醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點和技術(shù)

薪酬管理咨詢項目說明

薪酬管理概念、觀點和技術(shù)上海人才有限企業(yè)管理咨詢服務(wù)12月31日1醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點和技術(shù)第1頁目錄薪酬管理趨勢和部分概念薪酬管理趨勢薪酬概念解釋薪酬組成薪酬與業(yè)績管理成功激勵薪酬體系要素薪酬管理咨詢項當(dāng)前期準備需要了結(jié)客戶背景信息薪酬管理咨詢引發(fā)其它管理問題項目標(biāo)界定薪酬管理咨詢項目標(biāo)實施薪酬數(shù)據(jù)購置薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計步驟工作分析崗位評定薪酬等級確立市場薪酬曲線市場定位設(shè)定幅度其它討論內(nèi)容可變薪酬體系銷售人員薪酬設(shè)計2醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點和技術(shù)第2頁薪酬管理趨勢和部分概念3醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點和技術(shù)第3頁薪酬管理趨勢將固定薪酬成本轉(zhuǎn)化為可變業(yè)績獎勵更為重視外部競爭性，而非內(nèi)部公正性更寬薪酬范圍以適應(yīng)扁平組織結(jié)構(gòu)（“寬帶薪酬”）更重視對業(yè)績和資質(zhì)獎勵重視現(xiàn)金總額并將部分內(nèi)容變?yōu)椤帮L(fēng)險”薪酬業(yè)績加薪與可變薪酬/獎金4醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點和技術(shù)第4頁概念澄清——關(guān)于“薪酬”解釋基本固定薪酬：各個崗位中在職者基本工資（每個月基本工資）×12＋固定獎金/雙薪。本部分薪酬為一名正式員工在一月正常工作前提下能夠確定取得薪酬賠償。該部分薪金不與員工表現(xiàn)掛鉤固定薪酬：基本固定薪金＋固定現(xiàn)金補助（膳食補助、交通補助、住房補助、服裝補助、洗衣補助、生活補助及其它現(xiàn)金補助）浮動薪酬：（上一年度）績效獎金+業(yè)績分成+加班工資/輪班補助。依據(jù)員工業(yè)績表現(xiàn)能夠取得現(xiàn)金部分稅前薪酬總額：固定薪酬+浮動薪酬。本部分為一名正式員工能夠取得全部現(xiàn)金收入薪酬組成：固定薪酬、浮動薪酬及稅前薪金總額相互間百分比關(guān)系薪酬結(jié)構(gòu)：企業(yè)整體薪酬水平在市場上定位戰(zhàn)略及各薪酬級別員工薪酬范圍5醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點和技術(shù)第5頁薪酬體系介紹6醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點和技術(shù)第6頁薪酬管理目標(biāo)吸引，激勵和保留有才能員工到達組織目標(biāo)提升員工滿意度企業(yè)在進行薪酬體系設(shè)計時，應(yīng)該以上述為基本出發(fā)點。在設(shè)計每一階段，都應(yīng)該考慮所作設(shè)計能否滿足上述需要。這也是衡量新體系是否切實可行主要指標(biāo)。7醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點和技術(shù)第7頁廣義薪酬原因影響薪酬對員工影響薪酬組成要素吸引激勵保留基本工資高高中員工福利低中低特殊津貼低中低短期激勵高中高長久激勵中高中8醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點和技術(shù)第8頁薪酬和薪酬之外激勵要素酬勞直接基本

工資

業(yè)績

獎金

股權(quán)

紅利

各種

津貼間接保險

福利

補助

優(yōu)惠工作有趣工作

挑戰(zhàn)性

責(zé)任感

獎勵機會

成就感

發(fā)展機會工作環(huán)境合理政策

稱職管理

意氣相投同事

恰當(dāng)社會地位標(biāo)志

舒適工作條件

彈性時間工作制

共擔(dān)工作

便利通訊非經(jīng)濟經(jīng)濟9醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點和技術(shù)第9頁薪酬管理與業(yè)績管理相關(guān)聯(lián)職位分析資質(zhì)分析崗位評定主要業(yè)績指標(biāo)確認等級架構(gòu)職位基準關(guān)鍵資質(zhì)+專業(yè)能力確認設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)業(yè)績管理系統(tǒng)固定薪酬變動薪酬10醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點和技術(shù)第10頁寬帶薪酬介紹等級Grades寬級設(shè)計BroadGrades11醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點和技術(shù)第11頁比較比率Compa-ratio比較比率為實際薪酬與中位值比較

