人力資源不解決這三大問題 休想招聘到滿意的人才

【人力資源】不解決這三大問題休想招聘到滿意的人才明陽天下拓展民企在招聘人才時(shí)，面臨的最大悲哀莫過于：通過多種渠道持續(xù)發(fā)布招聘信息，卻只有很少的人前來應(yīng)聘，而且前來應(yīng)聘的人，素質(zhì)和能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于企業(yè)的要求；但是，企業(yè)急需用人，只能勉強(qiáng)地從“矮子里面拔將軍”。于是，一系列的問題隨之出現(xiàn)了：把“能力不行”的人投放到崗位上，讓制度打折扣，讓管理者窩火，讓當(dāng)事人難受，讓企業(yè)利益受損……接下來，進(jìn)入一個(gè)新的循環(huán)——繼續(xù)招聘。當(dāng)這一問題幾經(jīng)努力也不能得到解決（甚至是每況愈下）時(shí)，一部分民企便做出了兩個(gè)似是而非的判斷：一是，認(rèn)為市場上“好的”人才實(shí)在是太少了，所以招不到滿意的人才；二是，認(rèn)為本企業(yè)不具有吸引人才的條件，所以招不到滿意的人才。因而，在這類企業(yè)中，從老板到高管，再到中基層管理者，又到HR部門的人員，他們已經(jīng)形成了一種可怕的思維定勢：招聘不到滿意的人才，是十分正常的。之所以說這是一種“似是而非的判斷”，有兩點(diǎn)理由。第一，社會(huì)上的人才并不少見，有許許多多的人才正在到處尋找適合于自己的發(fā)展平臺(tái)。而且，人才，要看你怎么用。會(huì)用人者，可以把普才變?yōu)閮?yōu)才；不會(huì)用人者，常常把優(yōu)才變成庸才。第二，企業(yè)用以吸引人才的條件也是可以改變的，人才并不僅僅只是看重薪酬待遇。如果企業(yè)善于在人才的多種需求和企業(yè)可能給予人才的多種利益之間，尋找到最佳結(jié)合點(diǎn)，那么，再小的民企，也都能擁有自己的優(yōu)秀人才群體。之所以說這是一種“可怕的思維定勢”，是因?yàn)椋坏┮患移髽I(yè)的管理者們把招聘不到人才的原因歸結(jié)于“客觀”，那么他們便必然會(huì)認(rèn)為：我們已經(jīng)盡了最大的努力，再怎么努力也是“白搭”；所以，我們無需再做新的努力。根據(jù)我們輔導(dǎo)眾多的企業(yè)招聘總監(jiān)級(jí)以上人才的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，我認(rèn)為，企業(yè)只要改變自己的人才管理策略組合，招聘人才的效果就會(huì)大大地改善?，F(xiàn)實(shí)中處在正常發(fā)展中的每一家民企，其實(shí)在主觀上都有巨大的提升空間。民企如果不能正確、系統(tǒng)和深入地“向內(nèi)”反思：為什么我們招聘不到滿意的人才？我們怎樣做才能招聘到滿意的人才？那么，招聘不到滿意的人才這一問題，必將成為企業(yè)繼續(xù)發(fā)展的巨大障礙。因?yàn)?，未來招聘到理想的人才將?huì)越來越艱難。事實(shí)上，每一家企業(yè)都是可以通過重新設(shè)計(jì)人才招聘管理的策略組合，來解決人才招聘難題的。核心觀點(diǎn)——三大問題我們的觀察和經(jīng)驗(yàn)顯示，許多民企招聘不到滿意的人才，幾乎可以肯定是因?yàn)椋鼈冊谌齻€(gè)方面存在問題：一是，人才激勵(lì)手段過于單一；二是，用人和育人體系存在缺陷；三是，招聘功能不夠健全。順著這三個(gè)方向往深處思考，就會(huì)發(fā)現(xiàn)問題所在，并有望解決問題。