寶鋼集團(tuán)上海五鋼有限公司管理咨詢IT規(guī)劃項目最終報告

寶鋼集團(tuán)上海五鋼有限公司管理流程改革與企業(yè)價值創(chuàng)造

項目最終報告2002年11月9日第一頁，共一百四十頁。一、 項目目標(biāo)二、 工作過程及回顧三、 價值影響分析四、 主要發(fā)現(xiàn)五、 改進(jìn)方向

六、 改進(jìn)細(xì)節(jié)七、 變革需求八、 信息化建設(shè)推進(jìn)計劃九、 價值創(chuàng)造實現(xiàn)十、 改革的前景及持續(xù)管理

目錄2第二頁，共一百四十頁。營銷P53建立面向市場的營銷體系P60質(zhì)量體系P79國內(nèi)銷售流程：意向簽訂

供應(yīng)鏈管理P60質(zhì)量體系P88采購計劃流程P90，91采購收貨（非直供）流程

根據(jù)五鋼領(lǐng)導(dǎo)反饋所作最后修改3第三頁，共一百四十頁?！肮芾砹鞒谈母锱c企業(yè)價值創(chuàng)造”項目最終報告一、項目目標(biāo)第四頁，共一百四十頁。特鋼精品基地三線四部不銹鋼合金棒材軸承鋼汽車用鋼鎳基合金銀亮材加工不銹鋼管加工精密冷帶加工鋼材深加工對標(biāo)登高，再造五鋼五鋼處于改革再造的關(guān)鍵階段5第五頁，共一百四十頁。今年以來業(yè)績穩(wěn)步回升6第六頁，共一百四十頁。鋼

鐵

主

業(yè)格局專業(yè)生產(chǎn)線（一次材）及延伸加工部（二次材）專業(yè)化分工

三線

①不銹鋼為主的合金鋼線棒材生產(chǎn)線不銹鋼為主（包括其它合金鋼線材、盤卷）規(guī)格：線ф5-20卷ф14-50棒ф14-50②軸承鋼、汽車用鋼棒材專業(yè)生產(chǎn)線●滬昌軋制線軸承鋼、汽車用鋼棒ф30-90●初軋“一火成材”●模鑄錠（大壓縮比）一火成材大棒材ф90-200●軋制大扁材（寬250-510×厚40-93）③鎳基合金、鈦合金及高合金工模具鋼專業(yè)生產(chǎn)線●快鍛—精鍛生產(chǎn)線●鎳基合金鈦合金等高合金鋼鍛材（ф80-1200）●高合金工模具鋼大模塊（寬400-1800×厚100-1000）、大鍛材及大軋輥等;及其它特殊鋼鍛材●高合金鋼軋材生產(chǎn)線（原橫列式軋機(jī)整合）●鎳基合金鈦合金等高合金鋼軋制棒材（ф10-130）●其它特殊鋼(包括新試科研軍工)多品種小批量軋材

四

部①銀亮材（銀亮棒和銀亮絲）加工部冷拉材（ф4-45）、銀剝材（ф4-80）以及冷拔合金鋼絲（盤卷ф1-9）②不銹鋼管加工部不銹鋼為主的無縫管（ф6-159）、焊管（ф10-114）。③精密冷帶加工部以特殊用途合金鋼專用帶為主（厚度≥0.1mm×寬度400mm左右）,卷重1噸左右冷帶④鋼材深加工部(制品)不銹鋼標(biāo)準(zhǔn)件（高強(qiáng)度緊固件），汽車零部件（曲軸、連桿、齒輪），軸承、軋輥等五鋼制定了明確的產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略7第七頁，共一百四十頁。但五鋼與國際先進(jìn)特鋼企業(yè)對比仍有差距，這些差距有相當(dāng)部分由于缺乏先進(jìn)管理流程而導(dǎo)致8第八頁，共一百四十頁。分析五鋼管理流程現(xiàn)狀發(fā)現(xiàn)企業(yè)價值創(chuàng)造機(jī)會尋找企業(yè)價值創(chuàng)造方向設(shè)計未來五鋼管理流程規(guī)劃五鋼信息化的建設(shè)為此，五鋼、寶信與畢博聯(lián)手開展本項目項目目標(biāo)9第九頁，共一百四十頁。“管理流程改革與企業(yè)價值創(chuàng)造”項目最終報告二、工作過程及回顧第十頁，共一百四十頁。財務(wù)報表財務(wù)報表EVA敏感度分析關(guān)鍵推動因素關(guān)鍵流程效率指標(biāo)高層次業(yè)務(wù)流程解釋關(guān)鍵指標(biāo)分析效果指標(biāo)效率指標(biāo)高層次業(yè)務(wù)流程解釋關(guān)鍵指標(biāo)分析效果指標(biāo)效率指標(biāo)高層次業(yè)務(wù)流程解釋關(guān)鍵指標(biāo)分析效果指標(biāo)效率指標(biāo)高層次業(yè)務(wù)流程解釋關(guān)鍵指標(biāo)分析效果指標(biāo)效率指標(biāo)高層次業(yè)務(wù)流程解釋關(guān)鍵指標(biāo)分析效果指標(biāo)效率指標(biāo)高層次業(yè)務(wù)流程解釋關(guān)鍵指標(biāo)分析效果指標(biāo)效率指標(biāo)高層次業(yè)務(wù)流程解釋關(guān)鍵指標(biāo)分析效果指標(biāo)效率指標(biāo)高層次業(yè)務(wù)流程解釋關(guān)鍵指標(biāo)分析效果指標(biāo)優(yōu)先次序改進(jìn)效益分析最佳模式研究制訂改革執(zhí)行計劃差距分析企業(yè)價值推動力分析明確關(guān)鍵流程愿景了解關(guān)鍵流程現(xiàn)狀建議改進(jìn)選項財務(wù)報表關(guān)鍵推動因素關(guān)鍵流程效率指標(biāo)高層次業(yè)務(wù)流程解釋關(guān)鍵指標(biāo)分析效果指標(biāo)效率指標(biāo)高層次業(yè)務(wù)流程解釋關(guān)鍵指標(biāo)分析效果指標(biāo)效率指標(biāo)高層次業(yè)務(wù)流程解釋關(guān)鍵指標(biāo)分析效果指標(biāo)效率指標(biāo)高層次業(yè)務(wù)流程解釋關(guān)鍵指標(biāo)分析效果指標(biāo)效率指標(biāo)高層次業(yè)務(wù)流程解釋關(guān)鍵指標(biāo)分析效果指標(biāo)效率指標(biāo)高層次業(yè)務(wù)流程解釋關(guān)鍵指標(biāo)分析效果指標(biāo)效率指標(biāo)高層次業(yè)務(wù)流程解釋關(guān)鍵指標(biāo)分析效果指標(biāo)優(yōu)先次序目標(biāo)流程模板制定項目的整體工作方法11第十一頁，共一百四十頁。項目投入資源重大階段性會議：3次重大階段性會議參與人數(shù)：約40人中高層管理人員訪談人次總計：約120人次現(xiàn)狀及未來流程討論參與人次總計：約400人次顧問資源投入：超過2,000人天五鋼參與培訓(xùn)人次總計：200人次最終交付文件數(shù)量：7份報告12第十二頁，共一百四十頁。中高層管理人員的訪談營銷管理訪談的單位和部門： 營銷管理科 儲運(yùn)科 客戶服務(wù)中心 市場策劃科 上海銷售分公司 進(jìn)出口分公司 浦東國貿(mào)子公司 深圳上五子公司 特冶分公司 鋼管廠供應(yīng)鏈訪談的部門： 產(chǎn)品制造部 采購部 供應(yīng)分公司 營銷管理部 各分廠及分公司生產(chǎn)科 （包括轉(zhuǎn)爐煉鋼廠、煉鋼廠、軋鋼廠、鋼管廠、銀亮廠、帶鋼廠、鍛造廠、特冶分公司、能源部生產(chǎn)計劃科）財務(wù)管理訪談的部門： 計劃財務(wù)部 裝備部 營銷管理部 ERP辦公室13第十三頁，共一百四十頁。現(xiàn)狀調(diào)查報告

基于現(xiàn)狀理解及訪談發(fā)現(xiàn)，參照最佳實踐，作差異分析現(xiàn)狀流程圖

五鋼現(xiàn)有營銷管理、生產(chǎn)與計劃管理、采購供應(yīng)管理及財務(wù)管理的運(yùn)作流程企業(yè)價值創(chuàng)造分析模型

包括企業(yè)價值創(chuàng)造涉及的財務(wù)模型、指標(biāo)計算公式等未來流程設(shè)計

基于現(xiàn)狀流程的診斷分析，結(jié)合五鋼發(fā)展規(guī)劃而設(shè)計的未來流程項目最終報告

項目結(jié)束的最終匯報文檔，包括對項目工作的總結(jié)與回顧，及對未來的設(shè)計和展望培訓(xùn)資料

畢博咨詢?yōu)槲邃摳鳂I(yè)務(wù)部門提供的有針對性培訓(xùn)材料，主要包括ERP、SCM、CRM等部分企業(yè)IT規(guī)劃

根據(jù)未來流程設(shè)計及變革要求，規(guī)劃五鋼未來信息化建設(shè)的具體進(jìn)程和步驟最終交付文件清單14第十四頁，共一百四十頁?！肮芾砹鞒谈母锱c企業(yè)價值創(chuàng)造”項目最終報告三、價值影響分析第十五頁，共一百四十頁。人均創(chuàng)收從61.4萬提高到84萬，估計增加營業(yè)收入2.46億元人民幣。五鋼： 61.4萬樣本企業(yè)平均水平：137萬行業(yè)最優(yōu)：259萬每個雇員帶來收益6110825916034123137-50100150200250300TimkenSandvik企業(yè)總體指標(biāo)-人均創(chuàng)收

單位：萬元說明：圖中的行業(yè)平均值是指樣本企業(yè)的平均水平16第十六頁，共一百四十頁。毛利率從6%提高到9.4%，估計增加毛利1.66億元人民幣。五鋼： 6%樣本企業(yè)平均水平：18.3%行業(yè)最優(yōu)：30.5%毛利率6.0%16.4%17.6%18.5%8.7%30.5%18.3%0.0%5.0%10.0%15.0%20.0%25.0%30.0%35.0%TimkenSandvik百分比企業(yè)總體指標(biāo)-毛利說明：圖中的行業(yè)平均值是指樣本企業(yè)的平均水平17第十七頁，共一百四十頁。將應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)從68.5天降低到53天，估計減少資金占用成本1100萬元人民幣。五鋼： 68.5天樣本企業(yè)平均水平：104天行業(yè)最優(yōu)： 46天應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)68.5145.90112.5654.94235.6573.50104.510.0050.00100.00150.00200.00250.00TimkenSandvik天企業(yè)總體指標(biāo)-應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)

說明：圖中的行業(yè)平均值是指樣本企業(yè)的平均水平18第十八頁，共一百四十頁。將現(xiàn)金到現(xiàn)金循環(huán)時間從78天,降低到72天，估計減少資金占用成本1600萬元人民幣，這是降低應(yīng)收賬款天數(shù)及庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)的結(jié)果五鋼： 78天樣本企業(yè)平均水平：105天行業(yè)最優(yōu)： 64天現(xiàn)金到現(xiàn)金循環(huán)周期78.063.990.579.3150.9138.5104.7-20.0040.0060.0080.00100.00120.00140.00160.00TimkenSandvik天企業(yè)總體指標(biāo)-現(xiàn)金到現(xiàn)金循環(huán)時間說明：圖中的行業(yè)平均值是指樣本企業(yè)的平均水平19第十九頁，共一百四十頁。2.784.775.234.752.172.623.910.001.002.003.004.005.006.00TimkenSandvik次數(shù)將年存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)從2.78次增加到4.2次，估計減少資金占用成本2600萬元人民幣。五鋼： 2.78次樣本企業(yè)平均水平：3.9次行業(yè)最優(yōu)：5.2次庫存周轉(zhuǎn)率企業(yè)總體指標(biāo)-存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)說明：圖中的行業(yè)平均值是指樣本企業(yè)的平均水平20第二十頁，共一百四十頁。流程指標(biāo)-營銷管理

