安必信顧問管理咨詢項(xiàng)目診斷報(bào)告樣本

管理調(diào)研診療匯報(bào)（樣本匯報(bào)）安必信管理咨詢企業(yè)XX企業(yè)咨詢項(xiàng)目1安必信顧問管理咨詢項(xiàng)目診斷報(bào)告樣本第1頁·

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·匯報(bào)說明本匯報(bào)是安必信企業(yè)管理顧問企業(yè)XX項(xiàng)目組（以下簡(jiǎn)稱XX項(xiàng)目組）經(jīng)過對(duì)XX企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部資料查閱、問卷調(diào)查和內(nèi)部訪談，提出了對(duì)XX企業(yè)管理問題初步診療和分析。這些初步分析和判斷是XX項(xiàng)目組進(jìn)行后續(xù)工作分析起點(diǎn)。在后續(xù)工作過程中，XX項(xiàng)目組會(huì)不停修正完善這些初步判斷，并逐步形成切實(shí)可行適合XX企業(yè)管理處理方案。本匯報(bào)含有以下特點(diǎn)：本匯報(bào)得出診療結(jié)論并非最終止論，伴隨項(xiàng)目標(biāo)深入，將不停深入修正；本匯報(bào)主要依據(jù)初步診療結(jié)論得出框架性變革提議，用于指導(dǎo)下一步工作；安必信顧問管理咨詢項(xiàng)目診斷報(bào)告樣本第2頁·

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·一、第一階段項(xiàng)目進(jìn)展回顧二、管理診療關(guān)鍵點(diǎn)匯報(bào)管理診療關(guān)鍵點(diǎn)綜述現(xiàn)實(shí)狀況分析與戰(zhàn)略了解組織管控診療關(guān)鍵點(diǎn)人力資源（績(jī)效/薪酬）診療關(guān)鍵點(diǎn)流程管理診療關(guān)鍵點(diǎn)匯報(bào)目錄安必信顧問管理咨詢項(xiàng)目診斷報(bào)告樣本第3頁項(xiàng)目進(jìn)展回顧項(xiàng)目準(zhǔn)備組織調(diào)研管控優(yōu)化績(jī)效設(shè)計(jì)薪酬設(shè)計(jì)流程優(yōu)化項(xiàng)目總結(jié)·

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·計(jì)劃中工作實(shí)際完成工作

項(xiàng)目開啟會(huì)；對(duì)企業(yè)高層、中層進(jìn)行訪談；對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行問卷調(diào)查；搜集整理并分析企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)行、管理資料；

按時(shí)召開項(xiàng)目開啟會(huì)，項(xiàng)目順利開啟；完成了高層、中層及部分基層訪談；對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行了問卷調(diào)查，到達(dá)了預(yù)定目標(biāo)；完成對(duì)企業(yè)運(yùn)行、管理資料分析整理；已完成工作結(jié)果

按計(jì)劃完成《管理診療匯報(bào)》匯報(bào)版計(jì)劃外工作結(jié)果

無下一階段將完成工作《組織管控設(shè)計(jì)匯報(bào)》《組織管理手冊(cè)》《授權(quán)管理手冊(cè)》在XX企業(yè)相關(guān)人員支持和配合下，咨詢項(xiàng)目按計(jì)劃進(jìn)行，順利完成了第一階段工作內(nèi)容：安必信顧問管理咨詢項(xiàng)目診斷報(bào)告樣本第4頁項(xiàng)目調(diào)研工作方法－方法論深度訪談全方面熟悉企業(yè)全方面熟悉企業(yè)管理人員和普通員工發(fā)覺問題線索初步診療診療匯報(bào)與組織管控模式設(shè)計(jì)是在深度訪談、問卷調(diào)查、行業(yè)標(biāo)桿研究和內(nèi)部討論基礎(chǔ)上產(chǎn)生。問卷調(diào)查了解員工對(duì)企業(yè)基本認(rèn)識(shí)了解員工基本情況與基本觀念了解企業(yè)管理基本情況標(biāo)桿研究對(duì)比同類型企業(yè)模式進(jìn)行研究分析各類組織模式產(chǎn)生背景與適用條件對(duì)照企業(yè)現(xiàn)實(shí)狀況與戰(zhàn)略進(jìn)行研究?jī)?nèi)部討論頭腦風(fēng)暴內(nèi)部質(zhì)疑后臺(tái)教授支持管理診療匯報(bào)與優(yōu)化思緒形成內(nèi)部討論·

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·安必信顧問管理咨詢項(xiàng)目診斷報(bào)告樣本第5頁項(xiàng)目調(diào)研工作方法－調(diào)研過程1.項(xiàng)目開啟制訂項(xiàng)目工作計(jì)劃(滾動(dòng)調(diào)整)項(xiàng)目開啟會(huì)訪談準(zhǔn)備：計(jì)劃、預(yù)研、問題清單準(zhǔn)備資料需求清單調(diào)研過程2.訪談、問卷調(diào)查、搜集資料完成訪談32人次（企業(yè)管理層6人、部門經(jīng)理9人，其它人員17人），補(bǔ)充訪談2人次，累計(jì)訪談34人次，能夠滿足項(xiàng)目診療需要；在企業(yè)范圍內(nèi)發(fā)放電子問卷105份，回收100份，有效88份，問卷有效率為83.8%，基本能代表員工真實(shí)意愿；研究了企業(yè)相關(guān)資料，包含企業(yè)基本信息、組織架構(gòu)資料、制度流程類等；對(duì)企業(yè)內(nèi)部管理能力進(jìn)行評(píng)價(jià)和對(duì)比分析。3.現(xiàn)實(shí)狀況分析及診療整理客戶需求，確定工作范圍和重點(diǎn)發(fā)覺并確認(rèn)關(guān)鍵問題，深入分析當(dāng)前現(xiàn)實(shí)狀況和最正確實(shí)踐以及需求之間差距確定改進(jìn)機(jī)會(huì)并突出重點(diǎn)與項(xiàng)目組相關(guān)同事溝通4.診療與管控設(shè)計(jì)匯報(bào)匯報(bào)思緒及初步結(jié)果征求高層對(duì)初步思緒意見明確下階段工作重點(diǎn)·

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·一、第一階段項(xiàng)目進(jìn)展回顧二、管理診療關(guān)鍵點(diǎn)匯報(bào)管理診療關(guān)鍵點(diǎn)綜述現(xiàn)實(shí)狀況分析與戰(zhàn)略了解組織管控診療關(guān)鍵點(diǎn)人力資源（績(jī)效/薪酬）診療關(guān)鍵點(diǎn)流程管理診療關(guān)鍵點(diǎn)及優(yōu)化方向提議匯報(bào)目錄安必信顧問管理咨詢項(xiàng)目診斷報(bào)告樣本第7頁管理診療問題概述企業(yè)整體發(fā)展目標(biāo)尚不清楚，企業(yè)發(fā)展方向與員工職業(yè)目標(biāo)并不明朗；企業(yè)正處于生存與成長(zhǎng)轉(zhuǎn)型期，戰(zhàn)略凝聚力、員工主動(dòng)性亟待提升；內(nèi)部專業(yè)能力不均衡，關(guān)鍵能力如設(shè)計(jì)、成本等或?qū)⒅萍s企業(yè)未來發(fā)展。企業(yè)整體層面管控界面有待深入明確；當(dāng)前住宅地產(chǎn)板塊組織架構(gòu)基本完整，但一些職能缺失或設(shè)置不合理不科學(xué)。項(xiàng)目管理模式應(yīng)該明確并確保規(guī)?；瘡?fù)制管理要求，以適應(yīng)未來多項(xiàng)目開發(fā)需求；企業(yè)授權(quán)體系需要結(jié)合新管控設(shè)計(jì)結(jié)果深入清楚化管理診療關(guān)鍵點(diǎn)綜述經(jīng)過調(diào)研訪談及管理資料分析、標(biāo)桿對(duì)比，安必信咨詢認(rèn)為當(dāng)前企業(yè)管理方面存在主要問題為：整體管理與戰(zhàn)略、能力層面組織管控層面流程與制度建設(shè)層面已初步建立涵蓋相關(guān)制度或流程，但建立主體分散，職能描述不夠系統(tǒng)，制約了實(shí)際運(yùn)行效果。當(dāng)前制度流程不能完全適應(yīng)企業(yè)規(guī)范化成長(zhǎng)需求，在跨部門運(yùn)行、配合等方面存在顯著不足。人力資源管理層面企業(yè)績(jī)效理念有待改進(jìn)，當(dāng)前還未形成系統(tǒng)績(jī)效管理系統(tǒng)；企業(yè)薪酬機(jī)制仍處于自發(fā)、零碎管理階段，未能建立合理科學(xué)與績(jī)效掛勾并表達(dá)公平合理理念薪酬系統(tǒng)?！?/p>

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·一、第一階段項(xiàng)目進(jìn)展回顧二、管理診療關(guān)鍵點(diǎn)匯報(bào)管理診療關(guān)鍵點(diǎn)綜述現(xiàn)實(shí)狀況分析與戰(zhàn)略了解組織管控診療關(guān)鍵點(diǎn)人力資源（績(jī)效/薪酬）診療關(guān)鍵點(diǎn)流程管理診療關(guān)鍵點(diǎn)及優(yōu)化方向提議匯報(bào)目錄現(xiàn)實(shí)狀況了解與概括戰(zhàn)略了解與提議安必信顧問管理咨詢項(xiàng)目診斷報(bào)告樣本第9頁XX企業(yè)基本情況優(yōu)勢(shì)與挑戰(zhàn)并存制度建設(shè)、人力資源戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期、規(guī)范管理期專業(yè)經(jīng)營(yíng)、二級(jí)資質(zhì)XX企業(yè)基本情況XX企業(yè)是一家含有行業(yè)二級(jí)資質(zhì)專業(yè)從事經(jīng)營(yíng)責(zé)任企業(yè)，注冊(cè)資本5000萬元。經(jīng)過幾年辛勤努力，企業(yè)現(xiàn)已發(fā)展成為擁有資產(chǎn)7.5億元，職員300余人認(rèn)為龍頭，集工程建設(shè)、物業(yè)管理、燃?xì)饨?jīng)營(yíng)、基礎(chǔ)建材等為一體多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)。企業(yè)在不停發(fā)展壯大過程中，不停理順各項(xiàng)工作流程，完善各種規(guī)章制度，按照當(dāng)代企業(yè)制度管理模式，建立健全了企業(yè)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)。企業(yè)在重視機(jī)構(gòu)制度建設(shè)同時(shí)，更重視人才培養(yǎng)和貯備，著力加強(qiáng)員工隊(duì)伍素質(zhì)教育和培訓(xùn)，使員工素質(zhì)不停得以提升，為企業(yè)發(fā)展造就了大批優(yōu)異管理人才和技術(shù)人才；同時(shí)，依據(jù)企業(yè)發(fā)展和項(xiàng)目開發(fā)建設(shè)需要，不停高薪聘請(qǐng)國(guó)內(nèi)學(xué)識(shí)淵博、經(jīng)驗(yàn)豐富專業(yè)產(chǎn)品研發(fā)、營(yíng)銷策劃、工程建設(shè)、園林規(guī)劃設(shè)計(jì)等精英加盟企業(yè)，為企業(yè)深入發(fā)展貯備了大量?jī)?yōu)異人才。依據(jù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展思緒及企業(yè)當(dāng)前所處發(fā)展階段，XX企業(yè)當(dāng)前正處于戰(zhàn)略明晰、規(guī)范管理關(guān)鍵時(shí)期，為保障企業(yè)可連續(xù)發(fā)展，必須在企業(yè)及各級(jí)員工層面形成良好戰(zhàn)略導(dǎo)向意識(shí)，對(duì)內(nèi)部管理進(jìn)行規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，打好良好管理基礎(chǔ)。10多年連續(xù)發(fā)展經(jīng)驗(yàn)和資源，相對(duì)穩(wěn)定管理團(tuán)體，良好品牌形象，是企業(yè)寶貴財(cái)富。不過也需要認(rèn)識(shí)到，當(dāng)前項(xiàng)目運(yùn)作水平與行業(yè)內(nèi)優(yōu)異企業(yè)、標(biāo)桿企業(yè)還存在一定差距，參加市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力有待增強(qiáng)，在產(chǎn)品研發(fā)、供給鏈管理、成本管理、客服體系完善等關(guān)鍵步驟，以及計(jì)劃預(yù)算管理等主要管理體系等方面，尚需要連續(xù)地改進(jìn)完善?！?/p>

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·從企業(yè)發(fā)展階段上判斷，XX企業(yè)已經(jīng)走過了創(chuàng)業(yè)期，處于邁向初步規(guī)范化發(fā)展成長(zhǎng)久階段時(shí)間創(chuàng)業(yè)期成長(zhǎng)久規(guī)范期成熟期特點(diǎn)剛學(xué)會(huì)做項(xiàng)目逐步學(xué)會(huì)怎樣管理企業(yè)開始同時(shí)運(yùn)作少許項(xiàng)目?jī)?nèi)部運(yùn)作逐步成熟，企業(yè)快速擴(kuò)張開始同時(shí)運(yùn)作多個(gè)項(xiàng)目企業(yè)定位清楚客戶關(guān)系管理成熟，形成老客戶群企業(yè)管理成熟企業(yè)定位清楚客戶關(guān)系管理成熟，形成老客戶群企業(yè)管理成熟專業(yè)細(xì)分代表企業(yè)大量項(xiàng)目企業(yè)小型企業(yè)中型企業(yè)

萬科、金地、中海等PulteHomes香港超大型商客戶選擇完全是機(jī)會(huì)為主有選擇機(jī)會(huì)主義定位清楚多價(jià)值鏈步驟泛定位化單價(jià)值鏈步驟泛定位化價(jià)值獲取主要以開發(fā)收益為主

