2020年項目管理學(xué)習(xí)筆記PMBOK知識體系

項目管理學(xué)習(xí)筆記PMBOK知識體系

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前百

以下資料中，每一章的開始部分都有本章的知識要點，概括了PMBOK

體系的重要知識點，這些知識點一定要理解。文件中，紅色字部分是PMBOK

中的重要術(shù)語、重點考點以及各過程的輸入、輸出及工具；黑色字部分是模

擬題中曾經(jīng)出現(xiàn)過的PMBOK體系考點；綠色字部分是其它參考書、模擬

考題的輔助知識。

第一章項目管理框架部分

【本章知識重點】

★項目及其特點；

★項目和運營的相同點與不同點。

★項目管理及其幾個過程；

Program/project/subproject的區(qū)別與關(guān)系。

【電子筆記】

1.1項目管理知識體系(PMBOK)

PMBOK是美國項目管理學(xué)會(PMI)提出的一

個涵蓋面很廣的項目管理知識體系，內(nèi)容包括項目管

理(ProjectManagement)這一職業(yè)的知識總和。

PMBOK不是教科書，它并沒有詳細(xì)地解釋知識體系

中的那些術(shù)語，它只提供了項目管理的一種正確思路

和管理技能與知識。

PMBOK是以西方人的思維方式，特別是美國人

的思維方式來看待項目管理問題的，因此我們在學(xué)習(xí)

過程中要習(xí)慣她們考慮問題的思路。PMI一直不遺余

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力地促使為項目經(jīng)理放權(quán)，期望創(chuàng)造一個良好的環(huán)境

給項目團隊。PMI很重視歷史資料和檢驗教訓(xùn)，

PMBOK知識體系將這些信息作為數(shù)據(jù)庫的一部分，

供項目以及執(zhí)行組織的其它項目使用。數(shù)據(jù)庫是知識

管理的基礎(chǔ)。

項目管理是管理偶然性的職業(yè)。我們成為PM

(ProjectManager)一般都是偶然的。組織任命某人

為PM,有時只是對其技術(shù)績效的嘉獎。

1.2什么是項目？

次白(Project)的定義：為創(chuàng)造某項獨特產(chǎn)品、服務(wù)或結(jié)

果所做的一次性努力。

口皆二而tinpt

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區(qū)持續(xù)不斷獨特性(Unique)

1.2.1一次性(Temporary)

一次性是指每個項目都有確定的(Definite)開始

和確定的結(jié)束。當(dāng)項目目標(biāo)達(dá)到時，項目也就結(jié)束了。

如果項目目標(biāo)明顯無法完成時，一般來說項目會終

止。一次性一般不適用于項目所產(chǎn)生的產(chǎn)品或服務(wù)。

項目經(jīng)常會產(chǎn)生比項目本身更久遠(yuǎn)的，事先想到或未

曾料到的社會、經(jīng)濟和環(huán)境影響。

1.2.2獨特(Unique)

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項目所進(jìn)行的都是以前沒有進(jìn)行過的事情，因而

是獨特的。一項產(chǎn)品或服務(wù)盡管其所屬的類別范圍很

大，依然會是獨特的。例如辦公樓已經(jīng)建造了成千上

萬座，但其中每一座都是獨特的：不同的業(yè)主、不同

的設(shè)計、不同的地點、不同的承建人等等。

1.3什么是項目管理(ProjectManagement)?

項目管理:就是將各種知識、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用于

項目之中，用來滿足或超過項目干系人對項目的要求

和期望。項目管理是經(jīng)過諸如啟動、規(guī)劃、實施、控

制、收尾5個過程進(jìn)行的。

1.5Program/project/subproject的區(qū)別與關(guān)系

大型項目(programs)：是以協(xié)同的方式獲取單獨管

理所無法取得之效益的一組項目。許多計劃還包括持

續(xù)營運部分。

子項目(sub-programs)：項目常常被劃分為若干個

較易管理的組成部分，稱為子項目。子項目又常常分

包給外部的承包商或內(nèi)部的其它職能單位。子項目一

般被視為項目，并按項目進(jìn)行管理。

第二章項目管理的環(huán)境

【本章知識重點】

★項目生命周期及其特點；

★項目生命周期和產(chǎn)品生命周期的定義與區(qū)別；

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★項目干系人的定義、沖突如何解決？

★組織結(jié)構(gòu)(每種組織的優(yōu)缺點、項目經(jīng)理的權(quán)限與稱呼)。

【電子筆記】

2.1項目階段與項目生命周期

2.1.1項目階段(phase)

每個項目階段都以一個或數(shù)個可交付成果的完

成作為其標(biāo)志。項目階段的結(jié)束一般以對關(guān)鍵可交付

成果和迄今為止的項目實施情況的審查(Review)作

為其標(biāo)志，目的是：

(1)確定項目是否應(yīng)當(dāng)繼續(xù)實施，并進(jìn)入下

一階段(Go/nogo)；

(2)以最低的成本糾正錯誤與偏差

(CorrectiveAction)；

(3)經(jīng)驗教訓(xùn)(LessonsLearned)。

階段末審查往往稱為：階段放行口(PhaseExit)、階段關(guān)

XStageGates)、驗收站(KillPoints)。

2.1.2項目生命周期(ProjectLifeCycle)

定義：總體上連續(xù)的各個項目階段的全體，項目

階段的數(shù)量和名稱由參加項目的機構(gòu)的控制需要所

決定?；蛘哒f：一個項目按一定的邏輯與順序方式連

續(xù)地經(jīng)過一系列時間期間的全集。

項目生命周期用于界定項目的開始和結(jié)束。它最

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簡單的形式包括以下四個階段：

1.概念階段(Concept)：選擇并定義需要

解答的項目概念；

2.開發(fā)階段(Development)：檢驗概念并由此

開發(fā)出一個切實可行的實施計劃；

3.執(zhí)行階段(Implementation)：將實施計劃付

諸實施；

4.結(jié)束階段(Termination)：項目過程完成

并歸檔，最終產(chǎn)品交付業(yè)主管理、保管與控

制。

開繼續(xù)收尾

始

較逐漸迅速

最逐漸最高

描是性"最逐漸最低

覲解削最逐漸最大

的瞬?人最逐漸最小

項目生命周期的定義是項目成功的關(guān)鍵一步。項

目所處的階段越早，項目不確定性就越大，項目調(diào)整

或變更的代價比較低。但隨著項目的進(jìn)行，不確定性

逐漸減小，而變更的代價、付出的人力、資源逐漸增

加，就會增加決策的困難度。

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項目生命周期和產(chǎn)品生命周期的定義與區(qū)別

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2.2項目干系人(Stakeholder)

