GMC經(jīng)驗分享內(nèi)容

1、戰(zhàn)略市場代理商、支持費用、傭金網(wǎng)站接口網(wǎng)站建設(shè)組裝產(chǎn)品星級廣告、價格產(chǎn)能2、成本3、2-4期4、最后一期5、GMC價值觀6、細節(jié)罷工工資率改進、清理庫存風險事故管理費用維修無抵押、透支投資代理商中期隱藏利潤及資源的跨期分配一、戰(zhàn)略戰(zhàn)略對企業(yè)管理來說，表達了一個企業(yè)在一段較長時間內(nèi)的追求。比如可以追求利潤，可以追求市場分額，終極目標是追求股價，等等。我個人以為，思考戰(zhàn)略的目的在于給市場一個定位，給自己的公司一個定位，讓公司在一定的營銷條件和產(chǎn)能下可以在第三期、第四期和第五期實現(xiàn)這樣的市場角色。換個角度說，歷史提供的是一個系統(tǒng)，你的決策目的就是打破這個系統(tǒng)建立更優(yōu)化的系統(tǒng)。在考慮戰(zhàn)略的時候需要注意兩個因素：市場：包括正常的市場，優(yōu)化營銷手段后可能帶來的市場以及對手的競爭。產(chǎn)能：如今的產(chǎn)能，可實現(xiàn)的產(chǎn)能，和市場相匹配的產(chǎn)能?？紤]市場的時候要注意營銷成本，這體現(xiàn)在營銷組合的效率上。投入少了競爭力沒別人強，賺錢沒別人多，投入多，市場是有了，但虧的錢也不少。最理性的營銷組合每個因素都正好站在邊際成本=邊際收益的臨界點上。這是最理性的，雖然最理性的一般是實現(xiàn)不了的。考慮產(chǎn)能的時候同樣要考慮成本，這主要體現(xiàn)在工資上，產(chǎn)能少市場大，加班多，工資高。產(chǎn)能過多，機器工人必須滿足最低工時，組裝工人有對等支付的風險，同樣會帶來高昂的成本。將上述兩者結(jié)合考慮，最優(yōu)的營銷策略+最優(yōu)的產(chǎn)能匹配，基本上就能造就一個不錯的企業(yè)了。加上一些細節(jié)上的處理，和對系統(tǒng)的經(jīng)驗認知，加上臨場的博奕和發(fā)揮，你的GMC基本上沒問題了。剩下的靠人品和運氣吧。阿門。1、市場影響GMC市場的因素很多，這里做一下簡單的列舉：宏觀經(jīng)濟發(fā)展、季節(jié)性因素、代理商數(shù)目、價格、廣告、改進（以上的影響直接且較大）、組裝、產(chǎn)品星級（存在一定爭議）、支持費用、傭金、端口、網(wǎng)站建設(shè)（以為較小）。此外還有對手的影響。在分析歷史的時候，需要對宏觀經(jīng)濟發(fā)展趨勢做一個估計，并且在季節(jié)性因素比較明確的情況下，衡量后面五個季度當中，可能創(chuàng)造的最優(yōu)市場需求。這里說的最優(yōu)，主要是考慮歷史中公司的營銷組合是否合理，是否在不賺錢的市場投入過多資金，是否還可以追加投入以產(chǎn)生更多的市場分額和利潤，以此為參照建立一個新的相對更優(yōu)的營銷組合，并在后面的季度進行調(diào)整。上述眾多的影響因素，如果都進行調(diào)整很難準確的把握銷售情況。選擇一部分一部分的調(diào)整在歷史條件模糊難以估計的情況下也很難把握銷售。所以一般第一次決策都是試探性的，對庫存的要求沒那么高，主要目的是掌握你所需要的信息。一些在后期也比較固定的變量可以在第一期一步到位了。比如：（1）、代理商、支持費用和傭金的組合。（一般銷售量大的市場代理商需要多一些，如比賽中的國內(nèi)市場代理商往往比較多。假設(shè)增加一個代理商帶來的銷售促進國內(nèi)和北美相同，按照國內(nèi)龐大的基數(shù)和更低的成本來看，創(chuàng)造的貢獻也應(yīng)該更大，理論上也更劃得來）新人一般不知道代理商大概多少數(shù)目比較合適，其實老手也不一定知道，按照經(jīng)驗來看國內(nèi)5--6個比較好，北美3—4個比較好。