安必信顧問管理咨詢項目診斷報告樣本

管理調研診療匯報（樣本匯報）安必信管理咨詢企業(yè)XX企業(yè)咨詢項目1安必信顧問管理咨詢項目診斷報告樣本第1頁·

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·匯報說明本匯報是安必信企業(yè)管理顧問企業(yè)XX項目組（以下簡稱XX項目組）經(jīng)過對XX企業(yè)進行內部資料查閱、問卷調查和內部訪談，提出了對XX企業(yè)管理問題初步診療和分析。這些初步分析和判斷是XX項目組進行后續(xù)工作分析起點。在后續(xù)工作過程中，XX項目組會不停修正完善這些初步判斷，并逐步形成切實可行適合XX企業(yè)管理處理方案。本匯報含有以下特點：本匯報得出診療結論并非最終止論，伴隨項目標深入，將不停深入修正；本匯報主要依據(jù)初步診療結論得出框架性變革提議，用于指導下一步工作；安必信顧問管理咨詢項目診斷報告樣本第2頁·

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·一、第一階段項目進展回顧二、管理診療關鍵點匯報管理診療關鍵點綜述現(xiàn)實狀況分析與戰(zhàn)略了解組織管控診療關鍵點人力資源（績效/薪酬）診療關鍵點流程管理診療關鍵點匯報目錄安必信顧問管理咨詢項目診斷報告樣本第3頁項目進展回顧項目準備組織調研管控優(yōu)化績效設計薪酬設計流程優(yōu)化項目總結·

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·計劃中工作實際完成工作

項目開啟會；對企業(yè)高層、中層進行訪談；對企業(yè)員工進行問卷調查；搜集整理并分析企業(yè)業(yè)務運行、管理資料；

按時召開項目開啟會，項目順利開啟；完成了高層、中層及部分基層訪談；對企業(yè)員工進行了問卷調查，到達了預定目標；完成對企業(yè)運行、管理資料分析整理；已完成工作結果

按計劃完成《管理診療匯報》匯報版計劃外工作結果

無下一階段將完成工作《組織管控設計匯報》《組織管理手冊》《授權管理手冊》在XX企業(yè)相關人員支持和配合下，咨詢項目按計劃進行，順利完成了第一階段工作內容：安必信顧問管理咨詢項目診斷報告樣本第4頁項目調研工作方法－方法論深度訪談全方面熟悉企業(yè)全方面熟悉企業(yè)管理人員和普通員工發(fā)覺問題線索初步診療診療匯報與組織管控模式設計是在深度訪談、問卷調查、行業(yè)標桿研究和內部討論基礎上產(chǎn)生。問卷調查了解員工對企業(yè)基本認識了解員工基本情況與基本觀念了解企業(yè)管理基本情況標桿研究對比同類型企業(yè)模式進行研究分析各類組織模式產(chǎn)生背景與適用條件對照企業(yè)現(xiàn)實狀況與戰(zhàn)略進行研究內部討論頭腦風暴內部質疑后臺教授支持管理診療匯報與優(yōu)化思緒形成內部討論·

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·安必信顧問管理咨詢項目診斷報告樣本第5頁項目調研工作方法－調研過程1.項目開啟制訂項目工作計劃(滾動調整)項目開啟會訪談準備：計劃、預研、問題清單準備資料需求清單調研過程2.訪談、問卷調查、搜集資料完成訪談32人次（企業(yè)管理層6人、部門經(jīng)理9人，其它人員17人），補充訪談2人次，累計訪談34人次，能夠滿足項目診療需要；在企業(yè)范圍內發(fā)放電子問卷105份，回收100份，有效88份，問卷有效率為83.8%，基本能代表員工真實意愿；研究了企業(yè)相關資料，包含企業(yè)基本信息、組織架構資料、制度流程類等；對企業(yè)內部管理能力進行評價和對比分析。3.現(xiàn)實狀況分析及診療整理客戶需求，確定工作范圍和重點發(fā)覺并確認關鍵問題，深入分析當前現(xiàn)實狀況和最正確實踐以及需求之間差距確定改進機會并突出重點與項目組相關同事溝通4.診療與管控設計匯報匯報思緒及初步結果征求高層對初步思緒意見明確下階段工作重點·

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·一、第一階段項目進展回顧二、管理診療關鍵點匯報管理診療關鍵點綜述現(xiàn)實狀況分析與戰(zhàn)略了解組織管控診療關鍵點人力資源（績效/薪酬）診療關鍵點流程管理診療關鍵點及優(yōu)化方向提議匯報目錄安必信顧問管理咨詢項目診斷報告樣本第7頁管理診療問題概述企業(yè)整體發(fā)展目標尚不清楚，企業(yè)發(fā)展方向與員工職業(yè)目標并不明朗；企業(yè)正處于生存與成長轉型期，戰(zhàn)略凝聚力、員工主動性亟待提升；內部專業(yè)能力不均衡，關鍵能力如設計、成本等或將制約企業(yè)未來發(fā)展。企業(yè)整體層面管控界面有待深入明確；當前住宅地產(chǎn)板塊組織架構基本完整，但一些職能缺失或設置不合理不科學。項目管理模式應該明確并確保規(guī)?；瘡椭乒芾硪?，以適應未來多項目開發(fā)需求；企業(yè)授權體系需要結合新管控設計結果深入清楚化管理診療關鍵點綜述經(jīng)過調研訪談及管理資料分析、標桿對比，安必信咨詢認為當前企業(yè)管理方面存在主要問題為：整體管理與戰(zhàn)略、能力層面組織管控層面流程與制度建設層面已初步建立涵蓋相關制度或流程，但建立主體分散，職能描述不夠系統(tǒng)，制約了實際運行效果。當前制度流程不能完全適應企業(yè)規(guī)范化成長需求，在跨部門運行、配合等方面存在顯著不足。人力資源管理層面企業(yè)績效理念有待改進，當前還未形成系統(tǒng)績效管理系統(tǒng)；企業(yè)薪酬機制仍處于自發(fā)、零碎管理階段，未能建立合理科學與績效掛勾并表達公平合理理念薪酬系統(tǒng)?！?/p>

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·一、第一階段項目進展回顧二、管理診療關鍵點匯報管理診療關鍵點綜述現(xiàn)實狀況分析與戰(zhàn)略了解組織管控診療關鍵點人力資源（績效/薪酬）診療關鍵點流程管理診療關鍵點及優(yōu)化方向提議匯報目錄現(xiàn)實狀況了解與概括戰(zhàn)略了解與提議安必信顧問管理咨詢項目診斷報告樣本第9頁XX企業(yè)基本情況優(yōu)勢與挑戰(zhàn)并存制度建設、人力資源戰(zhàn)略轉型期、規(guī)范管理期專業(yè)經(jīng)營、二級資質XX企業(yè)基本情況XX企業(yè)是一家含有行業(yè)二級資質專業(yè)從事經(jīng)營責任企業(yè)，注冊資本5000萬元。經(jīng)過幾年辛勤努力，企業(yè)現(xiàn)已發(fā)展成為擁有資產(chǎn)7.5億元，職員300余人認為龍頭，集工程建設、物業(yè)管理、燃氣經(jīng)營、基礎建材等為一體多元化經(jīng)營企業(yè)。企業(yè)在不停發(fā)展壯大過程中，不停理順各項工作流程，完善各種規(guī)章制度，按照當代企業(yè)制度管理模式，建立健全了企業(yè)內部組織機構。企業(yè)在重視機構制度建設同時，更重視人才培養(yǎng)和貯備，著力加強員工隊伍素質教育和培訓，使員工素質不停得以提升，為企業(yè)發(fā)展造就了大批優(yōu)異管理人才和技術人才；同時，依據(jù)企業(yè)發(fā)展和項目開發(fā)建設需要，不停高薪聘請國內學識淵博、經(jīng)驗豐富專業(yè)產(chǎn)品研發(fā)、營銷策劃、工程建設、園林規(guī)劃設計等精英加盟企業(yè)，為企業(yè)深入發(fā)展貯備了大量優(yōu)異人才。依據(jù)企業(yè)領導發(fā)展思緒及企業(yè)當前所處發(fā)展階段，XX企業(yè)當前正處于戰(zhàn)略明晰、規(guī)范管理關鍵時期，為保障企業(yè)可連續(xù)發(fā)展，必須在企業(yè)及各級員工層面形成良好戰(zhàn)略導向意識，對內部管理進行規(guī)范化、標準化，打好良好管理基礎。10多年連續(xù)發(fā)展經(jīng)驗和資源，相對穩(wěn)定管理團體，良好品牌形象，是企業(yè)寶貴財富。不過也需要認識到，當前項目運作水平與行業(yè)內優(yōu)異企業(yè)、標桿企業(yè)還存在一定差距，參加市場競爭能力有待增強，在產(chǎn)品研發(fā)、供給鏈管理、成本管理、客服體系完善等關鍵步驟，以及計劃預算管理等主要管理體系等方面，尚需要連續(xù)地改進完善。·

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·從企業(yè)發(fā)展階段上判斷，XX企業(yè)已經(jīng)走過了創(chuàng)業(yè)期，處于邁向初步規(guī)范化發(fā)展成長久階段時間創(chuàng)業(yè)期成長久規(guī)范期成熟期特點剛學會做項目逐步學會怎樣管理企業(yè)開始同時運作少許項目內部運作逐步成熟，企業(yè)快速擴張開始同時運作多個項目企業(yè)定位清楚客戶關系管理成熟，形成老客戶群企業(yè)管理成熟企業(yè)定位清楚客戶關系管理成熟，形成老客戶群企業(yè)管理成熟專業(yè)細分代表企業(yè)大量項目企業(yè)小型企業(yè)中型企業(yè)

萬科、金地、中海等PulteHomes香港超大型商客戶選擇完全是機會為主有選擇機會主義定位清楚多價值鏈步驟泛定位化單價值鏈步驟泛定位化價值獲取主要以開發(fā)收益為主