上述指標(biāo)反映五鋼在合同跟蹤、客戶服務(wù)、客戶關(guān)系、市場策劃等方面有待進(jìn)一步改善21第二十一頁，共一百四十頁。流程指標(biāo)-采購與供應(yīng)上述指標(biāo)反映五鋼在庫存監(jiān)控、物料需求計劃等方面有進(jìn)一步提高的空間22第二十二頁，共一百四十頁。流程指標(biāo)-生產(chǎn)計劃與管理

上述指標(biāo)反映五鋼在生產(chǎn)計劃和排程等方面有待改進(jìn)注：“在制品與半成品庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)”相關(guān)收益＝在制品與半成品庫存×資金占用成本率×[（當(dāng)前值-目標(biāo)值）/當(dāng)前值]“客戶訂單完成周期”相關(guān)收益＝總庫存×資金占用成本率×[（當(dāng)前值-目標(biāo)值）/當(dāng)前值]23第二十三頁，共一百四十頁。營運(yùn)利潤財務(wù)報表2.46億（收入/員工）3800萬（收入增長率）1.28億（銷售成本占總收入%）1.66億（毛利率）不適用4900萬（營業(yè)利潤率）295萬（凈利潤率）利用標(biāo)準(zhǔn)成本及作業(yè)成本法獲得精確的產(chǎn)品成本采用戰(zhàn)略貨源管理，加強(qiáng)供應(yīng)商管理，降低采購成本提高計劃與預(yù)算流程的有效性增強(qiáng)財務(wù)的決策支持功能已售產(chǎn)品成本總收入管理銷售費(fèi)用毛利潤純收益制定清晰明確的定價政策采用ERP系統(tǒng)協(xié)助價格信息的調(diào)整，減少手工操作增強(qiáng)財務(wù)的決策支持功能提高交貨準(zhǔn)時率，降低因不準(zhǔn)時交貨而引起的賠款制定清晰明確的定價政策整合系統(tǒng)，減少手工操作增強(qiáng)財務(wù)的決策支持功能每年收益損益表幫助達(dá)到目標(biāo)的推薦方案收益折算成人民幣(可量化指標(biāo))影響財務(wù)報表中的項目每年潛在的收益機(jī)會24第二十四頁，共一百四十頁。計算公式25第二十五頁，共一百四十頁。1600萬（現(xiàn)金到現(xiàn)金循環(huán)時間CTCCT）494萬（存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)DOS）2600萬（存貨周轉(zhuǎn)率）不適用1100萬（應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)DSO）620萬（資產(chǎn)回報率ROA）通過ERP系統(tǒng)，制訂協(xié)同的計劃體系加快庫存計劃精度，加快原材料的周轉(zhuǎn)速率，分析呆滯庫存，減少資金占用通過ERP系統(tǒng)，制訂協(xié)同的計劃體系加快庫存計劃精度加快原材料的周轉(zhuǎn)速率，分析呆滯庫存，減少資金占用已售產(chǎn)品成本凈利潤應(yīng)收現(xiàn)金庫存資產(chǎn)收入向財務(wù)提供合同信息；對供應(yīng)商和客戶信息進(jìn)行整理實現(xiàn)唯一性，建立協(xié)同計劃體系，降低庫存資金占用對供應(yīng)商和客戶信息進(jìn)行整理，實現(xiàn)唯一性，并建立聯(lián)系加強(qiáng)對采購合同條款的事先審核向財務(wù)提供合同信息提高產(chǎn)能利用率，提高閑置資金利用率資產(chǎn)負(fù)債表應(yīng)付財務(wù)報表幫助達(dá)到目標(biāo)的推薦方案收益折算成人民幣(可量化指標(biāo))影響財務(wù)報表中的項目一次性收益一次性收益的潛在機(jī)會

26第二十六頁，共一百四十頁。計算公式27第二十七頁，共一百四十頁。“管理流程改革與企業(yè)價值創(chuàng)造”項目最終報告四、主要發(fā)現(xiàn)第二十八頁，共一百四十頁。發(fā)現(xiàn)1：市場策劃職能薄弱，缺乏對市場變化趨勢的掌握以及對競爭對手的分析，無法為供應(yīng)鏈策略的制定提供依據(jù)

計財部營銷管理部行業(yè)協(xié)會其他數(shù)據(jù)調(diào)研公司市場信息收集與分析產(chǎn)品成本/獲利能力定價策略產(chǎn)品價格競爭者價格、成本、產(chǎn)量等信息財務(wù)經(jīng)營的目標(biāo)其他市場信息:宏觀經(jīng)濟(jì)增長，國家重點(diǎn)建設(shè)投資項目等市場走訪情況市場拓展實施小結(jié)其他內(nèi)部信息外部信息營銷規(guī)劃及不同版本的銷售計劃缺乏對未來市場的預(yù)測未針對細(xì)分市場制定不同的營銷策略內(nèi)部信息流轉(zhuǎn)不暢，信息不充分外部信息收集不完整銷售渠道：分銷商、代理商等銷售渠道的預(yù)測29第二十九頁，共一百四十頁。五鋼1年有2000多家客戶，但僅有70家客戶有較詳細(xì)的客戶檔案（也不完整），并且大多數(shù)客戶檔案沒有及時更新客戶代碼客戶名稱資信等級行業(yè)上海寶山鋼管鍍鋅廠無其他太倉市直塘鎮(zhèn)鑫發(fā)模具廠無娛樂業(yè)江西省制藥機(jī)械廠無出版業(yè)。。。。。。。。。。。。五鋼對客戶分類的方式有限，現(xiàn)僅按行業(yè)劃分，但此劃分隨意性大，正確性不高，且有約10%的客戶沒有劃分具體行業(yè)（歸于其它類），因此也無法按照此客戶分類對歷史的銷售作進(jìn)一步分析。缺乏資信控制政策和資信等級管理制度，不利于銷售的擴(kuò)大和應(yīng)收風(fēng)險的控制發(fā)現(xiàn)2：客戶檔案管理不夠完善，未對客戶進(jìn)行系統(tǒng)有效的分類和信用等級制度的管理 對客戶的分類方式不科學(xué)，未對重點(diǎn)客戶在交貨周期、價格以及信用等方面提供優(yōu)惠的政策30第三十頁，共一百四十頁。配料完成工序1-n入庫生產(chǎn)排程？客戶銷售人員合同狀態(tài)？？？？生產(chǎn)人員合同狀態(tài)發(fā)現(xiàn)3：銷售合同交貨周期長，準(zhǔn)時交貨率低，遲交現(xiàn)象普遍，客戶滿意度下降銷售合同平均交貨周期為45天，準(zhǔn)時交貨率不足65%，最高拖欠量可達(dá)每月產(chǎn)能的50%，平均拖欠占產(chǎn)能的30%，影響了下游客戶的排產(chǎn)，客戶滿意度下降；產(chǎn)品制造部在將合同分解為各分廠的生產(chǎn)指令后對合同的執(zhí)行情況缺少有效的過程監(jiān)控與事后追蹤手段，銷售人員也很難查詢合同的執(zhí)行狀態(tài)；某訂單原定交貨日期應(yīng)為2002年2月，由于某些原因未能及時開始生產(chǎn)，但直到2002年7月，才發(fā)現(xiàn)該事件。31第三十一頁，共一百四十頁?，F(xiàn)有成品庫存中超過20%的庫存是2002年前入庫的，2002年入庫的庫存中有16%是超過45天的。截至2002年7月底，超過45天的庫存超過1萬噸，其中形成庫存的主要原因是客戶未提貨。五鋼沒有采取有效的手段對積壓進(jìn)行處理和避免客戶不提貨以減少新的庫存積壓。2000年前1.25%2000年2.24%2001年17.95%2002年78.55%庫存超過45天：16%庫存在45天內(nèi)：84%成品庫存的入庫時間結(jié)構(gòu)資料來源：五鋼數(shù)據(jù)超過45天的庫存原因：客戶未提貨發(fā)現(xiàn)4：成品庫存平均占用資金1.5億，缺乏有效的措施處理歷史庫存和避免新的積壓的產(chǎn)生32第三十二頁，共一百四十頁。五鋼客戶反映五鋼都是為了特定目的，而不是從客戶角度出發(fā)作客戶滿意度調(diào)查，事后也沒有跟蹤響應(yīng)五鋼客戶反映五鋼現(xiàn)在與客戶的溝通較少。以前還有訂貨會，可交流和聯(lián)絡(luò)感情，現(xiàn)在沒有這種機(jī)會了質(zhì)量異議處理現(xiàn)在還存在由分廠技術(shù)人員去現(xiàn)場檢驗，分廠經(jīng)常推諉責(zé)任，使顧客投訴遲遲不能解決（如重慶軸承廠）可能降低客戶滿意度，從而失去訂單，增加退貨，降低銷售收入客戶銷售人員合同狀態(tài)幾個重點(diǎn)客戶的銷售代表沒有把精力放到市場開拓上，而是在履行客戶服務(wù)人員的職責(zé)發(fā)現(xiàn)5：缺乏定期有效的客戶滿意度調(diào)查、分析及長期的客戶關(guān)系維護(hù)；銷售人員與客戶服務(wù)人員的職能劃分不清通過對五鋼客戶的訪談我們了解到：33第三十三頁，共一百四十頁。每月產(chǎn)品制造部制定的月度生產(chǎn)計劃只包含煉鋼和開坯的計劃，對其他分廠的計劃缺乏指導(dǎo)產(chǎn)品制造部的月度計劃沒有明確的開工和完工時間，主要反映月度生產(chǎn)總量，不利于分廠之間計劃的協(xié)調(diào)產(chǎn)品制造部接到銷售合同后，直接轉(zhuǎn)到成材分廠，沒有進(jìn)行合同的組批，不利于整個生產(chǎn)計劃的優(yōu)化各分廠在生產(chǎn)計劃上有很大的自由度，有時在沒有產(chǎn)品制造部的指令下私自生產(chǎn)