定義：積極參與項目、或其利益因項目的實施或

完成而受到積極或消極影響的個人和組織。項目干系

人對項目及其結(jié)果也會施加影響。

項目團隊必須弄清誰是干系人，確定她們的要

求，然后對這些要求進(jìn)行管理和施加影響，確保項目

取得成功。每個項目都包括的關(guān)鍵項目干系人有：

★項目經(jīng)理(PM)★顧客(Customer)

★項目實施組織(Organization)

★項目班子成員(ProjectTeam)★贊

助人(Sponsor)

管理項目干系人的期望是件困難的事，因為干系

人的目標(biāo)往往彼此相距甚遠(yuǎn)，甚至互相沖突。一般，

解決干系人之間的不同意見應(yīng)該服從客戶的需求為

主?？墒沁@并不等于能夠或者應(yīng)該不考慮其它干系人

的需求和期望。在這種分歧意見中找到恰當(dāng)?shù)慕鉀Q辦

法是項目管理所面臨的一項重要挑戰(zhàn)。

2.3組織的影響

實施項目組織的結(jié)構(gòu)往往對能否獲得項目所需

資源和以何種條件獲取資源起著制約作用，大多數(shù)現(xiàn)

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代組織在不同層次上要用到所有下列這些組織結(jié)構(gòu)。

PMBOK定義了幾種組織結(jié)構(gòu)，分別是：職能型組織、

矩陣型組織、項目型組織，矩陣型組織是PMP考試的一個重點,

在美國，很多項目都是在矩陣型組織中進(jìn)行的。

優(yōu)點缺點

*

職能型在超鼓專

組織口

矩陣型股利于橫向、縱向溝

組織

:改進(jìn)了跨職能部門

主

項目型

組織;雛獺蒯眼目點

\組織形式

矩陣式(Matrix)

職能

弱矩平衡強矩項目式

式

陣矩陣陣

項目經(jīng)理權(quán)限很少或沒有有限少到中等中等到大很高，甚至全權(quán)

項目經(jīng)理的角色半職半職全職全職全職

項目協(xié)調(diào)員

項目管理人員的頭銜項目協(xié)調(diào)員項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理

項目聯(lián)絡(luò)員

項目管理的行政人員半職半職半職全職全職

項目聯(lián)絡(luò)員(Expeditor)：在職能型組織中起溝

通、聯(lián)絡(luò)作用，沒有決策權(quán)。

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項目協(xié)調(diào)員(Coordinator)：在職能型組織中有

一定的決策權(quán)，她能夠接觸項目成員的

上級經(jīng)理。

弱矩陣(WeakMatrix)、平衡矩陣(Balanced

Matrix)＞強矩陣(StrongMatrix)是矩陣型組織的

三類細(xì)分，它們的區(qū)別主要是職能經(jīng)理與項目經(jīng)理之

間的權(quán)力大小。職能經(jīng)理與項目經(jīng)理之間的權(quán)力基本

相等時是平衡矩陣，兩個極端分別是弱矩陣和強矩

陣。

還要注意的一個術(shù)語是緊密矩陣(TightMatrix),

它是強矩陣一種名稱，意味著項目小組成員的地理位

置臨近，對信息溝通和團隊建設(shè)有利。

2.3.4項目管理辦公室

項目辦公室有許多種用途。項目辦公室的運作范

圍極其廣泛，從為項目經(jīng)理提供各種支持，包括培訓(xùn)|、

軟件、模板，直到為項目的結(jié)果負(fù)責(zé)。

2.4主要的通用管理技能

臺砧玨氯T1I：跟(蹤「前潮了培成煤瞽；孵*

一些定義:

談判涉及到與她人協(xié)商以取得共識或達(dá)成協(xié)

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解決問題泌口為1口旦而4<7口士口擊“壁型砧公幺工

權(quán)力“4：珀毋十口曷小*必亦擊/土西式man目

政治4由々人到興桐日66瑤底板由生/Jr存*66

標(biāo)準(zhǔn)公認(rèn)的機構(gòu)所批準(zhǔn)的文件，它提出了一般

規(guī)章制度:HEI小☆口二#在蕭口艮攵膽"7T66YT屜右1七工

管理心效出口一石京日工友A山癡介1甘H陰

領(lǐng)導(dǎo)1施2；周一c辦JSA旦公一^菩士一?

2.5社會、經(jīng)濟及環(huán)境影響

2.5.2國際化

越來越多的組織參與跨越國界的工作，因而項目

也越來越多的跨越國界。除了關(guān)心傳統(tǒng)的范圍、成本、

時間和質(zhì)量之外，項目團隊還必須考慮地域時區(qū)的差

異、國家和地區(qū)節(jié)假日、面對面會談在旅行出差上的

要求、電話會議的后勤安排，以及敏感的政治分歧等

因素的影響。

2.5.3文化影響

影響的范圍包括：政治、經(jīng)濟、人口、教育、倫

理、種族、宗教和其它影響人際與組織間交往方式的

做法、信念與態(tài)度。

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目標(biāo)管理(MBO)：經(jīng)過設(shè)定具體的，能夠計量的目

標(biāo)，從而定義個體的管理職責(zé)的方法。

目標(biāo)管理是PeterDrucker在二十世紀(jì)五十年代

初提出的，是一種技術(shù)用以在有規(guī)律的基礎(chǔ)上建立清

晰的、可達(dá)到的目標(biāo)而且評估向著這些目標(biāo)的進(jìn)展情

況。

需要得到管理層的支持，對一個項目進(jìn)行目標(biāo)管

理才是可行的。

第三章項目管理的過程

【本章知識重點】

★項目管理生命周期及其特點；

★項目管理的領(lǐng)域、過程；

【電子筆記】

項目管理:一項綜合努力，在一個領(lǐng)域采取行動，或未

能采取行動，一般會影響其它領(lǐng)域。

這些交互作用可能一目了然，易于理解，也可能

極其微妙，難以捉摸。例如，項目范圍的改變總要影

響項目的成本，但并不一定影響到班子的士氣或者產(chǎn)

品的質(zhì)量。

許多項目管理人員將項目的三重制約稱為評估相

互沖突需求的框架。PMBOK一般把項目的成本、進(jìn)

度、質(zhì)量作為項目的三個目標(biāo)，而三重制約指項目的

范圍、成本、進(jìn)度。

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滿足或超過項目干系人的期望就是成功的項目O

導(dǎo)致項目失敗的幾個主要原因：

1項目范圍或需求不清晰；

2項目范圍或需求波動過大；

項目實施者與客戶之間缺乏溝通或存在

3

誤解，導(dǎo)致無法定位和解決潛在問題；

4項目資源缺乏完成項目所必須的知識；

項目經(jīng)理和投資方在管理項目時缺乏相

5

關(guān)的經(jīng)驗；

6不可實現(xiàn)的期望值；

7對項目所依賴的外部因素?zé)o法控制；

對項目干系人的責(zé)任、參與和期望無法控

8

制；

3.1項目的諸過程

項目由過程組成。過程(Process)..就是“產(chǎn)