開發(fā)、經(jīng)營甚至多元化從戰(zhàn)略含糊中走出來，逐步清楚自己企業(yè)定位為了創(chuàng)造愈加好現(xiàn)金流模式，可能會選擇開發(fā)與經(jīng)營并舉模式業(yè)內多元化深入包括金融戰(zhàn)略控制廣泛整合資源進行發(fā)展引入外部設計、銷售支持重視產(chǎn)品品質基本無發(fā)展戰(zhàn)略，處于戰(zhàn)略選擇含糊期逐步開始思索企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略廣泛整合資源進行發(fā)展，逐步發(fā)展自己關鍵能力初步建立踏實、高品味品牌格調自己規(guī)劃設計與營銷團體逐步成長順應市場走向進行土地選擇比較流暢資金運作超前設計和含有品味社會營銷伎倆重視產(chǎn)品研究重視內在品質尤其重視財務管理重視消費者研究重視產(chǎn)品標準化、模塊化安必信顧問管理咨詢項目診斷報告樣本第11頁·

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·“戰(zhàn)略選擇”與“規(guī)范發(fā)展”是這個時期應該關注關鍵詞普通來說，處于這個時期企業(yè)（包含XX企業(yè)）應該重點關注企業(yè)戰(zhàn)略方向與規(guī)范化發(fā)展需求，明晰企業(yè)未來發(fā)展方向、健全企業(yè)內部管理體系、推進關鍵管理團體成熟、充實關鍵專業(yè)人力資源……以防范風險，推進企業(yè)可連續(xù)發(fā)展。獲取土地隨機性大，依據(jù)土地選擇項目，造成了項目標隨機性；因為項目標隨機性而造成客戶定位不確定性；包括產(chǎn)品面廣，各個領域都在嘗試中；以當?shù)厣夙椖繛橹?；組織及流程管理體系不穩(wěn)定，區(qū)分競爭對手格調尚不顯著，人力資源有較大需求。規(guī)模化發(fā)展（成長久）12定位清楚，按照既定戰(zhàn)略路線選擇開發(fā)區(qū)域、選擇產(chǎn)品定位、選擇客戶群；因為品牌較有影響力，有能力選擇適當土地進行開發(fā)；展現(xiàn)出多項目/異地項目標態(tài)勢；管理體系逐步磨合，開始規(guī)范化，主要運行管理指標連續(xù)良好；人力資源正逐步充實；企業(yè)價值被普遍認同，資本青睞?；陉P鍵競爭力發(fā)展（規(guī)范期）整理、提升安必信顧問管理咨詢項目診斷報告樣本第12頁·

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·這一時期，企業(yè)將面臨很多挑戰(zhàn)……關鍵能力組織結構業(yè)務流程人力資源企業(yè)發(fā)展所必須關鍵能力是什么？怎樣培育“組織”關鍵能力，而不但僅是個人能力提升？怎樣經(jīng)過戰(zhàn)略布署與實施來打造這些關鍵能力？XX企業(yè)在多元化、多板塊業(yè)務操作條件下，對各業(yè)務板塊采取何種管控模式？在未來多個項目（住宅+商業(yè)）運作情況下，采取什么樣項目管理模式更適當、更有效率？怎樣確保復雜組織模式下橫向協(xié)作效率和戰(zhàn)略協(xié)同效應？怎樣使業(yè)務流程運作更“規(guī)范化”，提升工作“可復制性”？怎樣有效地執(zhí)行流程并使之落實企業(yè)發(fā)展目標？怎樣識別關鍵專業(yè)人才素質？規(guī)劃并充實優(yōu)異管理人才、專業(yè)人才必要性？怎樣提升員工市場意識和職業(yè)化程度？怎樣更有效地形成以目標為導向激勵機制？內控體系怎樣在新、復雜經(jīng)營環(huán)境下，在確保經(jīng)營效率前提下，保持內控體系有效性？怎樣經(jīng)過合理地授權設置，來深入防范風險，提升管理效率？安必信顧問管理咨詢項目診斷報告樣本第13頁·

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·數(shù)據(jù)起源：XX企業(yè)管理咨詢項目調查問卷有效樣本數(shù)：88份調查顯示員工認為“企業(yè)整體管理存在主要問題”是：缺乏有效激勵體系、內部溝通及運作不暢、業(yè)務流程復雜、依靠個人經(jīng)驗而不是系統(tǒng)管理。調研結果：員工對企業(yè)整體管理存在問題看法安必信顧問管理咨詢項目診斷報告樣本第14頁·

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·一、第一階段項目進展回顧二、管理診療關鍵點匯報管理診療關鍵點綜述現(xiàn)實狀況分析與戰(zhàn)略了解組織管控診療關鍵點人力資源（績效/薪酬）診療關鍵點流程管理診療關鍵點及優(yōu)化方向提議匯報目錄現(xiàn)實狀況了解與概括戰(zhàn)略了解與提議安必信顧問管理咨詢項目診斷報告樣本第15頁·

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·XX企業(yè)經(jīng)過10年精心發(fā)展，當前發(fā)展目標逐步清楚——以上依據(jù)《企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略會議紀要》、《訪談統(tǒng)計》整理3－5年內成為區(qū)域優(yōu)異企業(yè)；年均8－10個億銷售收入目標?？傮w戰(zhàn)略目標愿景描述成為區(qū)域內優(yōu)異企業(yè)，走在市場前列。發(fā)展定位走在區(qū)域市場前列，追求以地產(chǎn)業(yè)務為主兼顧多業(yè)務（燃氣、建設工程、物業(yè)等）發(fā)展多元化企業(yè)。立足區(qū)域，有選擇地向異地開發(fā)拓展；業(yè)務組合上以住宅、商業(yè)開發(fā)運行為關鍵，兼顧其它業(yè)務。區(qū)域及業(yè)務組合安必信顧問管理咨詢項目診斷報告樣本第16頁·

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·XX企業(yè)目標比較清楚，包含高管和員工對企業(yè)未來目標和發(fā)展都有較清楚方向，但這種方向是否準確、合理，能否清楚地為全員所了解，則是個值得思索問題網(wǎng)上問卷調研結果顯示：53%員工認為企業(yè)有明確發(fā)展戰(zhàn)略，同時卻又反應“即使有戰(zhàn)略目標，但不能清楚地描述”顯示員工在戰(zhàn)略方向上含糊感。我們認為，企業(yè)應該明確戰(zhàn)略目標描述，加強宣傳與落實，在全員中形成良好目標導向和業(yè)績導向文化氣氛，形成“管理協(xié)力”。安必信顧問管理咨詢項目診斷報告樣本第17頁·

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·一、第一階段項目進展回顧二、管理診療關鍵點匯報管理診療關鍵點綜述現(xiàn)實狀況分析與戰(zhàn)略了解組織管控診療關鍵點人力資源（績效/薪酬）診療關鍵點流程管理診療關鍵點及優(yōu)化方向提議匯報目錄安必信顧問管理咨詢項目診斷報告樣本第18頁·

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·伴隨企業(yè)發(fā)展，XX企業(yè)組織結構幾經(jīng)調整，現(xiàn)有組織結構基本能夠符合企業(yè)近期發(fā)展要求，但仍有優(yōu)化完善空間組織設計背景：1）當前組織結構是在09年以來企業(yè)內部經(jīng)過屢次調整確立，現(xiàn)有三大中心，9個部門，兩名副總、兩名總監(jiān)/總助2）對項目管理模式主要定位為偏弱矩陣式項目管理模式，但實際不是完全矩陣式管理，項目現(xiàn)場主要是土建管理，其它專業(yè)協(xié)調需要工程中心（相當于工程管理部）及副總進行協(xié)調統(tǒng)籌；3）相關部門職能調整與架構設置，參見XX《年企業(yè)組織架構及各部門責任人職權分工》通知。XX企業(yè)當前組織結構是基于項目開發(fā)數(shù)量改變、職能設置必要性和企業(yè)領導管控要求演變而來，其結構基本合理。基于規(guī)律及職能分配管理需要，從企業(yè)項目運作角度看，安必信咨詢認為，現(xiàn)有組織結構仍有一定優(yōu)化和提升空間。安必信顧問管理咨詢項目診斷報告樣本第19頁·

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·數(shù)據(jù)起源：管理咨詢項目調查問卷有效樣本數(shù)：88份調查顯示多數(shù)員工認為當前企業(yè)組織架構存在主要問題是：沒有合理授權、部門職責界定不清楚、責權利不匹配、部門扯皮及推諉；

SAP分析，問題焦點集中于職責與權責，主要原因可能在于企業(yè)授權不明確或未執(zhí)行、領導管理格調、計劃績效體系失位、薪酬福利聯(lián)動性不強等。調研結果：員工對企業(yè)當前組織架構存在問題看法安必信顧問管理咨詢項目診斷報告樣本第20頁·

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·員工訪談認為當前企業(yè)管理主要問題在于人治、責權利、協(xié)同流程等方面當前企業(yè)管理基于個人經(jīng)驗做法比較多，不是規(guī)范化管理；項目經(jīng)理責任很大，要負責現(xiàn)場進度、質量、安全文明，卻又沒有對應管理權力或權限，也沒有對應考評或激勵，感覺就是責權利不對等；內部我們也做過一些流程或制度，但比較亂，推行也有難度，所以多數(shù)沒有按流程來?！夹g力量當前比較微弱，部門配合都是靠經(jīng)驗和平時處得不錯來；項目部責任人土建出身，對水電可能不清楚，企業(yè)架構中也沒有些人員去支撐，設計部沒有水電技術人員，現(xiàn)場有懂水電，但他沒有對接人，這塊總體上感覺比較亂；項目計劃性不強，組織上也有問題每項工作有主責、配合及技術支撐，不過大部分流程只反應了權責，卻沒有審核標準績效管理不是很透明，只是個理論，與工資拴起來，條款不清獎罰就不分明，就評工作態(tài)度，這個說不清楚其它…………——摘自《訪談紀要》，略有刪節(jié)安必信顧問管理咨詢項目診斷報告樣本第21頁·