開發(fā)、經(jīng)營(yíng)甚至多元化從戰(zhàn)略含糊中走出來，逐步清楚自己企業(yè)定位為了創(chuàng)造愈加好現(xiàn)金流模式，可能會(huì)選擇開發(fā)與經(jīng)營(yíng)并舉模式業(yè)內(nèi)多元化深入包括金融戰(zhàn)略控制廣泛整合資源進(jìn)行發(fā)展引入外部設(shè)計(jì)、銷售支持重視產(chǎn)品品質(zhì)基本無發(fā)展戰(zhàn)略，處于戰(zhàn)略選擇含糊期逐步開始思索企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略廣泛整合資源進(jìn)行發(fā)展，逐步發(fā)展自己關(guān)鍵能力初步建立踏實(shí)、高品味品牌格調(diào)自己規(guī)劃設(shè)計(jì)與營(yíng)銷團(tuán)體逐步成長(zhǎng)順應(yīng)市場(chǎng)走向進(jìn)行土地選擇比較流暢資金運(yùn)作超前設(shè)計(jì)和含有品味社會(huì)營(yíng)銷伎倆重視產(chǎn)品研究重視內(nèi)在品質(zhì)尤其重視財(cái)務(wù)管理重視消費(fèi)者研究重視產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化安必信顧問管理咨詢項(xiàng)目診斷報(bào)告樣本第11頁·

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·“戰(zhàn)略選擇”與“規(guī)范發(fā)展”是這個(gè)時(shí)期應(yīng)該關(guān)注關(guān)鍵詞普通來說，處于這個(gè)時(shí)期企業(yè)（包含XX企業(yè)）應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略方向與規(guī)范化發(fā)展需求，明晰企業(yè)未來發(fā)展方向、健全企業(yè)內(nèi)部管理體系、推進(jìn)關(guān)鍵管理團(tuán)體成熟、充實(shí)關(guān)鍵專業(yè)人力資源……以防范風(fēng)險(xiǎn)，推進(jìn)企業(yè)可連續(xù)發(fā)展。獲取土地隨機(jī)性大，依據(jù)土地選擇項(xiàng)目，造成了項(xiàng)目標(biāo)隨機(jī)性；因?yàn)轫?xiàng)目標(biāo)隨機(jī)性而造成客戶定位不確定性；包括產(chǎn)品面廣，各個(gè)領(lǐng)域都在嘗試中；以當(dāng)?shù)厣夙?xiàng)目為主；組織及流程管理體系不穩(wěn)定，區(qū)分競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手格調(diào)尚不顯著，人力資源有較大需求。規(guī)?；l(fā)展（成長(zhǎng)久）12定位清楚，按照既定戰(zhàn)略路線選擇開發(fā)區(qū)域、選擇產(chǎn)品定位、選擇客戶群；因?yàn)槠放戚^有影響力，有能力選擇適當(dāng)土地進(jìn)行開發(fā)；展現(xiàn)出多項(xiàng)目/異地項(xiàng)目標(biāo)態(tài)勢(shì)；管理體系逐步磨合，開始規(guī)范化，主要運(yùn)行管理指標(biāo)連續(xù)良好；人力資源正逐步充實(shí)；企業(yè)價(jià)值被普遍認(rèn)同，資本青睞。基于關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)展（規(guī)范期）整理、提升安必信顧問管理咨詢項(xiàng)目診斷報(bào)告樣本第12頁·

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·這一時(shí)期，企業(yè)將面臨很多挑戰(zhàn)……關(guān)鍵能力組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)流程人力資源企業(yè)發(fā)展所必須關(guān)鍵能力是什么？怎樣培育“組織”關(guān)鍵能力，而不但僅是個(gè)人能力提升？怎樣經(jīng)過戰(zhàn)略布署與實(shí)施來打造這些關(guān)鍵能力？XX企業(yè)在多元化、多板塊業(yè)務(wù)操作條件下，對(duì)各業(yè)務(wù)板塊采取何種管控模式？在未來多個(gè)項(xiàng)目（住宅+商業(yè)）運(yùn)作情況下，采取什么樣項(xiàng)目管理模式更適當(dāng)、更有效率？怎樣確保復(fù)雜組織模式下橫向協(xié)作效率和戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)？怎樣使業(yè)務(wù)流程運(yùn)作更“規(guī)范化”，提升工作“可復(fù)制性”？怎樣有效地執(zhí)行流程并使之落實(shí)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)？怎樣識(shí)別關(guān)鍵專業(yè)人才素質(zhì)？規(guī)劃并充實(shí)優(yōu)異管理人才、專業(yè)人才必要性？怎樣提升員工市場(chǎng)意識(shí)和職業(yè)化程度？怎樣更有效地形成以目標(biāo)為導(dǎo)向激勵(lì)機(jī)制？?jī)?nèi)控體系怎樣在新、復(fù)雜經(jīng)營(yíng)環(huán)境下，在確保經(jīng)營(yíng)效率前提下，保持內(nèi)控體系有效性？怎樣經(jīng)過合理地授權(quán)設(shè)置，來深入防范風(fēng)險(xiǎn)，提升管理效率？安必信顧問管理咨詢項(xiàng)目診斷報(bào)告樣本第13頁·

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·數(shù)據(jù)起源：XX企業(yè)管理咨詢項(xiàng)目調(diào)查問卷有效樣本數(shù)：88份調(diào)查顯示員工認(rèn)為“企業(yè)整體管理存在主要問題”是：缺乏有效激勵(lì)體系、內(nèi)部溝通及運(yùn)作不暢、業(yè)務(wù)流程復(fù)雜、依靠個(gè)人經(jīng)驗(yàn)而不是系統(tǒng)管理。調(diào)研結(jié)果：?jiǎn)T工對(duì)企業(yè)整體管理存在問題看法安必信顧問管理咨詢項(xiàng)目診斷報(bào)告樣本第14頁·

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·一、第一階段項(xiàng)目進(jìn)展回顧二、管理診療關(guān)鍵點(diǎn)匯報(bào)管理診療關(guān)鍵點(diǎn)綜述現(xiàn)實(shí)狀況分析與戰(zhàn)略了解組織管控診療關(guān)鍵點(diǎn)人力資源（績(jī)效/薪酬）診療關(guān)鍵點(diǎn)流程管理診療關(guān)鍵點(diǎn)及優(yōu)化方向提議匯報(bào)目錄現(xiàn)實(shí)狀況了解與概括戰(zhàn)略了解與提議安必信顧問管理咨詢項(xiàng)目診斷報(bào)告樣本第15頁·

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·XX企業(yè)經(jīng)過10年精心發(fā)展，當(dāng)前發(fā)展目標(biāo)逐步清楚——以上依據(jù)《企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略會(huì)議紀(jì)要》、《訪談統(tǒng)計(jì)》整理3－5年內(nèi)成為區(qū)域優(yōu)異企業(yè)；年均8－10個(gè)億銷售收入目標(biāo)?？傮w戰(zhàn)略目標(biāo)愿景描述成為區(qū)域內(nèi)優(yōu)異企業(yè)，走在市場(chǎng)前列。發(fā)展定位走在區(qū)域市場(chǎng)前列，追求以地產(chǎn)業(yè)務(wù)為主兼顧多業(yè)務(wù)（燃?xì)狻⒔ㄔO(shè)工程、物業(yè)等）發(fā)展多元化企業(yè)。立足區(qū)域，有選擇地向異地開發(fā)拓展；業(yè)務(wù)組合上以住宅、商業(yè)開發(fā)運(yùn)行為關(guān)鍵，兼顧其它業(yè)務(wù)。區(qū)域及業(yè)務(wù)組合安必信顧問管理咨詢項(xiàng)目診斷報(bào)告樣本第16頁·

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·XX企業(yè)目標(biāo)比較清楚，包含高管和員工對(duì)企業(yè)未來目標(biāo)和發(fā)展都有較清楚方向，但這種方向是否準(zhǔn)確、合理，能否清楚地為全員所了解，則是個(gè)值得思索問題網(wǎng)上問卷調(diào)研結(jié)果顯示：53%員工認(rèn)為企業(yè)有明確發(fā)展戰(zhàn)略，同時(shí)卻又反應(yīng)“即使有戰(zhàn)略目標(biāo)，但不能清楚地描述”顯示員工在戰(zhàn)略方向上含糊感。我們認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)該明確戰(zhàn)略目標(biāo)描述，加強(qiáng)宣傳與落實(shí)，在全員中形成良好目標(biāo)導(dǎo)向和業(yè)績(jī)導(dǎo)向文化氣氛，形成“管理協(xié)力”。安必信顧問管理咨詢項(xiàng)目診斷報(bào)告樣本第17頁·

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·一、第一階段項(xiàng)目進(jìn)展回顧二、管理診療關(guān)鍵點(diǎn)匯報(bào)管理診療關(guān)鍵點(diǎn)綜述現(xiàn)實(shí)狀況分析與戰(zhàn)略了解組織管控診療關(guān)鍵點(diǎn)人力資源（績(jī)效/薪酬）診療關(guān)鍵點(diǎn)流程管理診療關(guān)鍵點(diǎn)及優(yōu)化方向提議匯報(bào)目錄安必信顧問管理咨詢項(xiàng)目診斷報(bào)告樣本第18頁·

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·伴隨企業(yè)發(fā)展，XX企業(yè)組織結(jié)構(gòu)幾經(jīng)調(diào)整，現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)基本能夠符合企業(yè)近期發(fā)展要求，但仍有優(yōu)化完善空間組織設(shè)計(jì)背景：1）當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)是在09年以來企業(yè)內(nèi)部經(jīng)過屢次調(diào)整確立，現(xiàn)有三大中心，9個(gè)部門，兩名副總、兩名總監(jiān)/總助2）對(duì)項(xiàng)目管理模式主要定位為偏弱矩陣式項(xiàng)目管理模式，但實(shí)際不是完全矩陣式管理，項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)主要是土建管理，其它專業(yè)協(xié)調(diào)需要工程中心（相當(dāng)于工程管理部）及副總進(jìn)行協(xié)調(diào)統(tǒng)籌；3）相關(guān)部門職能調(diào)整與架構(gòu)設(shè)置，參見XX《年企業(yè)組織架構(gòu)及各部門責(zé)任人職權(quán)分工》通知。XX企業(yè)當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)是基于項(xiàng)目開發(fā)數(shù)量改變、職能設(shè)置必要性和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)管控要求演變而來，其結(jié)構(gòu)基本合理?；谝?guī)律及職能分配管理需要，從企業(yè)項(xiàng)目運(yùn)作角度看，安必信咨詢認(rèn)為，現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)仍有一定優(yōu)化和提升空間。安必信顧問管理咨詢項(xiàng)目診斷報(bào)告樣本第19頁·

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·數(shù)據(jù)起源：管理咨詢項(xiàng)目調(diào)查問卷有效樣本數(shù)：88份調(diào)查顯示多數(shù)員工認(rèn)為當(dāng)前企業(yè)組織架構(gòu)存在主要問題是：沒有合理授權(quán)、部門職責(zé)界定不清楚、責(zé)權(quán)利不匹配、部門扯皮及推諉；

SAP分析，問題焦點(diǎn)集中于職責(zé)與權(quán)責(zé)，主要原因可能在于企業(yè)授權(quán)不明確或未執(zhí)行、領(lǐng)導(dǎo)管理格調(diào)、計(jì)劃績(jī)效體系失位、薪酬福利聯(lián)動(dòng)性不強(qiáng)等。調(diào)研結(jié)果：?jiǎn)T工對(duì)企業(yè)當(dāng)前組織架構(gòu)存在問題看法安必信顧問管理咨詢項(xiàng)目診斷報(bào)告樣本第20頁·

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·員工訪談?wù)J為當(dāng)前企業(yè)管理主要問題在于人治、責(zé)權(quán)利、協(xié)同流程等方面當(dāng)前企業(yè)管理基于個(gè)人經(jīng)驗(yàn)做法比較多，不是規(guī)范化管理；項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任很大，要負(fù)責(zé)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)度、質(zhì)量、安全文明，卻又沒有對(duì)應(yīng)管理權(quán)力或權(quán)限，也沒有對(duì)應(yīng)考評(píng)或激勵(lì)，感覺就是責(zé)權(quán)利不對(duì)等；內(nèi)部我們也做過一些流程或制度，但比較亂，推行也有難度，所以多數(shù)沒有按流程來。……技術(shù)力量當(dāng)前比較微弱，部門配合都是靠經(jīng)驗(yàn)和平時(shí)處得不錯(cuò)來；項(xiàng)目部責(zé)任人土建出身，對(duì)水電可能不清楚，企業(yè)架構(gòu)中也沒有些人員去支撐，設(shè)計(jì)部沒有水電技術(shù)人員，現(xiàn)場(chǎng)有懂水電，但他沒有對(duì)接人，這塊總體上感覺比較亂；項(xiàng)目計(jì)劃性不強(qiáng)，組織上也有問題每項(xiàng)工作有主責(zé)、配合及技術(shù)支撐，不過大部分流程只反應(yīng)了權(quán)責(zé)，卻沒有審核標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效管理不是很透明，只是個(gè)理論，與工資拴起來，條款不清獎(jiǎng)罰就不分明，就評(píng)工作態(tài)度，這個(gè)說不清楚其它…………——摘自《訪談紀(jì)要》，略有刪節(jié)安必信顧問管理咨詢項(xiàng)目診斷報(bào)告樣本第21頁·

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·組織管控包含組織定位、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、職能分配、權(quán)責(zé)管理等多個(gè)方面組織管控應(yīng)是一個(gè)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以組織結(jié)構(gòu)為框架，以管理控制系統(tǒng)為關(guān)鍵，以流程和制度為基礎(chǔ)動(dòng)態(tài)系統(tǒng)組織管控組織定位責(zé)權(quán)劃分組織結(jié)構(gòu)部門設(shè)置崗位設(shè)置安必信顧問管理咨詢項(xiàng)目診斷報(bào)告樣本第22頁·