生某種結(jié)果的一系列行動”

3.2過程組

項目管理諸過程可歸納為五個過程組，每組包

含一個或多個過程。

■啟動過程;授權(quán)批準(zhǔn)項目或階段。

■規(guī)劃過程:定義與斟酌各項目標(biāo)，并在多項可行

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的行動方案中選擇實現(xiàn)項目目標(biāo)的

最佳方案。

■執(zhí)行過程:協(xié)調(diào)人力與其它資源，以便執(zhí)行計劃。

■控制過程:定期監(jiān)測與量度進(jìn)展情況，識別有否

偏離計劃之處，必要時采取糾正措

施，以確保實現(xiàn)項目目標(biāo)。

■收尾過程:正式驗收項目或階段，并井井有條的

結(jié)束項目。

項目管理過程和項目生命周期的關(guān)系

完成項目當(dāng)前階段所需完成的工作細(xì)節(jié)，而且要

為后續(xù)階段要完成的工作做出初步描述。對項目計劃

的這種逐步深入的描述方式一般稱為滾動波式期物。

讓項目的干系人參與項目的各個階段一般有助

于提高滿足客戶要求的可能性，并實現(xiàn)干系人對項目

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的認(rèn)同乃至同意提高分享項目的所有權(quán)，這點對于項目

的成功往往至關(guān)緊要。

3.3過程的交互作用

3.3.2規(guī)劃過程

對項目來說，規(guī)劃過程是最重要的，因為項目的

獨特性決定了項目所從事的工作都是過去從未做過

的事情。因此，項目管理的規(guī)劃過程就要相對多一點。

規(guī)劃是貫穿于整個項目生命周期的持續(xù)努力。

核心規(guī)劃過程:規(guī)劃過程中的某些過程具有明顯的依賴

性，在大多數(shù)項目中都要求按基本相同的順序進(jìn)行。

這些核心那s在項目的任何一個階段需要重復(fù)重復(fù)。

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輔助過程:其它規(guī)劃過程間的交互作用更明顯的取決

于項目的性質(zhì)。

項目經(jīng)理是一個集成者(Integrator),需要對大

多數(shù)項目決策負(fù)責(zé)。作為一個集成者，項目經(jīng)理必須

控制每一個計劃編制、績效監(jiān)控和問題解決。至于適

當(dāng)?shù)臋?quán)衡決策，項目經(jīng)理必須收集所有項目信息并能

夠應(yīng)用專家判斷。

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項目管理過程與過程組知識領(lǐng)域的相互關(guān)系

巨廿朝1縝生||玄痂培生H的昆

項目4.2項目計劃實4.3整體變更控

4.1項目編制

綜合管理施制

項目5.15.2范圍計劃5.4范圍核實

范圍管理啟動5.3范圍定義5.5范圍變更控

6.1活動定義

項目6.2活動排序

6.5進(jìn)度控制

時間管理6.3歷時估算

6.4進(jìn)度編制

7.1資源編制

項目

7.2成本估算7.4成本控制

成本管理

7.3成本預(yù)算

項目

8.1質(zhì)量編制8.2質(zhì)量保證8.3質(zhì)量控制

質(zhì)量控制

項目人力9.1組織編制

9.3團隊發(fā)展

資源管理9.2人員獲取

項目10.4行政收

10.1溝通編制10.2信息分發(fā)10.3績效報告

溝通管理尾

11.1風(fēng)險編制

11.2風(fēng)險識別

11.3風(fēng)險定性分

項目析11.6

風(fēng)險管理11.4風(fēng)險定量分風(fēng)險監(jiān)測與控制

析

11.5風(fēng)險應(yīng)對編

制

12.3詢價

項目12.1采購編制12.6合同收

12.4供方選擇

采購管理12.2詢價編制尾

12.5合同管理

項目各項活動的責(zé)任部門/人

誰負(fù)責(zé)制定項目計劃？誰是項目可交付成果

誰負(fù)責(zé)同意、拒絕變更請誰負(fù)責(zé)項目章程的批

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誰負(fù)責(zé)核實項目范圍？誰負(fù)責(zé)確定項目成本

誰負(fù)責(zé)將合同收尾的正式誰負(fù)責(zé)設(shè)計與規(guī)范的

誰負(fù)責(zé)承擔(dān)項目風(fēng)險和風(fēng)誰對項目的風(fēng)險負(fù)

誰對項目實施中各項活動誰對項目中部門的風(fēng)

第四章項目綜合管理

【本章知識重點】

★假設(shè)、約束：（兩者之間的定義與區(qū)別）

★項目計劃：（定義、作用、內(nèi)容、制訂人）

★項目計劃和績效基線

★工作授權(quán)體系-控制“鍍金”

★工作結(jié)果和可交付成果：（兩者之間的定義與區(qū)別）

★變更申請

★綜合變更控制

★變更控制系統(tǒng)

★配置管理：（配置管理與變更控制系統(tǒng)之間的定義與區(qū)別）

【電子筆記】

項目綜合管理:為保證項目各組成部分恰當(dāng)協(xié)調(diào)而必須

進(jìn)行的過程。

項目綜合管理就是在各個相互沖突的目標(biāo)與方

案之間權(quán)衡取舍，以達(dá)到或超過項目干系人的要求與

期望。項目經(jīng)理對項目綜合管理負(fù)責(zé)。

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以下是項目綜合管理的三個過程。

4.1項目計劃制訂：綜合協(xié)調(diào)所有項目計劃，

形成一份前后一致的連貫文件。

4.2項目計劃實施：經(jīng)過實施列入計劃的各項

活動實施項目計劃。

4.3綜合變更控制：協(xié)調(diào)整個項目的變更。

4.1項目計劃制訂（ProjectPlanDevelopment）

項目計劃:是經(jīng)批準(zhǔn)的正式文件，用于管理項目的實

施。

項目計劃制訂要動用包括戰(zhàn)略計劃在內(nèi)的其它計

劃過程的產(chǎn)出，來制定一份可用以指導(dǎo)項目實施和項

目控制的，前后一致、條理清晰的文件。此項過程幾

乎總是需要重復(fù)進(jìn)行若干次。

所有已規(guī)定的工作都必須用EVM（掙值管理）過

程中的詳盡綜合管理控制計劃（有K稱為控制帳目計

劃,簡稱CAP）進(jìn)行計劃、估算、安排進(jìn)度、并送交

審批。

所有綜合管理控制計劃的總合構(gòu)成項目的總范圍。

每個學(xué)科的專家、項目團隊成員、職能經(jīng)理或者項

目辦公室對項目做出計劃，而作為綜合集成者的項目

經(jīng)理，在必要時經(jīng)過權(quán)衡，把組織的管理方針和約束

條件考慮進(jìn)去，將它們綜合成為項目計劃。

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4.1.1項目計劃制訂的投入

L其它計劃的產(chǎn)出(Otherplanningoutputs)

