大學(xué)校長的領(lǐng)導(dǎo)困局

大學(xué)校長的領(lǐng)導(dǎo)困局

沒有強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)力就沒有大學(xué)的持續(xù)發(fā)展。沒有大學(xué)校長對(duì)大學(xué)的忠誠，就沒有大學(xué)領(lǐng)導(dǎo)力的提升。大學(xué)是大學(xué)校長延長的影子。①無論是堅(jiān)守還是變革，大學(xué)自身的狀態(tài)往往可以從校長的行動(dòng)中找到注釋。作為行動(dòng)者，大學(xué)校長無時(shí)不處在選擇之中。很多時(shí)候，校長不僅是在正確和錯(cuò)誤之間選擇，而且也在正確和正確，或錯(cuò)誤與錯(cuò)誤之間選擇。在正確與錯(cuò)誤之間選擇依賴于界定良好的原則，在正確與正確之間選擇取決于大小、遠(yuǎn)近利益的識(shí)別與取舍，而在錯(cuò)誤和錯(cuò)誤之間選擇，則只能歸于個(gè)人對(duì)組織性質(zhì)和內(nèi)外環(huán)境的嚴(yán)重色盲。常規(guī)運(yùn)轉(zhuǎn)可以檢測校長的一般品質(zhì)，而困局則是校長領(lǐng)導(dǎo)力的測量天平。大學(xué)校長的角色注定了他必須在困局中騰挪，在困局中抉擇，在困局中突圍，在困局中更生。困局一：私域與公域的時(shí)空爭奪個(gè)人是私人和公人兩個(gè)集合的并集，私人和公人是個(gè)人的兩個(gè)面相。個(gè)人由其“注意力”和“影響力”界定。注意力反映個(gè)人內(nèi)部的價(jià)值焦點(diǎn)，包括關(guān)注范圍、關(guān)注項(xiàng)、關(guān)注項(xiàng)的先后排序和關(guān)注深度。影響力反映個(gè)人外部的關(guān)系指數(shù)，包括影響內(nèi)容、影響形式、影響范圍、影響深度等不同維度，是個(gè)人所擁有的各種資源的函數(shù)。私人是注意力集中在私域，影響力限制在私域的個(gè)人面相。公人是注意力集中于公域，影響力在公域輻射的個(gè)人面相。尼克松（RichardM.Nixon,1913－1995）曾說“公共人物必須銘記，當(dāng)所及問題涉及個(gè)人而不是公共政策時(shí)，他的用處失效?！雹诋?dāng)他這樣說時(shí)，顯然是將個(gè)人與個(gè)人的私人面相等同。他所說的公共人物指涉社會(huì)中的特定群體，而非任何個(gè)人所具有的公共屬性。事實(shí)上，任何公共人物在特定場景中都是以個(gè)人出現(xiàn)的。不能將私人和個(gè)人混同，也不能將公共人物和公人混同。在私人和公人之間存在多種不同的集合運(yùn)算。當(dāng)交集為零時(shí)，私人和公人相切，私域和公域之間有明確的界限，互不僭越。但是，在個(gè)人時(shí)空給定的情況下，私人越大，公人越小。當(dāng)交集大于零時(shí)，存在“相交”和“包含”兩種可能。相交即存在這樣一個(gè)公共空間：私域和公域重合，但同時(shí)存在著不相重疊的部分。就包含而論，存在三種可能。1.私人與公人完全融合，彼此沒有邊界，私域有多大，公域就有多大；或公域有多大，私域就有多大。關(guān)注私域就是關(guān)注公域。這種類型在現(xiàn)實(shí)中很難找到原型，古代帝王是近似代表。2.私人包含公人，私域大于公域，公域置于私域之中。其原型代表是封閉社會(huì)中自給自足的“自由民”。3.公人包含私人，公域大于私域，私域鑲嵌在公域中。其原型是承擔(dān)各類公共責(zé)任的“公共人物（PublicMan）”。公共責(zé)任越大，公域越大，私域就越小。私人和公人的交集狀態(tài)，刻畫了個(gè)人的生存格式及其所處社會(huì)的圖景。個(gè)人的注意力在私人和公人之間的分配，個(gè)人影響力的形成及其性質(zhì)（正負(fù)影響），個(gè)人對(duì)私域與公域所做的時(shí)空界定與安排，反映了個(gè)人的價(jià)值觀。大學(xué)校長是公人和私人的集合體。