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·經(jīng)過管理調(diào)研，安必信認(rèn)為XX企業(yè)在組織管控方面主要存在以下4個(gè)方面問題：組織與戰(zhàn)略匹配項(xiàng)目管理模式組織完善程度授權(quán)體系在正確了解并定位戰(zhàn)略前提下，當(dāng)前管理架構(gòu)及現(xiàn)實(shí)狀況不能夠滿足XX未來發(fā)展目標(biāo)緊迫要求，其它業(yè)務(wù)板塊管控定位應(yīng)該清楚，地產(chǎn)板塊應(yīng)該盡快規(guī)劃適合組織管控（架構(gòu)、職能、崗位、授權(quán)）；在組織管控統(tǒng)一思緒下，企業(yè)當(dāng)前未能形成可供標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)?；⒕?xì)化管理項(xiàng)目管理模式，當(dāng)?shù)仨?xiàng)目、異地項(xiàng)目、特殊項(xiàng)目標(biāo)管理模式終究怎樣搭配設(shè)計(jì)，是當(dāng)前企業(yè)必須明確問題。當(dāng)前架構(gòu)及職能設(shè)置基本合理，但在一些關(guān)鍵職能上仍存在缺失、設(shè)置不合理等問題，如計(jì)劃管理體系需要建立并運(yùn)行；在一些職能與資源整合上也需要重新考慮；在跨部門溝通與協(xié)作方面，需要經(jīng)過制度流程建設(shè)來提升各部門意識(shí)。當(dāng)前企業(yè)未有系統(tǒng)授權(quán)規(guī)劃，多數(shù)業(yè)務(wù)及管理事項(xiàng)分散且零亂，責(zé)任不清，權(quán)力不明，存在較大風(fēng)險(xiǎn)管理漏洞；易造成管理扁平化，效率下降。安必信顧問管理咨詢項(xiàng)目診斷報(bào)告樣本第23頁·

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·集團(tuán)型管控四種模式介紹以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考評(píng)，總部無業(yè)務(wù)管理部門。以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考評(píng)，總部普通無詳細(xì)業(yè)務(wù)管理部門。經(jīng)過總部業(yè)務(wù)管理部門對(duì)下屬企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行管理。投資回報(bào)；經(jīng)過投資業(yè)務(wù)組合結(jié)構(gòu)優(yōu)化來追求企業(yè)價(jià)值最大化。企業(yè)業(yè)務(wù)組合協(xié)調(diào)發(fā)展；投資業(yè)務(wù)戰(zhàn)略優(yōu)化與協(xié)調(diào)；戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)培育。各子企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為統(tǒng)一與優(yōu)化；企業(yè)整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)；對(duì)行業(yè)成功原因集中控制與管理。財(cái)務(wù)控制；法律；企業(yè)并購(gòu)。財(cái)務(wù)控制；戰(zhàn)略規(guī)劃與控制；人力資源。財(cái)務(wù)控制/戰(zhàn)略；營(yíng)銷/銷售；項(xiàng)目策劃；設(shè)計(jì)開發(fā)/工程管理；人力資源。分權(quán)集權(quán)經(jīng)過總部業(yè)務(wù)管理部門對(duì)下屬企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行適當(dāng)管理。各子企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為于總部基本統(tǒng)一；企業(yè)整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)；對(duì)關(guān)鍵成功原因集中控制與管理。財(cái)務(wù)控制/戰(zhàn)略；投資決議項(xiàng)目定位策劃；方案設(shè)計(jì)；人力資源。

通常集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)控制方式按管控對(duì)象、集分權(quán)程度和業(yè)務(wù)相關(guān)性，能夠分為財(cái)務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型、價(jià)值鏈管控和操作管控四種。財(cái)務(wù)管控型（管尾）戰(zhàn)略管控型（管頭和尾）價(jià)值鏈管控型（管頭尾和中間關(guān)鍵步驟）操作管控型（管頭尾和中間）總部與下屬企業(yè)關(guān)系管理目標(biāo)總部關(guān)鍵職能適用范圍各種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)投資運(yùn)作相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)發(fā)展單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)發(fā)展，尤其是異地企業(yè)管理單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)發(fā)展，但有地域不足安必信顧問管理咨詢項(xiàng)目診斷報(bào)告樣本第24頁·

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·普通來說，組織與項(xiàng)目管理模式能夠分為三種項(xiàng)目企業(yè)開發(fā)設(shè)計(jì)工程銷售類型職能管理型矩陣式管理型開發(fā)設(shè)計(jì)工程銷售職責(zé)分工開發(fā)設(shè)計(jì)工程銷售項(xiàng)目部項(xiàng)目有各部門按照職能展開完成，工程部門負(fù)責(zé)現(xiàn)場(chǎng)施工項(xiàng)目部成為項(xiàng)目執(zhí)行負(fù)責(zé)主體，職能部門成為資源提供、提議與監(jiān)督主體優(yōu)點(diǎn)對(duì)項(xiàng)目環(huán)境反應(yīng)較慢；需要高層協(xié)調(diào)工作多，輕易形成決議堆積員工介入雙重職權(quán)之中，需要企業(yè)良好人際關(guān)系和全方面培訓(xùn)實(shí)施條件項(xiàng)目數(shù)量少，特定區(qū)域經(jīng)營(yíng)客戶定位專一，項(xiàng)目實(shí)施環(huán)境不確定性低企業(yè)高層介入項(xiàng)目協(xié)調(diào)工作項(xiàng)目數(shù)量較多，需要人才共享，不適合用于全國(guó)經(jīng)營(yíng)客戶較穩(wěn)定，但不確定性較高項(xiàng)目環(huán)境企業(yè)有專業(yè)技能提升要求項(xiàng)目管理型項(xiàng)目企業(yè)或項(xiàng)目部開發(fā)設(shè)計(jì)工程銷售項(xiàng)目企業(yè)成為開發(fā)工作全權(quán)負(fù)責(zé)主體項(xiàng)目執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)較大；不利于企業(yè)職能知識(shí)積累和專業(yè)化發(fā)展跨多個(gè)地域經(jīng)營(yíng)或客戶需求改變大多項(xiàng)目管理前期客戶定位非常準(zhǔn)確更強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目產(chǎn)品對(duì)客戶需求滿足程度項(xiàng)目部缺點(diǎn)職能部門內(nèi)部實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，輕易發(fā)揮專業(yè)化作用對(duì)項(xiàng)目環(huán)境反應(yīng)快速，便于實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化提升對(duì)項(xiàng)目環(huán)境反應(yīng)靈敏，清楚產(chǎn)品責(zé)任，輕易到達(dá)客戶滿意安必信顧問管理咨詢項(xiàng)目診斷報(bào)告樣本第25頁·

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·針對(duì)行業(yè)內(nèi)較多采取矩陣型，又能夠按職能強(qiáng)弱分為三種矩陣式管理模式，當(dāng)前企業(yè)模式更像是職能制而不是矩陣式類型職能管理型矩陣式管理型職責(zé)分工開發(fā)設(shè)計(jì)工程銷售項(xiàng)目部項(xiàng)目部負(fù)責(zé)現(xiàn)場(chǎng)工程管理項(xiàng)目部成為項(xiàng)目執(zhí)行負(fù)責(zé)主體，職能部門成為資源提供、提議與監(jiān)督主體優(yōu)點(diǎn)

實(shí)施條件

當(dāng)?shù)囟囗?xiàng)目開發(fā)專業(yè)人才不足項(xiàng)目數(shù)量較多，需要人才共享平衡難以掌握，職能部門實(shí)權(quán)大，項(xiàng)目經(jīng)理職大權(quán)小項(xiàng)目管理型項(xiàng)目部成為開發(fā)工作主體，職能部門成為資源提供、提議與監(jiān)督主體。通常項(xiàng)目經(jīng)理與職能部門對(duì)項(xiàng)目組員考評(píng)權(quán)重為70/30。項(xiàng)目經(jīng)理管理和協(xié)調(diào)能力強(qiáng)項(xiàng)目部缺點(diǎn)對(duì)項(xiàng)目環(huán)境反應(yīng)快速，便于實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化提升提升運(yùn)作效率培養(yǎng)綜合型經(jīng)營(yíng)管理人才類型弱矩陣（強(qiáng)職能）平衡矩陣職責(zé)分工開發(fā)設(shè)計(jì)工程銷售項(xiàng)目部項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目總體計(jì)劃制訂與協(xié)調(diào)，并具對(duì)應(yīng)考評(píng)權(quán)限項(xiàng)目部成為項(xiàng)目執(zhí)行負(fù)責(zé)主體，職能部門成為資源提供、提議與監(jiān)督主體。項(xiàng)目經(jīng)理與職能部門對(duì)項(xiàng)目組員考評(píng)權(quán)重對(duì)等各占50%。優(yōu)點(diǎn)企業(yè)介入?yún)f(xié)調(diào)工作比較多員工介入雙重職權(quán)之中，需要企業(yè)良好人際關(guān)系和全方面培訓(xùn)項(xiàng)目經(jīng)理與職能部門經(jīng)理相互制約達(dá)成平衡。實(shí)施條件強(qiáng)矩陣（弱職能）專業(yè)團(tuán)體優(yōu)勢(shì)弱項(xiàng)目部缺點(diǎn)發(fā)揮專業(yè)資源集中管理優(yōu)勢(shì)培養(yǎng)項(xiàng)目經(jīng)理綜合協(xié)調(diào)能力對(duì)項(xiàng)目環(huán)境反應(yīng)快速，便于實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化提升設(shè)計(jì)工程項(xiàng)目部項(xiàng)目部設(shè)計(jì)工程項(xiàng)目部項(xiàng)目部設(shè)計(jì)策劃設(shè)計(jì)銷售開發(fā)設(shè)計(jì)工程銷售項(xiàng)目部項(xiàng)目部策劃設(shè)計(jì)工程銷售項(xiàng)目部項(xiàng)目部多數(shù)企業(yè)采取弱項(xiàng)目（強(qiáng)職能）矩陣管理模式安必信顧問管理咨詢項(xiàng)目診斷報(bào)告樣本第26頁·

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·與萬科弱矩陣項(xiàng)目管理模式相比，XX企業(yè)當(dāng)前項(xiàng)目管理模式有其本身特點(diǎn)當(dāng)前企業(yè)偏職能型項(xiàng)目模式無法表達(dá)全程項(xiàng)目運(yùn)行管理需求和特點(diǎn)。如上分析，職能型項(xiàng)目管理模式要求職能部門完全負(fù)責(zé)前端工作，工程部門只需要完成現(xiàn)場(chǎng)施工管理僅可，項(xiàng)目部對(duì)前期策劃過程（如產(chǎn)品定位、設(shè)計(jì)過程）并沒有介入，主要靠企業(yè)工程領(lǐng)導(dǎo)、總經(jīng)理進(jìn)行全方面協(xié)調(diào)和推進(jìn)，這種模式不能表達(dá)項(xiàng)目部作為產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)主體參加專業(yè)意見管理要求，無法表達(dá)前置管理理念，將造成質(zhì)量和效率降低。1項(xiàng)目經(jīng)理協(xié)調(diào)作用不突出，項(xiàng)目里程碑計(jì)劃與項(xiàng)目總體開發(fā)計(jì)劃協(xié)調(diào)推進(jìn)難度比較大。萬科每個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理部都設(shè)有項(xiàng)目總經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理助理，項(xiàng)目總經(jīng)理主要負(fù)責(zé)橫向協(xié)調(diào)，項(xiàng)目總體計(jì)劃協(xié)調(diào)和推進(jìn)，而項(xiàng)目經(jīng)理助理主要負(fù)責(zé)現(xiàn)場(chǎng)工程管理。XX企業(yè)項(xiàng)目模式當(dāng)前是經(jīng)過項(xiàng)目部經(jīng)理（或副經(jīng)理）在某一特定批次進(jìn)行地盤施工管理，但在運(yùn)行機(jī)制上項(xiàng)目經(jīng)理沒有實(shí)現(xiàn)橫向協(xié)調(diào)推進(jìn)能力或權(quán)力，項(xiàng)目整體計(jì)劃推進(jìn)仍在管理層，項(xiàng)目上僅負(fù)責(zé)施工進(jìn)度計(jì)劃，往往造成各相關(guān)部門配合效率不高，決議堆積嚴(yán)重。3項(xiàng)目部與工程管理中心其它部門、專業(yè)組管理界面不明確，職能定位須明晰。4現(xiàn)在項(xiàng)目標(biāo)職能型管理基本能夠滿足企業(yè)現(xiàn)階段管理要求，但未來企業(yè)多項(xiàng)目操作，怎樣實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)?；瘡?fù)制，并提升人力資源能力水平，則值得商榷。2萬科各級(jí)企業(yè)項(xiàng)目普通由一個(gè)分管副總進(jìn)行管理，而且分管項(xiàng)目標(biāo)經(jīng)理普通還同時(shí)還分管工程管理部，這么更有利項(xiàng)目資源調(diào)配及發(fā)揮工程支持監(jiān)督作用，以及項(xiàng)目上經(jīng)驗(yàn)交流和質(zhì)量通病防治。而且有利于保持項(xiàng)目管理一致性。當(dāng)前企業(yè)工程管理中心各專業(yè)部門、專業(yè)組與項(xiàng)目部間定位尚無清楚描述，如職責(zé)分配、考評(píng)定位、管控關(guān)系等。萬科各級(jí)企業(yè)項(xiàng)目普通來說體量較小，建筑面積在10-15萬平米左右，人員配置相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化，經(jīng)過企業(yè)層面工程管理部與項(xiàng)目經(jīng)理協(xié)調(diào)推進(jìn)，項(xiàng)目進(jìn)展快速，效率高，節(jié)奏快，開發(fā)周期短，所以規(guī)?；瘡?fù)制水平高。XX企業(yè)當(dāng)前僅為單項(xiàng)目多批次同時(shí)開發(fā)，建筑面積普通在50-60萬平米同時(shí)進(jìn)行，人員配置相對(duì)較緊，而且產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)并不統(tǒng)一，一旦面臨多個(gè)項(xiàng)目需要同時(shí)開工情況，管理、人力資源將面臨困境和混亂。安必信顧問管理咨詢項(xiàng)目診斷報(bào)告樣本第27頁·

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·在萬科深圳區(qū)域本部，工程總監(jiān)分管項(xiàng)目經(jīng)理部和工程管理部萬科深圳區(qū)域企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖安必信顧問管理咨詢項(xiàng)目診斷報(bào)告樣本第28頁·