或企業(yè)平均薪酬與市場平均薪酬比較企業(yè)平均薪酬市場平均中值員工實際薪酬薪酬等級中值＝＝外部競爭比率（市場指數(shù)）內(nèi)部競爭比率12醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點和技術(shù)第12頁成功激勵薪酬主要特征激勵性?抓住員工注意力?員工了解他們工作和團體?員工相信他們經(jīng)過額外努力就會有回報公平?目標(biāo)是公平和能夠?qū)崿F(xiàn)?團體內(nèi)部和團體之間恪守統(tǒng)一規(guī)則?同高管人員薪酬相聯(lián)絡(luò)舒展性?超越崗位要求?面向目標(biāo)連續(xù)改進與業(yè)務(wù)相連?業(yè)績考評關(guān)注關(guān)鍵指標(biāo)體系適合?同業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和企業(yè)文化相聯(lián)絡(luò)?強調(diào)員工投入不停發(fā)展?管理人員掌握激勵體系，并將它視為改進業(yè)績主要工具?考評指標(biāo)隨業(yè)務(wù)改變而改變?強調(diào)團體合作，不停審核改進投資收益?關(guān)注投資收益支持性?管理基本條件?不停培訓(xùn)將員工與業(yè)務(wù)相聯(lián)絡(luò)13醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點和技術(shù)第13頁目錄薪酬管理趨勢和部分概念薪酬管理趨勢薪酬概念解釋薪酬組成薪酬與業(yè)績管理成功激勵薪酬體系要素薪酬管理咨詢項當(dāng)前期準備需要了結(jié)客戶背景信息薪酬管理咨詢引發(fā)其它管理問題項目標(biāo)界定薪酬管理咨詢項目標(biāo)實施薪酬數(shù)據(jù)購置薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計步驟工作分析崗位評定薪酬等級確立市場薪酬曲線市場定位設(shè)定幅度其它討論內(nèi)容可變薪酬體系銷售人員薪酬設(shè)計14醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點和技術(shù)第14頁薪酬管理咨詢項當(dāng)前期準備15醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點和技術(shù)第15頁薪酬管理咨詢項目需要了解客戶背景資料企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)所屬行業(yè)企業(yè)關(guān)鍵競爭力企業(yè)規(guī)模企業(yè)性質(zhì)企業(yè)薪酬管理面臨問題企業(yè)招聘、激勵和保留員工側(cè)重真實咨詢目標(biāo)客戶決議者關(guān)心問題客戶執(zhí)行者關(guān)心問題何時保持中立發(fā)表態(tài)度何時有立場發(fā)表態(tài)度？16醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點和技術(shù)第16頁建立薪酬制度所需要信息外部信息工作信息勞動市場信息業(yè)績信息機構(gòu)經(jīng)濟實力法律要求內(nèi)部信息雇員對薪酬期待值雇員更愿取得利益雇員更愿接收管理雇員公平感17醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點和技術(shù)第17頁薪酬管理咨詢引發(fā)其它管理問題企業(yè)文化企業(yè)制度政策導(dǎo)向流程重組組織結(jié)構(gòu)設(shè)計……職位說明書業(yè)績管理/考評體系員工招聘員工激勵員工保留……18醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點和技術(shù)第18頁薪酬管理咨詢項目內(nèi)容界定關(guān)鍵原因基本工資崗位在企業(yè)相對價值市場薪酬員工技能依據(jù)崗位價值與市場薪酬確定每個崗位薪酬級別，依據(jù)員工技能確定基本工資浮動薪酬(獎金)企業(yè)盈利情況當(dāng)前工資水平工作業(yè)績銷售額x傭金百分比，或者目標(biāo)獎金x業(yè)績評定得分決定獎金百分比銷售傭金業(yè)績獎金超額獎金福利政府要求企業(yè)要求依據(jù)政府和企業(yè)詳細要求現(xiàn)金福利非現(xiàn)金福利長久激勵員工業(yè)績對企業(yè)業(yè)績主要程度依據(jù)詳細方案股票期權(quán)（上市后）業(yè)績股票分紅權(quán)計算方法可選擇方案總薪酬工資領(lǐng)先策略工資適中策略工資滯后策略19醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點和技術(shù)第19頁目錄薪酬管理趨勢和部分概念薪酬管理趨勢薪酬概念解釋薪酬組成薪酬與業(yè)績管理成功激勵薪酬體系要素薪酬管理咨詢項當(dāng)前期準備需要了結(jié)客戶背景信息薪酬管理咨詢引發(fā)其它管理問題項目標(biāo)界定薪酬管理咨詢項目標(biāo)實施薪酬數(shù)據(jù)購置薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計步驟工作分析崗位評定薪酬等級確立市場薪酬曲線市場定位設(shè)定幅度其它討論內(nèi)容可變薪酬體系銷售人員薪酬設(shè)計20醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點和技術(shù)第20頁薪酬管理咨詢項目標(biāo)實施21醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點和技術(shù)第21頁薪酬數(shù)據(jù)購置分析工作范圍確認行業(yè)區(qū)域崗位選取企業(yè)關(guān)鍵崗位高級管理人員技術(shù)人員職位說明書崗位匹配舉例運行總監(jiān)－副總經(jīng)理？總經(jīng)理助理－招商代表？22醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點和技術(shù)第22頁23醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點和技術(shù)第23頁24醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點和技術(shù)第24頁薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計25醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點和技術(shù)第25頁薪酬體系設(shè)計步驟階段二外部競爭性工作分析階段三完善薪資結(jié)構(gòu)基準崗位評定崗位分級市場薪酬曲線市場定位線市場薪酬戰(zhàn)略設(shè)定級別幅度納入其它崗位階段四個體差異性設(shè)定目標(biāo)獎金和個人工資階段一內(nèi)部公平性26醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點和技術(shù)第26頁崗位說明書樣本-總經(jīng)理（1）崗位名稱管理幅度直屬上級所屬部門工作內(nèi)容總經(jīng)理董事會4人無組織提出、制訂企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，報董事會討論審批按照董事會下達年度經(jīng)營目標(biāo)組織制訂、修改、實施企業(yè)年度經(jīng)營計劃，并對結(jié)果負全方面責(zé)任組織制訂和實施企業(yè)年度財務(wù)預(yù)算方案及利潤分配、使用方案；審批預(yù)算外支出負責(zé)與董事會保持良好溝通；負責(zé)建立并協(xié)調(diào)處理與媒體、政府部門、大客戶等主要關(guān)系組織建立健全企業(yè)規(guī)章制度體系，及時進行組織和流程優(yōu)化調(diào)整主持運行工作正常開展，處理企業(yè)重大突發(fā)事件、緊急情況，并及時向董事會匯報領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)部、業(yè)務(wù)部、人力資源部等分管部門開展工作，負責(zé)制訂直接下屬業(yè)績指標(biāo)并對其進行