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·組織管控包含組織定位、結構設計、職能分配、權責管理等多個方面組織管控應是一個以戰(zhàn)略為導向，以組織結構為框架，以管理控制系統(tǒng)為關鍵，以流程和制度為基礎動態(tài)系統(tǒng)組織管控組織定位責權劃分組織結構部門設置崗位設置安必信顧問管理咨詢項目診斷報告樣本第22頁·

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·經(jīng)過管理調研，安必信認為XX企業(yè)在組織管控方面主要存在以下4個方面問題：組織與戰(zhàn)略匹配項目管理模式組織完善程度授權體系在正確了解并定位戰(zhàn)略前提下，當前管理架構及現(xiàn)實狀況不能夠滿足XX未來發(fā)展目標緊迫要求，其它業(yè)務板塊管控定位應該清楚，地產(chǎn)板塊應該盡快規(guī)劃適合組織管控（架構、職能、崗位、授權）；在組織管控統(tǒng)一思緒下，企業(yè)當前未能形成可供標準化、規(guī)?；?、精細化管理項目管理模式，當?shù)仨椖?、異地項目、特殊項目標管理模式終究怎樣搭配設計，是當前企業(yè)必須明確問題。當前架構及職能設置基本合理，但在一些關鍵職能上仍存在缺失、設置不合理等問題，如計劃管理體系需要建立并運行；在一些職能與資源整合上也需要重新考慮；在跨部門溝通與協(xié)作方面，需要經(jīng)過制度流程建設來提升各部門意識。當前企業(yè)未有系統(tǒng)授權規(guī)劃，多數(shù)業(yè)務及管理事項分散且零亂，責任不清，權力不明，存在較大風險管理漏洞；易造成管理扁平化，效率下降。安必信顧問管理咨詢項目診斷報告樣本第23頁·

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·集團型管控四種模式介紹以財務指標進行管理和考評，總部無業(yè)務管理部門。以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考評，總部普通無詳細業(yè)務管理部門。經(jīng)過總部業(yè)務管理部門對下屬企業(yè)日常經(jīng)營運作進行管理。投資回報；經(jīng)過投資業(yè)務組合結構優(yōu)化來追求企業(yè)價值最大化。企業(yè)業(yè)務組合協(xié)調發(fā)展；投資業(yè)務戰(zhàn)略優(yōu)化與協(xié)調；戰(zhàn)略協(xié)同效應培育。各子企業(yè)經(jīng)營行為統(tǒng)一與優(yōu)化；企業(yè)整體協(xié)調成長；對行業(yè)成功原因集中控制與管理。財務控制；法律；企業(yè)并購。財務控制；戰(zhàn)略規(guī)劃與控制；人力資源。財務控制/戰(zhàn)略；營銷/銷售；項目策劃；設計開發(fā)/工程管理；人力資源。分權集權經(jīng)過總部業(yè)務管理部門對下屬企業(yè)日常經(jīng)營運作進行適當管理。各子企業(yè)經(jīng)營行為于總部基本統(tǒng)一；企業(yè)整體協(xié)調成長；對關鍵成功原因集中控制與管理。財務控制/戰(zhàn)略；投資決議項目定位策劃；方案設計；人力資源。

通常集團對下屬企業(yè)控制方式按管控對象、集分權程度和業(yè)務相關性，能夠分為財務管控型、戰(zhàn)略管控型、價值鏈管控和操作管控四種。財務管控型（管尾）戰(zhàn)略管控型（管頭和尾）價值鏈管控型（管頭尾和中間關鍵步驟）操作管控型（管頭尾和中間）總部與下屬企業(yè)關系管理目標總部關鍵職能適用范圍各種不相關產(chǎn)業(yè)投資運作相關型或單一產(chǎn)業(yè)領域內發(fā)展單一產(chǎn)業(yè)領域內發(fā)展，尤其是異地企業(yè)管理單一產(chǎn)業(yè)領域內發(fā)展，但有地域不足安必信顧問管理咨詢項目診斷報告樣本第24頁·

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·普通來說，組織與項目管理模式能夠分為三種項目企業(yè)開發(fā)設計工程銷售類型職能管理型矩陣式管理型開發(fā)設計工程銷售職責分工開發(fā)設計工程銷售項目部項目有各部門按照職能展開完成，工程部門負責現(xiàn)場施工項目部成為項目執(zhí)行負責主體，職能部門成為資源提供、提議與監(jiān)督主體優(yōu)點對項目環(huán)境反應較慢；需要高層協(xié)調工作多，輕易形成決議堆積員工介入雙重職權之中，需要企業(yè)良好人際關系和全方面培訓實施條件項目數(shù)量少，特定區(qū)域經(jīng)營客戶定位專一，項目實施環(huán)境不確定性低企業(yè)高層介入項目協(xié)調工作項目數(shù)量較多，需要人才共享，不適合用于全國經(jīng)營客戶較穩(wěn)定，但不確定性較高項目環(huán)境企業(yè)有專業(yè)技能提升要求項目管理型項目企業(yè)或項目部開發(fā)設計工程銷售項目企業(yè)成為開發(fā)工作全權負責主體項目執(zhí)行風險較大；不利于企業(yè)職能知識積累和專業(yè)化發(fā)展跨多個地域經(jīng)營或客戶需求改變大多項目管理前期客戶定位非常準確更強調項目產(chǎn)品對客戶需求滿足程度項目部缺點職能部門內部實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，輕易發(fā)揮專業(yè)化作用對項目環(huán)境反應快速，便于實現(xiàn)項目產(chǎn)品創(chuàng)新和技術專業(yè)化提升對項目環(huán)境反應靈敏，清楚產(chǎn)品責任，輕易到達客戶滿意安必信顧問管理咨詢項目診斷報告樣本第25頁·

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·針對行業(yè)內較多采取矩陣型，又能夠按職能強弱分為三種矩陣式管理模式，當前企業(yè)模式更像是職能制而不是矩陣式類型職能管理型矩陣式管理型職責分工開發(fā)設計工程銷售項目部項目部負責現(xiàn)場工程管理項目部成為項目執(zhí)行負責主體，職能部門成為資源提供、提議與監(jiān)督主體優(yōu)點

實施條件

當?shù)囟囗椖块_發(fā)專業(yè)人才不足項目數(shù)量較多，需要人才共享平衡難以掌握，職能部門實權大，項目經(jīng)理職大權小項目管理型項目部成為開發(fā)工作主體，職能部門成為資源提供、提議與監(jiān)督主體。通常項目經(jīng)理與職能部門對項目組員考評權重為70/30。項目經(jīng)理管理和協(xié)調能力強項目部缺點對項目環(huán)境反應快速，便于實現(xiàn)項目產(chǎn)品創(chuàng)新和技術專業(yè)化提升提升運作效率培養(yǎng)綜合型經(jīng)營管理人才類型弱矩陣（強職能）平衡矩陣職責分工開發(fā)設計工程銷售項目部項目經(jīng)理負責項目總體計劃制訂與協(xié)調，并具對應考評權限項目部成為項目執(zhí)行負責主體，職能部門成為資源提供、提議與監(jiān)督主體。項目經(jīng)理與職能部門對項目組員考評權重對等各占50%。優(yōu)點企業(yè)介入?yún)f(xié)調工作比較多員工介入雙重職權之中，需要企業(yè)良好人際關系和全方面培訓項目經(jīng)理與職能部門經(jīng)理相互制約達成平衡。實施條件強矩陣（弱職能）專業(yè)團體優(yōu)勢弱項目部缺點發(fā)揮專業(yè)資源集中管理優(yōu)勢培養(yǎng)項目經(jīng)理綜合協(xié)調能力對項目環(huán)境反應快速，便于實現(xiàn)項目產(chǎn)品創(chuàng)新和技術專業(yè)化提升設計工程項目部項目部設計工程項目部項目部設計策劃設計銷售開發(fā)設計工程銷售項目部項目部策劃設計工程銷售項目部項目部多數(shù)企業(yè)采取弱項目（強職能）矩陣管理模式安必信顧問管理咨詢項目診斷報告樣本第26頁·

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·與萬科弱矩陣項目管理模式相比，XX企業(yè)當前項目管理模式有其本身特點當前企業(yè)偏職能型項目模式無法表達全程項目運行管理需求和特點。如上分析，職能型項目管理模式要求職能部門完全負責前端工作，工程部門只需要完成現(xiàn)場施工管理僅可，項目部對前期策劃過程（如產(chǎn)品定位、設計過程）并沒有介入，主要靠企業(yè)工程領導、總經(jīng)理進行全方面協(xié)調和推進，這種模式不能表達項目部作為產(chǎn)品實現(xiàn)主體參加專業(yè)意見管理要求，無法表達前置管理理念，將造成質量和效率降低。1項目經(jīng)理協(xié)調作用不突出，項目里程碑計劃與項目總體開發(fā)計劃協(xié)調推進難度比較大。萬科每個項目經(jīng)理部都設有項目總經(jīng)理和項目經(jīng)理助理，項目總經(jīng)理主要負責橫向協(xié)調，項目總體計劃協(xié)調和推進，而項目經(jīng)理助理主要負責現(xiàn)場工程管理。XX企業(yè)項目模式當前是經(jīng)過項目部經(jīng)理（或副經(jīng)理）在某一特定批次進行地盤施工管理，但在運行機制上項目經(jīng)理沒有實現(xiàn)橫向協(xié)調推進能力或權力，項目整體計劃推進仍在管理層，項目上僅負責施工進度計劃，往往造成各相關部門配合效率不高，決議堆積嚴重。3項目部與工程管理中心其它部門、專業(yè)組管理界面不明確，職能定位須明晰。4現(xiàn)在項目標職能型管理基本能夠滿足企業(yè)現(xiàn)階段管理要求，但未來企業(yè)多項目操作，怎樣實現(xiàn)標準化、規(guī)?；瘡椭疲⑻嵘肆Y源能力水平，則值得商榷。2萬科各級企業(yè)項目普通由一個分管副總進行管理，而且分管項目標經(jīng)理普通還同時還分管工程管理部，這么更有利項目資源調配及發(fā)揮工程支持監(jiān)督作用，以及項目上經(jīng)驗交流和質量通病防治。而且有利于保持項目管理一致性。當前企業(yè)工程管理中心各專業(yè)部門、專業(yè)組與項目部間定位尚無清楚描述，如職責分配、考評定位、管控關系等。萬科各級企業(yè)項目普通來說體量較小，建筑面積在10-15萬平米左右，人員配置相對標準化，經(jīng)過企業(yè)層面工程管理部與項目經(jīng)理協(xié)調推進，項目進展快速，效率高，節(jié)奏快，開發(fā)周期短，所以規(guī)模化復制水平高。XX企業(yè)當前僅為單項目多批次同時開發(fā)，建筑面積普通在50-60萬平米同時進行，人員配置相對較緊，而且產(chǎn)品標準并不統(tǒng)一，一旦面臨多個項目需要同時開工情況，管理、人力資源將面臨困境和混亂。安必信顧問管理咨詢項目診斷報告樣本第27頁·