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·188人16個(gè)項(xiàng)目萬科城市企業(yè)普通是全部項(xiàng)目經(jīng)理部和項(xiàng)目事務(wù)部、采購(gòu)管理部都由一個(gè)分管領(lǐng)導(dǎo)集中進(jìn)行管理，后者部門對(duì)項(xiàng)目部提供服務(wù)和支持萬科廣州企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖金色項(xiàng)目部工程管理部城花項(xiàng)目部工程總監(jiān)總經(jīng)理設(shè)計(jì)總監(jiān)設(shè)計(jì)部財(cái)務(wù)管理部

成本管理部營(yíng)銷策劃部客戶關(guān)系中心營(yíng)銷總監(jiān)總經(jīng)理助理項(xiàng)目發(fā)展部物業(yè)企業(yè)總經(jīng)理辦公室魅力之城項(xiàng)目部城市花園項(xiàng)目部金色家園項(xiàng)目部工程管理部萬科成都企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖萬科廣州企業(yè)，工程副總分管項(xiàng)目經(jīng)理部、項(xiàng)目事務(wù)部、采購(gòu)管理部。項(xiàng)目經(jīng)理部負(fù)責(zé)項(xiàng)目開發(fā)（質(zhì)量進(jìn)度安全文明），采購(gòu)管理部主要負(fù)責(zé)采購(gòu)支持，項(xiàng)目事務(wù)部負(fù)責(zé)項(xiàng)目開發(fā)報(bào)建。萬科成都企業(yè)，工程總監(jiān)分管項(xiàng)目經(jīng)理部、工程管理部。項(xiàng)目經(jīng)理部負(fù)責(zé)項(xiàng)目開發(fā)（質(zhì)量進(jìn)度安全文明），工程管理部主要負(fù)責(zé)采購(gòu)支持，項(xiàng)目開發(fā)報(bào)建。安必信顧問管理咨詢項(xiàng)目診斷報(bào)告樣本第29頁·

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·參加產(chǎn)品策劃；參加設(shè)計(jì)方案評(píng)審；施工方案審查企業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)落實(shí)實(shí)施，含招標(biāo)、協(xié)議、圖紙、現(xiàn)場(chǎng)四個(gè)步驟施工圖審查，主要是錯(cuò)漏碰缺等功效性問題，以及企業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)在圖紙上落實(shí)表達(dá)，出具節(jié)點(diǎn)圖圖紙變更管理及標(biāo)注計(jì)劃管理，編制項(xiàng)目三級(jí)計(jì)劃，采購(gòu)、出圖計(jì)劃監(jiān)控；與總辦運(yùn)行組對(duì)接項(xiàng)目計(jì)劃完成情況，編制項(xiàng)目月報(bào)；萬科項(xiàng)目部職能向前端步驟延伸得較多，這也跟當(dāng)前XX企業(yè)有較大區(qū)分安必信顧問管理咨詢項(xiàng)目診斷報(bào)告樣本第30頁·

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·1、負(fù)責(zé)項(xiàng)目總體開發(fā)計(jì)劃編制2、審核各類專題計(jì)劃（設(shè)計(jì)計(jì)劃、工程及材料進(jìn)場(chǎng)計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃、報(bào)批報(bào)建計(jì)劃、工程實(shí)施計(jì)劃、營(yíng)銷專題計(jì)劃等）3、負(fù)責(zé)編制項(xiàng)目開發(fā)作業(yè)指導(dǎo)書4、負(fù)責(zé)編制工程管理作業(yè)指導(dǎo)書5、協(xié)調(diào)所負(fù)責(zé)項(xiàng)目整體工作，對(duì)項(xiàng)目標(biāo)整體效果負(fù)責(zé)6、對(duì)項(xiàng)目工程管理負(fù)主要責(zé)任7、負(fù)責(zé)權(quán)限范圍內(nèi)直接采購(gòu)8、負(fù)責(zé)權(quán)限內(nèi)設(shè)計(jì)變更和現(xiàn)場(chǎng)簽證審核或?qū)徟胀ㄈf科項(xiàng)目經(jīng)理主要權(quán)限包含以下事項(xiàng)；安必信顧問管理咨詢項(xiàng)目診斷報(bào)告樣本第31頁·

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·全過程弱矩陣模式萬科取得土地后馬上任命項(xiàng)目經(jīng)理，使項(xiàng)目經(jīng)理參加項(xiàng)目全過程，編寫、協(xié)調(diào)、推進(jìn)項(xiàng)目總體計(jì)劃，使項(xiàng)目經(jīng)理成為項(xiàng)目標(biāo)主體，分擔(dān)企業(yè)管理層日常管理事務(wù)工作。XX企業(yè)應(yīng)該明確項(xiàng)目部定位。項(xiàng)目經(jīng)理部人力資源層級(jí)保障項(xiàng)目部職責(zé)項(xiàng)目部歸口管理弱矩陣管理模式下，XX能夠考慮在項(xiàng)目部設(shè)置項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理下設(shè)項(xiàng)目經(jīng)理助理（街區(qū)或批次主管），項(xiàng)目經(jīng)理主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目工作群協(xié)調(diào)和推進(jìn)，項(xiàng)目經(jīng)理助理主要負(fù)責(zé)現(xiàn)場(chǎng)工程管理工作。前期參加產(chǎn)品策劃過程，參加設(shè)計(jì)方案評(píng)審，在招標(biāo)過程中對(duì)技術(shù)要求進(jìn)行編寫；負(fù)責(zé)項(xiàng)目計(jì)劃協(xié)調(diào)管理、零星采購(gòu)、工程現(xiàn)場(chǎng)管理。全部項(xiàng)目最好歸口于一個(gè)副總管理，以確保項(xiàng)目管理一致性。最好將工程管理中心與項(xiàng)目部并行設(shè)置，也歸于分管項(xiàng)目標(biāo)主管領(lǐng)導(dǎo)，以利于資源合理調(diào)配。萬科弱矩陣項(xiàng)目管理模式能夠?yàn)閄X企業(yè)提供參考借鑒：項(xiàng)目計(jì)劃管理項(xiàng)目計(jì)劃管理主要是兩個(gè)方面，首先是里程牌計(jì)劃管理，另首先是項(xiàng)目總體開發(fā)計(jì)劃管理。依據(jù)XX企業(yè)特點(diǎn)，能夠考慮計(jì)劃歸口至項(xiàng)目部管理，提升其協(xié)調(diào)職能，也能夠考慮保持現(xiàn)實(shí)狀況，由總經(jīng)辦運(yùn)行職能牽頭協(xié)調(diào)（不推薦），項(xiàng)目部?jī)H為施工組織。安必信顧問管理咨詢項(xiàng)目診斷報(bào)告樣本第32頁·

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·3.部門定位與職責(zé)定位存在不科學(xué)不合理地方，部門職責(zé)需要深入明確當(dāng)前，項(xiàng)目拓展及商務(wù)洽談工作基本上集中于企業(yè)總經(jīng)理及部分高管，系統(tǒng)化投資研究與拓展職能沒有專業(yè)部門牽頭組織。作為未來企業(yè)發(fā)展主要支撐，項(xiàng)目拓展職能應(yīng)與發(fā)展戰(zhàn)略緊密配合，形成適合XX城市研究模型等工具和方法，強(qiáng)化專業(yè)配合與參加，降低拿地風(fēng)險(xiǎn)。產(chǎn)品策劃職能要求企業(yè)開發(fā)產(chǎn)品適銷對(duì)路，即應(yīng)該符合市場(chǎng)要求，到達(dá)需求與技術(shù)支持完善結(jié)合，當(dāng)前營(yíng)銷中心負(fù)擔(dān)市場(chǎng)定位研究職能，但沒有形成固定專業(yè)部門參加配合機(jī)制。我們提議企業(yè)明確此項(xiàng)工作組織工作，形成合理產(chǎn)品策劃工作機(jī)制與運(yùn)作流程，同時(shí)對(duì)相關(guān)專業(yè)結(jié)果進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范和要求。設(shè)計(jì)管理當(dāng)前操作流程沒有大問題或偏差，但在管理要求上如設(shè)計(jì)任務(wù)書結(jié)果要求、評(píng)審工作機(jī)制（尤其是項(xiàng)目部、預(yù)算、客服、營(yíng)銷等參加不夠）尚不夠系統(tǒng)。設(shè)計(jì)職能應(yīng)明確管理邊界、接口和操作方法，加強(qiáng)技術(shù)部專業(yè)間配合與協(xié)調(diào)，明確相關(guān)節(jié)點(diǎn)工作方法或管理要求，如設(shè)計(jì)變更協(xié)調(diào)處理，當(dāng)前在流程上相關(guān)專業(yè)部門參加度不夠?？绮块T方案評(píng)審缺乏系統(tǒng)性判斷，且缺乏對(duì)應(yīng)評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)，各專業(yè)意見不能在更高層面達(dá)成一致，更多為個(gè)人經(jīng)驗(yàn)主義或行政層級(jí)決議。項(xiàng)目拓展產(chǎn)品策劃設(shè)計(jì)管理戰(zhàn)略管理職能當(dāng)前是由總經(jīng)辦在統(tǒng)籌負(fù)責(zé)，但當(dāng)前職能規(guī)劃較弱，對(duì)相關(guān)職能工作怎樣開展也沒有明確要求和說明。因?yàn)閼?zhàn)略規(guī)劃和設(shè)計(jì)當(dāng)前對(duì)XX來說比較主要，提議企業(yè)強(qiáng)化此塊職能歸口管理，現(xiàn)階段可適時(shí)開展此項(xiàng)工作。戰(zhàn)略管理企業(yè)甲供材料招采程序未嚴(yán)格按照招投標(biāo)程序進(jìn)行，招標(biāo)過程中預(yù)算部、項(xiàng)目部參加不夠。針對(duì)材料設(shè)備定樣、定商、定貨、定價(jià)，未形成有效四定分離，過程中相關(guān)職能在制度或要求中描述有待深入細(xì)化和完善。采購(gòu)管理安必信顧問管理咨詢項(xiàng)目診斷報(bào)告樣本第33頁·

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·當(dāng)前營(yíng)銷管理中心以項(xiàng)目策劃部、項(xiàng)目銷售部為管理架構(gòu)，在職能設(shè)置上基本比較成熟和合理，但仍需要對(duì)其架構(gòu)進(jìn)行梳理明確，尤其是策劃人員定位問題；在職能上，需要建立整合營(yíng)銷資源統(tǒng)一管理理念。當(dāng)前企業(yè)客戶服務(wù)管理職能比較成熟和完善，未來應(yīng)該在相關(guān)職能描述上愈加完善和細(xì)化，建設(shè)客戶服務(wù)管理體系；強(qiáng)化客戶服務(wù)平臺(tái)、熱線服務(wù)管理職能；提升客戶滿意度。營(yíng)銷管理客戶服務(wù)工程管理中心作為技術(shù)支持服務(wù)、監(jiān)控管理職能管理部門，當(dāng)前各專業(yè)組與項(xiàng)目部間職能定位是何種關(guān)系須明確，而且應(yīng)該編制統(tǒng)一施工標(biāo)準(zhǔn)和檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)等技術(shù)要求，強(qiáng)化項(xiàng)目質(zhì)量通病防治，加強(qiáng)項(xiàng)目管理統(tǒng)籌等職能；同時(shí)，工程管理中心應(yīng)聚焦研究不一樣類別項(xiàng)目管理模式。項(xiàng)目部應(yīng)還原其項(xiàng)目管理職能，聚焦項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)施工管理，統(tǒng)籌項(xiàng)目開發(fā)總計(jì)劃協(xié)調(diào)與控制。工程管理企業(yè)當(dāng)前成本管理僅限于預(yù)算與結(jié)算辦理，未能有效進(jìn)行成本體系建設(shè)，如目標(biāo)成本、責(zé)任成本分解、動(dòng)態(tài)成本反饋、項(xiàng)目成本數(shù)據(jù)搜集與積累、項(xiàng)目成本后期評(píng)定等；地產(chǎn)業(yè)務(wù)開展過程中，針對(duì)限額設(shè)計(jì)、結(jié)算審核等仍有優(yōu)化和提升空間。企業(yè)當(dāng)前計(jì)劃運(yùn)行體系比較微弱，計(jì)劃管理分散且計(jì)劃任務(wù)考評(píng)跟進(jìn)沒有統(tǒng)一部門進(jìn)行管理，即使總經(jīng)辦在負(fù)責(zé)相關(guān)部分工作，但因?yàn)閷I(yè)或精力限制，無法從系統(tǒng)性角度加強(qiáng)企業(yè)計(jì)劃體系。計(jì)劃缺失是造成項(xiàng)目整體運(yùn)行進(jìn)度不可控、項(xiàng)目結(jié)果無法標(biāo)準(zhǔn)化、績(jī)效管理無法落地主要原因。成本管理運(yùn)行管理安必信顧問管理咨詢項(xiàng)目診斷報(bào)告樣本第34頁·

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·另首先，企業(yè)內(nèi)部跨部門溝通與協(xié)作意識(shí)需要加強(qiáng)，經(jīng)過制度、流程嚴(yán)格執(zhí)行與檢驗(yàn)、考評(píng)來提升流程包括內(nèi)部較多部門，難以找到詳細(xì)責(zé)任人主價(jià)值鏈前端增值較大，但衡量難度較大并行作業(yè)多，相互影響很大，要求較高項(xiàng)目管理能力機(jī)械化程度不高，很多工藝均需要靠人工運(yùn)作周期長(zhǎng)，監(jiān)控成本難度較大，監(jiān)控成本較高結(jié)果是一次性，一旦有誤，事后較難更正外部接口很多，協(xié)調(diào)所花費(fèi)時(shí)間及成本較多企業(yè)運(yùn)作特點(diǎn)對(duì)于縱向和橫向協(xié)調(diào)要求較高，這要求各部門在項(xiàng)目開發(fā)運(yùn)行過程中必須提升協(xié)調(diào)配合意識(shí)，嚴(yán)格按制度流程辦事，提升管理規(guī)范化。疑難雜癥.........安必信顧問管理咨詢項(xiàng)目診斷報(bào)告樣本第35頁·