考評崗位目標(biāo)虛線匯報內(nèi)外合作對內(nèi)：50%，對外：50%無領(lǐng)導(dǎo)制訂和實施智高企業(yè)戰(zhàn)略，確保完成企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)；建設(shè)高效管理團體舉例說明27醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點和技術(shù)第27頁崗位說明書樣本-總經(jīng)理（2）工作權(quán)限人員要求工作重點對董事會經(jīng)營目標(biāo)提議權(quán)企業(yè)經(jīng)營計劃控制權(quán)董事會預(yù)算內(nèi)企業(yè)財務(wù)預(yù)算審批權(quán)，預(yù)算外支出自主額度內(nèi)審批權(quán)副總經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理人事任免提議，對部門經(jīng)理人事任免權(quán)信息、數(shù)據(jù)匯報季度：六個月度：年度：業(yè)績匯報天天：每七天：每個月：學(xué)歷：大學(xué)本科及以上學(xué)歷經(jīng)驗：五年以上廣告、媒體行業(yè)相關(guān)工作經(jīng)驗，兩年以上高層管理經(jīng)驗知識：具備系統(tǒng)綜合管理知識技能：含有優(yōu)異領(lǐng)導(dǎo)能力；具備較強戰(zhàn)略思索、判斷與決議能力、人際溝通能力、組織與協(xié)調(diào)能力、計劃與執(zhí)行能力；其它：熟悉媒體和廣告行業(yè)舉例說明28醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點和技術(shù)第28頁崗位價值評定小組組成及標(biāo)準企業(yè)高層人力資源部各部門經(jīng)理適當(dāng)考慮基層員工一個好教授組組員必須能夠客觀地看問題，這是衡量崗位評價工作好壞主要指標(biāo)所選教授在群眾中應(yīng)有一定影響力，這么才能使最終評價結(jié)果更具權(quán)威性從教授組整體組成上來說，應(yīng)該考慮到各個不一樣部門特點，即使沒有必要每個部門都出一個人進入教授組，不過對于工作性質(zhì)和職能劃分顯著不一樣情況，應(yīng)該在教授組人員組成上有所反應(yīng)。同時，教授組組成不能全部由中高層干部組成，必須適當(dāng)考慮基層工作人員方法介紹29醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點和技術(shù)第29頁評定小組工作規(guī)則代表企業(yè)利益，而不是某個部門利益評定是崗位而不是該崗位任職者崗位評定是基于對崗位了解，所以必須以崗位說明書為基礎(chǔ)。假如崗位說明書描述不夠充分，需要與崗位任職者直接主管聯(lián)絡(luò)。評定同一級崗位時，一次評一個，盡可能不要受到前一崗位評定結(jié)果影響（最好是隨機抽樣進行評定）每個教授小組組員都要發(fā)表自己意見組長負責(zé)討論整體協(xié)調(diào)保密很主要，任何人不得向外透露評定結(jié)果任何信息記住評定是一個判斷，所以沒有絕對正確答案（集體決議可降低偏頗）方法介紹30醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點和技術(shù)第30頁設(shè)計統(tǒng)一標(biāo)準評定各崗位價值相對主要性崗位要素崗位評定要素素權(quán)重層級與分數(shù)八要素ABCDEF輸入專業(yè)知識與經(jīng)驗15%810121520253140516275管理技能15%810121520253140516275過程人際溝通10%579121621283750問題復(fù)雜度10%579121621283750創(chuàng)新程度10%579121621283750決議力10%579121621283750輸出崗位產(chǎn)出15%81013182432425675崗位影響15%81013182432425675100%

方法介紹31醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點和技術(shù)第31頁崗位價值評定注意事項崗位評定要素選擇基于崗位輸入－過程－輸出各個要素組成模型模型中組成要素權(quán)重分別為輸入（30%）-過程（40%）-輸出（30%）在組織內(nèi)進行崗位評定所得各個崗位評定分數(shù)是可比評定層級間級差分數(shù)是使用‘幾何積數(shù)累進法’計算得出該評定方法中最高崗位價值分數(shù)為500分使用評定要素對所選擇崗位進行分析，編寫崗位描述，并依據(jù)完整崗位描述內(nèi)容匹配對應(yīng)評定要素層級定義，然后決定該崗位各評定要素適當(dāng)層級，累加全部評定原因相關(guān)層級分數(shù)，得出評定總分（即反應(yīng)該崗位相對價值分數(shù)）并進行排序，即可得出初步崗位級別結(jié)構(gòu)方法介紹32醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點和技術(shù)第32頁其它崗位評定方法介紹產(chǎn)出對企業(yè)影響決議之影響投入知識培訓(xùn)及工作經(jīng)驗職業(yè)技能人際交往能力過程管理復(fù)雜度工作活動影響人際關(guān)系－內(nèi)部－外部工作環(huán)境資源支配能力(人財物)獨立決議能力工作壓力，腦力要求33醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點和技術(shù)第33頁其它崗位評定方法介紹崗位所要求任職者素質(zhì)

原因1=職業(yè)技能原因2=溝通技能組織對崗位行為限制原因3=處理問題能力原因4=創(chuàng)新能力崗位工作業(yè)績對企業(yè)影響原因5=計劃組織能力原因6=對企業(yè)影響投入:限制:產(chǎn)出:=崗位價值34醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點和技術(shù)第34頁崗位評定結(jié)果（1/2）序號職位名稱評定要素總分崗位輸出工作過程崗位產(chǎn)出專業(yè)知識與經(jīng)驗管理技能人際溝通問題復(fù)雜度創(chuàng)新程度決議權(quán)崗位產(chǎn)出崗位影響9總經(jīng)理44755039425075754508