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·在萬科深圳區(qū)域本部，工程總監(jiān)分管項目經(jīng)理部和工程管理部萬科深圳區(qū)域企業(yè)組織結構圖安必信顧問管理咨詢項目診斷報告樣本第28頁·

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·188人16個項目萬科城市企業(yè)普通是全部項目經(jīng)理部和項目事務部、采購管理部都由一個分管領導集中進行管理，后者部門對項目部提供服務和支持萬科廣州企業(yè)組織結構圖金色項目部工程管理部城花項目部工程總監(jiān)總經(jīng)理設計總監(jiān)設計部財務管理部

成本管理部營銷策劃部客戶關系中心營銷總監(jiān)總經(jīng)理助理項目發(fā)展部物業(yè)企業(yè)總經(jīng)理辦公室魅力之城項目部城市花園項目部金色家園項目部工程管理部萬科成都企業(yè)組織結構圖萬科廣州企業(yè)，工程副總分管項目經(jīng)理部、項目事務部、采購管理部。項目經(jīng)理部負責項目開發(fā)（質量進度安全文明），采購管理部主要負責采購支持，項目事務部負責項目開發(fā)報建。萬科成都企業(yè)，工程總監(jiān)分管項目經(jīng)理部、工程管理部。項目經(jīng)理部負責項目開發(fā)（質量進度安全文明），工程管理部主要負責采購支持，項目開發(fā)報建。安必信顧問管理咨詢項目診斷報告樣本第29頁·

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·參加產(chǎn)品策劃；參加設計方案評審；施工方案審查企業(yè)技術標準落實實施，含招標、協(xié)議、圖紙、現(xiàn)場四個步驟施工圖審查，主要是錯漏碰缺等功效性問題，以及企業(yè)技術標準在圖紙上落實表達，出具節(jié)點圖圖紙變更管理及標注計劃管理，編制項目三級計劃，采購、出圖計劃監(jiān)控；與總辦運行組對接項目計劃完成情況，編制項目月報；萬科項目部職能向前端步驟延伸得較多，這也跟當前XX企業(yè)有較大區(qū)分安必信顧問管理咨詢項目診斷報告樣本第30頁·

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·1、負責項目總體開發(fā)計劃編制2、審核各類專題計劃（設計計劃、工程及材料進場計劃、采購計劃、報批報建計劃、工程實施計劃、營銷專題計劃等）3、負責編制項目開發(fā)作業(yè)指導書4、負責編制工程管理作業(yè)指導書5、協(xié)調所負責項目整體工作，對項目標整體效果負責6、對項目工程管理負主要責任7、負責權限范圍內直接采購8、負責權限內設計變更和現(xiàn)場簽證審核或審批普通萬科項目經(jīng)理主要權限包含以下事項；安必信顧問管理咨詢項目診斷報告樣本第31頁·

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·全過程弱矩陣模式萬科取得土地后馬上任命項目經(jīng)理，使項目經(jīng)理參加項目全過程，編寫、協(xié)調、推進項目總體計劃，使項目經(jīng)理成為項目標主體，分擔企業(yè)管理層日常管理事務工作。XX企業(yè)應該明確項目部定位。項目經(jīng)理部人力資源層級保障項目部職責項目部歸口管理弱矩陣管理模式下，XX能夠考慮在項目部設置項目經(jīng)理，項目經(jīng)理下設項目經(jīng)理助理（街區(qū)或批次主管），項目經(jīng)理主要負責項目工作群協(xié)調和推進，項目經(jīng)理助理主要負責現(xiàn)場工程管理工作。前期參加產(chǎn)品策劃過程，參加設計方案評審，在招標過程中對技術要求進行編寫；負責項目計劃協(xié)調管理、零星采購、工程現(xiàn)場管理。全部項目最好歸口于一個副總管理，以確保項目管理一致性。最好將工程管理中心與項目部并行設置，也歸于分管項目標主管領導，以利于資源合理調配。萬科弱矩陣項目管理模式能夠為XX企業(yè)提供參考借鑒：項目計劃管理項目計劃管理主要是兩個方面，首先是里程牌計劃管理，另首先是項目總體開發(fā)計劃管理。依據(jù)XX企業(yè)特點，能夠考慮計劃歸口至項目部管理，提升其協(xié)調職能，也能夠考慮保持現(xiàn)實狀況，由總經(jīng)辦運行職能牽頭協(xié)調（不推薦），項目部僅為施工組織。安必信顧問管理咨詢項目診斷報告樣本第32頁·

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·3.部門定位與職責定位存在不科學不合理地方，部門職責需要深入明確當前，項目拓展及商務洽談工作基本上集中于企業(yè)總經(jīng)理及部分高管，系統(tǒng)化投資研究與拓展職能沒有專業(yè)部門牽頭組織。作為未來企業(yè)發(fā)展主要支撐，項目拓展職能應與發(fā)展戰(zhàn)略緊密配合，形成適合XX城市研究模型等工具和方法，強化專業(yè)配合與參加，降低拿地風險。產(chǎn)品策劃職能要求企業(yè)開發(fā)產(chǎn)品適銷對路，即應該符合市場要求，到達需求與技術支持完善結合，當前營銷中心負擔市場定位研究職能，但沒有形成固定專業(yè)部門參加配合機制。我們提議企業(yè)明確此項工作組織工作，形成合理產(chǎn)品策劃工作機制與運作流程，同時對相關專業(yè)結果進行標準化規(guī)范和要求。設計管理當前操作流程沒有大問題或偏差，但在管理要求上如設計任務書結果要求、評審工作機制（尤其是項目部、預算、客服、營銷等參加不夠）尚不夠系統(tǒng)。設計職能應明確管理邊界、接口和操作方法，加強技術部專業(yè)間配合與協(xié)調，明確相關節(jié)點工作方法或管理要求，如設計變更協(xié)調處理，當前在流程上相關專業(yè)部門參加度不夠?？绮块T方案評審缺乏系統(tǒng)性判斷，且缺乏對應評審標準，各專業(yè)意見不能在更高層面達成一致，更多為個人經(jīng)驗主義或行政層級決議。項目拓展產(chǎn)品策劃設計管理戰(zhàn)略管理職能當前是由總經(jīng)辦在統(tǒng)籌負責，但當前職能規(guī)劃較弱，對相關職能工作怎樣開展也沒有明確要求和說明。因為戰(zhàn)略規(guī)劃和設計當前對XX來說比較主要，提議企業(yè)強化此塊職能歸口管理，現(xiàn)階段可適時開展此項工作。戰(zhàn)略管理企業(yè)甲供材料招采程序未嚴格按照招投標程序進行，招標過程中預算部、項目部參加不夠。針對材料設備定樣、定商、定貨、定價，未形成有效四定分離，過程中相關職能在制度或要求中描述有待深入細化和完善。采購管理安必信顧問管理咨詢項目診斷報告樣本第33頁·

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·當前營銷管理中心以項目策劃部、項目銷售部為管理架構，在職能設置上基本比較成熟和合理，但仍需要對其架構進行梳理明確，尤其是策劃人員定位問題；在職能上，需要建立整合營銷資源統(tǒng)一管理理念。當前企業(yè)客戶服務管理職能比較成熟和完善，未來應該在相關職能描述上愈加完善和細化，建設客戶服務管理體系；強化客戶服務平臺、熱線服務管理職能；提升客戶滿意度。營銷管理客戶服務工程管理中心作為技術支持服務、監(jiān)控管理職能管理部門，當前各專業(yè)組與項目部間職能定位是何種關系須明確，而且應該編制統(tǒng)一施工標準和檢驗標準等技術要求，強化項目質量通病防治，加強項目管理統(tǒng)籌等職能；同時，工程管理中心應聚焦研究不一樣類別項目管理模式。項目部應還原其項目管理職能，聚焦項目現(xiàn)場施工管理，統(tǒng)籌項目開發(fā)總計劃協(xié)調與控制。工程管理企業(yè)當前成本管理僅限于預算與結算辦理，未能有效進行成本體系建設，如目標成本、責任成本分解、動態(tài)成本反饋、項目成本數(shù)據(jù)搜集與積累、項目成本后期評定等；地產(chǎn)業(yè)務開展過程中，針對限額設計、結算審核等仍有優(yōu)化和提升空間。企業(yè)當前計劃運行體系比較微弱，計劃管理分散且計劃任務考評跟進沒有統(tǒng)一部門進行管理，即使總經(jīng)辦在負責相關部分工作，但因為專業(yè)或精力限制，無法從系統(tǒng)性角度加強企業(yè)計劃體系。計劃缺失是造成項目整體運行進度不可控、項目結果無法標準化、績效管理無法落地主要原因。成本管理運行管理安必信顧問管理咨詢項目診斷報告樣本第34頁·