發(fā)現(xiàn)6：產(chǎn)品制造部集中計劃職能較弱，分廠二級計劃自由度很大，無集中協(xié)調(diào)的計劃，導(dǎo)致半成品庫存積壓34第三十四頁，共一百四十頁。銷售合同交付全過程（以碳結(jié)小口徑圓鋼為例）合同評審簽訂合同合同轉(zhuǎn)至生產(chǎn)計劃科合同轉(zhuǎn)至軋鋼廠軋鋼廠合同歸并依照庫存計算坯料凈需求坯料平衡會上提出坯料需求煉鋼計劃煉鋼排程煉鋼廠生產(chǎn)鋼錠質(zhì)檢轉(zhuǎn)至中間庫初軋廠開坯（3-7天）質(zhì)檢（3天）轉(zhuǎn)至中間庫軋鋼廠生產(chǎn)圓鋼質(zhì)檢（3天）入成品庫客戶付款發(fā)貨1天1天1天1-5天1天2-9天1天1天7天1天1天1天10天整張銷售合同在生產(chǎn)環(huán)節(jié)共需38-53天的時間進(jìn)行處理，在優(yōu)化的排產(chǎn)情況下最快可在14天內(nèi)完成。分廠之間的計劃不銜接，生產(chǎn)組織效率低是供貨周期長的主要原因情景：1，煉鋼廠對初軋廠實現(xiàn)鋼錠的冷送，沒有使用連鑄坯；2，軋鋼廠沒有可用的坯料庫存可供直接生產(chǎn)；現(xiàn)狀分析發(fā)現(xiàn)7：生產(chǎn)的組織效率低,合同交貨周期長，接到合同后要兩周之后才組織生產(chǎn)35第三十五頁，共一百四十頁。合同交貨期的確認(rèn)只有5%精確到旬或日，95%只確認(rèn)到月月度計劃中大部分沒有明確的進(jìn)度要求每周坯料協(xié)調(diào)會上成材分廠提下周的坯料需求，沒有明確到日月度計劃中沒有明確的需求日期，每周再進(jìn)行協(xié)調(diào)發(fā)現(xiàn)8：需求傳遞未明確日期，計劃精度低，導(dǎo)致生產(chǎn)計劃間銜接性差，分廠間直供率低，半成品積壓,交貨周期長36第三十六頁，共一百四十頁。1234567891011122930…訂單A訂單A訂單A訂單B訂單B訂單B時間工序工序庫存積壓庫存積壓造成半成品庫存！無法執(zhí)行！計劃被迫調(diào)整！各分廠制定的訂單A計劃排產(chǎn)日期各分廠制定的訂單B計劃排產(chǎn)日期生產(chǎn)周期拉長對客戶響應(yīng)遲緩！1234567891011122930…煉鋼開胚成材煉鋼開胚成材發(fā)現(xiàn)8：需求傳遞未明確日期，計劃精度低，導(dǎo)致生產(chǎn)計劃間銜接性差，分廠間直供率低，半成品積壓,交貨周期長(續(xù))半成品和在制品庫存平均水平：3.5億37第三十七頁，共一百四十頁。半成品庫存平均資金占用3.5億，周轉(zhuǎn)天數(shù)為41天，對庫存的結(jié)構(gòu)和形成庫存的原因沒有進(jìn)行分析；錠坯半成品庫存曾經(jīng)減少至2.3萬噸，由于產(chǎn)品種類的增多，半成品庫存有回升的趨勢；產(chǎn)品制造部不能及時監(jiān)控到各分廠的半成品庫存，各分廠每月一次上報，對半成品庫存水平?jīng)]有有效的控制；缺少對庫存水平合理性的分析，對安全庫存的設(shè)置缺乏依據(jù)。半成品和在產(chǎn)品庫存的統(tǒng)計2月3月4月5月6月3.672億3.672億3.682億3.529億3.4587億發(fā)現(xiàn)9：缺乏庫存監(jiān)控的流程和安全庫存水平合理性的分析38第三十八頁，共一百四十頁。質(zhì)量統(tǒng)計手段落后，質(zhì)量信息分散在產(chǎn)品制造部和各生產(chǎn)分廠,不能保證數(shù)據(jù)收集的及時性和準(zhǔn)確性；每個月底，產(chǎn)品制造部質(zhì)量科統(tǒng)計人員通過電話向各分廠質(zhì)量檢驗員詢問當(dāng)月質(zhì)量統(tǒng)計情況；質(zhì)量信息的統(tǒng)計分析報表相對簡單，產(chǎn)品制造部對生產(chǎn)過程的質(zhì)量信息缺乏有效的控制手段。發(fā)現(xiàn)10：質(zhì)量統(tǒng)計體系缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臄?shù)據(jù)收集手段，多通過電話、紙面等形式上報數(shù)據(jù)39第三十九頁，共一百四十頁。供應(yīng)商結(jié)構(gòu)需進(jìn)一步合理化合格供應(yīng)商根據(jù)物資分為ABC三類，共689家A類供應(yīng)商128家B類供應(yīng)商136家C類供應(yīng)商425家合格供應(yīng)商根據(jù)供應(yīng)商性質(zhì)分生產(chǎn)型供應(yīng)商473家流通型供應(yīng)商216家供應(yīng)商選擇評審缺乏全面的量化指標(biāo)體系目前供應(yīng)商評審主要關(guān)注于價格，對質(zhì)量保證度的認(rèn)證主要局限于信函調(diào)查和進(jìn)貨檢驗方面，以及對交貨準(zhǔn)時性的要求尚需進(jìn)一步加強(qiáng)使用部門、研究一所等部門在合格供應(yīng)商評審和名單確定方面的參與需進(jìn)一步加強(qiáng)合格供應(yīng)商目錄調(diào)整和更新不及時一次性供應(yīng)商使用以及供應(yīng)商整改行為需進(jìn)一步加強(qiáng)控制發(fā)現(xiàn)11：供應(yīng)商結(jié)構(gòu)不夠合理；缺乏完善的供應(yīng)商選擇和評估體系40第四十頁，共一百四十頁。發(fā)現(xiàn)12：采購合同信息缺乏共享，導(dǎo)致后續(xù)采購驗收入庫和發(fā)票檢驗操作缺乏信息參照依據(jù)采購合同信息缺乏部門間信息溝通，驗收部門不了解合同中對驗收的規(guī)定，財務(wù)部門不了解合同中對付款條款的約定。41第四十一頁，共一百四十頁。采購職能需要進(jìn)一步加強(qiáng)集中（目前特冶分公司擁有獨(dú)立采購供應(yīng)職能，計劃和采購供應(yīng)以及庫存信息相對獨(dú)立,不利于公司總體物資供應(yīng)管理和資源調(diào)配）發(fā)現(xiàn)13：采購職能需要進(jìn)一步加強(qiáng)集中42第四十二頁，共一百四十頁。確定公司的戰(zhàn)略編制公司的年度預(yù)算審批公司的年度預(yù)算預(yù)算的執(zhí)行監(jiān)控和調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃的管理與計劃預(yù)算管理脫節(jié)，在年度預(yù)算編制之前，通常尚未進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃的年度分解。同時偏重預(yù)算管理而忽略了運(yùn)營計劃的集中管理，導(dǎo)致預(yù)算編制過程中上下或橫向的溝通需要重復(fù)多次，影響了編制的效率

預(yù)算的監(jiān)控主要依靠人工進(jìn)行，無法及時地發(fā)現(xiàn)問題，同時缺乏預(yù)算反饋機(jī)制戰(zhàn)略制定流程與年度預(yù)算流程有斷點(diǎn)，可能造成預(yù)算執(zhí)行結(jié)果偏離戰(zhàn)略方向預(yù)算執(zhí)行結(jié)果對公司戰(zhàn)略沒有起到指導(dǎo)作用，形成流程的開環(huán)發(fā)現(xiàn)14：戰(zhàn)略規(guī)劃的管理與計劃預(yù)算管理脫節(jié)，同時偏重預(yù)算管理而忽略了運(yùn)營計劃的集中管理43第四十三頁，共一百四十頁。產(chǎn)品成本的核算方法落后，成本分析手段單一

目前有計劃成本和實際成本兩套，計劃成本僅作為考核用

目前不同的步驟費(fèi)用使用同一綜合系數(shù)來分?jǐn)偅钩杀痉謹(jǐn)偤唵位?，但降?了精確度。

各種計劃成本、綜合系數(shù)缺乏滾動調(diào)整機(jī)制

成本核算中的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)大多以報表的形式傳遞，手工輸入、統(tǒng)計量大，成為每個月底結(jié)帳的瓶頸環(huán)節(jié)

市場價內(nèi)部計劃價供應(yīng)物質(zhì)供應(yīng)系統(tǒng)實際制造成本實際銷售成本市場價銷售利潤成本核算流程發(fā)現(xiàn)15：成本核算方法落后,成本核算不夠精確，分析手段單一44第四十四頁，共一百四十頁。目前總帳使用的是用友的財務(wù)軟件，但是財務(wù)系統(tǒng)只是一個孤立的系統(tǒng)，與采購、生產(chǎn)、營銷等系統(tǒng)都沒有接口。仍然存在重復(fù)輸入和大量單據(jù)處理的工作，因此大大降低了會計處理的效率。例如：總帳系統(tǒng)中無法查詢子模塊的明細(xì)信息；與成本信息沒有連接。存貨管理總帳系統(tǒng)成本核算采購供應(yīng)系統(tǒng)管理費(fèi)用核算應(yīng)付款管理銷售核算資金核算應(yīng)收款管理工程費(fèi)用核算固定資產(chǎn)會計報表財務(wù)分析每天下午4點(diǎn)將數(shù)據(jù)從采購、營銷系統(tǒng)中導(dǎo)入財務(wù)系統(tǒng)需要手工輸入發(fā)現(xiàn)16：總帳系統(tǒng)缺乏集成性，重復(fù)輸入的工作量大，不能方便的進(jìn)行明細(xì)信息的查詢45第四十五頁，共一百四十頁。目前流程及其特征耗時信息不共享延長報表周期準(zhǔn)確性不高從系統(tǒng)中取數(shù)重新分類調(diào)整業(yè)務(wù)輸入業(yè)務(wù)系統(tǒng)管理報表Excel/Foxpro/手工手工輸入手工輸入發(fā)現(xiàn)17：信息在各部門流轉(zhuǎn)不暢，缺乏全面的供應(yīng)鏈統(tǒng)計分析和績效監(jiān)控體系，統(tǒng)計報表和管理報告數(shù)據(jù)來源分散，缺乏實時性和精確度分析報告的流程和手段 在目前的管理報告和分析的流程中，由于統(tǒng)計口徑不一致，而且各個部門之間的信息無法共享，需要多處的手工處理和調(diào)整，花費(fèi)大量的時間和人力，同時數(shù)據(jù)的實時性和精確性也無法保證。