但這個數(shù)目是否就適合當時的市場呢，這個不好說。所以如果非要衡量呢，可以參考下北美產(chǎn)品的歷史貢獻以及代理投入，國內(nèi)產(chǎn)品的歷史貢獻以及代理投入，比較下感覺下調(diào)整下，最后手感下。如果有人非要考慮到不同地區(qū)的地理人文氣候男女比例等諸多龐雜因素，那比賽就做不下去了。經(jīng)濟學研究是在假設(shè)下進行的，面對未知模糊的環(huán)境我們也要大膽的假設(shè)下，拋開不必要無法考慮的因素，嘗試性的決策。不行后面還有四期可以調(diào)整，不怕。能夠保留多少代理商是由支持費用和傭金的組合決定的。需要保留的越多，必須支付的支持費用和傭金也就越多。至于配比的標準，大家看看以往的報告吧，此乃經(jīng)驗。另外，補充一點。增加代理商數(shù)目可能導(dǎo)致股價的提高。這個是經(jīng)驗猜測所得，理論我就不編了。也不確定是否屬實，就算屬實將來會不會改變也不確定。這里就簡單提一下。（2）、網(wǎng)站接口。這個變量一般以訪問網(wǎng)絡(luò)的失敗率作為標準。失敗率保持在0.4—0.5比較好。繼續(xù)降低的話付出成本過多。（3）、網(wǎng)站建設(shè)。這個變量可以決定網(wǎng)站的星級標準，貌似對銷售也有一定促進作用，沒測過不確定多少。而網(wǎng)站的星級標準似乎對股票價格有一定作用。過多的投入影響利潤，投入少了企業(yè)形象不美。但這里也沒太多的標準，看報告吧，經(jīng)驗。傳說45還是60可以達到五星，或者連續(xù)幾期投入60可以達到五星，我不是很確定。一般也不用這么高昂的建設(shè)費用，多半是維持在25—35左右。當然，萬一某天別人用70的網(wǎng)站建設(shè)比贏了你也別來怨我。戰(zhàn)略不同，歷史不同，環(huán)境不同。根據(jù)當時的情況自己調(diào)整下吧，呵呵。以上基本上解決了決策單下半部分和市場有關(guān)的決策。第一次搞定，后面三期略微的調(diào)因此是否購買期貨需要考慮好。機器工人工資，這一點在戰(zhàn)略決策的時候你要想清楚，你選擇的是一定產(chǎn)量下最優(yōu)的機器決策，如果產(chǎn)量變了對你的成本會造成什么影響呢。參考下對手的工人和機器情況，參考下對手的廣告和定價情況，衡量下對手的產(chǎn)量情況，看看在生產(chǎn)上你們誰更具有優(yōu)勢？這些是需要新手好好思考的。另一方面，當你的生產(chǎn)成本具有優(yōu)勢了，你使用和別人相同的定價就能帶來更多的收益，這個時候若是稍稍的降低價格，用更低的價格和單位產(chǎn)品相同的利潤空間和對手競爭，是不是同樣能創(chuàng)造更多的利潤，并且獲得更高的市場分額？恩，只是一個視角，新人可以考慮考慮。四、最后一期在之前已經(jīng)比較成熟的系統(tǒng)之后，最后一期可以不做太大的調(diào)整了。不過有些常用的做法需要注意，比如降低國內(nèi)北美的形象費用縮減成本，降低維修（隔期影響），砍掉研發(fā)。如果產(chǎn)能可觀或者庫存壯觀，也有隊伍選擇最后一期大降價以獲取市場分額刺激股價，不知道有沒用，可別不小心弄出一堆未交訂貨了。比較穩(wěn)妥的做法還是踏踏實實的按照之前比較成熟的系統(tǒng)，根據(jù)季節(jié)性因素來定生產(chǎn)和銷售。并注意一些經(jīng)驗性的要點，避免失誤，比如適當增加代理商，不要出現(xiàn)未交訂貨等等。憑印象說的，還有別的大家自己補充。影響股價的因素八個1、公司的資產(chǎn)凈值：國內(nèi)把中期+股東權(quán)益翻譯成凈資產(chǎn)，比較無語。澳門的翻譯是資產(chǎn)減流動負債，看來還是澳門的翻譯比較厚道。雖然英文的報告寫的也是NetAssets||==。