當(dāng)一家企業(yè)用于激勵(lì)人才的手段過于單一時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)兩種可能性：要么，企業(yè)吸引不了理想中的目標(biāo)人才的關(guān)注；要么，企業(yè)為獲得理想的目標(biāo)人才，不得不其次，我們十多年的研究表明，雖然每一位人才都希望獲得金錢、職業(yè)機(jī)會(huì)和工作的意義，但不同的人對不同的利益點(diǎn)的關(guān)注是有所側(cè)重的。比如，有的人會(huì)更希望在當(dāng)下就得到更多的金錢，甚至可能為了多得到200元的工資，隨時(shí)就從一家企業(yè)跳槽到另一家企業(yè)；又比如，有的人更在乎職業(yè)機(jī)會(huì)（發(fā)展平臺(tái)），如果他確信眼前的這份工作能夠在未來給他帶來巨大的和多樣的回報(bào)，他極有可能會(huì)降低當(dāng)下對金錢的要求；再比如，有的人以家庭為中心，并不奢望拿到很高的工資，因?yàn)樗?，如果那樣的話，他將為工作付出更多，工作壓力也?huì)更大。通常，如果企業(yè)能夠較好地滿足某一位人才最關(guān)注的那個(gè)利益點(diǎn)，同時(shí)能夠照顧到另外的兩個(gè)利益點(diǎn)，企業(yè)就能獲得和保留住這位人才。在這個(gè)意義上說，民企在招聘人才時(shí)，應(yīng)考慮針對不同的人，使用“共同但有差別”的激勵(lì)政策。再次，許多民企在招聘人才時(shí)，不愿意或不敢向人才承諾過高的薪酬待遇。我堅(jiān)定地認(rèn)為這是可以理解的。因?yàn)?，承諾過高的待遇，極有可能導(dǎo)致企業(yè)的固定用人成本過高。這在企業(yè)經(jīng)營景氣時(shí)看不出有多大問題，但若是碰到周期性經(jīng)濟(jì)不景氣，過高的用人成本很可能成為壓垮企業(yè)的最后那根“稻草”，而這正是導(dǎo)致許多在華跨國公司目前面臨窘境的根源。然而，我必須同時(shí)指出，企業(yè)給予人才的薪酬待遇，也是可以“設(shè)計(jì)”的。如果企業(yè)給予人才的高薪酬是與人才們創(chuàng)造的業(yè)績高度掛鉤的，那為什么不可以呢——如果一位人才能夠?yàn)槟阗嵉?00萬元的純利，你難道連20萬元都不給他嗎？你總不會(huì)這么摳門吧！在這個(gè)意義上說，民企是可能通過設(shè)計(jì)更具激勵(lì)效應(yīng)的薪酬政策來吸引人才的。思考與判斷二：你公司的用人和育人體系是否存在缺陷上述“激勵(lì)手段”回答的是企業(yè)拿什么來吸引人才，而“用人和育人體系”要回答的是企業(yè)如何保證人才為企業(yè)創(chuàng)造利潤；前者涉及的是企業(yè)的成本問題，后者涉及的是企業(yè)的贏利問題。從本質(zhì)上講，企業(yè)無不希望在員工身上的投入小于員工為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值，因?yàn)橹挥羞@樣企業(yè)才會(huì)有錢賺；反之，企業(yè)便難以為繼。于是，企業(yè)要求員工為企業(yè)創(chuàng)造利潤，便成為天經(jīng)地義的事情了。但是，現(xiàn)實(shí)中的許多民企，并沒有形成一套確保員工為企業(yè)產(chǎn)出利潤的管理方式。請注意，這是民企在招聘人才時(shí)，不愿意或不敢向候選人才承諾較高薪酬待遇的根本原因。因?yàn)?，任何一家企業(yè)的老板如果能夠確切地預(yù)知，某一位人才將能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造多大利潤時(shí)，他是愿意給予相應(yīng)待遇的。我們的大量觀察顯示，即便是那些看起來十分“摳門”的老板，其實(shí)不過是因?yàn)?