由于分析統(tǒng)計手段薄弱，信息系統(tǒng)環(huán)境不能滿足決策層提出的報表需求，采購方面僅采購預(yù)算計劃表，而庫存管理方面僅有收發(fā)存報表統(tǒng)計。46第四十六頁，共一百四十頁?！肮芾砹鞒谈母锱c企業(yè)價值創(chuàng)造”項目最終報告五、改進(jìn)方向第四十七頁，共一百四十頁。增強(qiáng)市場策劃與管理職能，增加專業(yè)人員建立銷售人員與高級技術(shù)人員相結(jié)合的營銷隊伍，提高營銷隊伍的技術(shù)含量將質(zhì)量異議處理科室從產(chǎn)品制造部脫離出來，歸入客戶服務(wù)中心各分廠的生產(chǎn)計劃員統(tǒng)一由產(chǎn)品制造部負(fù)責(zé)管理，派駐在各分廠并負(fù)責(zé)生產(chǎn)計劃的排程工作各分廠僅作為生產(chǎn)執(zhí)行的單位，負(fù)責(zé)產(chǎn)品的生產(chǎn)和質(zhì)量的保證，同時保留分廠的知情權(quán)，可以追溯到銷售合同的信息成立跨職能的戰(zhàn)略化采購行動小組，對企業(yè)關(guān)鍵和重要物資在貨源分析、供方市場調(diào)研、需求明確、成本定義和采購策略制訂等方面以項目管理方式進(jìn)行運(yùn)作采取集中的供應(yīng)商檔案信息管理模式，建議由綜合科將強(qiáng)對分散的采購信息資源進(jìn)行集中管理財務(wù)人員結(jié)構(gòu)變化，減少業(yè)務(wù)處理人員，重點(diǎn)加強(qiáng)管理職能人員培訓(xùn)：未來業(yè)務(wù)流程和新的系統(tǒng)功能的培訓(xùn)，財務(wù)知識的培訓(xùn)等完善員工績效考核體系人員/組織48第四十八頁，共一百四十頁。強(qiáng)化市場策劃與管理，進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和客戶分析等研究，充分掌握五鋼上游和下游企業(yè)以及競爭者的動態(tài)信息，提高市場預(yù)測的及時性和準(zhǔn)確性，為制定合理的價格政策和銷售策略提供依據(jù)在合同訂立時，遵循“先現(xiàn)貨后生產(chǎn)”的原則，并且及時將超過規(guī)定日期客戶未提的庫存轉(zhuǎn)為現(xiàn)貨，以減少歷史庫存，加快資金周轉(zhuǎn)每年產(chǎn)品制造部牽頭，公司各部門參與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的制定生產(chǎn)計劃由現(xiàn)在的二級計劃逐步向一級計劃體系轉(zhuǎn)變,以實現(xiàn)生產(chǎn)計劃的集中和統(tǒng)一管理每季度產(chǎn)品制造部，營銷管理部，采購部共同對供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的執(zhí)行情況進(jìn)行回顧，并對其進(jìn)行修正產(chǎn)品制造部按月/周的頻率制定滾動的生產(chǎn)計劃，每天根據(jù)新到合同信息進(jìn)行計劃的補(bǔ)充以提高產(chǎn)能利用率和縮短交貨周期質(zhì)量信息的統(tǒng)計由現(xiàn)在分散的手工記錄和手工統(tǒng)計匯總轉(zhuǎn)變?yōu)樵诟鱾€質(zhì)量檢測點(diǎn)上進(jìn)行系統(tǒng)的錄入，自動的統(tǒng)計分析，提高數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和及時性流程49第四十九頁，共一百四十頁。完善供應(yīng)商信息檔案管理和評估體系，實施策略化采購，優(yōu)化供應(yīng)鏈采購計劃由按月平衡轉(zhuǎn)向按日平衡的方式制訂，并加快計劃執(zhí)行頻率，計劃員的職能由計劃制訂轉(zhuǎn)向只處理計劃例外情況以采購訂單的方式對采購業(yè)務(wù)過程進(jìn)行管理，在計劃細(xì)化到日的基礎(chǔ)上對采購的交貨要求明確到日。同時以采購訂單為主線，對到貨驗收入庫和發(fā)票校驗等采購后續(xù)業(yè)務(wù)操作以參照采購訂單的方式進(jìn)行，提高對采購訂單上對采購數(shù)量、到貨時間、采購價格和驗收等信息的共享程度將集中的預(yù)算體系與戰(zhàn)略管理、業(yè)務(wù)計劃體系緊密結(jié)合，同時完善預(yù)算執(zhí)行過程中的跟蹤、控制環(huán)節(jié)，并建立預(yù)算對企業(yè)戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)實施的反饋機(jī)制在明確標(biāo)準(zhǔn)成本、成本中心、工作組、成本動因的基礎(chǔ)上，由系統(tǒng)進(jìn)行成本的自動歸集和核算，使五鋼可以進(jìn)行多角度的成本、盈利分析，為決策提供可靠的依據(jù)流程50第五十頁，共一百四十頁。建立物流、資金流和信息流集成的企業(yè)資源管理系統(tǒng)，實現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)供銷的一體化，通過物流與財務(wù)的同步更新，減少財務(wù)的票據(jù)業(yè)務(wù)處理量和提高財務(wù)處理的效率和精確性。并提供管理會計功能支持全方位的財務(wù)信息分析功能，以更好地提供決策支持引入支持多工廠網(wǎng)絡(luò)計劃的高級計劃和排程工具，進(jìn)行資源的優(yōu)化分配和計劃之間的協(xié)調(diào)，提高計劃的準(zhǔn)確性和效率建立CRM管理工具（渠道管理、客戶數(shù)據(jù)收集與分析、客戶細(xì)分、雙向互動式交流）建立電子商務(wù)平臺，支持E2E采購模式和網(wǎng)上競價系統(tǒng)，以及網(wǎng)上下單和訂單信息查詢數(shù)據(jù)倉庫技術(shù)51第五十一頁，共一百四十頁。目標(biāo)建立以市場為導(dǎo)向的營銷體系，增強(qiáng)高附加值產(chǎn)品的市場滲透問題描述目前市場策劃科只有兩個人，難以開展細(xì)致而有效的市場營銷工作。缺乏對上、下游企業(yè)變化以及競爭者的了解限于現(xiàn)有系統(tǒng)，缺乏客戶分析和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和有效分析工具建議方案建議五鋼逐步充實市場策劃隊伍，增加專業(yè)人員，從而可以展開客戶分析、產(chǎn)品分析、競爭者分析、市場推廣等全方位的市場營銷工作。研究上、下游行業(yè)的變化趨勢，找到新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)實施集成的信息系統(tǒng)，加強(qiáng)數(shù)據(jù)收集的實時性和準(zhǔn)確性進(jìn)行市場細(xì)分，并根據(jù)不同的細(xì)分市場展開不同的營銷策略對行業(yè)競爭者銷售策略、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)發(fā)展動向、獲益性分析等方面進(jìn)行分析，為銷售策略的制定提供依據(jù)改進(jìn)建議一－建立面向市場的營銷體系52第五十二頁，共一百四十頁。目標(biāo)問題描述價格制定沒有充分考慮市場因素，如很少考慮同類競爭者價格，這會降低五鋼的市場份額和產(chǎn)品贏利能力定價政策存在不合理，同類產(chǎn)品在同一地區(qū)的銷售口有不同價格，容易引起客戶不滿，減少訂單外貿(mào)產(chǎn)品定價缺乏信息支持，盲目性隨意性較大。銷售人員的技術(shù)水平不高，影響高附加值產(chǎn)品的銷售。建議方案在對本企業(yè)產(chǎn)品在市場上的不同定位采取不同的定價政策：對于屬于市場上的大宗產(chǎn)品，采取基于市場價格的目標(biāo)成本法；對于比較特殊的客戶定制產(chǎn)品，則基本上基于標(biāo)準(zhǔn)成本定價制定明確的定價政策，減少可能出現(xiàn)的爭搶客戶現(xiàn)象，提高客戶滿意度。加強(qiáng)國外市場信息收集，明確五鋼產(chǎn)品市場定位建立銷售人員與高級技術(shù)人員相結(jié)合的營銷隊伍，提高營銷隊伍的技術(shù)含量，共同拓展精品特鋼的市場。不一味堅持“款到發(fā)貨”的原則不變，應(yīng)對需求量大的最終用戶（特別是重點(diǎn)工程和生產(chǎn)廠家）采取靈活的銷售方式，提高直供直銷的比例改進(jìn)建議一－建立面向市場的營銷體系（續(xù)）53第五十三頁，共一百四十頁。目標(biāo)建立庫存、生產(chǎn)、財務(wù)集成的系統(tǒng)，生產(chǎn)成本的自動歸集；實現(xiàn)生產(chǎn)訂單執(zhí)行進(jìn)程的管理，對合同執(zhí)行情況的有效監(jiān)控，提高合同交貨的準(zhǔn)時率。問題描述目前系統(tǒng)庫存帳務(wù)處理滯后，包括日常收發(fā)料以及盤點(diǎn)差異更新不及時，導(dǎo)致庫存信息缺乏實時性。以及現(xiàn)有信息系統(tǒng)缺乏共享，生產(chǎn)、質(zhì)檢、稱量及物資供應(yīng)系統(tǒng)缺乏集成，數(shù)據(jù)重復(fù)錄入。產(chǎn)品制造部對合同的執(zhí)行不能有效的跟蹤。訂單的完成情況在分廠和產(chǎn)品制造部之間信息沒有共享，銷售與生產(chǎn)信息脫節(jié)，不能準(zhǔn)確估計交貨期，不能按承諾的交貨期準(zhǔn)時交貨，遲交現(xiàn)象普遍，引起客戶不滿。缺乏對合同執(zhí)行情況的有效跟蹤建議方案要求在實物業(yè)務(wù)操作之后即時進(jìn)行庫存帳務(wù)處理，由于五鋼倉儲地點(diǎn)分散，要求系統(tǒng)支持?jǐn)?shù)據(jù)的分散錄入，盡量實現(xiàn)庫存信息的實時性，生產(chǎn)過程中的收發(fā)料應(yīng)自動更新生產(chǎn)成本。同時對未來的信息系統(tǒng)要求實現(xiàn)不同系統(tǒng)之間的集成接口。實施以生產(chǎn)訂單為基礎(chǔ)的車間管理系統(tǒng)，各分廠的生產(chǎn)完工情況實時錄入系統(tǒng)，更新生產(chǎn)訂單的狀態(tài)，并實現(xiàn)與銷售訂單管理系統(tǒng)集成，產(chǎn)品制造部加強(qiáng)對合同完成情況的跟蹤和監(jiān)控，拖欠合同在下一次計劃過程中應(yīng)該賦予較高的優(yōu)先級，優(yōu)先進(jìn)行計劃。運(yùn)用可用性（ATP）檢查，系統(tǒng)通過設(shè)定邏輯的計算，計算出準(zhǔn)確交貨期，逐步實現(xiàn)按周交貨。改進(jìn)建議二－建立集成的生產(chǎn)管理體系54第五十四頁，共一百四十頁。目標(biāo)完善銷售預(yù)測的流程，提高銷售預(yù)測的準(zhǔn)確率，通過對不同鋼號范圍進(jìn)行預(yù)測，增強(qiáng)對生產(chǎn)計劃的指導(dǎo)意義問題描述沒有完善的銷售預(yù)測的流程，對市場的分析和競爭對手信息掌握不夠，對歷史數(shù)據(jù)也缺乏詳細(xì)的分析，銷售預(yù)測的制定過程缺乏足夠的數(shù)據(jù)依據(jù)，準(zhǔn)確率不高。月生產(chǎn)計劃制定缺乏銷售預(yù)測的指導(dǎo)，導(dǎo)致在合同不足的情況下，錠坯半成品的計劃與實際的需求偏差大，錠坯半成品庫存積壓。銷售預(yù)測的只到產(chǎn)品大類，對生產(chǎn)計劃和產(chǎn)能的平衡指導(dǎo)意義不大。建議方案實施預(yù)測制定的工具，提高預(yù)測的準(zhǔn)確率，加強(qiáng)對銷售歷史數(shù)據(jù)、市場信息、競爭對手信息的統(tǒng)計分析，通過預(yù)測的模型制定不同版本的銷售預(yù)測。在合同不足的情況下銷售預(yù)測將指導(dǎo)生產(chǎn)計劃的制定。改進(jìn)建議三－建立高效集中的計劃體系55第五十五頁，共一百四十頁。目標(biāo)提高生產(chǎn)計劃的精度和時間長度，通過月生產(chǎn)計劃為采購提供采購的預(yù)測，為財務(wù)提供預(yù)算依據(jù)，同時可以平衡產(chǎn)能提高生產(chǎn)的穩(wěn)定性。通過計劃的集中制定和優(yōu)化，提高分廠之間計劃的銜接和直供率，降低半成品庫存水平。問題描述月生產(chǎn)計劃的長度只有一個月，有些原材料的采購提前期大于一個月，對于這些物料的采購缺乏指導(dǎo)意義，造成物料的緊急采購，成本增加。生產(chǎn)計劃過短，也不利于生產(chǎn)的平衡性。成品的月生產(chǎn)計劃是根據(jù)未完成的合同計算，只到大類，對成材分廠的生產(chǎn)指導(dǎo)意義不大，也不利于各個分廠之間半成品供應(yīng)的協(xié)調(diào)，造成產(chǎn)品的生產(chǎn)期長，分廠之間的直供率低，半成品庫存高。建議方案由產(chǎn)品制造部全面負(fù)責(zé)五鋼公司的生產(chǎn)計劃的制定和生產(chǎn)排程的優(yōu)化，并監(jiān)控生產(chǎn)計劃的完成情況；分廠僅作為生產(chǎn)執(zhí)行的單位，負(fù)責(zé)產(chǎn)品的生產(chǎn)和質(zhì)量的保證，同時保留分廠的知情權(quán)，通過集成的信息平臺，分廠可以追溯到銷售合同的信息。生產(chǎn)計劃的制定采用先進(jìn)的計劃和排程優(yōu)化的工具，減少了人工處理的時間，提高計劃的準(zhǔn)確性和效率，并通過生產(chǎn)排程的優(yōu)化來提高產(chǎn)能的利用和降低生產(chǎn)的成本。生產(chǎn)計劃的周期為月、周、日，每日對新來的銷售合同都可以利用富裕的產(chǎn)能最快地進(jìn)行生產(chǎn)的安排。改進(jìn)建議三－建立高效集中的計劃體系（續(xù)）56第五十六頁，共一百四十頁。目標(biāo)問題描述錠坯的需求由各個成材分廠分別提供，每個分廠在計算需求時都考慮了自己的安全庫存，這就虛增了錠坯的需求。各個成材分廠自己制定成材計劃并計算半成品需求，產(chǎn)品制造部統(tǒng)一協(xié)調(diào)的職能較弱，使得各分廠之間的計劃不能有效銜接，降低了半成品的周轉(zhuǎn)建議方案根據(jù)產(chǎn)品特性和設(shè)備能力，對相同產(chǎn)品的需求進(jìn)行歸并，盡量減少設(shè)備的切換時間，提高產(chǎn)能的利用效率。產(chǎn)品的批量策略可根據(jù)產(chǎn)品的不同而不同，可以按照時間批量的方法，也可以用固定批量的方法。將需求分為不同的優(yōu)先級，首先確保優(yōu)先級高的需求先排產(chǎn)，其次是優(yōu)先級較低的需求，通過這種做法可以達(dá)到計劃的優(yōu)化，在產(chǎn)能或物料有約束的情況下，先保證應(yīng)急的合同可以減少因此帶來的損失。需求優(yōu)先級的確定的規(guī)則應(yīng)該站在公司的總體利益上進(jìn)行考慮，比如：軍工合同，大客戶合同，應(yīng)急合同，高利潤產(chǎn)品的合同，銷售合同，凈預(yù)測改進(jìn)建議三－建立高效集中的計劃體系（續(xù)）57第五十七頁，共一百四十頁。目標(biāo)提高采購計劃精度，提高計劃執(zhí)行頻率，延長計劃跨度和實現(xiàn)與計劃相關(guān)信息的共享，從而提高原材料庫存周轉(zhuǎn)率，并更有效地指導(dǎo)采購業(yè)務(wù)和資金準(zhǔn)備。問題描述采購計劃制訂時，上下游相關(guān)信息缺乏共享和反饋機(jī)制。計劃結(jié)果精度低，缺乏明確的需求時間，會導(dǎo)致庫存周轉(zhuǎn)慢。以及采購計劃跨度短，缺乏對中長期業(yè)務(wù)的指導(dǎo)，不利于采購成本地降低。