除項目綜合管理過程外的其它知識領(lǐng)域計

劃過程的輸出都是項目計劃制訂的投入。

2.歷史資料(Historicalinformation)

現(xiàn)有的歷史資料(例如：估算數(shù)據(jù)庫、過

去項目績效記錄)應(yīng)在其它項目計劃過程中已

經(jīng)查閱過。這些資料在項目計劃過程中也應(yīng)準(zhǔn)

備就緒，以供核實假設(shè)以及評估項目計劃制訂

過程中提出的其它可供選擇方案之用。

3.組織方針(Organizationalpolicies)

參與項目的組織都有正式或非正式的方

針，其影響必須考慮。組織機構(gòu)的幾個主要方

針：

■質(zhì)量管理方針：過程審計，連續(xù)的改進(jìn)

目標(biāo)。

■人事管理方針：雇傭和解雇原則，雇員

表現(xiàn)評價。

■財務(wù)控制方針：定期報告、要求進(jìn)行的

開支和支付審查、會計法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)合同

條款。

4.制約因素(Constraints)

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制約因素指適用于項目，因而影響其績效

的某項限制。

例如，事先規(guī)定的預(yù)算就是一項制約因素,

它可能影響項目團隊在范圍、人員配備和進(jìn)度

方面的選擇。如果項目根據(jù)合同實施，則合同

條款一般是制約因素。

5.假設(shè)(Assumptions)

假設(shè)指就計劃而言被視為正確、真實或肯

定的因素。

假設(shè)影響到項目計劃的所有方面，是項目

逐步完善化的一個組成部分。項目班子經(jīng)常地

識別、記載和證實假設(shè)，作為其計劃過程的一

部分。假設(shè)一般涉及某種程度的風(fēng)險。

4.1.2項目計劃制訂的工具與技術(shù)

1.項目計劃方法(Projectplanningmethodology)

項目計劃方法指制訂項目計劃期間指導(dǎo)項

目班子的任何一種系統(tǒng)方法。它能夠簡單到只

是一些基本表格與樣板，也能夠復(fù)雜到要求進(jìn)

行一系列模擬(例如進(jìn)度、風(fēng)險的蒙特卡洛分

析)。

大多數(shù)項目計劃方法都將項目管理軟件這

樣的“硬”工具和由外界協(xié)助召開的動員會這

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樣的“軟”工具結(jié)合使用。

2.干系人的技能與知識(Stakeholderskillsand

knowledge)

每個干系人都可能具備制訂項目計劃所需

的技能與知識。項目團隊必須創(chuàng)造一個環(huán)境，

讓各干系人能恰當(dāng)?shù)淖鞒銎湄暙I(xiàn)。

3.項目管理信息系統(tǒng)(PMIS)(Project

managementinformationsystem)

項目管理信息系統(tǒng)是用于搜集、綜合和分

發(fā)各個項目管理過程產(chǎn)出的工具與技術(shù)的總

和。它用于支持項目從啟動到收尾的所有方面,

能夠包括人工系統(tǒng)和自動化系統(tǒng)。

4.掙值管理(EVM)(Earnedvaluemanagement)

用于綜合項目范圍、進(jìn)度和資源，并量度

與報告項目從啟動到收尾的績效的一項技術(shù)。

4.1.3項目計劃制訂的產(chǎn)出

L頊目比切(ProjectPlan)

定義：項目計劃是經(jīng)批準(zhǔn)的正式文件，用

于管理項目的實施。

項目計劃和進(jìn)度應(yīng)按溝通管理計劃的規(guī)定

進(jìn)行分發(fā)。在某些應(yīng)用領(lǐng)域，這個文件常常稱

為綜合項目計劃。

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對項目計劃與項目績效量度基準(zhǔn)兩者，應(yīng)

該明確加以區(qū)分：

項目計劃（ProjectPlan）:項目計劃是一份

或者一組內(nèi)容隨時間的推移與有關(guān)項目的信息

不斷增多而隨時更新的文件。

績效量度基準(zhǔn)（PerformanceMeasurement

Baseline）：績效量度基準(zhǔn)是一項經(jīng)過核準(zhǔn)的計

劃，用以在管理控制中作為量度偏差的基準(zhǔn)。

它一般僅斷斷續(xù)續(xù)有所改變，其原因往往是對

已批準(zhǔn)的工作范圍變更或可交付成果變更作出

反應(yīng)。

項目計劃的結(jié)構(gòu)與表示有多種方式，可是

一般均包括以下內(nèi)容：

■項目章程。

■項目管理方法或策略的說明。（其它知識領(lǐng)

域各項管理計劃的摘要）

■范圍說明書，包括項目各項目標(biāo)和可交付成

果。

■作為基準(zhǔn)范圍文件的工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）。

■成本估算，計劃開始和完成日期（進(jìn)度），

以及工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）,對每項可交付

成果進(jìn)行職責(zé)分派。

■技術(shù)范圍、進(jìn)度和成本的績效量度基準(zhǔn)（進(jìn)

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度基準(zhǔn)、成本基準(zhǔn)）。

■主要的里程碑及其目標(biāo)日期。

■關(guān)鍵的或必須的人員，及其預(yù)期成本和/或人

力投入。

■風(fēng)險管理計劃，包括主要風(fēng)險及其制約因素

與假設(shè)，以及為其安排的應(yīng)對與（必要的）

應(yīng)急措施。

■各過程的從屬管理計劃。

上述每項計劃必要時均可列入項目計劃，

其詳細(xì)程度因每個具體項目的要求而異。

2.詳細(xì)輔助資料（Supportdetail）

項目計劃詳細(xì)輔助資料包括：

■未納入項目計劃的其它計劃過程產(chǎn)出。

■項目計劃制訂期間產(chǎn)生的資料或文件（例

如，過去不曾知道的制約因素和假設(shè)）。

■技術(shù)文件：例如，對所有要求、規(guī)格和概

念設(shè)計來龍去脈的記載。

■相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)的文件記載。

■在項目早期制訂過程中所提出的規(guī)格。

該項材料必要時需要加以整理，以便于在

項目實施過程中使用。

4.2項目計劃實施

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項目計劃實施是實施項目計劃的主要過程，項目預(yù)

算的絕大部分都將使用于這一過程。

在此過程中，項目經(jīng)理和項目團隊必須協(xié)調(diào)和指導(dǎo)

項目中的各個技術(shù)與組織接口。最直接地受到項目應(yīng)