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·4.當(dāng)前企業(yè)授權(quán)體系在部分業(yè)務(wù)事項(xiàng)上相對(duì)明確，但尚不夠系統(tǒng)，未能涵蓋關(guān)鍵業(yè)務(wù)與管理事項(xiàng)，在詳細(xì)審批流上需要優(yōu)化企業(yè)因其生產(chǎn)組織過程極其復(fù)雜，所以普通都需要從人、財(cái)、事三個(gè)方面，建立起授權(quán)機(jī)制，企業(yè)已初步建立起涵蓋工程、銷售、財(cái)務(wù)、行政等方面約100條關(guān)鍵業(yè)務(wù)及管理授權(quán)事項(xiàng)，在這些事項(xiàng)上授權(quán)相對(duì)明確。安必信觀點(diǎn)：當(dāng)前XX企業(yè)授權(quán)有一定基礎(chǔ)，已初步建立授權(quán)規(guī)劃文件，但相對(duì)來說不夠系統(tǒng)，表達(dá)在三個(gè)方面：1）授權(quán)文件不夠系統(tǒng)化，沒有涵蓋關(guān)鍵業(yè)務(wù)與管理事項(xiàng)，如計(jì)劃管理、設(shè)計(jì)管理、零星招采等；2）基于授權(quán)審批流程、制度規(guī)范需要進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，盡可能撇棄不合理、低效率步驟；3）基于授權(quán)表單設(shè)計(jì)存在格式固化、與業(yè)務(wù)事項(xiàng)不符合、甚至與授權(quán)事項(xiàng)要求不一致地方，如《材料設(shè)備供給單》審批欄與授權(quán)不一致、匯報(bào)呈報(bào)多而表單少、意見及簽字簽在白紙上等不規(guī)范現(xiàn)象。安必信顧問管理咨詢項(xiàng)目診斷報(bào)告樣本第36頁·

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·企業(yè)在授權(quán)體系建設(shè)方面尚不夠系統(tǒng)規(guī)范，主要問題集中于1責(zé)權(quán)點(diǎn)分解尚不夠精細(xì)、系統(tǒng)：從企業(yè)現(xiàn)有授權(quán)規(guī)劃文件來看，業(yè)務(wù)事項(xiàng)名稱、責(zé)任部門、審核部門/崗位相對(duì)清楚，但從業(yè)務(wù)事項(xiàng)涵蓋點(diǎn)、經(jīng)辦部門、配合部門、輸出結(jié)果、審核次序等方面未有深入細(xì)化完善。34授權(quán)體系未有科學(xué)規(guī)范管控體系作保障：從授權(quán)產(chǎn)生來看，無非是集權(quán)還是分權(quán)，但授權(quán)設(shè)計(jì)需要組織對(duì)管控模式或界面有相對(duì)清楚劃分；企業(yè)當(dāng)前授權(quán)僅是對(duì)現(xiàn)實(shí)狀況梳理，談不上合理規(guī)劃與設(shè)計(jì)；而且此種其它業(yè)務(wù)板塊管控、授權(quán)界面未明確：企業(yè)對(duì)其它相關(guān)業(yè)務(wù)板塊應(yīng)該有明確管控或授權(quán)界面，以方便相關(guān)工作開展，但當(dāng)前企業(yè)對(duì)商業(yè)開發(fā)企業(yè)、物業(yè)企業(yè)授權(quán)并未結(jié)構(gòu)化（對(duì)物業(yè)企業(yè)授權(quán)有相關(guān)文件）。2跨部門決議不夠科學(xué)明確：如前所述，房開業(yè)務(wù)包括需要跨部門、多角度決議討論事項(xiàng)非常多，應(yīng)該有必要設(shè)置對(duì)應(yīng)決議委員會(huì)或工作小組對(duì)一些關(guān)鍵事項(xiàng)進(jìn)行討論、決議，當(dāng)前授權(quán)文件中僅設(shè)有招標(biāo)小組，未有其它相關(guān)專業(yè)委員會(huì)工作機(jī)制，不夠科學(xué)規(guī)范。5授權(quán)審計(jì)監(jiān)察與反饋機(jī)制尚待加強(qiáng)：授權(quán)要明確任務(wù)職責(zé)范圍、任務(wù)關(guān)鍵點(diǎn)；選擇適當(dāng)人選，明確開展工作責(zé)權(quán)利，配置必要資源，進(jìn)行適當(dāng)培訓(xùn)，注意過程監(jiān)督與控制，注意信息反饋，明確對(duì)授權(quán)人員監(jiān)督和制約機(jī)制。安必信顧問管理咨詢項(xiàng)目診斷報(bào)告樣本第37頁·

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·一、第一階段項(xiàng)目進(jìn)展回顧二、管理診療關(guān)鍵點(diǎn)匯報(bào)管理診療關(guān)鍵點(diǎn)綜述現(xiàn)實(shí)狀況分析與戰(zhàn)略了解組織管控診療關(guān)鍵點(diǎn)人力資源（績(jī)效/薪酬）診療關(guān)鍵點(diǎn)流程管理診療關(guān)鍵點(diǎn)及優(yōu)化方向提議匯報(bào)目錄安必信顧問管理咨詢項(xiàng)目診斷報(bào)告樣本第38頁·

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·一、第一階段項(xiàng)目進(jìn)展回顧二、管理診療關(guān)鍵點(diǎn)匯報(bào)管理診療關(guān)鍵點(diǎn)綜述現(xiàn)實(shí)狀況分析與戰(zhàn)略了解組織管控診療關(guān)鍵點(diǎn)人力資源（績(jī)效/薪酬）診療關(guān)鍵點(diǎn)人力資源綜合診療績(jī)效體系診療薪酬體系診療5.流程管理診療關(guān)鍵點(diǎn)及優(yōu)化方向提議匯報(bào)目錄安必信顧問管理咨詢項(xiàng)目診斷報(bào)告樣本第39頁·

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·5.1.1員工學(xué)歷結(jié)構(gòu)分析XX企業(yè)當(dāng)前員工中，本科及碩士學(xué)歷不到20%，比重偏小，大專學(xué)歷也占到了48%，大學(xué)學(xué)歷員工總數(shù)占到68%，學(xué)歷及素質(zhì)相對(duì)較高。與標(biāo)桿企業(yè)對(duì)比能夠發(fā)覺，XX在引入本科以上人才方面仍可考慮加大力度，以優(yōu)化企業(yè)未來人力資源結(jié)構(gòu)。XX企業(yè)員工學(xué)歷百分比XX企業(yè)標(biāo)桿企業(yè)安必信顧問管理咨詢項(xiàng)目診斷報(bào)告樣本第40頁·

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·5.1.2員工專業(yè)結(jié)構(gòu)分析當(dāng)前企業(yè)員工專業(yè)結(jié)構(gòu)與標(biāo)桿企業(yè)相比，在關(guān)鍵專業(yè)如設(shè)計(jì)、營(yíng)銷方面顯著不含有優(yōu)勢(shì)，工程與管理人員相對(duì)偏多。普通來說，專業(yè)崗位百分比應(yīng)該成紡綞形分布，即兩頭少，中間專業(yè)力量要加強(qiáng)。XX企業(yè)標(biāo)桿企業(yè)安必信顧問管理咨詢項(xiàng)目診斷報(bào)告樣本第41頁·

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·一、第一階段項(xiàng)目進(jìn)展回顧二、管理診療關(guān)鍵點(diǎn)匯報(bào)管理診療關(guān)鍵點(diǎn)綜述現(xiàn)實(shí)狀況分析與戰(zhàn)略了解組織管控診療關(guān)鍵點(diǎn)人力資源（績(jī)效/薪酬）診療關(guān)鍵點(diǎn)人力資源綜合診療績(jī)效體系診療薪酬體系診療5.流程管理診療關(guān)鍵點(diǎn)及優(yōu)化方向提議匯報(bào)目錄安必信顧問管理咨詢項(xiàng)目診斷報(bào)告樣本第42頁·

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·標(biāo)桿企業(yè)績(jī)效管理考評(píng)全方面性、操作可行性、溝通主要性和獎(jiǎng)懲及時(shí)性基于戰(zhàn)略采取BSC基于企業(yè)戰(zhàn)略平衡財(cái)務(wù)、客戶、運(yùn)行、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)維度指標(biāo)，自上而下，總部到城市企業(yè)，一級(jí)指標(biāo)到三級(jí)指標(biāo)。簡(jiǎn)單可操作采取相對(duì)輕易取得指標(biāo)，較少指標(biāo)數(shù)量，主要采取直接上級(jí)評(píng)價(jià)。強(qiáng)調(diào)過程溝通關(guān)注事前事后溝通，明確要求面談內(nèi)容和時(shí)間要求，對(duì)需要改進(jìn)人員及評(píng)定結(jié)果改變大人員必須詳細(xì)面談。充分激勵(lì)性同時(shí)給予改進(jìn)機(jī)會(huì)評(píng)定結(jié)果分級(jí)，強(qiáng)制排序，與薪酬提升掛鉤，不合格轉(zhuǎn)崗機(jī)會(huì)提供。安必信顧問管理咨詢項(xiàng)目診斷報(bào)告樣本第43頁企業(yè)戰(zhàn)略和年度計(jì)劃·

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·績(jī)效計(jì)劃

制訂部門、個(gè)人目標(biāo)更新崗位職責(zé)績(jī)效輔導(dǎo)

觀察與統(tǒng)計(jì)、定時(shí)搜集數(shù)據(jù)指導(dǎo)與反饋結(jié)果利用

薪酬福利職務(wù)調(diào)整績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃培訓(xùn)發(fā)展績(jī)效評(píng)價(jià)與反饋

季度考評(píng)年底考評(píng)績(jī)效管理要與企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和年度計(jì)劃有效統(tǒng)一，形成績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效評(píng)介反饋、績(jī)效應(yīng)用PDCA循環(huán)安必信顧問管理咨詢項(xiàng)目診斷報(bào)告樣本第44頁·

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··

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·問卷調(diào)查顯示，員工認(rèn)為企業(yè)績(jī)效管理主要問題是：“績(jī)效管理未成體系”、“不能客觀公正評(píng)價(jià)”、“形式化”

安必信觀點(diǎn)：企業(yè)當(dāng)前實(shí)施考評(píng)從員工反饋來看，不是系統(tǒng)化管理，僅僅是從形式上導(dǎo)入了考評(píng)，未起到實(shí)際作用，也不能正確評(píng)價(jià)員工工作并給其合理反饋。上述現(xiàn)象反應(yīng)企業(yè)當(dāng)前績(jī)效管理重點(diǎn)依然在于為考評(píng)而考評(píng)，為發(fā)薪而考評(píng)，沒有從績(jī)效與企業(yè)業(yè)績(jī)關(guān)聯(lián)角度出發(fā)對(duì)待企業(yè)、部門、員工三者績(jī)效關(guān)系及其結(jié)果應(yīng)用，能夠考慮建立基于戰(zhàn)略或經(jīng)營(yíng)目標(biāo)績(jī)效體系，在未來績(jī)效方案中強(qiáng)化績(jī)效與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)關(guān)聯(lián)，豐富績(jī)效結(jié)果應(yīng)用伎倆，加強(qiáng)激勵(lì)。安必信顧問管理咨詢項(xiàng)目診斷報(bào)告樣本第45頁·

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·問卷調(diào)查顯示，員工認(rèn)為產(chǎn)生上述問題主要原因是：考評(píng)不可量化、沒有與績(jī)效溝通聯(lián)動(dòng)、考評(píng)難、無依據(jù)安必信觀點(diǎn)：從員工對(duì)產(chǎn)生績(jī)效管理難題統(tǒng)計(jì)來看，企業(yè)員工基本認(rèn)識(shí)到績(jī)效考評(píng)效果不佳原因，這要求我們?cè)趯?shí)踐績(jī)效方案中考慮系統(tǒng)化構(gòu)建企業(yè)計(jì)劃管理系統(tǒng)、導(dǎo)入可量化指標(biāo)、加強(qiáng)對(duì)工作計(jì)劃和任務(wù)考評(píng)，考慮到各部門業(yè)務(wù)性質(zhì)不一樣進(jìn)行針對(duì)性設(shè)置指標(biāo)。安必信顧問管理咨詢項(xiàng)目診斷報(bào)告樣本第46頁·

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·問卷調(diào)查顯示，員工認(rèn)為企業(yè)績(jī)效管理激勵(lì)性不夠、績(jī)效評(píng)價(jià)溝通不足、目標(biāo)設(shè)置不合理45%否定率！54%否定率！64%普通否定率！70%普通否定率！安必信顧問管理咨詢項(xiàng)目診斷報(bào)告樣本第47頁·

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·員工訪談結(jié)果－不一樣聲音企業(yè)沒有開展完整績(jī)效考評(píng)，有時(shí)候考，有時(shí)候不考。有考評(píng)，比如考評(píng)工作態(tài)度、配合程度、工作任務(wù)完成情況等。考評(píng)是各別部門在做，比如辦好一本證發(fā)多少錢等，其它部門有些在做有些沒做。我以為績(jī)效考評(píng)應(yīng)該跟我們責(zé)任和權(quán)力掛勾，有多大責(zé)任就應(yīng)該有多大權(quán)力，工作結(jié)果經(jīng)過考評(píng)來評(píng)價(jià)，不要太多主觀評(píng)價(jià)。不是很透明，只是個(gè)理論，與工資拴起來，條款不清獎(jiǎng)罰就不分明，就評(píng)工作態(tài)度，這個(gè)說不清楚績(jī)效操作性不強(qiáng)，全是扣分沒有考慮產(chǎn)值和工作量，就大家相互評(píng)個(gè)分。比如漏水等不是我事，也是我去完善。其它……——摘自《訪談統(tǒng)計(jì)》略有刪改安必信顧問管理咨詢項(xiàng)目診斷報(bào)告樣本第48頁·