因生產(chǎn)計劃調(diào)整而導(dǎo)致的物料需求變化的反饋不及時，導(dǎo)致采購計劃的調(diào)整不及時，從而造成庫存積壓或生產(chǎn)缺料。分廠提交的需求物資時，經(jīng)常對技術(shù)要求不明確，導(dǎo)致采購發(fā)生偏差，從而形成呆滯庫存。建議方案增強(qiáng)采購計劃與上游生產(chǎn)計劃的共享和信息集成溝通，以及綜合下游采購提前期信息及經(jīng)濟(jì)訂購批量的考慮來制訂采購計劃。同時結(jié)合生產(chǎn)計劃結(jié)果明確到日的前提下，要求采購計劃結(jié)果應(yīng)提供明確的需求日期。在計劃跨度方面，建議將計劃跨度從目前一個月延長至3個月至一年，即能提供中長期的物資需求計劃和資金需求計劃，便于采購部安排貨源和財務(wù)的資金準(zhǔn)備。提高采購計劃執(zhí)行頻率至每天一次，以加快需求信息的反饋，同時計劃員在制訂計劃時應(yīng)更關(guān)注于對例外情況的處理，及時與采購部門和生產(chǎn)部門協(xié)調(diào)溝通，對之進(jìn)行及時的調(diào)整。建立公司統(tǒng)一的物資的產(chǎn)品、半成品及原物料的命名描述規(guī)范，在全公司范圍內(nèi)實現(xiàn)編碼統(tǒng)一和唯一性，對公司所有物資進(jìn)行數(shù)字化管理。改進(jìn)建議三－建立高效集中的計劃體系（續(xù)）58第五十八頁，共一百四十頁。目標(biāo)完善質(zhì)量信息收集與統(tǒng)計系統(tǒng)，建立持續(xù)改進(jìn)的質(zhì)量管理體系，不斷提升產(chǎn)品的質(zhì)量，提高產(chǎn)品的競爭力問題描述產(chǎn)品的質(zhì)量信息由各個分廠手工統(tǒng)計，一個月向產(chǎn)品制造部匯報一次，使得產(chǎn)品制造部不能及時的掌握產(chǎn)品的質(zhì)量趨勢，信息的準(zhǔn)確度也不高。對于質(zhì)量數(shù)據(jù)的分析不夠細(xì)致深入，局限于質(zhì)量月報，合格率的統(tǒng)計和各類質(zhì)量缺陷的比例，缺少更進(jìn)一步的分析和實時的監(jiān)控手段。建議方案在質(zhì)量檢驗的各個點(diǎn)進(jìn)行檢驗的同時完成質(zhì)量結(jié)果在系統(tǒng)中的記錄，由系統(tǒng)完成質(zhì)量信息的收集，并出具質(zhì)量管理報表，提高了質(zhì)量管理的及時性、準(zhǔn)確性和共享性。對于有缺陷的產(chǎn)品，要在系統(tǒng)中詳細(xì)記錄缺陷的類別和缺陷的原因，便于之后的質(zhì)量計分，缺陷原因的更進(jìn)一步分析和統(tǒng)計對產(chǎn)品質(zhì)量數(shù)據(jù)進(jìn)行更深入的分析，利用SPC控制方法進(jìn)行產(chǎn)品質(zhì)量的過程監(jiān)控。每月對各分廠進(jìn)行產(chǎn)品質(zhì)量水平的統(tǒng)計和考核，缺陷原因的分析，以達(dá)到質(zhì)量的持續(xù)改進(jìn)。改進(jìn)建議四－質(zhì)量體系59第五十九頁，共一百四十頁。目標(biāo)擴(kuò)大質(zhì)量管理概念，建立質(zhì)量管理與財務(wù)管理的結(jié)合。問題描述質(zhì)量管理與財務(wù)管理的結(jié)合方面目前尚屬空白。產(chǎn)品只有合格與不合格之分，不合格品的降級使用，質(zhì)量損失費(fèi)用情況，目前的財務(wù)系統(tǒng)無法體現(xiàn)。因而產(chǎn)品成本數(shù)據(jù)不真實。目前五鋼由產(chǎn)品制造部下的質(zhì)量異議管理室處理質(zhì)量異議.質(zhì)量異議管理和現(xiàn)場質(zhì)量管理一起，同時隸屬一個部門，而對產(chǎn)品制造部的績效考核中有關(guān)于質(zhì)量方面的考核指標(biāo)，這對于質(zhì)量投訴的處理存在信息披露不充分的風(fēng)險。分廠受質(zhì)量異議管理室委托參與質(zhì)量問題判定，會發(fā)生推諉責(zé)任，使客戶投訴遲遲不能解決。建議方案在未來整合系統(tǒng)設(shè)計中應(yīng)建立質(zhì)量管理與財務(wù)管理間的聯(lián)系，在財務(wù)系統(tǒng)中反映產(chǎn)品降級過程，真實準(zhǔn)確記錄產(chǎn)品成本。完善產(chǎn)品質(zhì)量等級劃分制度。建議將質(zhì)量異議管理室歸入客戶服務(wù)中心，同時增加客戶服務(wù)中心處理質(zhì)量異議的技術(shù)人員，減少分廠人員參與質(zhì)量判定，使客戶投訴能得到及時處理，提高客戶滿意度。改進(jìn)建議四－質(zhì)量體系（續(xù)）60第六十頁，共一百四十頁。目標(biāo)通過實施戰(zhàn)略化采購，加強(qiáng)與供應(yīng)商的長期協(xié)作關(guān)系，實現(xiàn)優(yōu)化供應(yīng)鏈、降低采購成本和采購交易成本。問題描述供應(yīng)商檔案數(shù)據(jù)保管分散，如交貨期等信息主要由采購業(yè)務(wù)員掌握。同時供應(yīng)商信息不全面。供應(yīng)商評審缺乏全面性，如缺少對供應(yīng)商交貨準(zhǔn)時度和準(zhǔn)確性的要求，同時缺乏量化體系來支持供應(yīng)商的評審。同時供應(yīng)商數(shù)量偏多，導(dǎo)致無法全面評審供應(yīng)商采購員主要精力關(guān)注于采購的日常業(yè)務(wù)處理，從而缺乏對供方市場分析、貨源開拓等更具增值意義的業(yè)務(wù)中。建議方案采用集中供應(yīng)商檔案數(shù)據(jù)庫管理模式，豐富供應(yīng)商檔案信息內(nèi)容，建立起合格供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫，以優(yōu)化貨源選擇。完善供應(yīng)商選擇和評審體系，從供應(yīng)商的多方面表現(xiàn)來建立量化的指標(biāo)，來進(jìn)行對供應(yīng)商的評審，并采取集中調(diào)整并選擇最優(yōu)供應(yīng)商的方式，合并減少供應(yīng)商，并與之簽訂長期框架協(xié)議，保持長期協(xié)作伙伴關(guān)系。實施戰(zhàn)略化采購模式，將采購業(yè)務(wù)的重點(diǎn)放到了“上游”具有戰(zhàn)略性的增值業(yè)務(wù)，而不是交易性的“下游”活動。即將重點(diǎn)轉(zhuǎn)移至對供方市場的調(diào)研、貨源分析、需求的定義、采購談判等方面的工作。改進(jìn)建議五－戰(zhàn)略化貨源管理體系61第六十一頁，共一百四十頁。目標(biāo)將成品銷售配送、成品倉儲、原材料采購入庫與倉儲、半成品入庫與倉儲等環(huán)節(jié)進(jìn)行整合，建立一體化物流系統(tǒng)，實現(xiàn)企業(yè)供應(yīng)與需求的整合與協(xié)調(diào)問題描述目前公司缺乏物流的整體化管理戰(zhàn)略，未考慮到建立需求與供應(yīng)的對應(yīng)關(guān)系。由于缺乏一個指導(dǎo)性的供應(yīng)與需求協(xié)調(diào)性戰(zhàn)略，目前的物流流程也缺乏結(jié)構(gòu)化的管理和合理的監(jiān)控，例如，企業(yè)無法計算出準(zhǔn)確的倉庫管理成本，也未給予銷售配送成本以足夠的重視。目前沒有一個整合的信息系統(tǒng)，無法實現(xiàn)供應(yīng)與需求鏈中信息流、資金流與物流的實時統(tǒng)一。建議方案制定整體性的物流戰(zhàn)略，建立一個雙向的信息、資金與物流的回路。物流網(wǎng)絡(luò)設(shè)計，并不斷地修正設(shè)施網(wǎng)絡(luò)以適應(yīng)供求基本結(jié)構(gòu)變化建立快速、高效的鋼材分銷配送網(wǎng)絡(luò)，在全國各主要客戶所在地區(qū)，建立鋼材配送中心，為最終用戶逐步向“零庫存”過渡創(chuàng)造條件。采用一個可以支持供應(yīng)與需求雙向回路（包含資金流）的信息系統(tǒng)，提高信息傳遞的透明度和追溯性。改進(jìn)建議六－物流體系62第六十二頁，共一百四十頁。目標(biāo)市場營銷有效性最大化服務(wù)質(zhì)量最優(yōu)化增加核心競爭力最大限度獲取戰(zhàn)略性的高價值信息銷售額最大化問題描述缺乏完善的客戶檔案管理，缺乏客戶的動態(tài)信息。由于沒有及時、充分了解客戶的需求，容易引起客戶轉(zhuǎn)而購買更符合自己需求的供應(yīng)商的產(chǎn)品缺乏有效的客戶分類及信用等級管理制度，影響銷售收入的增長建議方案擴(kuò)展客戶信息收集的形式和內(nèi)容，包括a.與客戶的電話記錄；b.拜訪客戶的記錄；c.各種市場推廣活動的客戶資料；d.客戶使用五鋼產(chǎn)品的情況；e.客戶的反饋意見、興趣等建立客戶信息數(shù)據(jù)庫，利用交互式客戶檔案管理工具及時更新現(xiàn)有客戶和潛在客戶的動態(tài)信息進(jìn)行客戶細(xì)分,并定期審定。設(shè)計優(yōu)異的渠道策略，細(xì)分服務(wù)種類，滿足客戶對于實時性、信賴感及便利性的需求發(fā)展客戶化定制，提供能夠滿足他們獨(dú)特需求的產(chǎn)品和服務(wù)，從而增強(qiáng)他們的忠誠度與客戶建立響應(yīng)和反饋關(guān)系建立風(fēng)險管理機(jī)制和信用等級制度，如對資信度較好的客戶給予適度寬松的提貨期或優(yōu)惠的價格改進(jìn)建議七－客戶關(guān)系管理63第六十三頁，共一百四十頁。目標(biāo)問題描述缺乏信息技術(shù)支持的營銷手段建議方案利用信息科技使銷售團(tuán)隊可以在任何時間及地點(diǎn)，獲取所需的客戶信息，增加銷售的靈活性與機(jī)動性對市場營銷活動的投資回報進(jìn)行分析，判斷何種推廣活動效率最高在銷售人員出去拜訪客戶之前，利用客戶關(guān)系管理工具過濾出具有吸引力或較有可能性的客戶拜訪名單，協(xié)助銷售人員創(chuàng)造銷售效率定期對競爭對手的客戶進(jìn)行調(diào)查，從而提高公司本身的競爭力和有目的地吸引新的客戶定期利用問卷調(diào)查的形式，主動了解客戶的需求，而不是總是由客戶提出他們的要求改進(jìn)建議七－客戶關(guān)系管理（續(xù)）64第六十四頁，共一百四十頁。目標(biāo)問題描述未進(jìn)行有效的客戶滿意度調(diào)查，對客戶的不滿情況沒有及時予以補(bǔ)救，會導(dǎo)致老客戶的流失，影響企業(yè)的銷售收入缺乏經(jīng)常性的客戶拜訪及對客戶拜訪的信息記錄和分析，降低客戶滿意度幾個重點(diǎn)客戶的銷售代表沒有把精力放到市場開拓上，而是在履行客戶服務(wù)人員的職責(zé)。沒有接受客戶對服務(wù)等非質(zhì)量問題投訴處理的部門?？蛻舴?wù)中心僅處理客戶付款和發(fā)貨，未起到售后服務(wù)、客戶關(guān)懷的職能建議方案建立由客戶服務(wù)人員、技術(shù)人員等組成的客戶服務(wù)團(tuán)隊，形成統(tǒng)一的提供客戶服務(wù)的窗口，負(fù)責(zé)處理客戶投訴、客戶拜訪、合同狀態(tài)跟蹤、維護(hù)長期客戶關(guān)系等內(nèi)容；使銷售人員專注于開拓市場，發(fā)展新客戶定期進(jìn)行客戶滿意度調(diào)查，在整個公司推行客戶滿意度觀念，提高全體員工的“為客戶服務(wù)”的意識堅持持續(xù)的經(jīng)常性的重點(diǎn)客戶拜訪，由企業(yè)專人負(fù)責(zé)，并對每次訪問進(jìn)行記錄和分析，并錄入客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，進(jìn)而分析客戶拜訪的效果改進(jìn)建議七－客戶關(guān)系管理（續(xù)）65第六十五頁，共一百四十頁。目標(biāo)通過實施企業(yè)電子商務(wù)（電子采購和電子市場平臺），拓展業(yè)務(wù)信息來源，實現(xiàn)降低業(yè)務(wù)交易成本，優(yōu)化供應(yīng)鏈。問題描述建議方案實現(xiàn)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，并在企業(yè)實施ERP系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，開發(fā)與ERP系統(tǒng)的應(yīng)用接口，建立起企業(yè)信息門戶，通過ERP系統(tǒng)支持企業(yè)電子商務(wù)。通過加強(qiáng)供應(yīng)商戰(zhàn)略協(xié)作，采取戰(zhàn)略采購模式，通過電子商務(wù)平臺，在ERP系統(tǒng)支持下實現(xiàn)企業(yè)對企業(yè)的E2E采購，以降低采購交易成本，實現(xiàn)雙方的互惠。開發(fā)網(wǎng)上競價系統(tǒng)，提供供應(yīng)商報價平臺，從而降低采購成本。在銷售端，通過電子商務(wù)平臺，提供客戶查詢公司產(chǎn)品的渠道。同時通過電子商務(wù)平臺與ERP系統(tǒng)的集成，提供客戶網(wǎng)上訂貨的渠道，以及客戶通過網(wǎng)上查詢訂單的進(jìn)展?fàn)顟B(tài)。改進(jìn)建議八－電子商務(wù)66第六十六頁，共一百四十頁。目標(biāo)提高會計處理的效率和準(zhǔn)確率，實現(xiàn)財務(wù)從以會計核算為主轉(zhuǎn)為以管理會計為主導(dǎo)，提供更多的增值服務(wù)問題描述沒有部門負(fù)責(zé)進(jìn)行三單匹配（驗收單、發(fā)票、采購訂單）的檢查。如果未經(jīng)核實就進(jìn)行支付，有可能會造成支付款項超出采購訂單的金額，從而增加了采購成本?？蛻魯?shù)據(jù)與供應(yīng)商數(shù)據(jù)沒有建立對應(yīng)關(guān)系。如果某公司身兼客戶與供應(yīng)商的雙重身份，五鋼則無從知曉。這么一來，如果五鋼與同一公司存在著應(yīng)付賬款與應(yīng)收賬款的關(guān)系，則沒有政策規(guī)定財務(wù)人員在向該公司進(jìn)行支付之前，檢查與該公司相關(guān)的應(yīng)收賬款。為了滿足支付需求，五鋼需要增加短期貸款，這又增加了利息費(fèi)用與現(xiàn)金到現(xiàn)金的周轉(zhuǎn)時間建議方案明確計財部負(fù)責(zé)三單匹配，即核查采購訂單、發(fā)票與驗收單實施發(fā)票核對工具將發(fā)票核對工具與應(yīng)付賬款工具、采購訂單工具以及存貨管理工具進(jìn)行集成財務(wù)人員與采購人員合作，在金額核對方面設(shè)定合理的容差范圍將應(yīng)付賬款工具與采購訂單工具進(jìn)行集成將應(yīng)收賬款工具與銷售訂單工具進(jìn)行集成將應(yīng)付賬款工具與應(yīng)收賬款工具進(jìn)行集成，將同一客戶的應(yīng)收賬款與應(yīng)付賬款對應(yīng)起來建立有關(guān)流程，在資金支付之前對應(yīng)收賬款進(jìn)行核對；并制定與五鋼存在應(yīng)收賬款關(guān)系的供應(yīng)商的支付政策改進(jìn)建議九－財務(wù)會計67第六十七頁，共一百四十頁。目標(biāo)問題描述“用友”會計系統(tǒng)是個單獨(dú)的系統(tǒng)。大部分信息需要手工錄入。其結(jié)果是：1）報告出錯的概率居高不下。2）60%的財務(wù)人員專門負(fù)責(zé)交易處理；為保證服務(wù)的水平，五鋼只能雇用更多的財務(wù)人員。3）在每個月的關(guān)帳期間，財務(wù)人員必須加班加點(diǎn)，工作至少六天。裝備自動化部與計財部采用不同方式進(jìn)行固定資產(chǎn)編碼，但會計系統(tǒng)不能將二者匹配起來，這將引起固定資產(chǎn)的價值與其實際使用狀況不符