7運行總監(jiān)33513829313447453086媒體合作經(jīng)理2731372722283231235市場發(fā)展部經(jīng)理3631252720212832220人力資源部經(jīng)理32342821192128272105財務(wù)部經(jīng)理3831211615212728197業(yè)務(wù)部經(jīng)理2531212121163228195流程管理部經(jīng)理2431212018192923185設(shè)計部經(jīng)理2631211620182622180IT主管30151724201723231694行政部經(jīng)理1923181314172021145策劃主管2910162119121213132市調(diào)主管2881518161212141233設(shè)計主管2512131116121312114人力資源主管2113161210101211105舉例說明35醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點和技術(shù)第35頁崗位評定結(jié)果（2/2）序號職位名稱評定要素總分崗位輸出工作過程崗位產(chǎn)出專業(yè)知識與經(jīng)驗管理技能人際溝通問題復(fù)雜度創(chuàng)新程度決議權(quán)崗位產(chǎn)出崗位影響2IT技術(shù)支持228111411810993廣告編輯1991191679989行政主管1710111098101085文案2010971669885設(shè)計員208881668983會計238910689982廣告審查員12813979109771業(yè)務(wù)主管109138889974業(yè)務(wù)助理1191088710972出納141177668867檔案管理員11977779865前臺接待9877668859舉例說明36醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點和技術(shù)第36頁薪酬等級確實認薪酬等級是在崗位價值評定結(jié)果基礎(chǔ)上建立起來，它將崗位價值相近崗位歸入同一個管理等級內(nèi)，并采取一致管理方法處理該等級內(nèi)薪酬管理問題常規(guī)薪酬等級通常在8-16級，甚至更多（視組織類型、規(guī)模及行業(yè)特點而不一樣）等級越多，薪酬管理制度和規(guī)范要求越明確，但輕易造成機械化；等級越少，對應(yīng)靈活性也越高，但輕易使管理失去控制薪酬等級劃分考慮要素企業(yè)文化企業(yè)所屬行業(yè)企業(yè)員工人數(shù)企業(yè)發(fā)展階段企業(yè)組織架構(gòu)薪酬等級確實認方法介紹37醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點和技術(shù)第37頁薪酬級別劃分經(jīng)驗參考企業(yè)規(guī)模/人數(shù)薪酬級別跨國企業(yè)25級10,000~20,00020-21級2,000~3,00018-19級1,00015-16級500~60013-14級200~30012-13級1009-10級100以下6-7級38醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點和技術(shù)第38頁薪酬體系設(shè)計步驟階段二外部公平性工作分析階段三完善薪資結(jié)構(gòu)基準崗位評定崗位分級市場薪資曲線市場定位線市場薪酬戰(zhàn)略設(shè)定級幅度納入其他崗位階段四個體公平性設(shè)定目標(biāo)獎金和個人工資階段一內(nèi)部公平性39醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點和技術(shù)第39頁薪酬匯報術(shù)語釋義中位值及各百分位值是表示數(shù)據(jù)集中程度及分布統(tǒng)計特征數(shù)。將某職位全部樣本薪酬數(shù)據(jù)從低到高排列，取對應(yīng)百分位處數(shù)值，即得各百分位值。25百分位值:在全部數(shù)據(jù)中從低到高排列在第25位數(shù)據(jù)值，也表示25%數(shù)據(jù)低于該數(shù)值。中位值在全部數(shù)據(jù)中排列在中間數(shù)據(jù)值，也表示50%數(shù)據(jù)低于或高于該數(shù)值。75百分位值在全部數(shù)據(jù)中從低到高排列在第75位數(shù)據(jù)值，也表示75%數(shù)據(jù)低于該數(shù)值。平均值全部數(shù)據(jù)之和除以數(shù)據(jù)個數(shù)得到數(shù)值40醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點和技術(shù)第40頁確定企業(yè)結(jié)構(gòu)政策滯后政策－結(jié)構(gòu)與計劃年度早期競爭性薪資相匹配開始Start結(jié)束End計劃年度PlanYear確定和調(diào)整市場薪資曲線方法介紹41醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點和技術(shù)第41頁開始Start結(jié)束End計劃年度PlanYear確定和調(diào)整市場薪資曲線確定企業(yè)結(jié)構(gòu)政策領(lǐng)先政策－結(jié)構(gòu)與計劃年度末期競爭性薪資相匹配方法介紹42醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點和技術(shù)第42頁開始Start結(jié)束End計劃年度PlanYear確定和調(diào)整市場薪資曲線確定企業(yè)結(jié)構(gòu)政策領(lǐng)先－滯后政策－結(jié)構(gòu)與計劃年度中期競爭性薪資相匹配方法介紹43醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點和技術(shù)第43頁不一樣崗位薪酬側(cè)重基礎(chǔ)員工企業(yè)應(yīng)該提供普通員工處于市場平均水平薪酬，并著重表達企業(yè)內(nèi)部公平性薪酬數(shù)據(jù)提議參考市場中位值（50P）或以上中層管理人員中層管理人員是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行主要力量薪酬數(shù)據(jù)提議參考市場75百分位（75P）數(shù)值高層管理人員關(guān)鍵崗位員工和高層管理人員對企業(yè)經(jīng)營計劃實施影響重大對這部分人員應(yīng)該提供含有競爭力薪酬水平薪酬數(shù)據(jù)提議參考市場75百分位（75P）數(shù)值并考慮長久激勵計劃44醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點和技術(shù)第44頁客戶-市場薪酬基礎(chǔ)數(shù)據(jù)比較序號崗位名稱崗位價值客戶平均50P75P90P比較行業(yè)數(shù)值取樣1總經(jīng)理450312,000154,444308,178707,306廣告業(yè)行業(yè)平均2副總經(jīng)理

117,331192,509302,922廣告業(yè)行業(yè)平均3運行總監(jiān)308234,600120,097202,183327,053廣告業(yè)行業(yè)平均4媒體合作經(jīng)理235