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·另首先，企業(yè)內部跨部門溝通與協(xié)作意識需要加強，經(jīng)過制度、流程嚴格執(zhí)行與檢驗、考評來提升流程包括內部較多部門，難以找到詳細責任人主價值鏈前端增值較大，但衡量難度較大并行作業(yè)多，相互影響很大，要求較高項目管理能力機械化程度不高，很多工藝均需要靠人工運作周期長，監(jiān)控成本難度較大，監(jiān)控成本較高結果是一次性，一旦有誤，事后較難更正外部接口很多，協(xié)調所花費時間及成本較多企業(yè)運作特點對于縱向和橫向協(xié)調要求較高，這要求各部門在項目開發(fā)運行過程中必須提升協(xié)調配合意識，嚴格按制度流程辦事，提升管理規(guī)范化。疑難雜癥.........安必信顧問管理咨詢項目診斷報告樣本第35頁·

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·4.當前企業(yè)授權體系在部分業(yè)務事項上相對明確，但尚不夠系統(tǒng)，未能涵蓋關鍵業(yè)務與管理事項，在詳細審批流上需要優(yōu)化企業(yè)因其生產(chǎn)組織過程極其復雜，所以普通都需要從人、財、事三個方面，建立起授權機制，企業(yè)已初步建立起涵蓋工程、銷售、財務、行政等方面約100條關鍵業(yè)務及管理授權事項，在這些事項上授權相對明確。安必信觀點：當前XX企業(yè)授權有一定基礎，已初步建立授權規(guī)劃文件，但相對來說不夠系統(tǒng)，表達在三個方面：1）授權文件不夠系統(tǒng)化，沒有涵蓋關鍵業(yè)務與管理事項，如計劃管理、設計管理、零星招采等；2）基于授權審批流程、制度規(guī)范需要進行優(yōu)化調整，盡可能撇棄不合理、低效率步驟；3）基于授權表單設計存在格式固化、與業(yè)務事項不符合、甚至與授權事項要求不一致地方，如《材料設備供給單》審批欄與授權不一致、匯報呈報多而表單少、意見及簽字簽在白紙上等不規(guī)范現(xiàn)象。安必信顧問管理咨詢項目診斷報告樣本第36頁·

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·企業(yè)在授權體系建設方面尚不夠系統(tǒng)規(guī)范，主要問題集中于1責權點分解尚不夠精細、系統(tǒng)：從企業(yè)現(xiàn)有授權規(guī)劃文件來看，業(yè)務事項名稱、責任部門、審核部門/崗位相對清楚，但從業(yè)務事項涵蓋點、經(jīng)辦部門、配合部門、輸出結果、審核次序等方面未有深入細化完善。34授權體系未有科學規(guī)范管控體系作保障：從授權產(chǎn)生來看，無非是集權還是分權，但授權設計需要組織對管控模式或界面有相對清楚劃分；企業(yè)當前授權僅是對現(xiàn)實狀況梳理，談不上合理規(guī)劃與設計；而且此種其它業(yè)務板塊管控、授權界面未明確：企業(yè)對其它相關業(yè)務板塊應該有明確管控或授權界面，以方便相關工作開展，但當前企業(yè)對商業(yè)開發(fā)企業(yè)、物業(yè)企業(yè)授權并未結構化（對物業(yè)企業(yè)授權有相關文件）。2跨部門決議不夠科學明確：如前所述，房開業(yè)務包括需要跨部門、多角度決議討論事項非常多，應該有必要設置對應決議委員會或工作小組對一些關鍵事項進行討論、決議，當前授權文件中僅設有招標小組，未有其它相關專業(yè)委員會工作機制，不夠科學規(guī)范。5授權審計監(jiān)察與反饋機制尚待加強：授權要明確任務職責范圍、任務關鍵點；選擇適當人選，明確開展工作責權利，配置必要資源，進行適當培訓，注意過程監(jiān)督與控制，注意信息反饋，明確對授權人員監(jiān)督和制約機制。安必信顧問管理咨詢項目診斷報告樣本第37頁·

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·一、第一階段項目進展回顧二、管理診療關鍵點匯報管理診療關鍵點綜述現(xiàn)實狀況分析與戰(zhàn)略了解組織管控診療關鍵點人力資源（績效/薪酬）診療關鍵點流程管理診療關鍵點及優(yōu)化方向提議匯報目錄安必信顧問管理咨詢項目診斷報告樣本第38頁·

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·一、第一階段項目進展回顧二、管理診療關鍵點匯報管理診療關鍵點綜述現(xiàn)實狀況分析與戰(zhàn)略了解組織管控診療關鍵點人力資源（績效/薪酬）診療關鍵點人力資源綜合診療績效體系診療薪酬體系診療5.流程管理診療關鍵點及優(yōu)化方向提議匯報目錄安必信顧問管理咨詢項目診斷報告樣本第39頁·

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·5.1.1員工學歷結構分析XX企業(yè)當前員工中，本科及碩士學歷不到20%，比重偏小，大專學歷也占到了48%，大學學歷員工總數(shù)占到68%，學歷及素質相對較高。與標桿企業(yè)對比能夠發(fā)覺，XX在引入本科以上人才方面仍可考慮加大力度，以優(yōu)化企業(yè)未來人力資源結構。XX企業(yè)員工學歷百分比XX企業(yè)標桿企業(yè)安必信顧問管理咨詢項目診斷報告樣本第40頁·

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·5.1.2員工專業(yè)結構分析當前企業(yè)員工專業(yè)結構與標桿企業(yè)相比，在關鍵專業(yè)如設計、營銷方面顯著不含有優(yōu)勢，工程與管理人員相對偏多。普通來說，專業(yè)崗位百分比應該成紡綞形分布，即兩頭少，中間專業(yè)力量要加強。XX企業(yè)標桿企業(yè)安必信顧問管理咨詢項目診斷報告樣本第41頁·

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·一、第一階段項目進展回顧二、管理診療關鍵點匯報管理診療關鍵點綜述現(xiàn)實狀況分析與戰(zhàn)略了解組織管控診療關鍵點人力資源（績效/薪酬）診療關鍵點人力資源綜合診療績效體系診療薪酬體系診療5.流程管理診療關鍵點及優(yōu)化方向提議匯報目錄安必信顧問管理咨詢項目診斷報告樣本第42頁·

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·標桿企業(yè)績效管理考評全方面性、操作可行性、溝通主要性和獎懲及時性基于戰(zhàn)略采取BSC基于企業(yè)戰(zhàn)略平衡財務、客戶、運行、學習成長四個維度指標，自上而下，總部到城市企業(yè)，一級指標到三級指標。簡單可操作采取相對輕易取得指標，較少指標數(shù)量，主要采取直接上級評價。強調過程溝通關注事前事后溝通，明確要求面談內容和時間要求，對需要改進人員及評定結果改變大人員必須詳細面談。充分激勵性同時給予改進機會評定結果分級，強制排序，與薪酬提升掛鉤，不合格轉崗機會提供。安必信顧問管理咨詢項目診斷報告樣本第43頁企業(yè)戰(zhàn)略和年度計劃·

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·績效計劃

制訂部門、個人目標更新崗位職責績效輔導

觀察與統(tǒng)計、定時搜集數(shù)據(jù)指導與反饋結果利用

薪酬福利職務調整績效改進計劃培訓發(fā)展績效評價與反饋

季度考評年底考評績效管理要與企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營目標和年度計劃有效統(tǒng)一，形成績效計劃、績效輔導、績效評介反饋、績效應用PDCA循環(huán)安必信顧問管理咨詢項目診斷報告樣本第44頁·

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·問卷調查顯示，員工認為企業(yè)績效管理主要問題是：“績效管理未成體系”、“不能客觀公正評價”、“形式化”

安必信觀點：企業(yè)當前實施考評從員工反饋來看，不是系統(tǒng)化管理，僅僅是從形式上導入了考評，未起到實際作用，也不能正確評價員工工作并給其合理反饋。上述現(xiàn)象反應企業(yè)當前績效管理重點依然在于為考評而考評，為發(fā)薪而考評，沒有從績效與企業(yè)業(yè)績關聯(lián)角度出發(fā)對待企業(yè)、部門、員工三者績效關系及其結果應用，能夠考慮建立基于戰(zhàn)略或經(jīng)營目標績效體系，在未來績效方案中強化績效與經(jīng)營業(yè)績關聯(lián)，豐富績效結果應用伎倆，加強激勵。安必信顧問管理咨詢項目診斷報告樣本第45頁·

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·問卷調查顯示，員工認為產(chǎn)生上述問題主要原因是：考評不可量化、沒有與績效溝通聯(lián)動、考評難、無依據(jù)安必信觀點：從員工對產(chǎn)生績效管理難題統(tǒng)計來看，企業(yè)員工基本認識到績效考評效果不佳原因，這要求我們在實踐績效方案中考慮系統(tǒng)化構建企業(yè)計劃管理系統(tǒng)、導入可量化指標、加強對工作計劃和任務考評，考慮到各部門業(yè)務性質不一樣進行針對性設置指標。安必信顧問管理咨詢項目診斷報告樣本第46頁·

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·問卷調查顯示，員工認為企業(yè)績效管理激勵性不夠、績效評價溝通不足、目標設置不合理45%否定率！54%否定率！64%普通否定率！70%普通否定率！安必信顧問管理咨詢項目診斷報告樣本第47頁·

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·員工訪談結果－不一樣聲音企業(yè)沒有開展完整績效考評，有時候考，有時候不考。有考評，比如考評工作態(tài)度、配合程度、工作任務完成情況等?？荚u是各別部門在做，比如辦好一本證發(fā)多少錢等，其它部門有些在做有些沒做。我以為績效考評應該跟我們責任和權力掛勾，有多大責任就應該有多大權力，工作結果經(jīng)過考評來評價，不要太多主觀評價。不是很透明，只是個理論，與工資拴起來，條款不清獎罰就不分明，就評工作態(tài)度，這個說不清楚績效操作性不強，全是扣分沒有考慮產(chǎn)值和工作量，就大家相互評個分。比如漏水等不是我事，也是我去完善。其它……——摘自《訪談統(tǒng)計》略有刪改安必信顧問管理咨詢項目診斷報告樣本第48頁·