從給定的社會(huì)角色看，大學(xué)校長應(yīng)該是公人包含私人的“公共人物”。他是大學(xué)和社會(huì)之間的中介。校長對(duì)私人和公人身份的意識(shí)自覺，他在私人身份和公人身份間如何選擇，在私域和公域之間的時(shí)空分割上如何安排，以及作為公人在公域內(nèi)不同責(zé)任間的時(shí)空分割的方式，是對(duì)其價(jià)值觀的鑒定和對(duì)其領(lǐng)導(dǎo)力的考驗(yàn)。像任何公共人物一樣，大學(xué)校長的私域和公域之間的界線是模糊的。“一旦在校長的崗位上就職，就要開始雙重生活：校長的象征性生活和作為私人的個(gè)人生活。二者的邊界越來越模糊?！雹酃?qū)λ接虻男Q食和私域?qū)虻臐B透，反映了大學(xué)校長生活的動(dòng)態(tài)特征。在常規(guī)環(huán)境下，公域和私域的時(shí)空爭奪雖然存在，但二者處于相對(duì)穩(wěn)定的狀態(tài)，校長對(duì)邊界有一定的掌控能力。但是在非常時(shí)期，日常生活節(jié)奏打破，私人在公眾面前曝光，私域與公域的時(shí)空爭奪加劇，公域瞬間膨脹，私域受到擠壓。而在公域內(nèi)，對(duì)不同需求進(jìn)行注意力分配變得對(duì)事態(tài)發(fā)展休戚相關(guān)。不但校長對(duì)私域與公域的邊界掌控難度增大，而且，對(duì)公域內(nèi)不同事項(xiàng)的優(yōu)先順序的掌控難度增加。以常態(tài)下的時(shí)空分割態(tài)度響應(yīng)非常時(shí)期的外部事件，無不使校長陷于被動(dòng)。1969年4月19日康奈爾大學(xué)發(fā)生了黑人學(xué)生持槍占領(lǐng)斯特萊特大樓（StraightHall）的事件。這一方面是美國民權(quán)運(yùn)動(dòng)和種族身份覺醒的一個(gè)縮影，另一方面也反映出學(xué)校行政應(yīng)對(duì)非常事件時(shí)策略上的局促。時(shí)任康內(nèi)爾大學(xué)校長的珀金斯（JamesA.Perkins,1963－1969任職）有著耀眼的履歷。他1934年畢業(yè)于桑斯莫學(xué)院（SwarthmoreCollege），1937年在普林斯頓獲得博士學(xué)位。二戰(zhàn)期間，在物價(jià)管理局和外務(wù)經(jīng)濟(jì)管理局供高職，穿梭于華盛頓與歐洲之間。曾任桑斯莫學(xué)院副校長，分管學(xué)術(shù)事務(wù)、公共關(guān)系和籌資。到康奈爾就任校長之前，任卡內(nèi)基公司副總裁和卡內(nèi)基教學(xué)促進(jìn)基金會(huì)副主席。他還是多家機(jī)構(gòu)的董事會(huì)主席或成員。其中一個(gè)，就是聯(lián)合黑人學(xué)院基金會(huì)主席。在康奈爾大學(xué)上任后，他致力于實(shí)用科學(xué)的發(fā)展，致力于擴(kuò)大黑人學(xué)生的入學(xué)率，成績明顯。這樣的經(jīng)歷理論上應(yīng)該足以讓他對(duì)私人和公人在時(shí)空上的爭奪有所體認(rèn)。在1969年4月危機(jī)早期，他曾深夜不期接到一位黑人學(xué)生領(lǐng)袖的電話。由于當(dāng)時(shí)生病臥床，由夫人代接，電話因兩端情緒性爭執(zhí)而掛斷。在危機(jī)爆發(fā)后，他撇下為應(yīng)對(duì)危機(jī)而苦斗的同事，為籌資和銀行家聚會(huì)。在危機(jī)高潮時(shí)，當(dāng)同事在商討和持槍學(xué)生如何談判的關(guān)鍵時(shí)刻，在現(xiàn)場的他因和董事會(huì)主席進(jìn)行漫長的電話溝通而未關(guān)注眼下的決定。后來在看到獲得普利策獎(jiǎng)的學(xué)生持械昂首闊步和他的同事走出斯特萊特大樓的照片時(shí)，意識(shí)到輿論危機(jī)。他源于貴格會(huì)的“和平主義路線”避免了因警察介入而發(fā)生類似哥倫比亞大學(xué)和哈佛大學(xué)的流血沖突。