，他們沒法判斷員工是否能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造利潤；在不能判斷員工能否為企業(yè)創(chuàng)造利潤的情況下，大多數(shù)老板會(huì)傾向于保守——盡可能地控制用人成本。所有的企業(yè)都明白，最好是讓員工的工資收入與其創(chuàng)造的最終勞動(dòng)成果掛鉤，絕大多數(shù)企業(yè)也是這樣在努力的。但是，明白歸明白，努力歸努力，要做到其實(shí)并不容易。因?yàn)椋旱谝?，企業(yè)很難計(jì)算出哪些員工在為企業(yè)創(chuàng)造利潤，哪些員工在損害企業(yè)的價(jià)值，為此企業(yè)通常只是在借助一些過程性指標(biāo)（而不是最終利潤指標(biāo)）來考核員工；第二，員工是否能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造利潤，在極大程度上取決于企業(yè)設(shè)計(jì)的一系列規(guī)則是否合理，如果企業(yè)制定的規(guī)則本身存在問題，那么，就無法指望員工必然能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造利潤。通過理性地分析，我們將看到，員工能否為企業(yè)創(chuàng)造利潤，一方面取決于員工的工作意愿和工作能力，但在更大程度上，則取決于企業(yè)采取的以下六種模式是否能夠確保員工為企業(yè)創(chuàng)造利潤；甚至可以認(rèn)為，員工的工作意愿和能力本身，也是與企業(yè)所采取的用人和育人模式直接相關(guān)的。第一是贏利模式。如果企業(yè)的贏利模式選擇是十分有效的，那么員工只需要付出一般的努力，就能產(chǎn)出較好的工作業(yè)績。反過來說，如果企業(yè)的贏利模式本身存在問題，員工的努力就只能產(chǎn)出十分有限的成果。比如，星巴克的工作人員和上島咖啡的工作人員在工作上可能一樣賣力，但他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造的價(jià)值是不同的。第二是分工模式。同樣的工作內(nèi)容，不同的企業(yè)采取的是不同的分工合作模式。而分工合作模式的不同，往往直接影響到員工的工作質(zhì)量和效率。比如，同樣是工業(yè)自動(dòng)化服務(wù)提供商，有的企業(yè)是讓一位銷售人員工負(fù)責(zé)“全流程”的所有銷售工作，而有的企業(yè)采取的則是讓不同的人在銷售流程的不同環(huán)節(jié)做有限的事情。在大規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)條件下，前者的效率低，后者的效率高；但是在小規(guī)模和非標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)條件下，前者的效率反而高，后者的效率反而低。第三是工作模式。同樣的工作，有的企業(yè)為工作者設(shè)計(jì)了規(guī)范的工作流程與標(biāo)準(zhǔn)，員工只是基于既定的工作流程和標(biāo)準(zhǔn)行事，而有的企業(yè)則對工作的過程基本上沒有具體要求，或僅有“大尺度”的要求，員工在過程中有很大的自主性。這一點(diǎn)，也會(huì)影響員工的價(jià)值創(chuàng)造。第四是培養(yǎng)模式。員工可能存在這樣和那樣的工作意愿或工作能力問題。有的企業(yè)，會(huì)努力通過企業(yè)文化宣貫、職業(yè)心理訓(xùn)練、崗位技能培訓(xùn)等，來培養(yǎng)員工，使之達(dá)到企業(yè)的要求。