2、盈利性：由于存在上面一點，我認為這里的盈利性需要考慮成本控制。也就是利潤率。3、股息狀況：跳過4、流動資產(chǎn)：流動性。中期不算流動負債，可以增加公司流動性。5、償還利息的能力：拋開GMC，這應(yīng)該指套現(xiàn)最容易的東西。6、資源的獲得與使用：資金、機器、工人等等。7、營銷與銷售能力：銷售額、市場份額、營銷組合的效率。8、迅速滿足定貨的能力：不要出現(xiàn)未交。以上思路打得比較倉促，寫的比較粗糙，也比較淺顯。旨在提供一些視角，并非真理。最好的做法是隨意看看，然后思考自己的管理思路。五、價值在我看來GMC的價值有這么幾點：1、獨立做模型，過程很艱辛，做完后看著很爽。要說GMC最大的收獲是什么，估計就是這完備的模型了。2、思維訓練。有人說GMC和現(xiàn)實不符，到最后無非就是測試數(shù)據(jù)，猜測后臺。這個我贊同，的確是如此。只是，現(xiàn)實有現(xiàn)實的規(guī)則，GMC有GMC的規(guī)則。不論是現(xiàn)實，還是GMC，都需要你在一定的規(guī)則中游戲。因此，在GMC的小規(guī)則里思考過，用思維去把握規(guī)則，到了現(xiàn)實的大規(guī)則里，你同樣能有思路去完成現(xiàn)實的游戲。規(guī)則不一定一樣，但思維的能力是屬于你的。以上是我認為GMC存在價值的地方。對志同道合的新人，我還是建議你自己動手做一個模型，然后系統(tǒng)的思考管理構(gòu)架的問題。不管怎樣，對將來總是會有幫助的。六、細節(jié)1、罷工此問題出現(xiàn)很頻繁。罷工要參考的是工人平均工資。前兩期，產(chǎn)能差不多，生產(chǎn)少的公司，工人平均工資低，看著其他企業(yè)工人平均工資很高心理不爽，于是罷工了。這是國內(nèi)比較普遍的情況。有朋友曾經(jīng)在國外比賽，國外的隊伍期初就將生產(chǎn)控制在周五，于是其他隊伍大多平均工資很低，僅僅是他自己組裝生產(chǎn)到周日，結(jié)果他罷工了。于是我們猜測罷工和你工人平均工資的偏離組內(nèi)平均水準的程度有關(guān)。但是在國外參加比賽加班罷工的案例只有這么一份，在國內(nèi)比賽，若是需要擴張或招入大量組裝工人，多半還是安排在前兩期多生產(chǎn)，提高平均工資，避免罷工。有些隊伍看歷史加班過多，第一期多生產(chǎn)提高平均工資，并召入工人。第二期做滿周五就可滿足生產(chǎn)。但第三期產(chǎn)能到位，其它公司可能為了第二期召入足夠的組裝以滿足第三期的生產(chǎn)，讓第二期的工人加班工作，提高平均工資。第一期招人的企業(yè)由于平均工資低就容易產(chǎn)生罷工。當然，如果第二期招入的組裝工人足夠多，第三期適當調(diào)整生產(chǎn)和組裝，依然可以安排工人經(jīng)濟生產(chǎn)降低工資成本。解釋下：因為罷工的時間不發(fā)工資，僅僅是產(chǎn)能減少了。每個工人正常工作日減少35個小時，周六周日減少7個小時。假設(shè)之前你安排的生產(chǎn)正好到周五，現(xiàn)在有罷工了，原本周五可以做完的工作就需要延續(xù)到周六，并且需要支付加班成本。原本周日加滿才能生產(chǎn)完的產(chǎn)品則會因為罷工而無法做完。因為罷工是提前通知，若是工人人手足夠，適當?shù)慕档徒M裝時間，原本周五可以做完的工作現(xiàn)在依然可以。那就不會對生產(chǎn)產(chǎn)生太大影響。至于對股價影響多少，不太確定，感覺上影響不大。后面三期不容易產(chǎn)生罷工的理由：第三期產(chǎn)能到位，工人到位，大家都開始經(jīng)濟生產(chǎn)。經(jīng)濟生產(chǎn)下的平均工資都差不多吧？所以就不容易罷工了。第四期，第五期一樣。2、工資率招人、罷工盡可能的先考慮提高平均工資，其次再考慮提高工資率。