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·XX企業(yè)當(dāng)前績(jī)效管理職能相對(duì)弱化、分散，與企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、年度計(jì)劃和項(xiàng)目計(jì)劃銜接不緊密，考評(píng)應(yīng)用伎倆單一、激勵(lì)性較差。5績(jī)效考評(píng)沒有與項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行有效聯(lián)動(dòng)，即使經(jīng)過工作計(jì)劃形式有所掛勾，但在評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與相關(guān)權(quán)重、考評(píng)關(guān)系設(shè)置方面仍有優(yōu)化空間。4績(jī)效評(píng)價(jià)僅僅針對(duì)少數(shù)指標(biāo)，關(guān)聯(lián)到少數(shù)部門，而且未與全員績(jī)效有效掛勾，加之績(jī)效輔導(dǎo)顯著失位，崗位個(gè)人績(jī)效激勵(lì)性差，無法到達(dá)提升績(jī)效目標(biāo)；3沒有采取符合SMART標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)分解、搜集與評(píng)價(jià)方式，績(jī)效考評(píng)多數(shù)只能依靠主觀判斷而缺乏客觀依據(jù)；考評(píng)覆蓋面偏小，為“補(bǔ)丁式”考評(píng)，不夠系統(tǒng)。2績(jī)效管理目標(biāo)僅僅是績(jī)效考評(píng)，考評(píng)目標(biāo)根本上局限于薪金發(fā)放（如績(jī)效乘數(shù)設(shè)置），沒有表達(dá)績(jī)效管理與促進(jìn)管理目標(biāo)；1績(jī)效體系未能與企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、發(fā)展方向形成有效聯(lián)動(dòng)，沒有將企業(yè)績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行有效分解實(shí)施；6企業(yè)當(dāng)前開展了工作述職評(píng)價(jià)方式，效果尚可，但因?yàn)榭?jī)效管理體系尚不夠系統(tǒng)，無法合理地評(píng)價(jià)述職表現(xiàn)并對(duì)其考評(píng)結(jié)果進(jìn)行應(yīng)用。安必信顧問管理咨詢項(xiàng)目診斷報(bào)告樣本第49頁·

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·一、第一階段項(xiàng)目進(jìn)展回顧二、管理診療關(guān)鍵點(diǎn)匯報(bào)管理診療關(guān)鍵點(diǎn)綜述現(xiàn)實(shí)狀況分析與戰(zhàn)略了解組織管控診療關(guān)鍵點(diǎn)人力資源（績(jī)效/薪酬）診療關(guān)鍵點(diǎn)人力資源綜合診療績(jī)效體系診療薪酬體系診療5.流程管理診療關(guān)鍵點(diǎn)及優(yōu)化方向提議匯報(bào)目錄安必信顧問管理咨詢項(xiàng)目診斷報(bào)告樣本第50頁·

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·薪酬體系應(yīng)該考慮整體標(biāo)準(zhǔn)在預(yù)算范圍之內(nèi)執(zhí)行企業(yè)薪資策略，支持企業(yè)快速發(fā)展對(duì)人才需求內(nèi)部公平：相對(duì)于本企業(yè)內(nèi)部其它員工薪酬是公平外部公平：相對(duì)于外部相同崗位員工薪酬是公平自我公平：?jiǎn)T工個(gè)人薪酬與貢獻(xiàn)相比是公平個(gè)人薪酬與崗位相對(duì)價(jià)值相匹配個(gè)人薪酬與績(jī)效相匹配薪酬總額與企業(yè)效益相匹配經(jīng)過薪酬和考評(píng)制度結(jié)合，提升員工工作興趣和熱情，獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)、鞭策后進(jìn)，表達(dá)以選拔、競(jìng)爭(zhēng)、激勵(lì)、淘汰為關(guān)鍵用人機(jī)制。一個(gè)前提三個(gè)公平三項(xiàng)匹配安必信顧問管理咨詢項(xiàng)目診斷報(bào)告樣本第51頁·

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·問卷調(diào)查顯示，員工認(rèn)為企業(yè)當(dāng)前薪酬制度不科學(xué)、薪酬水平對(duì)人才吸引力不夠、內(nèi)部薪酬水平不公平、不能完全反應(yīng)價(jià)值70%普通否定率！71%普通否定率！61%普通否定率！67%普通否定率！安必信顧問管理咨詢項(xiàng)目診斷報(bào)告樣本第52頁·

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·員工訪談結(jié)果－不一樣聲音企業(yè)薪酬？我認(rèn)為比較低?！覀儾磺宄习宥ㄐ匠陿?biāo)準(zhǔn)，有些人高，有些人低，不好說?？傮w上我對(duì)薪酬還是比較滿意，當(dāng)?shù)厣钏揭膊桓?，還行吧。……這個(gè)要看老板啦，效益好年底就多發(fā)點(diǎn)，不然就少發(fā)了薪酬福利這塊，我提議要與企業(yè)效益掛勾，企業(yè)發(fā)展了，我們也出了力，假如不能像你所說“責(zé)權(quán)利對(duì)等”，必定會(huì)（感）到不公平嘛之前08年市場(chǎng)不好時(shí)候調(diào)低過一次，大家也能了解，以后又調(diào)回原來……我們不清楚詳細(xì)調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)是什么薪酬水平：還比較滿意，與成都比相對(duì)偏低其它……——摘自《訪談統(tǒng)計(jì)》、調(diào)研問卷略有刪改安必信顧問管理咨詢項(xiàng)目診斷報(bào)告樣本第53頁·

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·經(jīng)過調(diào)研及分析，我們認(rèn)為企業(yè)現(xiàn)有薪酬激勵(lì)體系存在主要問題是：薪酬確定主觀化，無法實(shí)現(xiàn)內(nèi)外公平，未與責(zé)權(quán)對(duì)等，激勵(lì)性不足XX企業(yè)現(xiàn)有薪酬體系主要問題1在素組成方面：組成現(xiàn)有薪酬體系要素比重不合理，與崗位績(jī)效直接聯(lián)絡(luò)變動(dòng)收入比重偏低，欠缺有效激勵(lì)力度。2崗位工資及薪酬確定方面：當(dāng)前薪酬確定不是基于內(nèi)外公平崗位價(jià)值評(píng)定，造成薪酬滿意度較低。我們提議此次經(jīng)過科學(xué)崗位評(píng)價(jià)，依據(jù)崗位主要性、崗位市場(chǎng)價(jià)值、所需專業(yè)技能和資歷經(jīng)驗(yàn)等確定各個(gè)崗位崗位工資。3獎(jiǎng)勵(lì)分配方面：因?yàn)檫€未實(shí)施系統(tǒng)化績(jī)效考評(píng)體系，缺乏以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向獎(jiǎng)勵(lì)分配機(jī)制和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，獎(jiǎng)金分配與員工業(yè)績(jī)表現(xiàn)還未緊密聯(lián)絡(luò)。4變動(dòng)收入中缺乏中長(zhǎng)久激勵(lì)要素，對(duì)優(yōu)異人才選育用留吸引力不夠。安必信顧問管理咨詢項(xiàng)目診斷報(bào)告樣本第54頁·

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·一、第一階段項(xiàng)目進(jìn)展回顧二、管理診療關(guān)鍵點(diǎn)匯報(bào)管理診療關(guān)鍵點(diǎn)綜述現(xiàn)實(shí)狀況分析與戰(zhàn)略了解組織管控診療關(guān)鍵點(diǎn)人力資源（績(jī)效/薪酬）診療關(guān)鍵點(diǎn)流程管理診療關(guān)鍵點(diǎn)及優(yōu)化方向提議匯報(bào)目錄安必信顧問管理咨詢項(xiàng)目診斷報(bào)告樣本第55頁·

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·流程體系是一個(gè)由管理流程和業(yè)務(wù)流程相互交叉組成，多層級(jí)規(guī)范完整體系管理流程支持流程關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程客戶為客戶直接提供產(chǎn)品或服務(wù)流程，如：設(shè)計(jì)流程、營(yíng)銷策劃流程、工程管理流程、客戶服務(wù)流程等為業(yè)務(wù)流提供資源保障、服務(wù)支持流程，如：報(bào)批報(bào)建流程、招標(biāo)采購(gòu)流程等確保經(jīng)營(yíng)順利運(yùn)行管理流程，主要包含：計(jì)劃管理流程、成本管理流程業(yè)務(wù)流程安必信顧問管理咨詢項(xiàng)目診斷報(bào)告樣本第56頁·

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·半數(shù)以上企業(yè)員工認(rèn)為，業(yè)務(wù)流程復(fù)雜、不清楚是企業(yè)整體管理中存在主要問題SAP分析：伴隨企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大和對(duì)產(chǎn)品要求提升，管理層次逐步增多，專業(yè)分工逐步細(xì)化，縱向聯(lián)絡(luò)和橫向協(xié)調(diào)效率降低、難度加大。企業(yè)當(dāng)前已建立起一套流程文件，對(duì)各專業(yè)主要業(yè)務(wù)流程做了描述，操作性較強(qiáng)。但因?yàn)槿狈φw規(guī)劃，部分流程缺失，已經(jīng)有流程文件大多比較孤立散亂，流程接口尚待理順；同時(shí)在管理上，更多是依據(jù)個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和感覺，流程管理比較粗放，系統(tǒng)性和深度不足。安必信顧問管理咨詢項(xiàng)目診斷報(bào)告樣本第57頁以價(jià)值鏈為基礎(chǔ)，對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行診療戰(zhàn)略規(guī)劃融資管理資本運(yùn)行管理年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理年度預(yù)算管理品牌規(guī)劃業(yè)務(wù)單元績(jī)效管理論證策劃設(shè)計(jì)采購(gòu)工程銷售客服項(xiàng)目計(jì)劃管理項(xiàng)目成本管理人力資源管理財(cái)務(wù)管理管理體系建設(shè)（流程、信息化、質(zhì)量等）戰(zhàn)略流程業(yè)務(wù)流程管理支持流程·

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·安必信顧問管理咨詢項(xiàng)目診斷報(bào)告樣本第58頁·

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·1.2問題診療：企業(yè)當(dāng)前項(xiàng)目拓展機(jī)制尚不健全，更多是依賴企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)判斷與推進(jìn)，專業(yè)部門支持不足模塊現(xiàn)象與問題分析行業(yè)經(jīng)驗(yàn)與做法投資分析未能進(jìn)行科學(xué)有效投資規(guī)劃：企業(yè)土地拓展主要依靠高層判斷，能夠與企業(yè)戰(zhàn)略匹配，但在組織及系統(tǒng)層面沒有保障，不利于風(fēng)險(xiǎn)控制及項(xiàng)目實(shí)施依據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，明確投資區(qū)位、產(chǎn)品類型、業(yè)態(tài)類型等，并落實(shí)到各年度土地貯備計(jì)劃中，防止投資盲目性基礎(chǔ)研究沒有進(jìn)行系統(tǒng)、連續(xù)基礎(chǔ)研究：土地信息搜集和分析當(dāng)前主要依靠企業(yè)高層，沒有明確職能部門開展基礎(chǔ)研究和分析工作，拓展工作缺乏系統(tǒng)性和連續(xù)性成立拓展部門，搜集企業(yè)戰(zhàn)略區(qū)域內(nèi)土地信息，建立土地信息庫開發(fā)土地市場(chǎng)分析工具，包含城市評(píng)價(jià)體系、重點(diǎn)區(qū)位市場(chǎng)監(jiān)控及土地信息搜集標(biāo)準(zhǔn)模板等論證機(jī)制相關(guān)部門在項(xiàng)目論證中參加不充分：當(dāng)前以高層為主進(jìn)行項(xiàng)目可研，各專業(yè)部門在拓展中角色和提供資料不明確，不利于科學(xué)論證與決議項(xiàng)目論證過程缺乏規(guī)范程序和決議標(biāo)準(zhǔn)：項(xiàng)目論證主要依靠高層領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)和個(gè)人感悟，輕易造成決議偏差，也不利于企業(yè)經(jīng)驗(yàn)積累和提升重視項(xiàng)目取得前投資論證，有明確嚴(yán)格流程規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)化模板，開發(fā)項(xiàng)目測(cè)算工具，包含項(xiàng)目投資評(píng)價(jià)模型、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)研究等強(qiáng)調(diào)多專業(yè)綜合論證，如經(jīng)典“7對(duì)眼睛”論證方法成立投資決議委員會(huì)，建立項(xiàng)目論證評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)，明確決議程序和方法，提升決議質(zhì)量和效率安必信顧問管理咨詢項(xiàng)目診斷報(bào)告樣本第59頁·

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·1.3改進(jìn)提議：明確開展連續(xù)研究及土地拓展專業(yè)部門，逐步建立起整合和發(fā)揮各專業(yè)部門力量拓展機(jī)制，以控制風(fēng)險(xiǎn)、實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略階段短期中期長(zhǎng)久改進(jìn)方向與提議組織/職能：成立投資拓展部門或設(shè)置項(xiàng)目拓展崗位，補(bǔ)充相關(guān)專業(yè)人員成立投資決議委員會(huì)及項(xiàng)目發(fā)展小組，理順主責(zé)部門與輔助支持部門關(guān)系，引導(dǎo)營(yíng)銷、設(shè)計(jì)、工程、成本、財(cái)務(wù)、法務(wù)等各專業(yè)參加可研過程流程/標(biāo)準(zhǔn)：建立拓展論證流程及對(duì)應(yīng)匯報(bào)模板、信息搜集與分析工具，加強(qiáng)土地信息跟蹤能力，并逐步細(xì)化和深入建立項(xiàng)目論證決議程序，逐步建立科學(xué)合理評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)市場(chǎng)預(yù)測(cè)：經(jīng)過基礎(chǔ)信息積累與分析，加強(qiáng)系統(tǒng)市場(chǎng)預(yù)測(cè)能力，為戰(zhàn)略布局提供決議依據(jù)加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手調(diào)研機(jī)制：研究市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手投資策略和伎倆，為企業(yè)投資做好基礎(chǔ)性準(zhǔn)備建立項(xiàng)目評(píng)定體系：對(duì)于重點(diǎn)關(guān)注項(xiàng)目和現(xiàn)有項(xiàng)目，逐步建立投資決議評(píng)定模型和評(píng)定體系，嘗試進(jìn)行敏感分析和不一樣方案比較戰(zhàn)略布局和土地決議：依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)和意圖進(jìn)行區(qū)域布局，建立城市評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，在關(guān)鍵城市及其周圍熱點(diǎn)區(qū)域進(jìn)行土地研究及拓展整合各種資源，加強(qiáng)吞并重組經(jīng)驗(yàn)積累，采取各種方式拿地。對(duì)于其它企業(yè)或者項(xiàng)目標(biāo)整合，能夠快速取得土地和相關(guān)資源支持，應(yīng)主要考慮土地獲取目標(biāo)，但應(yīng)考慮整合之后文化融入問題嘗試戰(zhàn)略合作和聯(lián)合開發(fā)：與一些較大規(guī)模企業(yè)或者土地供給方進(jìn)行聯(lián)合開發(fā)，利用本身專業(yè)能力和資源優(yōu)勢(shì)進(jìn)行規(guī)模和收益變現(xiàn)加強(qiáng)政府合作，介入城市區(qū)域發(fā)展及政策制訂，梳理企業(yè)資源，整合集團(tuán)內(nèi)部住宅、商業(yè)、寫字樓和綜合體等方面優(yōu)勢(shì)安必信顧問管理咨詢項(xiàng)目診斷報(bào)告樣本第60頁·