但在處理學(xué)生違紀(jì)問題的決定上，置教師因屈服于學(xué)生武裝壓力而改口的尷尬境地，法律系教授隨后聯(lián)名提交不信任信，他被迫辭職。在學(xué)校處于學(xué)生運(yùn)動(dòng)非常時(shí)期，在對(duì)私域與公域的劃界，對(duì)公域“侵入”私域的反應(yīng)，以及對(duì)公域諸事務(wù)的優(yōu)先排序和處理方式上，他采取了常規(guī)應(yīng)對(duì)策略。在常規(guī)時(shí)期，珀金斯被描述為隱身校長，在校園里看不到他的身影。他的足跡在校外，大學(xué)常常在他的身后。④如果他面向大學(xué)，那么身后是無限延伸的社會(huì)。如果他面向社會(huì)，身后是他所領(lǐng)導(dǎo)的大學(xué)。大學(xué)是在他的身前還是身后，反映出兩種不同的態(tài)度。面向大學(xué)，注意力在大學(xué)，大學(xué)事務(wù)列為“公人”的首要日程，必要的社會(huì)活動(dòng)也是指向大學(xué)發(fā)展，而社會(huì)影響是副產(chǎn)品。如果面向社會(huì)，注意力在社會(huì)，大學(xué)事務(wù)處于“公人”的次級(jí)議事日程，社會(huì)影響則是主產(chǎn)品。而無論大學(xué)在身前還是在身后，大學(xué)校長的私域和公域一消一長，私人讓位于公人，公人主宰個(gè)人生活。1973年，當(dāng)珀金斯回過頭重新審視大學(xué)校長的角色時(shí)，終于認(rèn)識(shí)到校長的個(gè)性特征將逐步淡化，校長日益變成一個(gè)“組織人”（organizationman）。⑤困局二：業(yè)余性轉(zhuǎn)向職業(yè)化的憂思大學(xué)校長本身是學(xué)術(shù)精英，出眾的學(xué)術(shù)成就使他們從同行中冒尖。由于學(xué)術(shù)威望，他們大多通過系主任、院長、副校長的階梯走上校長的崗位。也有的從教授直接被選為校長，或從院長跳級(jí)升為校長。中國上世紀(jì)90年代大學(xué)校長選任試點(diǎn)時(shí)，曾有過教授直接被選為校長的個(gè)案。而在美國，從大學(xué)內(nèi)學(xué)院院長直接被聘為校長的現(xiàn)象也不鮮見。不過，比較普遍的還是拾級(jí)而上。對(duì)于有過行政經(jīng)驗(yàn)的新校長而言，大學(xué)校長的崗位沖擊不大，崗位適應(yīng)需要的時(shí)間不長。而無論前期有無行政經(jīng)驗(yàn)，除非是校長在不同學(xué)校的流動(dòng)，否則新任校長都是新手。同樣的道理也適合副校長、院處長和系主任們。與中層管理人員還相似的是，校長面臨著方向性的抉擇：在學(xué)者和校長之間必須做出了斷。從注意力的分配和影響力的范圍上看，以學(xué)者的身份履行校長的職責(zé)，校長處于業(yè)余狀態(tài)；以校長的身份從事學(xué)術(shù)，學(xué)術(shù)處于業(yè)余狀態(tài)。以業(yè)余身份做校長，不可能做好校長。正像以業(yè)余身份從事學(xué)術(shù)研究，不可能出重大發(fā)現(xiàn)或傳世之作一樣，除非，研究對(duì)象是大學(xué)自身。康普頓（ArthurCompton）獲諾貝爾獎(jiǎng)后，到圣路易斯的華盛頓大學(xué)任校長。阿什比對(duì)此舉評(píng)論說是一種“冒險(xiǎn)”。如何理解這種冒險(xiǎn)？對(duì)個(gè)人來說，這種冒險(xiǎn)表現(xiàn)在他們對(duì)未來的把握。一個(gè)學(xué)有成就的學(xué)者在學(xué)術(shù)和行政的十字路口，不能不問：哪里是他的歸屬？什么是他的宿命？許多校長或在一所學(xué)校任職十幾年或幾十年，或以校長的身份從一個(gè)學(xué)校調(diào)動(dòng)到另一個(gè)學(xué)校，成為職業(yè)化的校長。布朗大學(xué)校長弗朗西斯·維蘭德（FrancisWayland）任職28年（1827－1855）。