建議方案將總賬工具與應(yīng)付賬款工具、應(yīng)收賬款工具、資產(chǎn)管理工具、成本控制工具以及存貨管理工具集成在一起，使存貨、成本、固定資產(chǎn)、應(yīng)付賬款、應(yīng)收賬款以及其它費(fèi)用信息自動導(dǎo)入總賬工具，而不是手工錄入。將每月的關(guān)帳期減至2.5天。固定資產(chǎn)的實物編碼應(yīng)與資產(chǎn)會計工具的固定資產(chǎn)編碼相匹配，這樣財務(wù)人員才可以根據(jù)各固定資產(chǎn)的使用狀況準(zhǔn)確計算其實際價值。此外，設(shè)備部人員在進(jìn)行固定資產(chǎn)處理時，應(yīng)及時與財務(wù)人員進(jìn)行溝通

改進(jìn)建議九－財務(wù)會計（續(xù)）68第六十八頁，共一百四十頁。目標(biāo)將標(biāo)準(zhǔn)成本法與作業(yè)成本法相結(jié)合進(jìn)行產(chǎn)品成本核算，以獲得更精確的產(chǎn)品成本，作為營銷和生產(chǎn)的決策依據(jù)，并充分掌握企業(yè)的核心產(chǎn)品問題描述目前五鋼只存在兩個成本要素：原材料成本與步驟費(fèi)用。不同產(chǎn)品的步驟費(fèi)用分?jǐn)偅捎玫氖峭惶讌?shù)，也就是說因不同因素（如機(jī)時、工時、固定費(fèi)用）而產(chǎn)生的步驟費(fèi)用，其計算采用的是同一參數(shù)分?jǐn)偛襟E費(fèi)用所采用的參數(shù)每年僅審核一次，產(chǎn)品計劃成本亦是如此，因此無法及時反映實際成本的波動，如電費(fèi)、原材料價格的上漲等等所有的在產(chǎn)品都是按照一個固定的完工比率進(jìn)行成本計算，而對于這一比率則沒有定期審核，除非存在著重大的成本差異建議方案將標(biāo)準(zhǔn)成本與作業(yè)成本法相結(jié)合來計算產(chǎn)品成本。首先將成本歸入成本中心，再通過工作中心將成本分?jǐn)傆诓煌淖鳂I(yè)。然后根據(jù)每一產(chǎn)品對于不同作業(yè)的耗用程度，用作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)單位成本將作業(yè)成本分?jǐn)傊敛煌a(chǎn)品（包括在產(chǎn)品）。它包含了四大步驟：明確作業(yè)確定不同作業(yè)的成本動因計算各成本動因的標(biāo)準(zhǔn)單位成本，并進(jìn)行滾動式的審核將成本動因的單位成本乘以有關(guān)產(chǎn)品所消耗的成本動因的數(shù)量，根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)將成本分?jǐn)偟讲煌a(chǎn)品上制定標(biāo)準(zhǔn)成本的滾動審核政策用生產(chǎn)合同編號，跟蹤產(chǎn)品成本改進(jìn)建議十－成本69第六十九頁，共一百四十頁。目標(biāo)問題描述所有上述問題造成產(chǎn)品成本的不準(zhǔn)確生。由于成本數(shù)據(jù)不精確，會導(dǎo)致產(chǎn)品組合、定價或其它銷售決策失誤，從而會增加銷貨成本、降低毛利產(chǎn)品成本核算采用手工作業(yè)，這是由于各工廠的成本系統(tǒng)相互獨(dú)立、各不相同。諸如生產(chǎn)數(shù)量、耗用物料、實際生產(chǎn)費(fèi)用這樣的數(shù)據(jù)，則采用實物文檔或磁盤進(jìn)行傳遞，并由財務(wù)人員輸入到成本核算系統(tǒng)。此外，產(chǎn)品的成本數(shù)據(jù)只能在工廠之間手工傳遞。因此各工廠至少需要兩名財務(wù)人員，負(fù)責(zé)輸入數(shù)據(jù)、核對數(shù)目、編制成本報告。同時，數(shù)據(jù)的手工錄入與傳遞提高了錯誤的概率建議方案實施新的成本控制工具，在成本發(fā)生的同時，輸入物料成本與數(shù)量、產(chǎn)品數(shù)量、制造費(fèi)用等數(shù)據(jù)。與此同時，成本工具收集成本動因，比如生產(chǎn)過程中的機(jī)時、工時將成本控制工具與總賬工具、生產(chǎn)訂單工具、采購訂單工具、存貨工具、銷售工具以及流程管理工具進(jìn)行集成改進(jìn)建議十－成本（續(xù)）70第七十頁，共一百四十頁。目標(biāo)將戰(zhàn)略、計劃和預(yù)算緊密結(jié)合、通過集中的計劃和預(yù)算來保證經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，同時通過自動化手段提高信息透明度，實現(xiàn)預(yù)算的實時控制，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制。問題描述年度預(yù)算的編制缺乏公司戰(zhàn)略的指導(dǎo)。計劃與預(yù)算混合在一起，對計劃流程沒有清晰的界定。沒有明確的部門負(fù)責(zé)計劃的協(xié)調(diào)工作。預(yù)算不以經(jīng)營計劃為依據(jù)，會造成預(yù)算的不準(zhǔn)確性。例如預(yù)算定得過高，就不能根據(jù)業(yè)務(wù)的實際需求對費(fèi)用進(jìn)行控制；如果預(yù)算定得過低，就要耗費(fèi)過多時間在預(yù)算增加與調(diào)整上預(yù)算的編制、合并與控制，是通過手工方式進(jìn)行。例如，在采購和報銷流程中，計財部無法對預(yù)算進(jìn)行控制，原因是他們無暇核對預(yù)算文檔，這樣就無法進(jìn)行實時的、嚴(yán)格的成本費(fèi)用控制建議方案計劃與預(yù)算的目標(biāo)以清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃為依據(jù)明確界定戰(zhàn)略規(guī)劃的職責(zé)及期限經(jīng)營計劃與預(yù)算緊密相連明確計劃之間的相互關(guān)聯(lián)預(yù)算的制定以各部門的經(jīng)營計劃為依據(jù)采用預(yù)算管理工具與報告工具。預(yù)算可以自下而上地進(jìn)行匯集，并自上而下地傳送，一切都采用自動的方式。預(yù)算的不同版本可以保存下來，財務(wù)人員也可以實時地掌握差異情況計財部應(yīng)當(dāng)在總體計劃與預(yù)算流程中扮演領(lǐng)導(dǎo)角色，在各個部門之間起著協(xié)調(diào)的作用向全體員工，特別是各部門領(lǐng)導(dǎo)提供更多有關(guān)計劃與預(yù)算方面的培訓(xùn)改進(jìn)建議十一－預(yù)算管理體系71第七十一頁，共一百四十頁。目標(biāo)及時、準(zhǔn)確地為公司各層領(lǐng)導(dǎo)提供管理報表，作為決策依據(jù)，提高企業(yè)內(nèi)部控制水平。問題描述管理報告每月一次。計財部每月花費(fèi)五天時間，通過內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)、或者實物文檔與磁盤，從不同部門收集數(shù)據(jù)。由于數(shù)據(jù)分散，最高管理層所需的特定報告只能手工編制。管理報告缺乏效率，準(zhǔn)確性不高，這使得公司難以及時把握擴(kuò)大銷售、改進(jìn)流程的機(jī)會建議方案明了不同管理層次所需的數(shù)據(jù)與分析整理目前公司所有的數(shù)據(jù)來源，統(tǒng)一統(tǒng)計口徑集成不同的數(shù)據(jù)庫，并建立數(shù)據(jù)倉庫，作為數(shù)據(jù)抽取、集成、挖掘的工具，盡量減少報表制作過程中的手工傳遞和錄入環(huán)節(jié)，提高流程的效率和準(zhǔn)確性。采用先進(jìn)的報告工具進(jìn)行多維分析。改進(jìn)建議十二－管理報告72第七十二頁，共一百四十頁。改進(jìn)建議的優(yōu)先程度1、面向市場的營銷體系