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·戰(zhàn)略規(guī)劃融資管理資本運(yùn)行管理年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理年度預(yù)算管理品牌規(guī)劃業(yè)務(wù)單元績(jī)效管理論證策劃設(shè)計(jì)采購(gòu)工程銷售客服項(xiàng)目計(jì)劃管理項(xiàng)目成本管理人力資源管理財(cái)務(wù)管理管理體系建設(shè)（流程、信息化、質(zhì)量等）戰(zhàn)略流程業(yè)務(wù)流程管理支持流程安必信顧問管理咨詢項(xiàng)目診斷報(bào)告樣本第61頁·

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·2.2問卷調(diào)查結(jié)果：?jiǎn)T工認(rèn)為企業(yè)在項(xiàng)目策劃方面主要問題是缺乏科學(xué)方法、創(chuàng)新不夠以及各部門協(xié)作不力SAP分析：造成上述問題原因可能是項(xiàng)目定位策劃當(dāng)前多依賴于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，未有明確項(xiàng)目策劃?rùn)C(jī)制整合各部門專業(yè)力量、并很好利用策劃及設(shè)計(jì)單位專業(yè)資源；對(duì)策劃結(jié)果沒有明確要求和完善評(píng)審機(jī)制、相關(guān)支持?jǐn)?shù)據(jù)還未形成系統(tǒng)性積累。安必信顧問管理咨詢項(xiàng)目診斷報(bào)告樣本第62頁·

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·2.3問題診療：項(xiàng)目策劃結(jié)果要求不明確，相關(guān)專業(yè)參加不足模塊現(xiàn)象與問題分析行業(yè)經(jīng)驗(yàn)與做法分工與協(xié)作項(xiàng)目策劃缺乏明確組織程序：項(xiàng)目策劃參加部門及人員配合要求還不夠清楚，主要靠高層領(lǐng)導(dǎo)主導(dǎo)來進(jìn)行產(chǎn)品策劃，不利于企業(yè)策劃經(jīng)驗(yàn)積累及能力提升。如員工反應(yīng)“方案老板定，前期規(guī)劃、戶型等我們依據(jù)老板意見進(jìn)行溝通，不是很規(guī)范”、“沒有機(jī)制要求我們必須參加,普通在晨會(huì)上聽聽大家意見來產(chǎn)品定位，不是正式專題會(huì)議;結(jié)果也沒有參加，得到都是定稿”營(yíng)銷部門含有較強(qiáng)市場(chǎng)研究和產(chǎn)品定位能力，由營(yíng)銷負(fù)責(zé)牽頭組織項(xiàng)目定位策劃，經(jīng)過設(shè)計(jì)、成本、客服、財(cái)務(wù)、運(yùn)行等專業(yè)部門配合，形成強(qiáng)大市場(chǎng)研究、產(chǎn)品品類研究、產(chǎn)品快速實(shí)現(xiàn)能力策劃深度產(chǎn)品策劃深度不足：企業(yè)當(dāng)前缺乏系統(tǒng)化成本數(shù)據(jù)對(duì)項(xiàng)目策劃進(jìn)行支持和引導(dǎo)，也未與設(shè)計(jì)部門形成良好互動(dòng)。如員工反應(yīng)“技術(shù)部就相當(dāng)于是郵遞員”、“測(cè)算都比較粗，依據(jù)經(jīng)驗(yàn)來做”當(dāng)前策劃匯報(bào)由各個(gè)項(xiàng)目標(biāo)策劃部負(fù)責(zé)編制，工作質(zhì)量和工作標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一當(dāng)前還未形成明確評(píng)審機(jī)制，會(huì)造成產(chǎn)品定位缺乏專業(yè)支持，產(chǎn)品定位輸出結(jié)果對(duì)后續(xù)開展指導(dǎo)性不足產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度高，客戶模型研究、市場(chǎng)研究、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)研究、成本數(shù)據(jù)庫等較成熟結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)明確，包含項(xiàng)目定位匯報(bào)、概念設(shè)計(jì)結(jié)果、項(xiàng)目運(yùn)行目標(biāo)書等標(biāo)準(zhǔn)結(jié)果文件模板；能夠經(jīng)過結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)明確產(chǎn)品定位需要抵達(dá)深度和基本要求，指導(dǎo)規(guī)劃設(shè)計(jì)和銷售執(zhí)行項(xiàng)目策劃綜合考慮市場(chǎng)客戶線、產(chǎn)品線和項(xiàng)目投資運(yùn)行線要求，與投資論證相類似多專業(yè)參加策劃及結(jié)果評(píng)審安必信顧問管理咨詢項(xiàng)目診斷報(bào)告樣本第63頁·

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·2.4改進(jìn)提議：逐步建立并完善項(xiàng)目策劃工作程序、評(píng)審程序和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，充分發(fā)揮并培養(yǎng)專業(yè)部門力量階段短期中期長(zhǎng)久改進(jìn)方向與提議組織/職能：提議由營(yíng)銷部門組織項(xiàng)目策劃，且職能適當(dāng)集中，設(shè)計(jì)、工程、客服、成本、財(cái)務(wù)、物業(yè)等相關(guān)部門參加，明確其分工要求建立評(píng)審機(jī)制，明確要求參加評(píng)審部門或?qū)I(yè)人員流程/標(biāo)準(zhǔn)：建立項(xiàng)目策劃流程文件，理順各專業(yè)接口關(guān)系，將產(chǎn)品定位分階段逐步深入建立項(xiàng)目策劃相關(guān)結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)/模板，明確輸入輸出結(jié)果需要抵達(dá)深度和內(nèi)容要求完善項(xiàng)目策劃中各專業(yè)工作質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)信息搜集和經(jīng)驗(yàn)積累目標(biāo)性及深度。項(xiàng)目策劃是各部門通力協(xié)作過程，對(duì)技術(shù)上和經(jīng)驗(yàn)上要求非常高，依賴于各部門專業(yè)數(shù)據(jù)積累及能力提升，如成本數(shù)據(jù)庫、各專業(yè)合作供方信息庫、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)等。形成系統(tǒng)地將市場(chǎng)需求轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品能力：在知識(shí)經(jīng)驗(yàn)積累基礎(chǔ)上，加強(qiáng)總結(jié)、分析、提煉能力，提升產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)能力建立基于客戶細(xì)分基礎(chǔ)上產(chǎn)品定位標(biāo)準(zhǔn)，把握市場(chǎng)傾向，深化產(chǎn)品定位準(zhǔn)確性形成相對(duì)豐富、完善產(chǎn)品線積累，在專題研究上取得一批行業(yè)領(lǐng)先結(jié)果，具備規(guī)?；瘡?fù)制能力重新定位項(xiàng)目策劃牽頭部門與配合部門，系統(tǒng)化提升產(chǎn)品研究和創(chuàng)新能力，引導(dǎo)客戶需求安必信顧問管理咨詢項(xiàng)目診斷報(bào)告樣本第64頁·

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·戰(zhàn)略規(guī)劃融資管理資本運(yùn)行管理年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理年度預(yù)算管理品牌規(guī)劃業(yè)務(wù)單元績(jī)效管理論證策劃設(shè)計(jì)采購(gòu)工程銷售客服項(xiàng)目計(jì)劃管理項(xiàng)目成本管理人力資源管理財(cái)務(wù)管理管理體系建設(shè)（流程、信息化、質(zhì)量等）戰(zhàn)略流程業(yè)務(wù)流程管理支持流程安必信顧問管理咨詢項(xiàng)目診斷報(bào)告樣本第65頁·

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·3.2問卷調(diào)查結(jié)果：?jiǎn)T工認(rèn)為企業(yè)在設(shè)計(jì)管理方面主要問題是設(shè)計(jì)變更頻繁、人員能力不夠以及各部門協(xié)調(diào)性差SAP分析：造成設(shè)計(jì)變更頻繁原因可能是項(xiàng)當(dāng)前期定位深度不夠，設(shè)計(jì)輸入輸出文件標(biāo)準(zhǔn)不夠明確，相關(guān)專業(yè)參加不充分；人員能力不足及協(xié)調(diào)性差可能原因是高層參加深入，設(shè)計(jì)專業(yè)職能分散，設(shè)計(jì)計(jì)劃管理不到位、以及專業(yè)人員配置不足等。安必信顧問管理咨詢項(xiàng)目診斷報(bào)告樣本第66頁·

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·3.3問題診療：設(shè)計(jì)職能較為分散，設(shè)計(jì)管理只有少許操作性文件，系統(tǒng)化及深度不足，部分關(guān)鍵點(diǎn)沒有得到控制模塊現(xiàn)象與問題分析行業(yè)經(jīng)驗(yàn)與做法設(shè)計(jì)管理職責(zé)劃分設(shè)計(jì)職能分散，缺乏整體設(shè)計(jì)計(jì)劃協(xié)調(diào):當(dāng)前設(shè)計(jì)部門專業(yè)人員配置較少，產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)高層介入較多，產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)時(shí)部分依靠各專業(yè)工程師力量，這么可降低設(shè)計(jì)人員編制，但輕易造成設(shè)計(jì)人員只是在協(xié)調(diào)各方意見，能力發(fā)揮不充分，不利于企業(yè)產(chǎn)品規(guī)劃和設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)能力提升。比如員工反應(yīng)“景觀老總直接對(duì)接”，“（技術(shù)部）職能就是監(jiān)理、企業(yè)和施工單位橋梁”等成立專門規(guī)劃設(shè)計(jì)部門，按專業(yè)設(shè)置進(jìn)行分工，明確各個(gè)設(shè)計(jì)階段主導(dǎo)及配合部門，設(shè)定各階段結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)加強(qiáng)設(shè)計(jì)計(jì)劃管理，明確各階段設(shè)計(jì)開啟時(shí)間，及各專題設(shè)計(jì)之間匹配度，如精裝設(shè)計(jì)在單體方案之前就開始、確保精裝與二次結(jié)構(gòu)匹配，市政綜合設(shè)計(jì)在規(guī)劃方案之后就初步形成等設(shè)計(jì)各階段控制設(shè)計(jì)各階段控制缺乏標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范：還沒有建立設(shè)計(jì)限額指標(biāo)，成本部門和設(shè)計(jì)部門之間溝通較少；設(shè)計(jì)任務(wù)書沒有明確管理和評(píng)審要求，結(jié)構(gòu)和內(nèi)容上尚需深入優(yōu)化；各階段設(shè)計(jì)評(píng)審要求不明確；設(shè)計(jì)供方選擇和評(píng)價(jià)體系還未建立，比如設(shè)計(jì)單位選擇普通是高層權(quán)衡，技術(shù)部參加較少設(shè)計(jì)變更對(duì)風(fēng)險(xiǎn)考慮不足，比如基本沒有進(jìn)行事前成本審核；材料選型更多依靠設(shè)計(jì)單位和經(jīng)驗(yàn)，沒有相關(guān)要求實(shí)施設(shè)計(jì)管理五個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化：即設(shè)計(jì)流程/節(jié)點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)化；設(shè)計(jì)任務(wù)書標(biāo)準(zhǔn)化；成本指導(dǎo)關(guān)鍵點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)化；設(shè)計(jì)評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)化；設(shè)計(jì)供方管理標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)變更三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：歸口管理標(biāo)準(zhǔn)——全部變更主導(dǎo)部門是設(shè)計(jì)管理部門；綜合評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)——綜合考慮產(chǎn)品影響、客戶承諾、成本影響、規(guī)劃報(bào)批、項(xiàng)目進(jìn)度等，有明確審批權(quán)限和流程；連續(xù)改進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)——對(duì)設(shè)計(jì)變更發(fā)生原因及頻次進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，進(jìn)行知識(shí)經(jīng)驗(yàn)總結(jié)(另一個(gè)主要渠道是客戶投訴信息分析)材料選型定版：除了圖紙外，在擴(kuò)初設(shè)計(jì)后，提出選型定板清單，明確材料/部品規(guī)格、數(shù)量，為項(xiàng)目采購(gòu)/招標(biāo)提供依據(jù)安必信顧問管理咨詢項(xiàng)目診斷報(bào)告樣本第67頁·