一般情況不考慮提高工資率的決策。按照系統(tǒng)規(guī)定，工資率只能提高不能降低，提高就意味著后期需要一直承擔這部分提高的成本，導(dǎo)致生產(chǎn)成本上就處于劣勢。同樣的目的，如果可以通過多生產(chǎn)提高平均工資來實現(xiàn)，是否選擇一次性的高平均工資來的劃算些呢？至少后期在對比成本的時候減少了一個競爭劣勢。當然，也不排除某些歷史不得不提高工資率招收工人的情況，這里我闡述的是一個思路和這個思路的理由。大家看明白了自己權(quán)衡。如果比賽中看到其他隊伍猛烈的提高工資率千萬要思考清楚是否跟風。當年我在國際半決賽的時候第二期不小心把原本是125的工資率寫成了135，工資成本提高了8%。很無語。結(jié)果過了兩輪驚喜地看到其他公跟風提高工資率。更無語。后來有國外的選手來問我為什么要把工資率提高這么多，我說我手誤了。記得當時他的臉色很難看。3、改進、清理庫存還是那句話，當庫存成為庫存的時候該有的利得和損失已經(jīng)產(chǎn)生了，和你清不清理沒什么關(guān)系。手冊給的生產(chǎn)成本計算公式僅僅包括了原材料（還是最低那個）、正常工作日工資以及班次成本。實際生產(chǎn)呢還有加班成本、機器運行成本、生產(chǎn)計劃成本、以及之后的運輸成本、庫存成本等等。當產(chǎn)品生產(chǎn)出來賣不掉記入庫存的時候就需要衡量下是那10%多一點，還是那些沒計算入內(nèi)的成本多一些。有了這個計算，做到心里有數(shù)，在后期的生產(chǎn)規(guī)劃考慮是否做庫存轉(zhuǎn)移利潤時也能明白這樣的得失。如果你覺得自己的庫存過多，可以選擇改進。即使沒有研發(fā)出大改進，選擇了改進也有清理庫存的效果。清理庫存的時候，是按照當時的庫存價值來算的，不是按照次品價格。所以清理庫存的決策實際上是將你清理的庫存價值轉(zhuǎn)寫入現(xiàn)金的過程。從當時的帳面來看，你沒什么損失。4、風險事故報告上會打感嘆號的都屬于風險事故，可以申請保險賠付。理論上說，風險事故發(fā)生的可能性和管理水平有關(guān)。雖然，這個理論我們不知道是不是成立。有時候提高了管理費用，降低了管理費用都會產(chǎn)生風險事故。出現(xiàn)概率不好把握，因此，也不怎么在乎了。萬一將來出現(xiàn)一個管理費用異常低的歷史，風險事故頻頻發(fā)生，是不是需要提高保險，增加管理費用呢？根據(jù)歷史情況，對于出現(xiàn)風險事故的概率是不是可以有個估計呢？恩，需要思考。認為購買了保險，不出事故就是虧了的想法是不太妥當?shù)摹＿@就像你現(xiàn)實中買了保險，自己沒出事就認為買虧了；去體檢，沒檢查出生病就覺得虧了，一樣。5、管理費用管理費用該填多少。有種說法管理費用所占的比例在銷售額的5%。同時出現(xiàn)另一種情況，同樣的組，同樣的決策管理費用高的企業(yè)股價比較高。于是，權(quán)衡吧，赫赫。6、維修之前提過，再說下。單班35可以保持機器效率，似乎還有略微的提升。雙班大概45。千萬不要看到故障機時少就認為可以大幅度的削減維修時間。其一，手冊上說維修時間多了可以減少故障即使發(fā)生的機會。其二，維修影響機器效率，機器效率降低了機器使用費用提高，機器工人工資提高。其三，意味著你資源的使用效率下降。由此觀之，盲目的降低維修是不可取的。多數(shù)情況下，前期我們寧愿多點維修，適當?shù)奶岣邫C器效率。在最后一期為了提高利潤，刺激股價，可以選擇降低機器效率。因為維修對機器效率的影響是隔期產(chǎn)生的。降低了對本期不會產(chǎn)生太大影響。7、無抵押、透支選擇初期購買大量機器可能會帶來透支甚至是無抵押。產(chǎn)生透支對股價會有影響，產(chǎn)生無抵押會對股價產(chǎn)生更重大的影響。這就是為什么很多選擇購買機器的隊伍在第二期突然股價下跌了一大截的原因。