密西根大學(xué)校長詹姆士·布利爾·安吉爾（JamesBurrillAngell）任職38年（1871－1909），此前還在佛蒙特大學(xué)任校長5年（1866－1871）。他的兒子詹姆士·儒蘭德·安吉爾（JamesRowlandAngell）從1905年開始做芝加哥大學(xué)的院長、校長，1921轉(zhuǎn)到耶魯大學(xué)做校長到1937年，前后達(dá)32年。哈佛大學(xué)校長查爾斯·埃利奧特（CharlesEliot）任職40年（1869－1909）。要不是上世紀(jì)60年代席卷大學(xué)的學(xué)生運(yùn)動(dòng)，康奈爾大學(xué)校長珀金斯（1963－1969）、哥倫比亞大學(xué)校長柯克（GraysonL.Kirk,1953－1968）和哈佛大學(xué)校長普希（NathanMarshPusey,1953－1971）任職時(shí)間會(huì)更長一些。沿著校長的職業(yè)之路全心全意走下去，載入史冊(cè)的是在他們?nèi)温毱陂g大學(xué)在政策、規(guī)模、課程、科研、經(jīng)費(fèi)、校產(chǎn)等方面的變化。校長個(gè)人的學(xué)術(shù)由于在原方向上不能持續(xù)跟進(jìn)前沿而無法回頭，因此，或落于對(duì)昨日學(xué)術(shù)輝煌的懷念，或在高等教育研究領(lǐng)域找到學(xué)術(shù)歸屬，另發(fā)光熱。研究為了領(lǐng)導(dǎo)，以領(lǐng)導(dǎo)為導(dǎo)向的大學(xué)研究使學(xué)術(shù)和治校相互滋補(bǔ)，相得益彰。女王大學(xué)和劍橋大學(xué)前校長埃里克·阿什比掌校時(shí)遠(yuǎn)離了原來的植物學(xué)，積極從事與科學(xué)相關(guān)的行政活動(dòng)，并涉足高等教育研究，發(fā)表了《科技發(fā)達(dá)時(shí)代的大學(xué)教育》等重要文獻(xiàn)。加州大學(xué)前校長克拉克·克爾掌校期間，放棄了原來的工業(yè)關(guān)系研究，著力思考高等教育問題，最后將他在哈佛大學(xué)演講的報(bào)告結(jié)集成冊(cè)，出版了《大學(xué)的功用》等不朽著作。他們可謂轉(zhuǎn)軌典范。但還有更多的校長處于與學(xué)術(shù)和掌校的三角關(guān)系，兩端不能全力。正所謂：行政漫道不可測，學(xué)問荒疏正憂思。阿什比所說的“冒險(xiǎn)”還可解讀為大學(xué)的冒險(xiǎn)。一個(gè)一流科學(xué)家出任大學(xué)校長，能不能做出一流的業(yè)績？長期從事學(xué)術(shù)研究形成的心理定勢或心智模式，能不能適應(yīng)大學(xué)領(lǐng)導(dǎo)和管理的需要？科學(xué)家與校長的距離有多遠(yuǎn)？大學(xué)校長的表現(xiàn)與學(xué)科背景是否相關(guān)？不同學(xué)科背景的科學(xué)家走上大學(xué)校長的領(lǐng)導(dǎo)崗位，有哪些學(xué)科優(yōu)勢？能不能期待生態(tài)學(xué)家在處理大學(xué)事務(wù)時(shí)有生態(tài)觀、天文學(xué)家有宇宙觀、史學(xué)家或考古學(xué)家有超越性的時(shí)空觀？或者，文學(xué)出身的校長在治校中不可避免地表現(xiàn)出詩人氣質(zhì)，而政治學(xué)家到處看到權(quán)力和斗爭？天文學(xué)家可能會(huì)有宏觀視野，但大學(xué)沒有可供校長瞭望社會(huì)、審視未來的“望遠(yuǎn)鏡”。工程學(xué)教授可能會(huì)更注重系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、工藝流程和技術(shù)細(xì)節(jié)，但大學(xué)是人的工事，大學(xué)的技術(shù)是“含糊不清”的，人不能像螺絲那樣供校長操作。