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·3.4改進(jìn)提議：逐步加強(qiáng)設(shè)計(jì)專業(yè)人員配置及部門建設(shè)，優(yōu)化設(shè)計(jì)管理各階段和職能板塊操作流程與標(biāo)準(zhǔn)階段短期中期長(zhǎng)久改進(jìn)方向與提議組織/職能：依據(jù)企業(yè)實(shí)際情況設(shè)定設(shè)計(jì)管理職能和要求，理清設(shè)計(jì)各專業(yè)接口關(guān)系，加強(qiáng)設(shè)計(jì)規(guī)劃和把控能力授權(quán)：在風(fēng)險(xiǎn)可控及確保效率前提下，建立設(shè)計(jì)變更分級(jí)授權(quán)機(jī)制，明細(xì)審批流程與權(quán)限流程/標(biāo)準(zhǔn)：按照設(shè)計(jì)管理方面五個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化要求逐步建立并完善設(shè)計(jì)管理體系，加強(qiáng)對(duì)重大設(shè)計(jì)變更控制成本部門應(yīng)開展材料設(shè)備日常研究工作，設(shè)計(jì)部門應(yīng)逐步組織開展選型定板工作加強(qiáng)限額成本設(shè)計(jì)，按階段落實(shí)產(chǎn)品設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，配合成本實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)成本。方案階段初步確定材料設(shè)備清單，施工圖階段明確細(xì)化材料部品清單，以明確產(chǎn)品最終標(biāo)準(zhǔn)配合景觀及精裝修實(shí)施目標(biāo)，制訂對(duì)應(yīng)專題研究計(jì)劃，落實(shí)人員及相關(guān)資源配置，學(xué)習(xí)行業(yè)內(nèi)優(yōu)異企業(yè)經(jīng)驗(yàn)，充分整合外部供給商設(shè)計(jì)與施工力量逐步促進(jìn)設(shè)計(jì)知識(shí)庫建立：總結(jié)設(shè)計(jì)管理過程中形成知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)以及圖紙、文件資料，形成設(shè)計(jì)資料庫，逐步建立產(chǎn)品研究及創(chuàng)新能力產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)研究與實(shí)現(xiàn)。產(chǎn)品復(fù)制過程中，結(jié)合以往項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，不停更新和修正內(nèi)部產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)研究與項(xiàng)目定位研究，固化已經(jīng)有局部設(shè)計(jì)與部品配置標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)提升客戶導(dǎo)向設(shè)計(jì)理念，目標(biāo)客戶意見在設(shè)計(jì)前端要給予準(zhǔn)確把握，同時(shí)需要平衡設(shè)計(jì)理念、產(chǎn)品定位與成本均衡關(guān)系初步建立現(xiàn)有產(chǎn)品線配置標(biāo)準(zhǔn)：研究并確立產(chǎn)品技術(shù)規(guī)范與可變細(xì)節(jié)配置標(biāo)準(zhǔn)與可選范圍，嘗試模塊標(biāo)準(zhǔn)化、部分零件通用化安必信顧問管理咨詢項(xiàng)目診斷報(bào)告樣本第68頁·

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·戰(zhàn)略規(guī)劃融資管理資本運(yùn)行管理年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理年度預(yù)算管理品牌規(guī)劃業(yè)務(wù)單元績(jī)效管理論證策劃設(shè)計(jì)采購(gòu)工程銷售客服項(xiàng)目計(jì)劃管理項(xiàng)目成本管理人力資源管理財(cái)務(wù)管理管理體系建設(shè)（流程、信息化、質(zhì)量等）戰(zhàn)略流程業(yè)務(wù)流程管理支持流程安必信顧問管理咨詢項(xiàng)目診斷報(bào)告樣本第69頁·

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·4.2問卷調(diào)查結(jié)果：?jiǎn)T工認(rèn)為企業(yè)在采購(gòu)管理方面主要問題是缺乏完整采購(gòu)管理流程、采購(gòu)產(chǎn)品選型定版滯后在“其它”選項(xiàng)中，有近90%員工表示不清楚企業(yè)招標(biāo)采購(gòu)情況，“缺乏完整采購(gòu)流程”、“監(jiān)督職能缺失”也表明了一樣問題。SAP分析：上述問題可能原因是企業(yè)對(duì)采購(gòu)管理缺乏整體規(guī)劃，對(duì)項(xiàng)目整體開發(fā)計(jì)劃沒有嚴(yán)格把控，各專業(yè)計(jì)劃沒有/不詳細(xì)或不協(xié)調(diào)；工程、材料、設(shè)備采購(gòu)職能分散，相關(guān)專業(yè)部門沒有參加或參加深度不足，更多依靠經(jīng)驗(yàn)及基于信任；采購(gòu)流程不系統(tǒng)或執(zhí)行不到位，對(duì)關(guān)鍵點(diǎn)、過程文件及統(tǒng)計(jì)沒有明確控制規(guī)范等。安必信顧問管理咨詢項(xiàng)目診斷報(bào)告樣本第70頁·

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·4.3問題診療：企業(yè)對(duì)于采購(gòu)職能缺乏整體規(guī)劃，幾乎沒有計(jì)劃及預(yù)算方面控制模塊現(xiàn)象與問題分析行業(yè)經(jīng)驗(yàn)與做法采購(gòu)策劃缺乏整體規(guī)劃：當(dāng)前企業(yè)工程及材料設(shè)備采購(gòu)缺乏整體規(guī)劃，采購(gòu)方式劃分沒有明確合理標(biāo)準(zhǔn)，且缺乏計(jì)劃協(xié)調(diào)和預(yù)算控制，不利于項(xiàng)目成本、進(jìn)度和質(zhì)量控制還未建立材料設(shè)備研究體系基于合約框架及材料設(shè)備清單，對(duì)工程及材料設(shè)備采購(gòu)進(jìn)行整體策劃，確定總分包關(guān)系、材料設(shè)備供給方式（甲供、甲定乙供、甲限乙供、乙供）及采購(gòu)方式（戰(zhàn)略采購(gòu)、招標(biāo)、議標(biāo)、直接委托）等采購(gòu)過程管理供方管理體系不完善：供給商考查及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不明確，統(tǒng)計(jì)不完善；對(duì)已合作供給商沒有進(jìn)行定時(shí)評(píng)價(jià)及分類分級(jí)管理。采購(gòu)過程缺乏計(jì)劃協(xié)調(diào)：計(jì)劃管理微弱，造成各部門協(xié)調(diào)困難。比如員工反應(yīng)：“施工過程中需要時(shí)候，項(xiàng)目部提上來，材料部再去找，必定對(duì)工期影響大”對(duì)已合作及考查供方進(jìn)行分級(jí)管理，建立供方等級(jí)名目及評(píng)價(jià)體系；制訂優(yōu)異供方激勵(lì)機(jī)制，如優(yōu)先中標(biāo)策略等在項(xiàng)目整體計(jì)劃及采購(gòu)總體策劃基礎(chǔ)上制訂采購(gòu)工作計(jì)劃，協(xié)調(diào)各部門工作開展采購(gòu)監(jiān)控缺乏采購(gòu)過程監(jiān)控機(jī)制：供給商選擇、價(jià)格控制、采購(gòu)執(zhí)行等均由同一部門執(zhí)行，缺乏風(fēng)險(xiǎn)制衡，成本對(duì)采購(gòu)指導(dǎo)不足。比如員工反應(yīng)“對(duì)供給商考查上，預(yù)算、財(cái)務(wù)就沒有怎么參加”，“基本上老板和副總來定，我不清楚招標(biāo)過程”沒有對(duì)協(xié)議推行情況進(jìn)行有效監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)制衡：即定樣、定商、定價(jià)、定貨相互分離，確定甲供、甲指乙供詳細(xì)范圍和種類，對(duì)不一樣種類材料和設(shè)備進(jìn)行分級(jí)管理價(jià)格監(jiān)控：包含價(jià)格信息庫與限價(jià)體系建設(shè)、價(jià)格談判與采購(gòu)執(zhí)行分離機(jī)制、包死價(jià)乙供材料質(zhì)量監(jiān)控、非包死價(jià)材料價(jià)格控制安必信顧問管理咨詢項(xiàng)目診斷報(bào)告樣本第71頁·

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·4.4改進(jìn)提議：逐步建立系統(tǒng)采購(gòu)管理流程，合理劃分各專業(yè)部門職責(zé)與權(quán)限階段短期中期長(zhǎng)久改進(jìn)方向與提議組織/職能：合理劃分工程中心及各專業(yè)部門在招標(biāo)采購(gòu)上職責(zé)和權(quán)限流程/標(biāo)準(zhǔn)逐步建立招標(biāo)采購(gòu)體系，設(shè)定采購(gòu)分判模式，形成采購(gòu)策劃及計(jì)劃模板，提升招標(biāo)采購(gòu)策劃與計(jì)劃管理能力，有序整合企業(yè)層面總體計(jì)劃和各項(xiàng)目供給計(jì)劃優(yōu)化招標(biāo)流程，針對(duì)不一樣采購(gòu)方式建立對(duì)應(yīng)管理流程，明確參加部門及分級(jí)審核審批人職責(zé)與權(quán)限建立對(duì)材料設(shè)備和工程供方選擇與履約評(píng)價(jià)流程及方案，并在此基礎(chǔ)上形成供方信息庫逐步開展材料設(shè)備研究工作，建立材料設(shè)備信息庫，經(jīng)過材料設(shè)備選型定板，建立材料設(shè)備采購(gòu)參數(shù)標(biāo)準(zhǔn)，完善供給商及工程供方入圍及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)現(xiàn)有供給商進(jìn)行分級(jí)管理，建立優(yōu)勝劣汰機(jī)制加強(qiáng)市場(chǎng)信息搜集分析處理能力，建立價(jià)格信息庫機(jī)制與限價(jià)體系，不停跟蹤對(duì)企業(yè)項(xiàng)目成本影響較大材料設(shè)備價(jià)格，以及新材料出現(xiàn)及改變逐步建立戰(zhàn)略合作機(jī)制，完善戰(zhàn)略采購(gòu)制度和流程，形成戰(zhàn)略采購(gòu)供給商系列，以最低總成本建立服務(wù)供給渠道，提升采購(gòu)效率與質(zhì)量研究國(guó)內(nèi)外先進(jìn)管理監(jiān)控方法，不停探索供給商資源整合模式，逐步建立供給鏈管理體制完善供給采購(gòu)管理信息平臺(tái)，提升計(jì)劃采購(gòu)效率安必信顧問管理咨詢項(xiàng)目診斷報(bào)告樣本第72頁·

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·戰(zhàn)略規(guī)劃融資管理資本運(yùn)行管理年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理年度預(yù)算管理品牌規(guī)劃業(yè)務(wù)單元績(jī)效管理論證策劃設(shè)計(jì)采購(gòu)工程銷售客服項(xiàng)目計(jì)劃管理項(xiàng)目成本管理人力資源管理財(cái)務(wù)管理管理體系建設(shè)（流程、信息化、質(zhì)量等）戰(zhàn)略流程業(yè)務(wù)流程管理支持流程安必信顧問管理咨詢項(xiàng)目診斷報(bào)告樣本第73頁·

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·5.2問卷調(diào)查結(jié)果：?jiǎn)T工認(rèn)為企業(yè)在施工管理方面主要問題是監(jiān)理沒有起到應(yīng)有作用、質(zhì)量監(jiān)督不夠、相關(guān)部門配合不足及專業(yè)人員不足等SAP分析：造成上述問題原因可能是供方管理機(jī)制不完善；施工管理職能分散，增加了協(xié)調(diào)難度；項(xiàng)目計(jì)劃管理體系不完善，以及各項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)沒有得到有效積累和推廣應(yīng)用，企業(yè)層面工程技術(shù)管剪發(fā)揮不充分等安必信顧問管理咨詢項(xiàng)目診斷報(bào)告樣本第74頁·

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·5.3問題診療：企業(yè)當(dāng)前工程管理體系尚不健全，沒有建立對(duì)監(jiān)理及施工方進(jìn)行檢驗(yàn)監(jiān)督標(biāo)準(zhǔn)，現(xiàn)場(chǎng)動(dòng)態(tài)成本控制不足模塊現(xiàn)象與問題分析行業(yè)經(jīng)驗(yàn)與做法制度建設(shè)工程管理體系不系統(tǒng)：企業(yè)當(dāng)前已建立一些流程文件，但較為零碎，缺乏系統(tǒng)性，且對(duì)應(yīng)操作標(biāo)準(zhǔn)如質(zhì)量檢驗(yàn)方案、工程供方評(píng)價(jià)機(jī)制還未建立或不完善建立工程全過程管理流程，關(guān)鍵階段如材料驗(yàn)收、工程驗(yàn)收以子流程來規(guī)范；建立適合自己管理模式工程技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)體系。過程控制對(duì)項(xiàng)目缺乏計(jì)劃控制：各專業(yè)管理職能分散，企業(yè)項(xiàng)目計(jì)劃管理體系尚不健全，造成各專業(yè)協(xié)調(diào)困難，也難以控制施工單位進(jìn)度。比如員工反應(yīng)“我們平時(shí)和水電聯(lián)絡(luò)少，相互不知道施工程度?！眲?dòng)態(tài)成本控制不足：當(dāng)前工程現(xiàn)場(chǎng)成本控制，主要經(jīng)過變更/簽證完成后事后認(rèn)定，現(xiàn)場(chǎng)成本人員僅對(duì)重大簽證進(jìn)行事前成本預(yù)算，不利于動(dòng)態(tài)成本控制對(duì)監(jiān)理、施工方監(jiān)控考評(píng)缺乏標(biāo)準(zhǔn)：沒有建立對(duì)施工單位和監(jiān)理單位進(jìn)行質(zhì)量檢驗(yàn)和監(jiān)督標(biāo)準(zhǔn)和流程。比如員工放映：“對(duì)施工方管理比較粗放，基本是按照施工單位方式來管理”建立項(xiàng)目計(jì)劃管理與考評(píng)體系，協(xié)調(diào)各專業(yè)工作，項(xiàng)目進(jìn)度作為考評(píng)主要內(nèi)容，并嚴(yán)格執(zhí)行設(shè)置對(duì)監(jiān)理單位和施工單位檢驗(yàn)考評(píng)指導(dǎo)，重點(diǎn)督導(dǎo)監(jiān)理單位監(jiān)理到位；對(duì)已合作供方及考查供方進(jìn)行分級(jí)管理，建立供方等級(jí)名目及評(píng)價(jià)體系簽證核量、成本認(rèn)價(jià)、先估后干、分級(jí)審批項(xiàng)目改進(jìn)工程總結(jié)和改進(jìn)機(jī)制尚待完善：沒有建立工程質(zhì)量通病反饋與防治機(jī)制，各項(xiàng)目之間交流較少，工程中心對(duì)于項(xiàng)目標(biāo)管理也僅限于支持，缺乏監(jiān)督職能，不利于工程質(zhì)量改進(jìn)。比如員工反應(yīng)：“針對(duì)一、二期來看，修建房子大多出現(xiàn)低級(jí)錯(cuò)誤，而且