的第一要務；在成長后期，企業(yè)產品定價高，賺錢較容易，這是企業(yè)家最有成就感的時期。第三節(jié)預算的內涵與外延四、預算管理模式與企業(yè)生命周期第一章概論（二）不同發(fā)展階段的預算管理模式在這兩個階段，企業(yè)的預算重點均在營銷上，一切資源支持營銷，銷售目標成為預算的主要考核目標。預算管理的主要內容有三：一是以市場為依托，編制積極的銷售預算；二是以“以銷定產”為原則，編制與銷售預算相銜接的采購、生產、成本、費用預算；第三節(jié)預算的內涵與外延四、預算管理模式與企業(yè)生命周期第一章概論（二）不同發(fā)展階段的預算管理模式三是以銷售預算為中心，編制現金預算、資產負債表預算和利潤表預算。此階段盈利水平高，很少有人關心成本控制。預算管理切忌隨意削減成本，否則可能引發(fā)銷售力度的下降。即便有成本不合理的情況，也應該暫時放棄控制，在魚與熊掌中選擇熊掌。第三節(jié)預算的內涵與外延四、預算管理模式與企業(yè)生命周期第一章概論（二）不同發(fā)展階段的預算管理模式3.成熟期的預算管理模式當企業(yè)進入成熟期，市場占有狀況已成格局，這也是市場經濟的規(guī)律，即當某個領域出現超額利潤，大量資本便涌入該領域并使得超額利潤下降甚至喪失，此時企業(yè)若強行擴大市場份額，其投入與產出將不成比例。企業(yè)內部可能出現人浮于事、實干少、務虛多的現象。第三節(jié)預算的內涵與外延四、預算管理模式與企業(yè)生命周期第一章概論（二）不同發(fā)展階段的預算管理模式3.成熟期的預算管理模式此時，企業(yè)的預算管理重點有兩個，一是轉型，二是控制成本。有遠見的企業(yè)家，應該在成熟期的預算管理中重點強調轉型，包括觀念的轉型、產品的轉型、運營的轉型等，同時引導企業(yè)的現金流出方向，避免出現“報復性消費”。第三節(jié)預算的內涵與外延四、預算管理模式與企業(yè)生命周期第一章概論（二）不同發(fā)展階段的預算管理模式3.成熟期的預算管理模式當然，轉型說起來容易做起來難，當無法找到合理的轉型方向時，很多企業(yè)在利潤和收入增長放緩的局面下，通常選擇成本控制。這是一種由外部獲利向內部獲利的轉型，通過壓低成本和費用取得新的獲利點，企業(yè)將進入一種“上也上不去，下也下不來”的平臺期。該時期企業(yè)預算管理應以成本作為考核主導指標，以收入和利潤為輔助指標，但切忌成本的過度轉嫁。第三節(jié)預算的內涵與外延