有的企業(yè)，也會(huì)投入大量的人力、物力和財(cái)力來做員工培養(yǎng)工作，但其所采取的方向、原則和方式卻存在問題，因而效果并不怎么好。而有的企業(yè)，對員工采取的是純粹“放養(yǎng)”的方式——讓其優(yōu)勝劣汰或“自生自滅”。毫無疑問，不同培養(yǎng)模式下的員工，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的機(jī)會(huì)和可能性是會(huì)有區(qū)別的。第五是考核模式。每一家企業(yè)都在以這樣和那樣的方式考核員工。有的企業(yè)更注重周期性結(jié)果指標(biāo)的考核，有的企業(yè)更注重周期性過程指標(biāo)的考核，有的企業(yè)傾向于考核員工更多方面的表現(xiàn)，而有的企業(yè)則只考核員工的關(guān)鍵績效指標(biāo)。不同的考核方式，給員工的感受是不同的，考核的效果也是不同的。有的考核具有極強(qiáng)的培養(yǎng)功能，可以使員工不斷成長和進(jìn)步；而有的考核則會(huì)產(chǎn)生極大的破壞性作用——造成不公平和抱怨，甚至嚴(yán)重挫傷員工的積極性。第六是獎(jiǎng)罰模式。每一家企業(yè)都在不同的層面上對員工的表現(xiàn)給予獎(jiǎng)勵(lì)和處罰。有效的獎(jiǎng)勵(lì)與處罰舉措，能夠促使員工好學(xué)上進(jìn)，不斷提高工作能力，從而創(chuàng)造更佳業(yè)績。而有的獎(jiǎng)罰政策與管理行為，則會(huì)激起員工們的消極對抗情緒，最終既損害了員工利益，也損害了企業(yè)利益。需要特別說明一點(diǎn)：真正的人才，大致都是能夠?qū)σ患移髽I(yè)的用人和育人體系做出基本判斷的，他們知道企業(yè)所采取的用人和育人方式對自己可能意味著什么；真正的人才，不但不會(huì)排斥“管理嚴(yán)格”的企業(yè)，反而會(huì)傾向于加盟這樣的企業(yè)。這是因?yàn)椋芾韲?yán)格的企業(yè)，更有利于人才們發(fā)揮和提升能力，因而對他們的未來職業(yè)發(fā)展有好處。這意味著，如果一家企業(yè)的用人和育人體系不被人才們所看好，它想要獲得人才們的青睞是不現(xiàn)實(shí)的。現(xiàn)在，請你對照以上論述，初步分析和判斷一下，你的企業(yè)在用人和育人體系方面是否存在某些問題？毫無疑問，你只有改善了這些問題，在招聘中才能獲得更多人才的青睞，也才可能在面對優(yōu)秀人才時(shí)更有底氣。思考與判斷三：你公司的招聘功能是否足夠健全我們的研究表明，招聘不到滿意人才的企業(yè)，通常不僅在人才激勵(lì)手段、用人和育人體系建設(shè)方面同時(shí)存在問題，而且在招聘功能方面也是不夠健全的。通過以下描述，你可以對你公司的招聘功能做出初步思考和判斷。我們的觀察發(fā)現(xiàn)，招聘不到滿意人才的企業(yè)，在招聘功能方面，存在的第一大問題往往是，招聘人員不夠稱職。這是一個(gè)普遍的現(xiàn)象：許多民企中負(fù)責(zé)招聘工作的人員，幾乎完全沒有經(jīng)營管理方面的經(jīng)驗(yàn)，僅僅是因?yàn)樗麄兡贻p、熱情、個(gè)人素質(zhì)較高（往往女性居多），而被安排做招聘工作的；他們中的大多數(shù)人，也并沒有太大的職業(yè)追求，且通常是以婚姻家庭為中心的，工作不過是他們賺錢過日子的工具；而且，他們看樣子也在盡心盡力地工作，但對于如何才能把招聘工作做得更好，很多人根本就不愿意或沒有能力去深入思考；此外，由于他們中的很多人從事招聘工作的時(shí)間較長，往往已經(jīng)變得“麻木不仁”——招聘過程中習(xí)慣于板著面孔、用法官式的口吻、公事公辦地對待應(yīng)聘者。