考古學(xué)家可能具有非常的想象力和豐富的歷史知識(shí)，具有化腐朽為神奇的功力，對(duì)大學(xué)的要件進(jìn)行考古學(xué)審察，也許能發(fā)現(xiàn)不為常人所察的意義，但現(xiàn)實(shí)畢竟不是古玩。美國的研究表明，人文學(xué)科、教育和宗教科學(xué)是大學(xué)校長的重要來源，尤其是在一些規(guī)模較大的院校。⑥中國的情況可能有一些不同，理工科背景的校長要多一些。但一個(gè)基本的事實(shí)是，大學(xué)校長的業(yè)績和他的學(xué)科背景沒有直接的關(guān)系。無論哪類學(xué)科，工科也好，理科也好，人文學(xué)科也好，社會(huì)科學(xué)也好，都有成功校長的案例。工程學(xué)出身的梅貽琦雖然沒有留下大量的高等教育著作，但一句“大學(xué)之道，大師之謂也”流傳下來，同時(shí)流傳下來的還有清華校友對(duì)他的治校佳話的追憶。人類學(xué)出身的理查德·阿里森（RichardAlison）在劍橋大學(xué)面臨政府對(duì)大學(xué)治理改革的催逼而受命，結(jié)果迅速扭轉(zhuǎn)財(cái)政危機(jī)，平穩(wěn)助推劍橋?qū)W術(shù)，贏得教授們的信任。法學(xué)出身的德里克·博克在普希遭遇校園學(xué)生風(fēng)潮危機(jī)之際出任哈佛大學(xué)校長，使哈佛度過艱難的歲月。甚至在薩默斯危機(jī)后，他再度應(yīng)邀出山。而他的前輩，掌校40年，使哈佛成功地由學(xué)院向研究型大學(xué)轉(zhuǎn)型的化學(xué)家埃利奧特，則和他分處于兩種不同的文化圈子（C.P.斯諾）。原來的學(xué)科背景能夠遷移到大學(xué)校長工作上來的，最重要的品質(zhì)就是理性、道德良知和學(xué)習(xí)能力。最需要保持警惕的，是長期養(yǎng)成的心智模式的固化。校長的職位對(duì)每個(gè)新手來說都是陌生的，沒有超強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力，心智模式就不能調(diào)整，大學(xué)治理、領(lǐng)導(dǎo)、管理事務(wù)就不能很快熟悉，也就不可能很快適應(yīng)、勝任。那些固守一隅，封閉自得，學(xué)科本位有余，組織意識(shí)淡漠，只認(rèn)專業(yè)學(xué)習(xí)的價(jià)值，無視管理學(xué)習(xí)的意義，或深陷院系叢林而不能自拔，或經(jīng)營宗派山頭而不識(shí)大局，最后難免成為“單面人校長”、使大學(xué)陷于危機(jī)而遭歷史詬病。各色為大學(xué)校長上升階梯提供的培訓(xùn)項(xiàng)目，是否洞悉業(yè)余性和職業(yè)化的根本差異，是否體認(rèn)從入職準(zhǔn)備到任職發(fā)展不同階段的不同需求，是否關(guān)注到這些公共人物的個(gè)性特征和個(gè)別需要，這關(guān)乎校長勝任力開發(fā)的效力，也關(guān)乎大學(xué)發(fā)展與變革的實(shí)際效果。困局三：多重角色的不斷轉(zhuǎn)身大學(xué)校董會(huì)或相關(guān)部門在搜尋新校長時(shí)，委員們往往根據(jù)他們的認(rèn)識(shí)羅列一大堆對(duì)校長在責(zé)任和品格方面的要求。有時(shí)這些要求彼此矛盾，加諸任何一個(gè)校長身上幾乎都不可能照單全收。⑦在不少關(guān)于大學(xué)校長角色的培訓(xùn)課程中，校長被描述為大學(xué)的象征符號(hào)，是政治家、籌資者、財(cái)金專員、難題解決人、人力資源經(jīng)理，如此等等。珀金斯結(jié)合自己的經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)出校長的一些其他身份：統(tǒng)一意見的制造者、不同利益群體的經(jīng)紀(jì)人、董事會(huì)和教授會(huì)的中介（雖然不是唯一的中介）。斯坦福大學(xué)前校長澤哈德·加斯伯（GerhardCasper）說大學(xué)校長至少有9份工作，包括大學(xué)校長，首席執(zhí)行官，董事，籌資者，教育者，大學(xué)服務(wù)領(lǐng)域中的學(xué)者，公眾人物，社會(huì)工作者，逗樂者。