64,03085,357106,623廣告業(yè)行業(yè)平均5市場發(fā)展部經(jīng)理220

76,325114,139178,079廣告業(yè)行業(yè)平均6人力資源部經(jīng)理21068,80085,389118,059171,891全部行業(yè)行業(yè)平均7財務(wù)部經(jīng)理19772,00083,012124,952198,976全部行業(yè)行業(yè)平均8業(yè)務(wù)部經(jīng)理/客戶經(jīng)理195210,30059,37687,983130,993廣告業(yè)行業(yè)平均9流程管理部經(jīng)理18578,640

10設(shè)計部經(jīng)理180

11IT主管169

12行政部經(jīng)理145

51,09171,42298,451全部行業(yè)行業(yè)平均13策劃主管13272,00045,77161,12577,981全部行業(yè)行業(yè)平均14市調(diào)主管12340,00046,89867,17693,462廣告業(yè)行業(yè)平均舉例說明45醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點和技術(shù)第45頁薪酬擬合趨勢線比較客戶薪酬曲線市場50P市場75P市場90P舉例說明46醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點和技術(shù)第46頁薪酬區(qū)間中值確實認等級中值是每個薪酬等級幅度內(nèi)中間數(shù)值，這一數(shù)值往往作為該等級薪酬管理控制點，同等級付薪應(yīng)在兼顧業(yè)績、資質(zhì)、工作年限等情況同時，以趨向等級中點為管理目標(biāo)等級中點設(shè)置通常優(yōu)先參考市場薪酬定位線，這意味著薪酬管理應(yīng)該盡可能貼近企業(yè)薪酬市場定位等級中點同設(shè)置時還考慮內(nèi)部相鄰等級平滑增加，以表達內(nèi)部公平某客戶市場定位：高層管理崗位（薪酬級別在7-9級）薪酬政策線參考市場75P值中層管理崗位（薪酬級別在3-6級）薪酬政策線參考市場75P值普通基層崗位（薪酬級別在1-2級）薪酬政策線參考市場50P值經(jīng)過擬合趨勢線方程確認各薪酬區(qū)間中值。50PY=943.9X0.820375PY=635.49X0.9725中值確實認舉例說明47醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點和技術(shù)第47頁薪酬體系設(shè)計步驟階段二外部公平性工作分析階段三完善薪資結(jié)構(gòu)基準崗位評定崗位分級市場薪資曲線市場定位線市場薪酬戰(zhàn)略設(shè)定級幅度納入其他崗位階段四個體公平性設(shè)定目標(biāo)獎金和個人工資階段一內(nèi)部公平性48醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點和技術(shù)第48頁薪酬區(qū)間幅度確實認等級幅度是圍繞等級中點上下浮動付薪范圍，它為該等級上薪酬管理提供了靈活性通常等級越多，各等級幅度越小；等級越少，則各等級幅度越大通常低等級幅度較小，高等級受市場實際情況影響，等級幅度設(shè)置較大結(jié)合客戶實際情況，我們提議薪酬區(qū)間為以中值為基數(shù)上下變動30％，考慮以下：各等級員工薪酬增加空間薪酬管理適應(yīng)性薪酬幅度舉例說明49醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點和技術(shù)第49頁薪酬幅度幅度崗位類型低：15－25％生產(chǎn)、支持中：25－40％管理、專業(yè)人員高：40－60％高級管理人員高層管理人員薪酬區(qū)間幅度較大級別越高，業(yè)績差異越大高管人員服務(wù)期長，晉升空間小方法介紹50醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點和技術(shù)第50頁薪酬區(qū)間設(shè)置與薪酬范圍職位級別職位等級最低最高增加幅度崗位價值中值薪酬中值薪酬政策幅度最小值薪酬幅度幅度最大值幅度基層第1級597627%67.529,888.550P20,92217,93338,8550.3第2級779627%86.536,632.025,64221,97947,6220.3中層管理第3級9712227%109.561,156.075P42,80936,69479,5030.3第4級12315627%139.577,394.054,17646,436100,6120.3第5級15719827%177.597,826.068,47858,696127,1740.3第6級19925127%225123,198.786,23973,919160,1580.3高層管理第7級25231927%285.5155,305.175P108,71493,183201,8970.3第8級32040627%363196,163.4137,314117,698255,0120.3第9級40750027%453.5243,573.6170,501146,144316,6460.3舉例說明51醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點和技術(shù)第51頁某私營企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)基層崗位中層管理崗位高層管理崗位舉例說明52醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點和技術(shù)第52頁崗位-薪酬對照表（1/2）職位等級第九級第八級第七級第六級第五級第四級第三級第二級第一級崗位價值區(qū)間407-500320-408252-319199-251157-198123-15697-12277-9659-76區(qū)間薪酬范圍（元/年）高316,645.68255,012.42201,896.63160,158.31127,173.80100,612.2079,502.8047,621.6038,855.05低170,501.52137,314.38108,713.5786,239.0968,478.2054,175.8042,809.2025,642.4020,921.95中值243,573.60196,163.40155,305.10123,198.7097,826.0077,394.0061,156.0036,632.0029,888.50幅度30%30%30%30%30%30%30%30%30%經(jīng)典崗位經(jīng)理室總經(jīng)理

市場部

運行總監(jiān)

媒體合作經(jīng)理

市場發(fā)展部經(jīng)理

市調(diào)主管

行政人事部

人力資源部經(jīng)理

IT主管

行政部經(jīng)理

人力資源主管

IT技術(shù)支持

前臺接待財務(wù)部

財務(wù)部經(jīng)理

會計

出納職務(wù)系列高層管理中層管理基層員工舉例說明53醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點和技術(shù)第53頁崗位-薪酬對照表（2/2）職位等級第九級第八級第七級第六級第五級第四級第三級第二級第一級崗位價值區(qū)間407-500320-408252-319199-251157-198123-15697-12277-9659-76區(qū)間薪酬范圍（元/年）高316,645.68255,012.42201,896.63160,158.31127,173.80100,612.2079,502.8047,621.6038,855.05低170,501.52137,314.38108,713.5786,239.0968,478.2054,175.8042,809.2025,642.4020,921.95中值243,573.60196,163.40155,305.10123,198.7097,826.0077,394.0061,156.0036,632.0029,888.50幅度30%30%30%30%30%30%30%30%30%經(jīng)典崗位廣告設(shè)計部