但是后期，利用中期貸款或者盈利的形式償清了這些負債之后股價會產(chǎn)生一個飛躍。對這個現(xiàn)象我是這樣來理解的：公司的市場價值=公司的帳面價值+對未來的預(yù)期值貼現(xiàn)。未來的預(yù)期值很復(fù)雜，是一個公司綜合能力及形象的表現(xiàn)。當公眾對公司未來的預(yù)期不錯這個值大于0的話，我們可以發(fā)現(xiàn)股票的價格會高于公司帳面價值/股份數(shù)。當公司產(chǎn)生透支或者無抵押的時候，給公司帶來了流動性危機，預(yù)示著管理人資金管理不善，并且企業(yè)帶來了不小的經(jīng)營風險。因此會降低公眾對公司未來的預(yù)期。所以股票價格下降很多，有的甚至低于帳面每股價值。而后期，管理者將這些危機一一排除之后，被諸多危機壓抑的股價自然會反彈。如果公司經(jīng)營得很好賺錢很多的話，股價本身就會有不小的提升。現(xiàn)在再加上著反彈的數(shù)目自然就成了大家眼中的飆升。究竟是造成這種飆升好，還是不造成這種飆升好呢？見仁見智。不過，前期為什么不看股價看盈利，相信大家能夠理解了。8、投資投資有三點可說。其一，為了提高資金使用效率，減少閑散資金，賺取利息而投資。其二，第一期投資增加信用價值，第二期可以多買機器，適用于需要購買大量機器的情況。其三，投資額超過擁有的現(xiàn)金，可以產(chǎn)生無抵押和透支，這就是人為制造透支無抵押的方法。最后撤回投資或者中期都可以償清之。雙班這樣做了，會不會有單班飆升的效果，是否獲勝的機會更大呢？我不誤導(dǎo)你們，我不知道，呵呵。9、代理商、支持費用和傭金其一、明確下，代理商不是越多越好，多了是虧錢的。其二、支持費用12傭金9可以保留五個代理商，招6個走1個。支持費用13傭金7.5同樣可以保留五個代理商，招6個走1個。其三、需要保留的代理商增加，就需要更多的支持費用或傭金。比如支持費用13傭金9.2之類可以保留6個代理商，招7個走1個。以上數(shù)據(jù)，大概是對的。大家理解什么意思就行。需要經(jīng)驗，最好創(chuàng)造條件自己試一下。比如熱身賽，比如校園賽，等等。10、中期其一、中期不是想借多少就能借多少的。參賽手冊中有最大額外貸款數(shù)的計算方法。如果前期現(xiàn)金管理存在問題，后期需要貸款的資金過多，則需要考慮下第四期進行財務(wù)上的調(diào)整，以求第五期獲得更多的中期貸款。其二、英文版報告里中期和股東資金被稱為NetAssets。其三、中期肯定不是流動負債，最后借入中期可以提高流動性。其四、前期為什么不提倡中期？因為中期無法償還。出現(xiàn)無抵押，可能在第三期，第四期就被經(jīng)營現(xiàn)金流沖掉了，不需要一直支付高昂的利息。一般無抵押的利息高于中期。如果有無抵押一直持續(xù)到期末，那么從利潤角度來說，你可以借入相當于這部分無抵押的中期貸款。只是，現(xiàn)金流規(guī)劃起來比較有難度。預(yù)測了一兩期之后，預(yù)測值和實際值的差距就比較大了。懶一點的做法還是等到后兩期再考慮中期問題。11、隱藏利潤和資源的跨期分配產(chǎn)品在生產(chǎn)運輸及庫存過程中有許多成本是不計入庫存價值的。因此，下期做庫存下下期賣庫存的行為，實際上是把下下期原本應(yīng)該承擔的一部分成本留在了下期。于是下期的成本顯得比較高。下下期銷售的產(chǎn)品在賬面上成本比較低，銷售利潤率就顯得比較高。這就是做庫存隱藏下期利潤，并將之轉(zhuǎn)移到下下期的生產(chǎn)安排。原材料的購買也存在這樣的考慮。在這個考慮之外，最好也考慮下期貨購買是賺是賠。用價差和利率作比較，利率取決于你是用現(xiàn)金買的呢，還是透支，或是無抵押。原材料的購買，需要規(guī)劃好。我們把多購買原材料的行為叫做利潤的永久隱藏。