⑧科恩和馬奇通過比較嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕?jīng)驗(yàn)研究發(fā)現(xiàn)，“校長是一個(gè)集政治領(lǐng)袖、企業(yè)家以及官僚管理者于一身的混合角色，不存在一種凌駕于另一種角色之上的情況?！雹峤?jīng)驗(yàn)研究和大學(xué)校長的實(shí)踐表明，大學(xué)校長的工作是在多重角色中抽絲，多數(shù)情況是一團(tuán)，非常時(shí)期是一根。作為組織人，大學(xué)校長們被他們的角色所包圍，他們需要在多重角色間不斷轉(zhuǎn)身?！白诮倘恕钡睦硐?、學(xué)術(shù)人的立場、政治人的智慧、企業(yè)人的精神、經(jīng)濟(jì)人的精算、“軍事人”的效率、社會(huì)人的親和、媒介人的形象，如此等等，刻畫了大學(xué)校長的理想畫面和利益相關(guān)人對(duì)校長的理想期待。大學(xué)校長必須要有理想，對(duì)自己的信念要有宗教般的感情和執(zhí)著。這里的宗教不是一般意義上的宗教，不指涉某個(gè)具體的教派，而是象征意義或比喻意義上的宗教。宗教人不必為某種具體的宗教所牽引，信仰的有無是宗教人的判據(jù)。大學(xué)是學(xué)術(shù)的殿堂，校長必須理解學(xué)術(shù)的精神，站在學(xué)術(shù)的立場縱覽全局。大學(xué)是利益集團(tuán)的聚集地，大學(xué)校長需要關(guān)注到不同利益群體的權(quán)益，需要在沖突中發(fā)現(xiàn)一致利益，在矛盾中建設(shè)和諧。面對(duì)迅速變化的環(huán)境，大學(xué)校長要有首創(chuàng)精神：領(lǐng)導(dǎo)者要領(lǐng)導(dǎo)。要像企業(yè)家一樣對(duì)環(huán)境保持高度的開放和敏感，并適時(shí)捕捉機(jī)遇，瞄準(zhǔn)方向，為學(xué)?！伴_疆拓土”、“攻城掠地”、打造學(xué)術(shù)帝國。大學(xué)校長不能做官樣文章，不能光喊口號(hào)，不能滿足于美麗的辭藻。執(zhí)行力是大學(xué)發(fā)展的保證。“有些事情必須做，而且現(xiàn)在就要開始”。像西點(diǎn)軍校的行動(dòng)準(zhǔn)則：你沒有借口。在規(guī)模不斷擴(kuò)大、運(yùn)營成本和科研成本日益增長、知識(shí)勞動(dòng)市場競爭加劇、大學(xué)經(jīng)費(fèi)短缺的情況下，校長需要對(duì)經(jīng)濟(jì)數(shù)字保持高度敏感，籌資是校長的重要責(zé)任。掃蕩“小攤販”、“小作坊”式的校辦企業(yè)，盤活學(xué)校資源，發(fā)揮大學(xué)知識(shí)優(yōu)勢，打造大學(xué)經(jīng)濟(jì)競爭力，是大學(xué)持續(xù)發(fā)展的需要。大學(xué)是通向未來的地方，是社會(huì)、家長和學(xué)生寄存未來的“銀行”。大學(xué)的任務(wù)是讓其增值。校長需要和教師站在一起，走到學(xué)生中間，以磁石般的力量凝聚大學(xué)的利益相關(guān)人，掃除通向未來的一切障礙。知識(shí)經(jīng)濟(jì)的浪潮將大學(xué)推向濤頭，網(wǎng)絡(luò)環(huán)境的革命使大學(xué)置身于短時(shí)滯的信息空間。大學(xué)校長作為大學(xué)的象征符號(hào)，成為媒介的焦點(diǎn)。在一定意義上說，校長是大學(xué)的第一新聞發(fā)言人。校長塑造好媒介形象，就是塑造好了大學(xué)的形象。如前所述，大學(xué)校長是個(gè)體的存在。在私人和公人的對(duì)決中，有事業(yè)心的校長一定是公人勝出。在公人的諸多角色中保持良好競技狀態(tài)，“需要長跑運(yùn)動(dòng)員的耐力和短跑運(yùn)動(dòng)員的節(jié)奏”。