用領(lǐng)域影響的恰恰是這個過程，因為項目的產(chǎn)品實際

產(chǎn)生于此。

在此過程中，必須隨時根據(jù)項目基準(zhǔn)對實施績效保

持監(jiān)測，以便比較實際績效與項目計劃，并以此為依

據(jù)采取糾正措施。要對最終成本與進(jìn)度結(jié)果進(jìn)行定期

預(yù)測，以支持上述分析。

項目控制的兩個基本目標(biāo)：1.將活動轉(zhuǎn)化為結(jié)

果；2.管理組織資產(chǎn)。

4.2.1項目計劃實施的投入

1.項目計劃(ProjectPlan)

各個從屬的管理計劃以及績效量度基準(zhǔn)是

項目計劃實施的主要投入。

2.詳細(xì)輔助資料(Supportdetail)

3.組織方針(Organizationalpolicies)

參與項目的任何與所有組織都具有可能影

響項目計劃實施的正式與非正式方針。

4.預(yù)防行動(Preventiveaction)

預(yù)防行動指減少項目風(fēng)險事件潛在后果發(fā)

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生概率的任何行動。

5.縱正行動(Correctiveaction)

糾正行動指為使項目預(yù)期的未來績效與項

目計劃重新恢復(fù)一致而采取的措施。

糾正行動是各項控制過程的產(chǎn)出，作為此

處的投入，它完成了必須的反饋環(huán)路，保證了

有效的項目管理。

4.2.2項目計劃實施的工具與技術(shù)

1.通用管理技能(Generalmanagementskills)

諸如領(lǐng)導(dǎo)、溝通和談判等通用管理技能對

于項目計劃的有效實施是至關(guān)重要的。

2.產(chǎn)品技能和知識(Productskillsandknowledge)

項目班子在項目的產(chǎn)品方面必須掌握一套

適當(dāng)?shù)募寄芘c知識。這套必要的技能被規(guī)定為

計劃的組成部分而且由人員招募過程提供。

3,工作授權(quán)系統(tǒng)(Workauthorizationsystem)

工作授權(quán)系統(tǒng)：為確保工作按規(guī)定時間與

順序進(jìn)行而采取的一套項目工作正式審批程

序。其主要機制一般是對一項具體活動或者一

組工作的書面動工核準(zhǔn)書。

工作授權(quán)系統(tǒng)的設(shè)計應(yīng)當(dāng)在提供控制的價

值和為其所付出的代價兩者之間權(quán)衡利弊。例

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如，對許多較小型項目而言，口頭核準(zhǔn)一般就

已經(jīng)足夠了。

4.狀態(tài)碳興會(Statusreviewmeetings)

狀態(tài)碰頭會指為交換項目的有關(guān)信息而定

期舉行的會議。對多數(shù)項目來說，狀態(tài)碰頭會

舉行的頻繁程度和級別各不相同(例如，項目

團隊自己能夠每周碰頭一次，而與顧客則每月

碰頭一次)。

在構(gòu)思和計劃階段，需要召開更多的會議

確定目標(biāo)和方法。

在項目實施階段，由于計劃和客戶需求都

得到了明確，能夠適當(dāng)減少開會次數(shù)。

在項目收尾階段，會議的頻率將增加以協(xié)

調(diào)各方工作。

5.項目管理信息系統(tǒng)QProjectmanagement

informationsystem)

6.組織程序(Organizationalprocedures)

參與項目的任何或所有組織都可能有在項

目實施期間十分有用的正式或者非正式程序。

4.2.3項目計劃實施的產(chǎn)出

1.工作結(jié)果(Workresults)

工作結(jié)果：為完成項目而進(jìn)行的各項活動

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的結(jié)果。

關(guān)于工作結(jié)果的信息：哪些可交付成果已

經(jīng)完成，哪些尚未完成，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到了何種

程度，已經(jīng)發(fā)生或者已經(jīng)承諾的成本等等，要

作為項目計劃實施的組成部分加以搜集，并饋

入績效報告過程之中。

項目的活動也往往出現(xiàn)無形的工作成果，

例如經(jīng)過培訓(xùn)并能有效應(yīng)用所學(xué)知識的人。

2.變更請求(Changerequests)

變更請求的必要(例如擴大或縮小項目范

圍、修改成本或進(jìn)度估計)往往是在項目工作

進(jìn)行的過程中才被發(fā)現(xiàn)的。變更請求一定是正

式的。

4.3綜合變更控制

綜合變更控制關(guān)注綜合變更控制要求

1.維部績效量度基準(zhǔn)忸

1.對變更的起因施加影

健全性。

響，保證各方均同意變更；

2.確保產(chǎn)品范潺變更反

2.確認(rèn)變更已經(jīng)發(fā)生；

映在及由范圖定義中。

3.在實際變更出現(xiàn)時對

3.協(xié)調(diào)跨知識領(lǐng)域的變

其同步進(jìn)行管理。

更。

必須不間斷的按基準(zhǔn)對變更進(jìn)行管理，以保持原

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先規(guī)定的項目范圍、綜合績效基準(zhǔn)、管理方法以及否

決或批準(zhǔn)新的變更并將其納入修正后的項目基準(zhǔn)之

中。

4.3.1綜合變更控制的投入

1.頊目才切(Projectplan)

項目計劃提供控制變更的基準(zhǔn)。

2.績效報告(Performancereports)

績效報告提供了項目績效信息?？冃蟾?/p>

還可提醒項目團隊注意將來可能造成麻煩的隱

患。

3.變更請求(Changerequests)

變更請求能夠用多種形式提出，包括口頭

或者書面、直接或者間接、外部或者內(nèi)部、有

法律強制性的或者有選擇余地的請求?？墒?，

變更請求一定是正式的。

4.3.2綜合變更控制的工具與技術(shù)

1,變更控制系統(tǒng)(ChangeControlSystem)

變更控制系統(tǒng)的組成：

L一組正式的、文檔化的程序；

2.包括正式項目文件變更需要經(jīng)過的步驟；

3.規(guī)定如何對項目績效進(jìn)行監(jiān)測與評估。

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變更控制系統(tǒng)包括：

1.文書化工作；

2.核準(zhǔn)變更所需要表格的填寫、系統(tǒng)

追蹤過程；

3.授權(quán)進(jìn)行審批的級別。

如果項目中沒有合適的現(xiàn)成變更控制系

統(tǒng)，項目團隊就需要建立一個經(jīng)過所有關(guān)鍵的

干系人認(rèn)可和同意的控制小組來負(fù)責(zé)批準(zhǔn)或否

決所提出的變更。這些小組的常見名稱：配置

控制委員會(CCB)＞工程審查委員會(ERB)、

技術(shù)審查委員會(TRB),技術(shù)評估委員會

(TAB),等等。

變更控制系統(tǒng)還必須包括處理未經(jīng)事前審

查就已實施的變更程序，能夠在緊急情況下“自

動”批準(zhǔn)變更，但這些變更依然必須形成文件,

納入檔案，以便記載基準(zhǔn)的演變過程。

2.配置管理(ConfigurationManagement)