設(shè)計部經(jīng)理

設(shè)計主管

廣告編輯

文案

設(shè)計員

廣告審查員

流程管理部

流程管理部經(jīng)理

檔案管理員創(chuàng)意部

策劃主管

業(yè)務(wù)部

業(yè)務(wù)部經(jīng)理

業(yè)務(wù)主管

業(yè)務(wù)助理職務(wù)系列高層管理中層管理基層員工舉例說明54醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點和技術(shù)第54頁崗位價值－薪酬參考表（節(jié)選）崗位價值－薪酬對照表（－12）價值薪酬價值薪酬價值薪酬價值薪酬價值薪酬價值薪酬價值薪酬價值薪酬521,5401083,5281648,96522012,71527625,28733232,56138840,30444448,470531,5741093,5651659,03022112,78427725,41233332,69538940,44644548,620541,6071105,5741669,09522212,85327825,53833432,83039040,58844648,769551,6411115,6351679,16022312,92227925,66433532,96439140,73144748,919561,6751125,6951689,22622412,99128025,79033633,09939240,87344849,069571,7091135,7561699,29122513,06028125,91633733,23439341,01644949,219581,7431145,8161709,35622613,12928226,04233833,36939441,15945049,369591,7771155,8771719,42222713,19828326,16933933,50439541,30245149,519601,8111165,9381729,48722813,26728426,29534033,64039641,44545249,670611,8461175,9991739,55322913,33628526,42234133,77539741,58845349,820621,8801186,0601749,61923013,40628626,54934233,91139841,73245449,971631,9141196,1211759,68523113,47528726,67634334,04639941,87645550,121641,9491206,1821769,75123213,54428826,80434434,18240042,01945650,272651,9831216,2441779,81623313,61428926,93134534,31840142,16345750,423662,0181226,3051789,88223420,17329027,05934634,45540242,30745850,574舉例說明55醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點和技術(shù)第55頁薪酬體系設(shè)計步驟階段二外部公平性工作分析階段三完善薪資結(jié)構(gòu)基準崗位評定崗位分級市場薪資曲線市場定位線市場薪酬戰(zhàn)略設(shè)定級幅度納入其他崗位階段四個體公平性設(shè)定目標(biāo)獎金和個人工資階段一內(nèi)部公平性56醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點和技術(shù)第56頁薪酬管理與業(yè)績管理相關(guān)聯(lián)職位分析資質(zhì)分析崗位評定主要業(yè)績指標(biāo)確認等級架構(gòu)職位基準關(guān)鍵資質(zhì)+專業(yè)能力確認設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)業(yè)績管理系統(tǒng)固定薪酬變動薪酬57醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點和技術(shù)第57頁勤奮務(wù)實工作效果正確認識工作意義，能夠了解自己工作角色，并能發(fā)揮自己能力達成目標(biāo)工作方法正確，時間和費用使用得合理有效，及時處理員工與部門碰到問題

工作成績到達預(yù)期目標(biāo)或計劃要求，達標(biāo)率到達90％以上工作匯報和傳達準確真實，能夠如實傳遞信息善于處理突發(fā)事件情緒控制敬業(yè)精神碰到問題不急躁，不感情用事能夠耐心聽取他人意見和提議，并認真考慮對工作上出現(xiàn)問題，先了解情況，再作判斷能夠站在不一樣角度和立場上思索問題，不固執(zhí)己見在他人急躁時候能夠保持冷靜對待問題把工作放在第一位，努力工作對新工作表現(xiàn)出主動態(tài)度，支持員工提出新看法，并設(shè)法實施