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·XX企業(yè)當前績效管理職能相對弱化、分散，與企業(yè)經(jīng)營目標、年度計劃和項目計劃銜接不緊密，考評應用伎倆單一、激勵性較差。5績效考評沒有與項目計劃進行有效聯(lián)動，即使經(jīng)過工作計劃形式有所掛勾，但在評價標準與相關權重、考評關系設置方面仍有優(yōu)化空間。4績效評價僅僅針對少數(shù)指標，關聯(lián)到少數(shù)部門，而且未與全員績效有效掛勾，加之績效輔導顯著失位，崗位個人績效激勵性差，無法到達提升績效目標；3沒有采取符合SMART標準指標分解、搜集與評價方式，績效考評多數(shù)只能依靠主觀判斷而缺乏客觀依據(jù)；考評覆蓋面偏小，為“補丁式”考評，不夠系統(tǒng)。2績效管理目標僅僅是績效考評，考評目標根本上局限于薪金發(fā)放（如績效乘數(shù)設置），沒有表達績效管理與促進管理目標；1績效體系未能與企業(yè)經(jīng)營目標、發(fā)展方向形成有效聯(lián)動，沒有將企業(yè)績效目標進行有效分解實施；6企業(yè)當前開展了工作述職評價方式，效果尚可，但因為績效管理體系尚不夠系統(tǒng)，無法合理地評價述職表現(xiàn)并對其考評結果進行應用。安必信顧問管理咨詢項目診斷報告樣本第49頁·

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·一、第一階段項目進展回顧二、管理診療關鍵點匯報管理診療關鍵點綜述現(xiàn)實狀況分析與戰(zhàn)略了解組織管控診療關鍵點人力資源（績效/薪酬）診療關鍵點人力資源綜合診療績效體系診療薪酬體系診療5.流程管理診療關鍵點及優(yōu)化方向提議匯報目錄安必信顧問管理咨詢項目診斷報告樣本第50頁·

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·薪酬體系應該考慮整體標準在預算范圍之內執(zhí)行企業(yè)薪資策略，支持企業(yè)快速發(fā)展對人才需求內部公平：相對于本企業(yè)內部其它員工薪酬是公平外部公平：相對于外部相同崗位員工薪酬是公平自我公平：員工個人薪酬與貢獻相比是公平個人薪酬與崗位相對價值相匹配個人薪酬與績效相匹配薪酬總額與企業(yè)效益相匹配經(jīng)過薪酬和考評制度結合，提升員工工作興趣和熱情，獎勵先進、鞭策后進，表達以選拔、競爭、激勵、淘汰為關鍵用人機制。一個前提三個公平三項匹配安必信顧問管理咨詢項目診斷報告樣本第51頁·

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·問卷調查顯示，員工認為企業(yè)當前薪酬制度不科學、薪酬水平對人才吸引力不夠、內部薪酬水平不公平、不能完全反應價值70%普通否定率！71%普通否定率！61%普通否定率！67%普通否定率！安必信顧問管理咨詢項目診斷報告樣本第52頁·

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·員工訪談結果－不一樣聲音企業(yè)薪酬？我認為比較低?！覀儾磺宄习宥ㄐ匠陿藴?，有些人高，有些人低，不好說?？傮w上我對薪酬還是比較滿意，當?shù)厣钏揭膊桓?，還行吧?！@個要看老板啦，效益好年底就多發(fā)點，不然就少發(fā)了薪酬福利這塊，我提議要與企業(yè)效益掛勾，企業(yè)發(fā)展了，我們也出了力，假如不能像你所說“責權利對等”，必定會（感）到不公平嘛之前08年市場不好時候調低過一次，大家也能了解，以后又調回原來……我們不清楚詳細調整標準是什么薪酬水平：還比較滿意，與成都比相對偏低其它……——摘自《訪談統(tǒng)計》、調研問卷略有刪改安必信顧問管理咨詢項目診斷報告樣本第53頁·

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·經(jīng)過調研及分析，我們認為企業(yè)現(xiàn)有薪酬激勵體系存在主要問題是：薪酬確定主觀化，無法實現(xiàn)內外公平，未與責權對等，激勵性不足XX企業(yè)現(xiàn)有薪酬體系主要問題1在素組成方面：組成現(xiàn)有薪酬體系要素比重不合理，與崗位績效直接聯(lián)絡變動收入比重偏低，欠缺有效激勵力度。2崗位工資及薪酬確定方面：當前薪酬確定不是基于內外公平崗位價值評定，造成薪酬滿意度較低。我們提議此次經(jīng)過科學崗位評價，依據(jù)崗位主要性、崗位市場價值、所需專業(yè)技能和資歷經(jīng)驗等確定各個崗位崗位工資。3獎勵分配方面：因為還未實施系統(tǒng)化績效考評體系，缺乏以業(yè)績?yōu)閷颡剟罘峙錂C制和業(yè)績評價體系，獎金分配與員工業(yè)績表現(xiàn)還未緊密聯(lián)絡。4變動收入中缺乏中長久激勵要素，對優(yōu)異人才選育用留吸引力不夠。安必信顧問管理咨詢項目診斷報告樣本第54頁·

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·一、第一階段項目進展回顧二、管理診療關鍵點匯報管理診療關鍵點綜述現(xiàn)實狀況分析與戰(zhàn)略了解組織管控診療關鍵點人力資源（績效/薪酬）診療關鍵點流程管理診療關鍵點及優(yōu)化方向提議匯報目錄安必信顧問管理咨詢項目診斷報告樣本第55頁·

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·流程體系是一個由管理流程和業(yè)務流程相互交叉組成，多層級規(guī)范完整體系管理流程支持流程關鍵業(yè)務流程客戶為客戶直接提供產(chǎn)品或服務流程，如：設計流程、營銷策劃流程、工程管理流程、客戶服務流程等為業(yè)務流提供資源保障、服務支持流程，如：報批報建流程、招標采購流程等確保經(jīng)營順利運行管理流程，主要包含：計劃管理流程、成本管理流程業(yè)務流程安必信顧問管理咨詢項目診斷報告樣本第56頁·

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·半數(shù)以上企業(yè)員工認為，業(yè)務流程復雜、不清楚是企業(yè)整體管理中存在主要問題SAP分析：伴隨企業(yè)規(guī)模擴大和對產(chǎn)品要求提升，管理層次逐步增多，專業(yè)分工逐步細化，縱向聯(lián)絡和橫向協(xié)調效率降低、難度加大。企業(yè)當前已建立起一套流程文件，對各專業(yè)主要業(yè)務流程做了描述，操作性較強。但因為缺乏整體規(guī)劃，部分流程缺失，已經(jīng)有流程文件大多比較孤立散亂，流程接口尚待理順；同時在管理上，更多是依據(jù)個人經(jīng)驗和感覺，流程管理比較粗放，系統(tǒng)性和深度不足。安必信顧問管理咨詢項目診斷報告樣本第57頁以價值鏈為基礎，對企業(yè)業(yè)務流程進行診療戰(zhàn)略規(guī)劃融資管理資本運行管理年度經(jīng)營計劃管理年度預算管理品牌規(guī)劃業(yè)務單元績效管理論證策劃設計采購工程銷售客服項目計劃管理項目成本管理人力資源管理財務管理管理體系建設（流程、信息化、質量等）戰(zhàn)略流程業(yè)務流程管理支持流程·

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·1.2問題診療：企業(yè)當前項目拓展機制尚不健全，更多是依賴企業(yè)領導判斷與推進，專業(yè)部門支持不足模塊現(xiàn)象與問題分析行業(yè)經(jīng)驗與做法投資分析未能進行科學有效投資規(guī)劃：企業(yè)土地拓展主要依靠高層判斷，能夠與企業(yè)戰(zhàn)略匹配，但在組織及系統(tǒng)層面沒有保障，不利于風險控制及項目實施依據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，明確投資區(qū)位、產(chǎn)品類型、業(yè)態(tài)類型等，并落實到各年度土地貯備計劃中，防止投資盲目性基礎研究沒有進行系統(tǒng)、連續(xù)基礎研究：土地信息搜集和分析當前主要依靠企業(yè)高層，沒有明確職能部門開展基礎研究和分析工作，拓展工作缺乏系統(tǒng)性和連續(xù)性成立拓展部門，搜集企業(yè)戰(zhàn)略區(qū)域內土地信息，建立土地信息庫開發(fā)土地市場分析工具，包含城市評價體系、重點區(qū)位市場監(jiān)控及土地信息搜集標準模板等論證機制相關部門在項目論證中參加不充分：當前以高層為主進行項目可研，各專業(yè)部門在拓展中角色和提供資料不明確，不利于科學論證與決議項目論證過程缺乏規(guī)范程序和決議標準：項目論證主要依靠高層領導經(jīng)驗和個人感悟，輕易造成決議偏差，也不利于企業(yè)經(jīng)驗積累和提升重視項目取得前投資論證，有明確嚴格流程規(guī)范和標準化模板，開發(fā)項目測算工具，包含項目投資評價模型、項目風險評價研究等強調多專業(yè)綜合論證，如經(jīng)典“7對眼睛”論證方法成立投資決議委員會，建立項目論證評審標準，明確決議程序和方法，提升決議質量和效率安必信顧問管理咨詢項目診斷報告樣本第59頁·