配置管理：任何用來對以下過程實行技術(shù)

和行政指導(dǎo)與監(jiān)督的、文檔化的程序：

■識別工作項或系統(tǒng)的功能特性和物理特

性，并形成文檔。

■控制上述特性的所有變更。

■記錄并報告上述變更及其實施狀況。

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■審核上述對象與系統(tǒng)，核實是否符合要求。

★在許多應(yīng)用領(lǐng)域，配置管理只是變更控

制系統(tǒng)的一個子集。

★在其它一些應(yīng)用領(lǐng)域，也可能指為管理

項目變更而作出的任何系統(tǒng)管理。

★不能自動“批準(zhǔn)”變更。

3.緩荻量熨(Performancemeasurement)

掙值(EV)等績效量度技術(shù)能夠幫助評估

計劃的偏差是否需要采取糾正措施。

4.(Additionalplanning)

項目很難會絲毫不差的按照計劃實施。未

來所出現(xiàn)的變更，可能需要重新編制或者修改

成本估算、調(diào)整活動順序與進(jìn)度、調(diào)整資源需

求、分析風(fēng)險應(yīng)對方案選擇，或者對項目計劃

進(jìn)行其它調(diào)整。

5.項目管理信息系統(tǒng)(Projectmanagement

informationsystem)

4.3.3綜合變更控制的產(chǎn)出

L項目計劃的更新(Projectplanupdates)

項目計劃的更新指對項目計劃或者詳細(xì)輔

助資料的內(nèi)容所做的任何修改。必要時必須將

這些修改通知有關(guān)的干系人。

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2.糾正行動(Correctionaction)

3.汲取的教訓(xùn)(Lessonslearned)

偏差產(chǎn)生的原因、已采取的糾正行動的理

由，以及所汲取的其它教訓(xùn)都應(yīng)形成文件，記

載在案，使其成為本項目和實施組織內(nèi)其它項

目歷史數(shù)據(jù)庫的組成部分。

數(shù)據(jù)庫也是知識管理的基礎(chǔ)。

第五章項目范圍管理

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【本章知識重點】

★項目范圍和產(chǎn)品范圍：（兩者之間的定義與區(qū)別）；

★產(chǎn)品描述

★項目選擇方法

★項目章程：（它的作用、內(nèi)容、指派項目經(jīng)理的時機和批準(zhǔn)人）

★范圍說明、范圍管理計劃

★WBS：（PMP考試的重點之一，需要理解它的各種用途）

帳目編碼Codeofaccounts/會計科目表Chartofaccounts（兩者間的定

義與區(qū)別）

★工作包/WBS字典

★WBS與其它分解結(jié)構(gòu)的區(qū)別

★范圍核實/質(zhì)量控制：（兩者之間的定義與區(qū)別）

★范圍變更的原因

【電子筆記】

項目范圍管理:確保項目包括成功完成項目所需的全部

工作，但又只包括成功完成項目所必須的工作過程。

它主要關(guān)心的是確定與控制哪些應(yīng)該與哪些不應(yīng)該

包括在項目之內(nèi)。

上述定義表明了PMI的政策，PMI提倡：“不做

額外的工作（noextra）,不要鍍金（nogold-plating）^o

5.1啟動：批準(zhǔn)項目或階段的開始。

5.2范圍規(guī)劃：制訂書面范圍說明，作

為今后項目決策的基礎(chǔ)。

5.3范圍定義：將主要的項目可交付成

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果劃分為較小，更易管理的組成部分。

5.4范圍核實：正式認(rèn)可項目的范圍。

5.5范圍變更控制：控制項目范圍的變

更。

就項目而言，范蜀(Scope)：“項目所提供的產(chǎn)

品或服務(wù)的總和”。這個術(shù)語可指：

■產(chǎn)用范蜀(ProductScope)：產(chǎn)品或服務(wù)的典

型特征與功能。

,項目范圍(ProjectScope)：為提供具有典型

特征與功能的產(chǎn)品或服務(wù)所需完成的工

作。

項目所產(chǎn)生的一般是單項產(chǎn)品，單該項產(chǎn)品卻可

包括若干個從屬部分，每個部分都具備其單獨，卻又

相互依存的產(chǎn)品范圍。例如一個新電話系統(tǒng)一般包括

四個從屬部門：硬件、軟件、培訓(xùn)和實施。

項目范圍是否完成以項目計劃作為密量標(biāo)程、產(chǎn)

各兩期是否完成以產(chǎn)品要求作為衡量標(biāo)準(zhǔn)。

兩種范圍的管理必須良好的結(jié)合，以確保項目工

作所交付的是規(guī)定的產(chǎn)品。

5.1啟動

啟動：L正式批準(zhǔn)新項目；2.批準(zhǔn)現(xiàn)有項目進(jìn)

入下一階段的過程。

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在有些組織中，項目需要先完成需求評估、可行

性研究、計劃草案擬訂或其它本身也需要啟動的相似

分析評估之后才能正式啟動。有些類型的項目，特別

是內(nèi)部服務(wù)項目和新產(chǎn)品開發(fā)項目，則先非正式啟

動，做一些有限的工作，以便取得正式啟動所需要的

贊同。

以下的一項或者多項理由，是項目批準(zhǔn)的典型依

據(jù)：

■市場需求（例如，由于汽油短缺，某汽車公司

批準(zhǔn)制造低油耗汽車項目）。

■營運需要（例如，某培訓(xùn)公司批準(zhǔn)新設(shè)課程項

目，以增加收入）。

■客戶要求（例如，電業(yè)局批準(zhǔn)新建變電站項目，

為新工業(yè)園區(qū)供電）。

■技術(shù)進(jìn)步（例如，電子公司在電腦內(nèi)存改進(jìn)后

批準(zhǔn)研制新視頻游戲機項目）o

■法律要求（例如，油漆廠批準(zhǔn)制訂有毒材料使

用須知項目）。

■社會需要（例如，某發(fā)展中國家的非政府組織

批準(zhǔn)向霍亂高發(fā)病率低收入社區(qū)提供飲用水系

統(tǒng)、廁所與衛(wèi)生保健教育項目）。

上述激勵因素又稱問題、機會、或營運要求。這

些名稱的中心主題是：管理部門一般必須作出如何應(yīng)

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正確決策。

5.1.1啟動的投入

1.產(chǎn)品描述(Productdescription)