忠于職守，嚴守崗位，能夠和員工一起最終處理問題

為了工作不惜犧牲個人時間負擔(dān)額外工作企業(yè)利益/標(biāo)準性維護企業(yè)形象采取辦法為企業(yè)節(jié)約、降低成本不占企業(yè)小廉價嚴格保守企業(yè)商業(yè)秘密不因人廢言，也不徇私枉法依據(jù)需要，主動加班工作不滿足于現(xiàn)實狀況，不停提升工作質(zhì)量工作沒有畏難情緒熱愛本職員作，良好職業(yè)標(biāo)準不?？偨Y(jié)，創(chuàng)新，提升工作效率績效考評行為指標(biāo)舉例舉例說明58醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點和技術(shù)第58頁上海人才基于資質(zhì)薪酬管理咨詢方法大家一起來總結(jié)59醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點和技術(shù)第59頁目錄薪酬管理趨勢和部分概念薪酬管理趨勢薪酬概念解釋薪酬組成薪酬與業(yè)績管理成功激勵薪酬體系要素薪酬管理咨詢項當(dāng)前期準備需要了結(jié)客戶背景信息薪酬管理咨詢引發(fā)其它管理問題項目標(biāo)界定薪酬管理咨詢項目標(biāo)實施薪酬數(shù)據(jù)購置薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計步驟工作分析崗位評定薪酬等級確立市場薪酬曲線市場定位設(shè)定幅度其它討論內(nèi)容可變薪酬體系銷售人員薪酬設(shè)計60醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點和技術(shù)第60頁股票期權(quán)與長久激勵探索61醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點和技術(shù)第61頁干股與實股干股即為分紅干股即為分紅干股與實際股份兩樣，并不反應(yīng)企業(yè)全部權(quán)，只是分紅。在沒有薪酬委員會情況下，老板評價至關(guān)主要實股高層管理者購置股票價格可能比較廉價股權(quán)激勵62醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點和技術(shù)第62頁期權(quán)與期股股票期權(quán)對上市企業(yè)來說，要能夠發(fā)揮作用，需要股市本身操作比較規(guī)范，股市業(yè)績反應(yīng)企業(yè)真實業(yè)績63醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點和技術(shù)第63頁員工持股計劃ESOP處理全部者與經(jīng)營者利益沖突問題ESOP其實是一個股票購置計劃，在美國是一個符合稅法優(yōu)惠條件員工福利計劃。ESOP特點包含：通常美國企業(yè)給予員工購置本企業(yè)股票優(yōu)惠價格為市場價格85%或更高。ESOP本身是獨立“法人機構(gòu)”，相當(dāng)于“職員持股會”員工持股量化到個人，但不直接交與個人，而是由專門信任機構(gòu)代為集中管理股份在量化過程中，不是伴隨計劃確實立而得到全部股份，而是伴隨計劃實施，在一個時間內(nèi)（如5-7年）逐步按百分比得到這些股份能夠采取企業(yè)擔(dān)保貸款方式為員工持股計劃進行融資，以購置企業(yè)股份，計劃關(guān)聯(lián)方享受稅收優(yōu)惠待遇。持股員工享受分紅和投票權(quán)，但在股權(quán)轉(zhuǎn)讓上受到一定限制。員工持股計劃與員工養(yǎng)老計劃相關(guān)聯(lián)，員工在退休時得以兌現(xiàn)股票收益構(gòu)組員工養(yǎng)老收益主要組成部分。64醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點和技術(shù)第64頁股票期權(quán)是企業(yè)賦予期權(quán)被授予人在未來以一定價格購置企業(yè)股票權(quán)利。其六個主要概念是：授予、行權(quán)價、限制期、生效、行權(quán)和失效期權(quán)被授予人被授予期權(quán)期權(quán)限制期，被授予人未獲行權(quán)權(quán)力授予日生效日行權(quán)日失效日時間期權(quán)被授予人取得被授予期權(quán)行權(quán)權(quán)力被授予但未行權(quán)期權(quán)失效，不能再行權(quán)行權(quán)買入股票薪酬性差價收益資本利得性收益買出股票上升行權(quán)下降不行權(quán)股票市價股票期權(quán)65醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點和技術(shù)第65頁限制性股標(biāo)是企業(yè)賦予被授予人擁有一定股票權(quán)利，限制性股票可了解為股票薪酬。完全限制期，被授予人未獲股票全部權(quán)被授予人被授予限制性股票被授予人取得部分被授予股票授予行權(quán)價股票市價授予日部分生效日限制期失效日時間被授予人能夠自由處置被授予股票限制性股票66醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點和技術(shù)第66頁股票增值權(quán)（SAR），又叫模擬股票期權(quán)或影子股票期權(quán)，是企業(yè)賦予期權(quán)被授予人在未來取得一定差價收益權(quán)利，即以股價為激勵計量基礎(chǔ)，以現(xiàn)金支付激勵方式期權(quán)被授予人被授予期權(quán)期權(quán)限制期，被授予人未獲行權(quán)權(quán)力期權(quán)被授予人取得被授予期權(quán)行權(quán)權(quán)力被授予但未行權(quán)期權(quán)失效，不能再行權(quán)授予日生效日行權(quán)日失效日時間下降，不行權(quán)行權(quán)差價收益上升，行權(quán)授予行權(quán)價股票市價股票增值權(quán)67醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點和技術(shù)第67頁非上市企業(yè)常見股權(quán)激勵工具影子股票期權(quán)（PhantomStockOption），是將企業(yè)股權(quán)模擬成為股份，以采取股票期權(quán)相同原理對計劃參加人進行激勵股權(quán)購置計劃（包含ESOP），是企業(yè)賦予計劃參加人員購置企業(yè)股權(quán)安排利潤分享計劃，是賦予計劃參加人員“象股東一樣”分享企業(yè)利潤安排68醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點和技術(shù)第68頁國際上基于業(yè)績激勵工具也被廣泛使用在公平有效資本市場上，股權(quán)激勵能將被授予人利益與股東利益相結(jié)合。不過當(dāng)股票價格與企業(yè)業(yè)績背離時，上述工具不能很好地起到激勵作用。與企業(yè)業(yè)績表現(xiàn)結(jié)合績效股票和績效單元，在此情況下是很好激勵工具績效股票（PerformanceStock）是企業(yè)對計劃參加人在要求時間期限內(nèi)完成一定績效目標(biāo)時，以企業(yè)股票進行獎勵安排。時間期限通常為計劃參加人任職期限，普通長于兩年績效單元（PerformanceUnit）是企業(yè)對計劃參加人在要求時間期限內(nèi)完成一定績效目標(biāo)時，以現(xiàn)金進行獎勵安排。