2、集成的生產(chǎn)管理體系

3、高效集中的計劃體系

4、質(zhì)量體系

5、戰(zhàn)略化資源管理體系

6、物流體系

7、客戶關(guān)系管理

8、電子商務(wù)

9、財務(wù)會計

10、成本管理

11、預(yù)算管理體系

12、管理報告

實施ERP可以直接帶來幫助的項目審慎調(diào)查持續(xù)改進(jìn)高低低高實施難度重要創(chuàng)造快速增值收益12345678910111273第七十三頁，共一百四十頁?！肮芾砹鞒谈母锱c企業(yè)價值創(chuàng)造”項目最終報告六、改進(jìn)細(xì)節(jié)第七十四頁，共一百四十頁。未來流程總覽各業(yè)務(wù)模塊間信息流轉(zhuǎn)75第七十五頁，共一百四十頁。營銷管理未來流程總覽1. S10定價流程S10-1產(chǎn)品定價流程S10-2單個合同價格變更流程S10-3一般性價格變更流程2. S20銷售預(yù)算流程

S20-1年度銷售預(yù)算流程S20-2月度銷售預(yù)算流程S20-3銷售預(yù)算執(zhí)行與控制3. S30-1國內(nèi)銷售流程S30-1-1國內(nèi)銷售流程-意向簽訂S30-1-2國內(nèi)銷售流程-合同評審和訂立S30-1-3國內(nèi)銷售流程-合同執(zhí)行4. S30-2出口銷售流程S30-2-1出口銷售流程-意向簽訂S30-2-2出口銷售流程-合同執(zhí)行5. S30-3現(xiàn)貨銷售流程