產(chǎn)品描述：對項目擬創(chuàng)造的產(chǎn)品或服務(wù)的

特征進(jìn)行文字記載。

在早期階段，產(chǎn)品描述一般比較籠統(tǒng)，在

以后的階段中，隨著產(chǎn)品特征的逐步闡明，其

描述也就逐漸具體化。產(chǎn)品描述還應(yīng)該記載擬

創(chuàng)造產(chǎn)品或服務(wù)與營運需要或其它促成項目的

激勵因素之間的關(guān)系。產(chǎn)品描述的形式與內(nèi)容

雖各不相同，但其內(nèi)容永遠(yuǎn)必須充實到足以滿

足日后項目規(guī)劃的需要。

許多項目都涉及到一方(賣方)按合同向

另一方(買方)完成工作的問題。在這種情況

下，一般由買方提供初步產(chǎn)品描述。

2.戰(zhàn)略規(guī)劃(Strategicplan)

所有項目都應(yīng)支持實施組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，

應(yīng)當(dāng)把實施組織的戰(zhàn)略規(guī)劃視為項目選擇決策

中的一個因素。

3.項目選擇的標(biāo)準(zhǔn)(Projectselectioncriteria)

項目選擇的標(biāo)準(zhǔn)一般以項目產(chǎn)品的價值定

義，可能涉及到管理部門關(guān)心的各個方面(財

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務(wù)收益、市場份額、公眾看法等等)。

4.歷史資料(Historicalinformation)

只要能獲得既往項目選擇決策的結(jié)果與既

往項目績效的歷史資料，都應(yīng)加以考慮。如果

啟動所涉及的是項目下一階段的批準(zhǔn)，則上一

階段的結(jié)果與有關(guān)資料往往起著關(guān)鍵作用。

5.1.2啟動的工具與技術(shù)

1.項目選擇方法(Projectselectionmethods)

項目選擇方法：量度對項目所有者的價值

與吸引力。

項目選擇方法包括考慮決策標(biāo)準(zhǔn)(如果使

用多重標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)將其綜合成單一的價值函數(shù)),

以及在不確定情況下計算價值的手段。這稱為

決策模型或計算方法O項目選擇也適用于項

目不同方案選擇。優(yōu)化工具可用于尋求決策變

量的最優(yōu)組合。

項目選擇方法一般分為以下兩大類：

■效益的測算方法(Benefitmeasurement

methods)：

比較方法、評分模型、效益貢獻(xiàn)

或經(jīng)濟學(xué)模型。

■有約束的優(yōu)化方法(Constrained

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optimizationmethods）：

采用線性、非線性、動態(tài)、整數(shù)

和多目標(biāo)規(guī)劃算法的數(shù)學(xué)模型。

以上方法往往稱為決策模駕決策模型不

但包括通用技術(shù)（如決策樹、強制選擇等），也

包括專門技術(shù)（如層次分析法、邏輯框架分析

等）。在較先進(jìn)的模型里應(yīng)用復(fù)雜的項目選擇標(biāo)

準(zhǔn)往往單獨被視為一個項目階段。

2.專家判斷（Expertjudgement）

評估此項過程投入時，往往要求動用專家

判斷。具有專門知識或經(jīng)過特殊培訓(xùn)的任何集

體或個人均可提供此種專業(yè)知識，其來源包括:

?實施組織內(nèi)部的其它單位?咨詢

人員?包括客戶在內(nèi)的干系人。

?專業(yè)和技術(shù)協(xié)會?行業(yè)

集團。

5.1.3啟動的產(chǎn)出

1.頊目章貍（Projectcharter）

項目章程是項目的正式審批文件，它授權(quán)

項目經(jīng)理在項目活動中動用組織資源。

項目章程應(yīng)由一位置身于項目之外，級別

與項目需要相稱的管理人員簽發(fā)。在項目按照

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合同執(zhí)行時，經(jīng)簽字的合同一般即作為賣方的

項目章程。

項目章程包含：1.本項目應(yīng)滿足的營運需

要；2.產(chǎn)品描述。

2.明確/指定項目經(jīng)理(Projectmanager

identified/assigned)

1.如可行的話，明確與指定項目經(jīng)理越快

越好；(最好)

2.最好在項目規(guī)劃大部分工作完成之前；

(其次)

3.無論如何應(yīng)當(dāng)在項目計劃開始實施之前

指定。(下限)

3.制約因素(Constraints)

制約因素指限制項目團隊選擇范圍的因

素。例如事先確定的預(yù)算就是很可能限制項目

團隊在范圍、人員配備、以及進(jìn)度方面選擇的

一項制約因素。

在項目按合同執(zhí)行時，合同條款一般就是

制約因素。另一個例子是要求項目在社會、經(jīng)

濟與環(huán)保上具有可持續(xù)性，此項要求也將影響

項目的范圍、人員配備與進(jìn)度。

4.假設(shè)(Assumptions)

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5.2范圍規(guī)劃

范圍規(guī)劃：逐步詳細(xì)闡述產(chǎn)生項目產(chǎn)品的項目工

作(項目范圍)，并將其形成文字的過程。

項目范圍規(guī)劃從產(chǎn)品描述的初步投入、項目章程,

以及制約因素和假設(shè)的初步定義開始。注意產(chǎn)品描述

中應(yīng)包括反映所商定客戶需要的產(chǎn)品要求，以及滿足

產(chǎn)品要求的產(chǎn)品設(shè)計。范圍規(guī)劃的產(chǎn)出是范圍說明

書、范圍管理計劃及相關(guān)的詳細(xì)資料。

范圍說明書明確了項目目標(biāo)與項目可交付成果，

形成了項目與項目客戶之間協(xié)議的基礎(chǔ)。項目團隊制

訂適合項目工作分解結(jié)構(gòu)層次的多項范圍說明書。

5.2.1范圍規(guī)劃的投入

1.產(chǎn)品描述(Productdescription)

2.明目章程(Projectcharter)

3.制約因素(Constraints)

4.假設(shè)(Assumptions)

5.2.2范圍規(guī)劃的工具與技術(shù)

1.7k^分析(Productalalysis)

產(chǎn)品分析涉及到對項目產(chǎn)品的進(jìn)一步理

解。它包括有產(chǎn)品分解分析、系統(tǒng)工程、價值

工程、價值分析、功能分析和質(zhì)量功能部署等

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項技術(shù)。

2.成本I效益分析(Benefit/costanalysis)

成本/效益分析指估算各種項目與產(chǎn)品方案

的有形和無形成本(開支)和效益(回報)，然

后運用財務(wù)指標(biāo)，例加投資回報率,或回收期,

來評估各項已知方案的相對優(yōu)劣。

投資回報率(ROI)：Operatingincome/

Investment(運營收入/投資)；

內(nèi)部收益率(IRR)：使投資現(xiàn)值之和=收入

現(xiàn)值之和的折現(xiàn)率；

回收期(Paybackperiod)：收益=投資所花

費的時間

3.其它方案識別(Alternativesidentification)