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·1.3改進提議：明確開展連續(xù)研究及土地拓展專業(yè)部門，逐步建立起整合和發(fā)揮各專業(yè)部門力量拓展機制，以控制風險、實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略階段短期中期長久改進方向與提議組織/職能：成立投資拓展部門或設置項目拓展崗位，補充相關專業(yè)人員成立投資決議委員會及項目發(fā)展小組，理順主責部門與輔助支持部門關系，引導營銷、設計、工程、成本、財務、法務等各專業(yè)參加可研過程流程/標準：建立拓展論證流程及對應匯報模板、信息搜集與分析工具，加強土地信息跟蹤能力，并逐步細化和深入建立項目論證決議程序，逐步建立科學合理評審標準市場預測：經(jīng)過基礎信息積累與分析，加強系統(tǒng)市場預測能力，為戰(zhàn)略布局提供決議依據(jù)加強競爭對手調研機制：研究市場競爭對手投資策略和伎倆，為企業(yè)投資做好基礎性準備建立項目評定體系：對于重點關注項目和現(xiàn)有項目，逐步建立投資決議評定模型和評定體系，嘗試進行敏感分析和不一樣方案比較戰(zhàn)略布局和土地決議：依據(jù)戰(zhàn)略目標和意圖進行區(qū)域布局，建立城市評價標準，在關鍵城市及其周圍熱點區(qū)域進行土地研究及拓展整合各種資源，加強吞并重組經(jīng)驗積累，采取各種方式拿地。對于其它企業(yè)或者項目標整合，能夠快速取得土地和相關資源支持，應主要考慮土地獲取目標，但應考慮整合之后文化融入問題嘗試戰(zhàn)略合作和聯(lián)合開發(fā)：與一些較大規(guī)模企業(yè)或者土地供給方進行聯(lián)合開發(fā)，利用本身專業(yè)能力和資源優(yōu)勢進行規(guī)模和收益變現(xiàn)加強政府合作，介入城市區(qū)域發(fā)展及政策制訂，梳理企業(yè)資源，整合集團內部住宅、商業(yè)、寫字樓和綜合體等方面優(yōu)勢安必信顧問管理咨詢項目診斷報告樣本第60頁·

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·戰(zhàn)略規(guī)劃融資管理資本運行管理年度經(jīng)營計劃管理年度預算管理品牌規(guī)劃業(yè)務單元績效管理論證策劃設計采購工程銷售客服項目計劃管理項目成本管理人力資源管理財務管理管理體系建設（流程、信息化、質量等）戰(zhàn)略流程業(yè)務流程管理支持流程安必信顧問管理咨詢項目診斷報告樣本第61頁·

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·2.2問卷調查結果：員工認為企業(yè)在項目策劃方面主要問題是缺乏科學方法、創(chuàng)新不夠以及各部門協(xié)作不力SAP分析：造成上述問題原因可能是項目定位策劃當前多依賴于企業(yè)領導，未有明確項目策劃機制整合各部門專業(yè)力量、并很好利用策劃及設計單位專業(yè)資源；對策劃結果沒有明確要求和完善評審機制、相關支持數(shù)據(jù)還未形成系統(tǒng)性積累。安必信顧問管理咨詢項目診斷報告樣本第62頁·

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·2.3問題診療：項目策劃結果要求不明確，相關專業(yè)參加不足模塊現(xiàn)象與問題分析行業(yè)經(jīng)驗與做法分工與協(xié)作項目策劃缺乏明確組織程序：項目策劃參加部門及人員配合要求還不夠清楚，主要靠高層領導主導來進行產(chǎn)品策劃，不利于企業(yè)策劃經(jīng)驗積累及能力提升。如員工反應“方案老板定，前期規(guī)劃、戶型等我們依據(jù)老板意見進行溝通，不是很規(guī)范”、“沒有機制要求我們必須參加,普通在晨會上聽聽大家意見來產(chǎn)品定位，不是正式專題會議;結果也沒有參加，得到都是定稿”營銷部門含有較強市場研究和產(chǎn)品定位能力，由營銷負責牽頭組織項目定位策劃，經(jīng)過設計、成本、客服、財務、運行等專業(yè)部門配合，形成強大市場研究、產(chǎn)品品類研究、產(chǎn)品快速實現(xiàn)能力策劃深度產(chǎn)品策劃深度不足：企業(yè)當前缺乏系統(tǒng)化成本數(shù)據(jù)對項目策劃進行支持和引導，也未與設計部門形成良好互動。如員工反應“技術部就相當于是郵遞員”、“測算都比較粗，依據(jù)經(jīng)驗來做”當前策劃匯報由各個項目標策劃部負責編制，工作質量和工作標準不統(tǒng)一當前還未形成明確評審機制，會造成產(chǎn)品定位缺乏專業(yè)支持，產(chǎn)品定位輸出結果對后續(xù)開展指導性不足產(chǎn)品標準化程度高，客戶模型研究、市場研究、產(chǎn)品標準研究、成本數(shù)據(jù)庫等較成熟結果標準明確，包含項目定位匯報、概念設計結果、項目運行目標書等標準結果文件模板；能夠經(jīng)過結果標準明確產(chǎn)品定位需要抵達深度和基本要求，指導規(guī)劃設計和銷售執(zhí)行項目策劃綜合考慮市場客戶線、產(chǎn)品線和項目投資運行線要求，與投資論證相類似多專業(yè)參加策劃及結果評審安必信顧問管理咨詢項目診斷報告樣本第63頁·

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·2.4改進提議：逐步建立并完善項目策劃工作程序、評審程序和質量標準，充分發(fā)揮并培養(yǎng)專業(yè)部門力量階段短期中期長久改進方向與提議組織/職能：提議由營銷部門組織項目策劃，且職能適當集中，設計、工程、客服、成本、財務、物業(yè)等相關部門參加，明確其分工要求建立評審機制，明確要求參加評審部門或專業(yè)人員流程/標準：建立項目策劃流程文件，理順各專業(yè)接口關系，將產(chǎn)品定位分階段逐步深入建立項目策劃相關結果標準/模板，明確輸入輸出結果需要抵達深度和內容要求完善項目策劃中各專業(yè)工作質量標準，加強信息搜集和經(jīng)驗積累目標性及深度。項目策劃是各部門通力協(xié)作過程，對技術上和經(jīng)驗上要求非常高，依賴于各部門專業(yè)數(shù)據(jù)積累及能力提升，如成本數(shù)據(jù)庫、各專業(yè)合作供方信息庫、產(chǎn)品標準等。形成系統(tǒng)地將市場需求轉化為產(chǎn)品能力：在知識經(jīng)驗積累基礎上，加強總結、分析、提煉能力，提升產(chǎn)品實現(xiàn)能力建立基于客戶細分基礎上產(chǎn)品定位標準，把握市場傾向，深化產(chǎn)品定位準確性形成相對豐富、完善產(chǎn)品線積累，在專題研究上取得一批行業(yè)領先結果，具備規(guī)?；瘡椭颇芰χ匦露ㄎ豁椖坎邉潬款^部門與配合部門，系統(tǒng)化提升產(chǎn)品研究和創(chuàng)新能力，引導客戶需求安必信顧問管理咨詢項目診斷報告樣本第64頁·

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·戰(zhàn)略規(guī)劃融資管理資本運行管理年度經(jīng)營計劃管理年度預算管理品牌規(guī)劃業(yè)務單元績效管理論證策劃設計采購工程銷售客服項目計劃管理項目成本管理人力資源管理財務管理管理體系建設（流程、信息化、質量等）戰(zhàn)略流程業(yè)務流程管理支持流程安必信顧問管理咨詢項目診斷報告樣本第65頁·

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·3.2問卷調查結果：員工認為企業(yè)在設計管理方面主要問題是設計變更頻繁、人員能力不夠以及各部門協(xié)調性差SAP分析：造成設計變更頻繁原因可能是項當前期定位深度不夠，設計輸入輸出文件標準不夠明確，相關專業(yè)參加不充分；人員能力不足及協(xié)調性差可能原因是高層參加深入，設計專業(yè)職能分散，設計計劃管理不到位、以及專業(yè)人員配置不足等。安必信顧問管理咨詢項目診斷報告樣本第66頁·

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·3.3問題診療：設計職能較為分散，設計管理只有少許操作性文件，系統(tǒng)化及深度不足，部分關鍵點沒有得到控制模塊現(xiàn)象與問題分析行業(yè)經(jīng)驗與做法設計管理職責劃分設計職能分散，缺乏整體設計計劃協(xié)調:當前設計部門專業(yè)人員配置較少，產(chǎn)品設計時高層介入較多，產(chǎn)品實現(xiàn)時部分依靠各專業(yè)工程師力量，這么可降低設計人員編制，但輕易造成設計人員只是在協(xié)調各方意見，能力發(fā)揮不充分，不利于企業(yè)產(chǎn)品規(guī)劃和設計實現(xiàn)能力提升。比如員工反應“景觀老總直接對接”，“（技術部）職能就是監(jiān)理、企業(yè)和施工單位橋梁”等成立專門規(guī)劃設計部門，按專業(yè)設置進行分工，明確各個設計階段主導及配合部門，設定各階段結果標準加強設計計劃管理，明確各階段設計開啟時間，及各專題設計之間匹配度，如精裝設計在單體方案之前就開始、確保精裝與二次結構匹配，市政綜合設計在規(guī)劃方案之后就初步形成等設計各階段控制設計各階段控制缺乏標準和規(guī)范：還沒有建立設計限額指標，成本部門和設計部門之間溝通較少；設計任務書沒有明確管理和評審要求，結構和內容上尚需深入優(yōu)化；各階段設計評審要求不明確；設計供方選擇和評價體系還未建立，比如設計單位選擇普通是高層權衡，技術部參加較少設計變更對風險考慮不足，比如基本沒有進行事前成本審核；材料選型更多依靠設計單位和經(jīng)驗，沒有相關要求實施設計管理五個標準化：即設計流程/節(jié)點標準化；設計任務書標準化；成本指導關鍵點標準化；設計評審標準化；設計供方管理標準化設計變更三個標準：歸口管理標準——全部變更主導部門是設計管理部門；綜合評審標準——綜合考慮產(chǎn)品影響、客戶承諾、成本影響、規(guī)劃報批、項目進度等，有明確審批權限和流程；連續(xù)改進標準——對設計變更發(fā)生原因及頻次進行統(tǒng)計，進行知識經(jīng)驗總結(另一個主要渠道是客戶投訴信息分析)材料選型定版：除了圖紙外，在擴初設計后，提出選型定板清單，明確材料/部品規(guī)格、數(shù)量，為項目采購/招標提供依據(jù)安必信顧問管理咨詢項目診斷報告樣本第67頁·