S30-3-1現(xiàn)貨銷售流程-現(xiàn)貨庫存準(zhǔn)備和合同訂立S30-3-2現(xiàn)貨銷售流程-合同執(zhí)行6. S40合同變更和撤銷流程7. S50客戶服務(wù)流程S50-1客戶服務(wù)流程-客戶主數(shù)據(jù)維護(hù)S50-2客戶服務(wù)流程-客戶投訴處理S50-3客戶服務(wù)流程-客戶拜訪及滿意度調(diào)查 76第七十六頁，共一百四十頁。由市場策劃與管理部門匯總各銷售口的定價請求，統(tǒng)一向計財部提請定價技術(shù)部門在設(shè)計工藝標(biāo)準(zhǔn)時借鑒生產(chǎn)分廠的生產(chǎn)工藝流程建議，這樣會更具備可操作性計財部在測算成本之前可以方便地從ERP系統(tǒng)中查詢類似產(chǎn)品的歷史成本，節(jié)省花費(fèi)在查詢和測算數(shù)據(jù)上的大量時間和精力，估計可將目前2至3天的測算時間縮短至半天左右市場策劃與管理部門隨時將最新的市場信息如競爭對手的價格，及五鋼的市場定位分析提供給價格管理委員會，供領(lǐng)導(dǎo)決策將價格主數(shù)據(jù)維護(hù)入整合的ERP系統(tǒng)中，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享營銷管理－產(chǎn)品定價流程77第七十七頁，共一百四十頁。市場策劃與管理部門從客戶、競爭者、行業(yè)信息、五鋼產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與價格信息等各個角度出具市場分析報告，同時出具綜合性的市場分析報告，為制定銷售計劃提供強(qiáng)有力的市場依據(jù)利用ERP系統(tǒng)，各銷售口銷售人員可方便地查詢歷史銷售信息，并錄入各自的銷售計劃由于信息系統(tǒng)的共享特點(diǎn)，市場策劃與管理部門還可便利地將各銷售口上報的銷售計劃進(jìn)行匯總和調(diào)整利用高級排產(chǎn)系統(tǒng)進(jìn)行模擬運(yùn)算，檢查銷售計劃的可行性利用ERP系統(tǒng)可縮短銷售預(yù)算制定時間，同時提高預(yù)算制定的準(zhǔn)確度和可行性營銷管理－銷售預(yù)算制訂流程78第七十八頁，共一百四十頁。銷售實行集中管理，研究一所和生產(chǎn)分廠各自專注于新品研究和生產(chǎn)，不再進(jìn)行訂單處理。訂單的錄入由銷售人員（可能遠(yuǎn)程錄入）或客戶（通過因特網(wǎng)）完成。減少內(nèi)勤支持人員ERP系統(tǒng)提供多貨幣支持。因此，國內(nèi)訂單和出口訂單可以錄入同一個整合的系統(tǒng)，便于進(jìn)行總體銷售分析。建立客戶風(fēng)險管理機(jī)制和資信體系，在簽定合同時根據(jù)客戶的不同信用等級采取不同的政策。在合同訂立時，遵循“先現(xiàn)貨后生產(chǎn)”的原則，并且及時將超過規(guī)定日期客戶未提的庫存轉(zhuǎn)為現(xiàn)貨，以減少歷史庫存，加快資金周轉(zhuǎn)。營銷管理－國內(nèi)銷售流程：意向簽訂79第七十九頁，共一百四十頁。技術(shù)評審員與合同評審員在系統(tǒng)中對訂單進(jìn)行評審，技術(shù)評審員可要求技術(shù)部門參與新試產(chǎn)品或標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的技術(shù)評審。與合同相關(guān)的一些文檔資料可直接鏈接到合同上，方便信息的查詢和共享。合同制訂后，系統(tǒng)可自動產(chǎn)生計劃訂單，產(chǎn)品制造部可據(jù)此下達(dá)生產(chǎn)訂單，加快了信息的傳遞。生產(chǎn)組織實現(xiàn)一級管理，運(yùn)用可用性檢查（ATP），系統(tǒng)通過設(shè)定邏輯的計算，計算出準(zhǔn)確交貨期，逐步實現(xiàn)按周交貨?？蛻糁Ц兜亩ń鸹蝾A(yù)付款與相應(yīng)合同一一對應(yīng)。如果客戶支付的款項不是用于定金合同或預(yù)付款合同，則此筆款項無需與合同對應(yīng)，直到客戶明確提某一單合同的貨時，才將款項與合同對應(yīng)起來營銷管理－國內(nèi)銷售流程：合同評審和訂立80第八十頁，共一百四十頁。發(fā)運(yùn)管理實現(xiàn)全過程集中管理，數(shù)據(jù)統(tǒng)一完整、查詢簡捷迅速。通過系統(tǒng)可靈活方便地查詢處于各種狀態(tài)的合同，通過狀態(tài)來控制合同的執(zhí)行由系統(tǒng)控制操作順序，在系統(tǒng)中建立文件流，減少工作單據(jù)流轉(zhuǎn)，加快流程速度，減少差錯。設(shè)立統(tǒng)一格式的質(zhì)保書，質(zhì)保書的信息在產(chǎn)品入庫時收集完整，在客戶提貨，貨物出廠時印制質(zhì)保書文本，以避免重復(fù)操作和重新印制。揀貨單作用：1.只有貨款到帳后，系統(tǒng)才能打印出揀貨單，2.揀貨單上注明貨物存放的地點(diǎn)，方便倉庫人員發(fā)貨。在發(fā)運(yùn)模塊中作出庫，系統(tǒng)將自動更新成品庫存。改變在倉庫和營銷兩套系統(tǒng)中分別錄入，重復(fù)操作的現(xiàn)狀。由于財務(wù)、生產(chǎn)、采購、銷售等部門均采用集成的系統(tǒng)、數(shù)據(jù)共享，使信息在各部門流轉(zhuǎn)順暢，信息可實時收集，并能獲得全面準(zhǔn)確的銷售分析。營銷管理－國內(nèi)銷售流程：合同執(zhí)行81第八十一頁，共一百四十頁。生產(chǎn)計劃與管理未來流程總覽1. M50供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理2. M60銷售與運(yùn)作計劃 3. M10月度生產(chǎn)計劃4. M11周生產(chǎn)計劃5. M12生產(chǎn)計劃（日調(diào)整）6. M70物料運(yùn)輸計劃與管理7. M30生產(chǎn)過程控制8. M40質(zhì)量控制82第八十二頁，共一百四十頁。目前缺乏規(guī)范的供應(yīng)鏈規(guī)劃與供應(yīng)鏈規(guī)劃制定流程，沒有對不同的規(guī)劃情景進(jìn)行成本效率和獲利能力的模擬工具，很多決策缺乏量化的依據(jù)加強(qiáng)對市場信息的調(diào)研和競爭對手的分析，使得供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略規(guī)劃更有依據(jù)?？捎上到y(tǒng)完成對不同供應(yīng)鏈規(guī)劃情景的成本效率和獲利能力的模擬分析，得出量化的分析結(jié)果，為供應(yīng)鏈戰(zhàn)略問題的決策提供數(shù)據(jù)參考。對不同的供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)規(guī)劃情景的模擬結(jié)果進(jìn)行比較分析，選擇最優(yōu)的版本。生產(chǎn)計劃與管理－供應(yīng)鏈戰(zhàn)略規(guī)劃流程83第八十三頁，共一百四十頁。由產(chǎn)品制造部全面負(fù)責(zé)生產(chǎn)計劃的制定和生產(chǎn)排程的優(yōu)化，并監(jiān)控計劃的完成情況；分廠僅作為生產(chǎn)執(zhí)行的單位，負(fù)責(zé)產(chǎn)品的生產(chǎn)和質(zhì)量的保證，同時保留分廠的知情權(quán)，通過集成的信息平臺，分廠可以追溯到銷售合同的信息；將需求分為不同的優(yōu)先級，首先確保優(yōu)先級高的需求先排產(chǎn)，其次是優(yōu)先級較低的需求，通過這種做法可以達(dá)到計劃的優(yōu)化，在產(chǎn)能或物料有約束的情況下，先保證應(yīng)急的合同可以減少因此帶來的損失。需求優(yōu)先級的確定的規(guī)則應(yīng)該站在公司的總體利益上進(jìn)行考慮，比如：軍工合同，大客戶合同，應(yīng)急合同，高利潤產(chǎn)品的合同，銷售合同，凈預(yù)測。根據(jù)產(chǎn)品特性和設(shè)備能力，對相同產(chǎn)品的需求進(jìn)行歸并，盡量減少設(shè)備的切換時間，提高產(chǎn)能的利用效率。產(chǎn)品的批量策略可根據(jù)產(chǎn)品的不同而不同，可以按照時間批量的方法，也可以用固定批量的方法。引入計劃制定和優(yōu)化的工具，減少了人工處理的時間，提高了計劃的精度。生產(chǎn)計劃與管理－周生產(chǎn)計劃流程84第八十四頁，共一百四十頁。每日匯總當(dāng)日的銷售合同后，由系統(tǒng)對新的合同與現(xiàn)有的生產(chǎn)排程進(jìn)行匹配，如新的合同中的產(chǎn)品與原有生產(chǎn)排程中的某一產(chǎn)品相同，且原生產(chǎn)計劃并未完全消耗設(shè)備的產(chǎn)能，則可將新的產(chǎn)品的生產(chǎn)任務(wù)安排至與原生產(chǎn)排程同時完成，提高設(shè)備的利用率；每日接到的新銷售合同都能在最快的時間內(nèi)進(jìn)行生產(chǎn)的安排，生產(chǎn)計劃的調(diào)整由產(chǎn)品制造部統(tǒng)一完成并下達(dá)到所有相關(guān)分廠，提高了供應(yīng)鏈的反應(yīng)速度，縮短合同的交貨期，提高設(shè)備的利用并降低生產(chǎn)成本。生產(chǎn)計劃與管理－日生產(chǎn)計劃流程85第八十五頁，共一百四十頁。在質(zhì)量檢驗的各個點(diǎn)進(jìn)行檢驗的同時完成質(zhì)量結(jié)果在系統(tǒng)中的記錄，由系統(tǒng)完成質(zhì)量信息的收集，并出具質(zhì)量管理報表，提高了質(zhì)量管理的及時性和準(zhǔn)確性對于有缺陷的產(chǎn)品，要在系統(tǒng)中記錄缺陷的類別和缺陷的原因，便于之后的質(zhì)量計分，缺陷原因的分析和統(tǒng)計當(dāng)某一批次的產(chǎn)品的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)不符合原銷售合同的要求，首先在系統(tǒng)中查詢其他的銷售合同的指標(biāo)要求，是否找到匹配的合同，如果有匹配的合同，由產(chǎn)品制造部質(zhì)量科，分廠技質(zhì)部和研究一所討論決定是否可改品種使用。系統(tǒng)根據(jù)質(zhì)量檢驗的結(jié)果，缺陷類別的記錄以及使用判定給出該批產(chǎn)品的質(zhì)量計分，并更新該產(chǎn)品的質(zhì)量級別。生產(chǎn)計劃與管理－質(zhì)量管理流程86第八十六頁，共一百四十頁。采購供應(yīng)管理未來流程總覽P10原輔料采購計劃P20原輔料采購訂單處理P21零星固定資產(chǎn)、設(shè)備采購P22費(fèi)用化采購（零庫存物資）P30供應(yīng)商選擇及認(rèn)證P31供應(yīng)商評審P40采購收貨（非直供）P41采購直供收貨P50分廠生產(chǎn)送料P51庫存物資部門領(lǐng)用P52材料銷售出庫P60盤點(diǎn)P70發(fā)票校驗P80寄售采購與收貨P81寄售物資領(lǐng)用與結(jié)算87第八十七頁，共一百四十頁。引進(jìn)先進(jìn)整合的物料需求計劃工具提高采購計劃精度和執(zhí)行頻率，計劃執(zhí)行頻率每天一次，采用需求以天平衡的方式，加快需求信息的反饋系統(tǒng)承擔(dān)計劃制訂職能，計劃員的職能則著重于對例外情況的處理，通過及時與采購部門和生產(chǎn)部門協(xié)調(diào)溝通及時調(diào)整，以保證生產(chǎn)物資供應(yīng)通過整合的銷售運(yùn)作計劃、生產(chǎn)計劃和物料需求計劃，實現(xiàn)滾動的以季為跨度的物料計劃體系；通過物料計劃跨度的延長，便于采購部安排貨源，依據(jù)滾動的資金需求計劃，方便計財部準(zhǔn)備資金。采購供應(yīng)管理－采購計劃流程88第八十八頁，共一百四十頁。通過采購系統(tǒng)平臺實時對采購業(yè)務(wù)的記錄，以獲取供應(yīng)商評審所必須的信息數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、迅速、及時，增加了供應(yīng)商評估的客觀性完善供應(yīng)商信息檔案管理和評估體系，制訂全面綜合的量化指標(biāo)和權(quán)重，從而更好地管理供應(yīng)商，以保證采購貨源的穩(wěn)定和采購成本的降低通過完善供應(yīng)商檔案基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫管理，建立起供應(yīng)商信息、采購信息檔案和貨源清單數(shù)據(jù)庫，以更好地控制采購的貨源選擇和采購業(yè)務(wù)地執(zhí)行。采購供應(yīng)管理－供應(yīng)商評審流程89第八十九頁，共一百四十頁。采購管理與庫存管理模塊的高度集成，庫管員可以通過系統(tǒng)及時了解未來到貨計劃，以便于做好入庫準(zhǔn)備，降低入庫操作成本通過庫存物資狀態(tài)的管理，對物資進(jìn)行標(biāo)識，從而實現(xiàn)物資轉(zhuǎn)移的控制；同時通過集成的質(zhì)量管理系統(tǒng)，根據(jù)物資的檢驗要求自動生成檢驗批供應(yīng)分公司檢驗人員根據(jù)共享的分析結(jié)果數(shù)據(jù)，作使用決定，物料帳和財務(wù)帳即時更新采購供應(yīng)管理－采購收貨（非直供）流程90第九十頁，共一百四十頁。與財務(wù)模塊的集成，在倉儲進(jìn)行收料入庫操作的同時，系統(tǒng)同時產(chǎn)生相應(yīng)的入庫會計憑證，實現(xiàn)了料帳的統(tǒng)一性；提供全面的庫存管理信息，為企業(yè)運(yùn)作提供更好地決策支持采購供應(yīng)管理－采購收貨（非直供）流程（續(xù)）結(jié)束采購部供應(yīng)商檢驗與倉儲研究一所轉(zhuǎn)為降價物料質(zhì)檢庫存轉(zhuǎn)正常使用庫存合格否是產(chǎn)品制造部轉(zhuǎn)為降級物料采購員進(jìn)行降價處理，更改采購訂單是否退貨A降級否降價否退貨否從質(zhì)檢狀態(tài)庫存退貨，并通知采購采購?fù)素浗o供應(yīng)商是是否否否91第九十一頁，共一百四十頁。系統(tǒng)自動核對三單匹配，產(chǎn)生應(yīng)付帳款，減少工作量，降低應(yīng)付風(fēng)險，提高工作效率以采購訂單的方式貫穿整個采購業(yè)務(wù)，發(fā)票校驗參照采購訂單以三單匹配的方式進(jìn)行，采購、驗收、入庫和發(fā)票應(yīng)付之間通過采購訂單達(dá)到信息集成共享，增強(qiáng)對發(fā)票校驗業(yè)務(wù)的監(jiān)控采購供應(yīng)管理－發(fā)票校驗流程92第九十二頁，共一百四十頁。財務(wù)管理未來流程總覽F10-1：發(fā)票校驗流程F10-2：付款流程F20-1：收款流程F20-2：開票流程F20-3：請款流程F20-4：報銷和請款核銷流程F30-1：交易憑證處理流程F30-2：月結(jié)帳流程F40-1：產(chǎn)品成本核算流程（首道工序）F40-2：產(chǎn)品成本核算流程（后道工序）F50：管理報表制作流程F60-1：固定資產(chǎn)創(chuàng)建流程F60-2：固定資產(chǎn)折舊流程F60-3：固定資產(chǎn)報廢流程

F60-4：在建工程F70-1：年度預(yù)算編制流程F70-2：月度執(zhí)行預(yù)算編制流程F70-3：預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)控流程

93第九十三頁，共一百四十頁。月末結(jié)帳流程順序?qū)⒁罁?jù)如下描述：匯率維護(hù)-財務(wù)模塊:在有外幣交易的情況下，需要在月末更新匯率。外幣評估-財務(wù)模塊:外幣未清項的的評估。固定資產(chǎn)管理-資產(chǎn)管理模塊：執(zhí)行折舊運(yùn)行月末各種費(fèi)用帳-財務(wù)費(fèi)用，計提費(fèi)用，遞延費(fèi)用，工資費(fèi)用等記入總帳。增值稅和所得稅處理成本中心會計-管理會計模塊:根據(jù)分配原則將費(fèi)用分配到相關(guān)的成本中心去暫估科目調(diào)整-財務(wù)模塊生產(chǎn)成本-管理會計模塊:月末進(jìn)行在產(chǎn)品計算及生產(chǎn)定單結(jié)轉(zhuǎn)，計算實際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本的差異并進(jìn)行結(jié)轉(zhuǎn)。財務(wù)管理－月結(jié)帳流程94第九十四頁，共一百四十頁。項目成本結(jié)算物料管理:MM完成必要的實物盤點(diǎn)并將差異過帳。關(guān)閉目前過帳區(qū)間并打開新的過帳區(qū)間。準(zhǔn)備報表:資產(chǎn)負(fù)債表和損益表。在各個利潤中心準(zhǔn)備損益表。期間控制:在財務(wù)模塊，保持目前期間的打開狀態(tài)。結(jié)帳后，關(guān)閉已結(jié)帳期間，打開下一個會計期間在物料管理模塊,關(guān)閉當(dāng)前期間并打開新的過帳區(qū)間。月結(jié)期間，控制模塊凍結(jié)實際作業(yè)會計區(qū)間。財務(wù)管理－月結(jié)帳流程（續(xù)）95第九十五頁，共一百四十頁。制造費(fèi)用的日常處理由財務(wù)人員負(fù)責(zé)錄入系統(tǒng)將主體成本中心的費(fèi)用直接記入主體成本中心，輔助成本中心的費(fèi)用要按一定的標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)偟街黧w成本中心，月底匯總，按一定的標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)偟疆a(chǎn)品中。費(fèi)用的分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)和月末導(dǎo)入或錄入的分?jǐn)傊笜?biāo)的準(zhǔn)確性非常重要。同時定義分?jǐn)傊笜?biāo)和方法也很關(guān)鍵，如每月耗用的各種共用材料的分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)，人工和費(fèi)用、折舊、水電費(fèi)的分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)等等。（主體成本中心費(fèi)用指各個生產(chǎn)車間發(fā)生的不能直接計入某種產(chǎn)品的費(fèi)用，如工人工資、折舊等；輔助成本中心費(fèi)用指與生產(chǎn)相關(guān)的管理部門的各種日常費(fèi)用）。原材料的實際價格由采購部負(fù)責(zé)輸入維護(hù)財務(wù)管理－產(chǎn)品成本核算流程（首道工序）96第九十六頁，共一百四十頁。各種物料價格均采用即時的移動平均價按生產(chǎn)訂單發(fā)料時，系統(tǒng)將材料按照產(chǎn)品歸集，記入生產(chǎn)成本