這是用于提出各種項目方案的諸項技術(shù)的

統(tǒng)稱。各種通用管理技術(shù)都可在此應(yīng)用，其中

最常見的是集思廣益會與橫向思維。

4.專家判斷(Expertjudgement)

5.2.3范圍規(guī)劃的產(chǎn)出

L范國說組分(Scopestatement)

范圍說明書為今后的項目決策以及在干系

人中確認(rèn)或建立對項目范圍的共識提供了一份

有案可查的依據(jù)。

文檔僅供參考，不當(dāng)之處，請聯(lián)系改正。

隨著項目的進(jìn)展，范圍說明書可能需要修

改或完善，以反映項目范圍已批準(zhǔn)的更改。范

圍說明書應(yīng)當(dāng)包括以下內(nèi)容（直接列入或者援

引其它文件）：

■項目論證：論證項目所要滿足的營運需要。項

目論證為今后的利弊權(quán)衡提供了基礎(chǔ)。

■項目產(chǎn)品：對產(chǎn)品描述的簡要概括。

■及月在交方成袈（Deliverable）：為了完成項

目或其中一部分，而必須做出的可測量的、有

形的及能夠驗證的任何成果、結(jié)果或事項?？?/p>

交付成果應(yīng)當(dāng)是有形和可測量的。

■項目目標(biāo)：要讓項目被視為取得成功所必須滿

足的可量化標(biāo)準(zhǔn)。項目目標(biāo)至少必須包括成

本、進(jìn)度和質(zhì)量的量度標(biāo)準(zhǔn)。項目目標(biāo)應(yīng)該

具有屬性（如成本）、計量單位（如美元）、以

及一個絕對或相對值（如小于150萬）。未量

化的目標(biāo)（如“客戶滿意”）的成功實現(xiàn)與否,

則涉及甚大風(fēng)險。

2.輔助細(xì)節(jié)（Supportdetail）

范圍說明書的輔助細(xì)節(jié)應(yīng)根據(jù)需要形成文

字并進(jìn)行編排，以便于其它項目管理過程使用。

輔助細(xì)節(jié)無論何時都必須包括所有已確定的假

設(shè)與制約因素的文字記載。額外細(xì)節(jié)的詳略因

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應(yīng)用領(lǐng)域而異。

3.范圍管理計劃（Scopemanagementplan）

范圍管理計劃：說明項目范圍如何管理以

及范圍變更如何納入項目之中。

它包括對項目范圍的期望穩(wěn)定性進(jìn)行評估

（即改變的可能性、頻度與程度）。還應(yīng)包括對

范圍變化如何識別與分類的清晰描述（當(dāng)產(chǎn)品

特征正處于推敲形成過程中時，這一點具有特

殊難度，因此也就格外重要）。

5.3范圍定義

范圍定義：把項目的主要可交付成果進(jìn)一步分解

為較小、較易管理的組成部分，其目的是：

■提高成本、工時與資源估算的準(zhǔn)確性。

■確定績效量度與控制的基準(zhǔn)。

■便于提出明確的職責(zé)分派。

范圍定義確定了項目工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）,范

圍定義是否恰當(dāng)，關(guān)系到項目的成敗。在整個項目生

命周期內(nèi)，都要用到工作分解結(jié)構(gòu)。工作分解結(jié)構(gòu)是

制定進(jìn)度計劃、成本預(yù)算、人員需求計劃、質(zhì)量計劃

編制等的基礎(chǔ)。

WBS5.4范6.1活動7.1資源11.1風(fēng)險

作為圍核實定義計劃編制計劃編制

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輸入5.5范7.2成本

項圍變更估算

73成本

預(yù)算

WBS5.3范6.1活動

作為圍定義定義

輸出（輸出（WBS

項WBS）更新）

csW

白白白向

圖13-3WBS與進(jìn)度、資源和PMB的關(guān)系

5.3.1范圍定義的投入

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L苑國說明分(Scopestatement)

2.制約因素(Constraints)

在項目按合同執(zhí)行時，合同條款中規(guī)定的

約束因素往往是范圍定義的重要考慮因素。

3.假設(shè)(Assumptions)

4.其它規(guī)劃產(chǎn)出(Otherplanningoutputs)

應(yīng)該評審其它知識領(lǐng)域各過程的產(chǎn)出，判

斷它們對項目范圍定義是否可能產(chǎn)生影響。

5.歷史資料(Historicalinformation)

范圍定義過程中應(yīng)考慮既往項目的歷史資

料。既往項目的失誤與疏忽特別有用。

5.3.2范圍定義的工具與技術(shù)

1.工作分解結(jié)構(gòu)樣板(WBStemplates)

既往項目的工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)往往可

用為新項目的樣板使用。雖然每個項目都有獨

特性，工作分解結(jié)構(gòu)卻往往能夠“重復(fù)使用。

因為多數(shù)項目與另一項目總有某種程度的相似

之處。例如，一個組織中大部分項目的生命期

往往相同或者相似，因此每個階段的可交付成

果往往相同或者相似。

2.分解(Decomposition)

分解指把主要可交付成果或子可交付成果

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分成較小的，便于管理的組成部分，直到可交

付成果定義明晰到足以支持各項項目活動(規(guī)

劃、實施、控制和收尾)的制訂。

分解包括下列主要步驟：

(1)確定包括項目管理在內(nèi)的項目主要

可交付成果。

(2)判斷在此種細(xì)節(jié)的明晰度上是否能

為每項可交付成果制訂合乎要求的成本與

工期估算。“合乎要求”一詞的含義可隨著

項目的進(jìn)展而有所變化。對每個可交付成

果，如果有合乎要求的細(xì)節(jié)，則進(jìn)行第四步,

否則進(jìn)行第三步。

(3)找出可交付成果的組成部分。

(4)校驗分解是否正確：

■低層次項對被分解項的完成是否必要

與充分？若答案為否，則必須修改該構(gòu)成部分。

■每個項是否已清晰與完整的定義？若

尚未做到，則必須對描述進(jìn)行修改或補充。

■每個項的進(jìn)度能否恰當(dāng)安排？做了預(yù)

算嗎？是否分配到了組織中能滿意完成該項工

作的單位？若未曾做到，應(yīng)進(jìn)行修改，以提供

合乎要求的管理控制。

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5.3.3范圍定義的產(chǎn)出

1.工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)

定義：把安排與定義項目范圍的各組成部

分按可交付成果進(jìn)行的組合。

不在工作分解結(jié)構(gòu)內(nèi)的工作不屬項目范圍

之列。如同范圍說明書一樣，工作分解結(jié)構(gòu)