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·3.4改進提議：逐步加強設計專業(yè)人員配置及部門建設，優(yōu)化設計管理各階段和職能板塊操作流程與標準階段短期中期長久改進方向與提議組織/職能：依據(jù)企業(yè)實際情況設定設計管理職能和要求，理清設計各專業(yè)接口關系，加強設計規(guī)劃和把控能力授權：在風險可控及確保效率前提下，建立設計變更分級授權機制，明細審批流程與權限流程/標準：按照設計管理方面五個標準化要求逐步建立并完善設計管理體系，加強對重大設計變更控制成本部門應開展材料設備日常研究工作，設計部門應逐步組織開展選型定板工作加強限額成本設計，按階段落實產(chǎn)品設計標準，配合成本實現(xiàn)項目目標成本。方案階段初步確定材料設備清單，施工圖階段明確細化材料部品清單，以明確產(chǎn)品最終標準配合景觀及精裝修實施目標，制訂對應專題研究計劃，落實人員及相關資源配置，學習行業(yè)內優(yōu)異企業(yè)經(jīng)驗，充分整合外部供給商設計與施工力量逐步促進設計知識庫建立：總結設計管理過程中形成知識、經(jīng)驗以及圖紙、文件資料，形成設計資料庫，逐步建立產(chǎn)品研究及創(chuàng)新能力產(chǎn)品標準研究與實現(xiàn)。產(chǎn)品復制過程中，結合以往項目經(jīng)驗，不停更新和修正內部產(chǎn)品標準結合產(chǎn)品標準研究與項目定位研究，固化已經(jīng)有局部設計與部品配置標準，同時提升客戶導向設計理念，目標客戶意見在設計前端要給予準確把握，同時需要平衡設計理念、產(chǎn)品定位與成本均衡關系初步建立現(xiàn)有產(chǎn)品線配置標準：研究并確立產(chǎn)品技術規(guī)范與可變細節(jié)配置標準與可選范圍，嘗試模塊標準化、部分零件通用化安必信顧問管理咨詢項目診斷報告樣本第68頁·

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·戰(zhàn)略規(guī)劃融資管理資本運行管理年度經(jīng)營計劃管理年度預算管理品牌規(guī)劃業(yè)務單元績效管理論證策劃設計采購工程銷售客服項目計劃管理項目成本管理人力資源管理財務管理管理體系建設（流程、信息化、質量等）戰(zhàn)略流程業(yè)務流程管理支持流程安必信顧問管理咨詢項目診斷報告樣本第69頁·

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·4.2問卷調查結果：員工認為企業(yè)在采購管理方面主要問題是缺乏完整采購管理流程、采購產(chǎn)品選型定版滯后在“其它”選項中，有近90%員工表示不清楚企業(yè)招標采購情況，“缺乏完整采購流程”、“監(jiān)督職能缺失”也表明了一樣問題。SAP分析：上述問題可能原因是企業(yè)對采購管理缺乏整體規(guī)劃，對項目整體開發(fā)計劃沒有嚴格把控，各專業(yè)計劃沒有/不詳細或不協(xié)調；工程、材料、設備采購職能分散，相關專業(yè)部門沒有參加或參加深度不足，更多依靠經(jīng)驗及基于信任；采購流程不系統(tǒng)或執(zhí)行不到位，對關鍵點、過程文件及統(tǒng)計沒有明確控制規(guī)范等。安必信顧問管理咨詢項目診斷報告樣本第70頁·

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·4.3問題診療：企業(yè)對于采購職能缺乏整體規(guī)劃，幾乎沒有計劃及預算方面控制模塊現(xiàn)象與問題分析行業(yè)經(jīng)驗與做法采購策劃缺乏整體規(guī)劃：當前企業(yè)工程及材料設備采購缺乏整體規(guī)劃，采購方式劃分沒有明確合理標準，且缺乏計劃協(xié)調和預算控制，不利于項目成本、進度和質量控制還未建立材料設備研究體系基于合約框架及材料設備清單，對工程及材料設備采購進行整體策劃，確定總分包關系、材料設備供給方式（甲供、甲定乙供、甲限乙供、乙供）及采購方式（戰(zhàn)略采購、招標、議標、直接委托）等采購過程管理供方管理體系不完善：供給商考查及評價標準不明確，統(tǒng)計不完善；對已合作供給商沒有進行定時評價及分類分級管理。采購過程缺乏計劃協(xié)調：計劃管理微弱，造成各部門協(xié)調困難。比如員工反應：“施工過程中需要時候，項目部提上來，材料部再去找，必定對工期影響大”對已合作及考查供方進行分級管理，建立供方等級名目及評價體系；制訂優(yōu)異供方激勵機制，如優(yōu)先中標策略等在項目整體計劃及采購總體策劃基礎上制訂采購工作計劃，協(xié)調各部門工作開展采購監(jiān)控缺乏采購過程監(jiān)控機制：供給商選擇、價格控制、采購執(zhí)行等均由同一部門執(zhí)行，缺乏風險制衡，成本對采購指導不足。比如員工反應“對供給商考查上，預算、財務就沒有怎么參加”，“基本上老板和副總來定，我不清楚招標過程”沒有對協(xié)議推行情況進行有效監(jiān)控風險制衡：即定樣、定商、定價、定貨相互分離，確定甲供、甲指乙供詳細范圍和種類，對不一樣種類材料和設備進行分級管理價格監(jiān)控：包含價格信息庫與限價體系建設、價格談判與采購執(zhí)行分離機制、包死價乙供材料質量監(jiān)控、非包死價材料價格控制安必信顧問管理咨詢項目診斷報告樣本第71頁·

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·4.4改進提議：逐步建立系統(tǒng)采購管理流程，合理劃分各專業(yè)部門職責與權限階段短期中期長久改進方向與提議組織/職能：合理劃分工程中心及各專業(yè)部門在招標采購上職責和權限流程/標準逐步建立招標采購體系，設定采購分判模式，形成采購策劃及計劃模板，提升招標采購策劃與計劃管理能力，有序整合企業(yè)層面總體計劃和各項目供給計劃優(yōu)化招標流程，針對不一樣采購方式建立對應管理流程，明確參加部門及分級審核審批人職責與權限建立對材料設備和工程供方選擇與履約評價流程及方案，并在此基礎上形成供方信息庫逐步開展材料設備研究工作，建立材料設備信息庫，經(jīng)過材料設備選型定板，建立材料設備采購參數(shù)標準，完善供給商及工程供方入圍及評價標準，對現(xiàn)有供給商進行分級管理，建立優(yōu)勝劣汰機制加強市場信息搜集分析處理能力，建立價格信息庫機制與限價體系，不停跟蹤對企業(yè)項目成本影響較大材料設備價格，以及新材料出現(xiàn)及改變逐步建立戰(zhàn)略合作機制，完善戰(zhàn)略采購制度和流程，形成戰(zhàn)略采購供給商系列，以最低總成本建立服務供給渠道，提升采購效率與質量研究國內外先進管理監(jiān)控方法，不停探索供給商資源整合模式，逐步建立供給鏈管理體制完善供給采購管理信息平臺，提升計劃采購效率安必信顧問管理咨詢項目診斷報告樣本第72頁·

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·戰(zhàn)略規(guī)劃融資管理資本運行管理年度經(jīng)營計劃管理年度預算管理品牌規(guī)劃業(yè)務單元績效管理論證策劃設計采購工程銷售客服項目計劃管理項目成本管理人力資源管理財務管理管理體系建設（流程、信息化、質量等）戰(zhàn)略流程業(yè)務流程管理支持流程安必信顧問管理咨詢項目診斷報告樣本第73頁·

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·5.2問卷調查結果：員工認為企業(yè)在施工管理方面主要問題是監(jiān)理沒有起到應有作用、質量監(jiān)督不夠、相關部門配合不足及專業(yè)人員不足等SAP分析：造成上述問題原因可能是供方管理機制不完善；施工管理職能分散，增加了協(xié)調難度；項目計劃管理體系不完善，以及各項目經(jīng)驗沒有得到有效積累和推廣應用，企業(yè)層面工程技術管剪發(fā)揮不充分等安必信顧問管理咨詢項目診斷報告樣本第74頁·

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·5.3問題診療：企業(yè)當前工程管理體系尚不健全，沒有建立對監(jiān)理及施工方進行檢驗監(jiān)督標準，現(xiàn)場動態(tài)成本控制不足模塊現(xiàn)象與問題分析行業(yè)經(jīng)驗與做法制度建設工程管理體系不系統(tǒng)：企業(yè)當前已建立一些流程文件，但較為零碎，缺乏系統(tǒng)性，且對應操作標準如質量檢驗方案、工程供方評價機制還未建立或不完善建立工程全過程管理流程，關鍵階段如材料驗收、工程驗收以子流程來規(guī)范；建立適合自己管理模式工程技術標準體系。過程控制對項目缺乏計劃控制：各專業(yè)管理職能分散，企業(yè)項目計劃管理體系尚不健全，造成各專業(yè)協(xié)調困難，也難以控制施工單位進度。比如員工反應“我們平時和水電聯(lián)絡少，相互不知道施工程度。”動態(tài)成本控制不足：當前工程現(xiàn)場成本控制，主要經(jīng)過變更/簽證完成后事后認定，現(xiàn)場成本人員僅對重大簽證進行事前成本預算，不利于動態(tài)成本控制對監(jiān)理、施工方監(jiān)控考評缺乏標準：沒有建立對施工單位和監(jiān)理單位進行質量檢驗和監(jiān)督標準和流程。比如員工放映：“對施工方管理比較粗放，基本是按照施工單位方式來管理”建立項目計劃管理與考評體系，協(xié)調各專業(yè)工作，項目進度作為考評主要內容，并嚴格執(zhí)行設置對監(jiān)理單位和施工單位檢驗考評指導，重點督導監(jiān)理單位監(jiān)理到位；對已合作供方及考查供方進行分級管理，建立供方等級名目及評價體系簽證核量、成本認價、先估后干、分級審批項目改進工程總結和改進機制尚待完善：沒有建立工程質量通病反饋與防治機制，各項目之間交流較少，工程中心對于項目標管理也僅限于支持，缺乏監(jiān)督職能，不利于工程質量改進。比如員工反應：“針對一、二期來看，修建房子大多出現(xiàn)低級錯誤，而且