在人才競爭如此激烈的今天，企業(yè)又怎么能夠指望這些并非優(yōu)才的人為企業(yè)招聘到滿意的人才呢？！招聘不到滿意人才的企業(yè)，在招聘功能方面，存在的第二大問題往往是，沒有系統(tǒng)有效的招聘管理流程和標(biāo)準(zhǔn)。不，我說錯(cuò)了。每一家企業(yè)說起來也是有某種程度的招聘管理流程和標(biāo)準(zhǔn)的，只是有的企業(yè)的招聘管理流程和標(biāo)準(zhǔn)顯然是不能確保它們招聘到滿意人才的。有問題的招聘管理流程大致是這樣的：用人部門需要招聘人才時(shí)，向HR部門提出申請→HR部門的招聘人員根據(jù)用人部門的要求，對外發(fā)布招聘信息，坐等人才投簡歷→招聘人員按照某種“標(biāo)準(zhǔn)”篩選應(yīng)聘者簡歷，并將那些看樣子“靠譜”的應(yīng)聘者資料轉(zhuǎn)給用人部門領(lǐng)導(dǎo)審核（必要時(shí)也會(huì)請公司領(lǐng)導(dǎo)審核）→通過審核的應(yīng)聘者，招聘人員通知他們前來面試→用人部門領(lǐng)導(dǎo)、HR部門領(lǐng)導(dǎo)（必要時(shí)包括公司有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)），對應(yīng)聘者進(jìn)行“結(jié)構(gòu)化”面試→面試過關(guān)的重要崗位候選者，用人部門領(lǐng)導(dǎo)、公司領(lǐng)導(dǎo)及HR人員還會(huì)進(jìn)一步與之溝通或多次面試→招聘人員通知最終面試通過的候選者入職……不客氣地講，這種招聘人才的方式，是不可能招聘到滿意的人才的，除非你是“三桶油”那樣的國企，或者是華為、阿里巴巴、萬科那樣的民企。有效的招聘，首先要求從事招聘工作的人員要具備足夠的綜合能力條件，其次是要有健全的人才招聘管理體系。招聘人員的素質(zhì)問題在此就不再贅述。下面僅提示性地指出，人才招聘管理體系應(yīng)包括哪些具體內(nèi)容。有效的人才招聘管理體系應(yīng)至少包括以下9個(gè)方面的內(nèi)容：1）招聘崗位的職位描述原則與方法；2）招聘崗位的任職資格定義原則與方法；3）招聘崗位的薪酬待遇定義原則與方法；4）主動(dòng)性招聘（區(qū)別于被動(dòng)性招聘）的流程與方法；5）結(jié)構(gòu)化面試與評估的流程、方法和工具；6）針對不同類型人才的標(biāo)準(zhǔn)聘用合同及管理原則與方法；7）針對關(guān)鍵崗位人才的背景調(diào)查模式與方法；8）崗前培訓(xùn)的規(guī)范化內(nèi)容、原則與標(biāo)準(zhǔn)；9）人才試用期跟進(jìn)、評估和關(guān)懷的流程與方法?，F(xiàn)在，請你對照以上論述，初步評估一下你公司的招聘人員和人才招聘管理體系處于一個(gè)什么樣的水平層級(jí)。毫無疑問，如果你公司招聘不到滿意的人才，你公司的招聘人員和人才招聘管理體系的整體水平至多只是中等層級(jí)。企業(yè)可以怎么做招聘人才的成本十分高昂，用錯(cuò)人才的代價(jià)更是無比昂貴，而獲得人才的難度卻又在與日俱增。為此，我們認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)基于現(xiàn)實(shí)和長遠(yuǎn)的考慮，花大力氣構(gòu)建一套有效的“人才招聘管理體系”。有效的“人才招聘管理體系”，應(yīng)具有以下三項(xiàng)核心功能：（一）能夠最大范圍地獲取目標(biāo)候選人才。其意義在于：10選1，只能得到庸才；100選1，