時間期限通常為計劃參加人任職期限，普通長于兩年69醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點和技術(shù)第69頁國內(nèi)企業(yè)對長久激勵工具使用情況介紹在香港上市大型國有企業(yè)，設(shè)計和實施長久激勵和約束機制已經(jīng)成為一個時尚：國際資本市場越來越關(guān)注國內(nèi)企業(yè)長久激勵與約束機制設(shè)計和實施，在上市路演時是一個引人關(guān)注問題。且資本市場希望增大力度投資銀行也希望上市企業(yè)設(shè)計和實施長久激勵計劃，促進上市成功設(shè)計和實施長久激勵計劃企業(yè)上市時取得了良好效果國內(nèi)企業(yè)當(dāng)前已采取規(guī)范長久激勵工具主要包含：股票期權(quán)、股票增值權(quán)和績效單元等國內(nèi)許多中小企業(yè)搞了員工持股計劃，存在問題遠大于原來希望到達效果70醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點和技術(shù)第70頁實施長久激勵主要要到達以下四個目標(biāo)激勵管理層和骨干員工為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而努力工作。股權(quán)激勵方案設(shè)計，不但要對已經(jīng)為企業(yè)發(fā)展做出出色貢獻高級管理人員進行相當(dāng)獎勵，而且還能成為吸引和留住人才主要確保，提升企業(yè)人力資源競爭力。符合股東要求，建立健康約束機制。高級管理人員不能干好干壞一個樣。對于其它管理人員和業(yè)務(wù)骨干應(yīng)建立在自愿基礎(chǔ)上參加持股計劃，使他們利益也能與股東利益緊密結(jié)合起來實現(xiàn)角色轉(zhuǎn)換。高級管理人員和骨干員工要實現(xiàn)從經(jīng)營管理者到投資者、全部者角色轉(zhuǎn)變，而角色轉(zhuǎn)變最終目標(biāo)還是要為企業(yè)和股東創(chuàng)造更多價值薪酬組成多樣化，提升人力資源競爭優(yōu)勢提升績效管理水平遞延薪酬支出遞延稅務(wù)支出71醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點和技術(shù)第71頁管理層持股目標(biāo)分析MBO是指管理層購置企業(yè)股份到達控制企業(yè)股票權(quán)目標(biāo)，從而取得更高收益。按照當(dāng)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)理論，管理層經(jīng)過持有企業(yè)（上市或非上市企業(yè)）股份（也被稱為股權(quán)激勵），普通是為了實現(xiàn)以下目標(biāo)：企業(yè)全部權(quán)/控制權(quán)普通而言，管理層即使不持股，可能對企業(yè)也有一定控制權(quán)。持股能夠使管理層對企業(yè)控制權(quán)取得長久法律保障。從企業(yè)治理結(jié)構(gòu)角度看，擁有控制權(quán)，表示管理層實現(xiàn)了從企業(yè)外部人到內(nèi)部人轉(zhuǎn)換分享企業(yè)價值成長權(quán)72醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點和技術(shù)第72頁銷售薪酬體系討論73醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點和技術(shù)第73頁內(nèi)容成功銷售薪酬計劃會給企業(yè)帶來什么好處有利于經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)薪酬計劃模型和相關(guān)技術(shù)激勵公式方法介紹企業(yè)對薪酬計劃進行管理所面臨挑戰(zhàn)74醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點和技術(shù)第74頁經(jīng)理結(jié)論增加銷售收入對企業(yè)未來盈利能力及提升股東權(quán)益起著關(guān)鍵作用，這種增加——經(jīng)過開拓新市場、吸引新客戶以及不停進行創(chuàng)新改進以留住原有客戶要求增大了企業(yè)對銷售部門面臨壓力，迫使他們不停努力以取得愈加出色銷售業(yè)績。75醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點和技術(shù)第75頁觀點“信號系統(tǒng)”目標(biāo)銷售薪酬計劃應(yīng)該最大程度地提升銷售效率——即企業(yè)怎樣吸引、保持、擴展與客戶地交易關(guān)系并提升自己地盈利能力。76醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點和技術(shù)第76頁成功銷售薪酬計劃五個優(yōu)點高層管理人員看重銷售計劃能否在以下五個方面發(fā)揮主動作用：發(fā)展經(jīng)過開辟新市場、贏得新客戶、不停改進以留住現(xiàn)有客戶利潤越來越多企業(yè)希望銷售人員將主要經(jīng)歷投入到那些有利可圖業(yè)務(wù)中客戶滿意度對質(zhì)量極大興趣和相關(guān)重視助長了企業(yè)追求客戶滿意度銷售人才為了向成功用戶銷售商品并同他們打交道，高層管理人員都希望薪酬計劃能幫助企業(yè)吸引并留住那些有才能銷售人員銷售效率絕大多數(shù)企業(yè)把客戶看作是企業(yè)資產(chǎn)，所以為提升投資效率，企業(yè)在那些定時與客戶打交道銷售人員身上所進行投資必須進行周期性地審查。77醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點和技術(shù)第77頁銷售人員薪酬計劃必須支持企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)/財務(wù)目標(biāo)發(fā)展、利潤及股東回報營銷戰(zhàn)略產(chǎn)品種類、目標(biāo)市場、渠道銷售戰(zhàn)略怎樣銷售產(chǎn)品及怎樣與客戶打交道行動計劃78醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點和技術(shù)第78頁最優(yōu)銷售薪酬計劃制訂模型經(jīng)營部標(biāo)營銷策略銷售戰(zhàn)略計劃定義銷售職位銷售業(yè)績衡量薪酬計劃設(shè)計薪酬計劃管理確認職位與資格激勵績效水平與組合確認績效衡量標(biāo)準設(shè)計目標(biāo)確立激勵機制79醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點和技術(shù)第79頁觀點“一個企業(yè)主要優(yōu)勢即在于它銷售人員與客戶之間關(guān)系。企業(yè)在這種競爭性環(huán)境中目標(biāo)就是將銷售人員變成產(chǎn)品包裝一部分，從而使企業(yè)雇員本身變成產(chǎn)品差異性起源?！?0醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點和技術(shù)第80頁銷售策略矩陣是說明銷售職位并把這些工作與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)保持一致有效工具轉(zhuǎn)換性銷售“增加基礎(chǔ)”新市場銷售“培育基礎(chǔ)”保持性銷售“保護基礎(chǔ)”滲透性銷售“滲透項目”潛在現(xiàn)有客戶產(chǎn)品現(xiàn)有新或生產(chǎn)中81醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點和技術(shù)第81頁銷售策略矩陣轉(zhuǎn)換性銷售轉(zhuǎn)換性銷售目標(biāo)是奪取競爭對手保有客戶資源?！皩⒗袭a(chǎn)品賣給新客戶”保持性銷售保持性銷售目標(biāo)是確保現(xiàn)有客戶連續(xù)重復(fù)