然而現(xiàn)實(shí)中的校長不可能是包打天下的全能運(yùn)動(dòng)員。亨利·穆勒指出，美國大學(xué)校長“與企業(yè)執(zhí)行總裁相比，沒有那么大的正式權(quán)力。他們不能辭退教師，不能指揮學(xué)生，不能重新考慮業(yè)務(wù)模式，不能對(duì)家長或校友說，如果不喜歡他的做法就是傻瓜。他們也不能雇傭政治說客，或啟動(dòng)政治行動(dòng)委員會(huì)（PAC），通過游說擺脫政府的干預(yù)。他們雖然工資不低，但充其量不過是《財(cái)富》雜志500強(qiáng)企業(yè)中層領(lǐng)導(dǎo)者的水平”。⑩客觀條件的約束，多重角色的撕扯，既映襯出同事難以體會(huì)的“高處不勝寒”的孤寂，又催生其“前有古人后有來者”的無為感。戰(zhàn)略家是校長的理想，而維和部隊(duì)隊(duì)長、消防隊(duì)指揮則是不少現(xiàn)實(shí)場景中的校長畫像。困局四：大學(xué)治理的視鏡調(diào)適大學(xué)校長是一個(gè)特殊的角色，具有多重面相。這種特殊性首先來自大學(xué)及其治理的特殊性。大學(xué)是什么？對(duì)大學(xué)有什么樣的期待，不但影響校長對(duì)大學(xué)的解釋，而且影響他的行為?！靶ｉL生活在一個(gè)含混的世界里，這是他們的‘現(xiàn)實(shí)’。”他們依據(jù)這個(gè)“現(xiàn)實(shí)”而行動(dòng)，并在這個(gè)現(xiàn)實(shí)中學(xué)習(xí)。然而，這個(gè)“現(xiàn)實(shí)”其實(shí)在很大程度上是根據(jù)某一領(lǐng)導(dǎo)模式的思想和意識(shí)形態(tài)而構(gòu)想或發(fā)明出來的。它們影響校長對(duì)其職業(yè)生涯中出現(xiàn)的新情況新問題的應(yīng)對(duì)策略。(11)有人說大學(xué)是諸多官僚機(jī)構(gòu)的一種，有人說是一個(gè)學(xué)者社區(qū)，有人說是一個(gè)特殊的政治單位。毫無疑問，按照馬克斯·韋伯的界定，大學(xué)具有官僚機(jī)構(gòu)的性質(zhì)。為了最有效地實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，機(jī)構(gòu)的組織結(jié)構(gòu)以科層的形式設(shè)計(jì)。權(quán)力縱向配置，層級(jí)越高，權(quán)力越大。最高權(quán)力層級(jí)把握組織的使命和價(jià)值，其他層級(jí)充任技術(shù)官僚的角色。組織的目標(biāo)由上向下傳達(dá)。層級(jí)越高，信息越全（但不一定越細(xì)），密級(jí)越高。責(zé)任鏈和權(quán)力層級(jí)匹配，權(quán)力越大，責(zé)任越大。韋伯的研究對(duì)象是企業(yè)組織。在企業(yè)組織和其他組織具有可通約性的意義上，他所描述的組織性質(zhì)對(duì)大學(xué)有一定的適用性。但是，大學(xué)自身的特殊性使官僚組織的描述存在很大局限。大學(xué)缺乏像企業(yè)利潤那樣界定清晰并能夠精確計(jì)算的目標(biāo)，大學(xué)的教學(xué)研究活動(dòng)缺乏界定清楚的技術(shù)，大學(xué)的日常運(yùn)作由專業(yè)人員自主面對(duì)作業(yè)對(duì)象，很少能被權(quán)力層直接控制。大學(xué)更像是一種“有組織的無政府”機(jī)構(gòu)，無法為官僚制覆蓋。縱觀九百多年的大學(xué)史，學(xué)者們抽象出大學(xué)的獨(dú)特性：學(xué)者社區(qū)。加諸大學(xué)身上的不少名稱凸顯了大學(xué)的特殊性質(zhì)：“智者城”，“象牙塔”、“知識(shí)工廠”等等比喻無論褒貶，從一個(gè)側(cè)面反映了大學(xué)的組織形式。大學(xué)是以知識(shí)為中心、由學(xué)者的行為界定的場所。大學(xué)與學(xué)者的行為等價(jià)。在一定意義上說，學(xué)者們干什么，大學(xué)就是什么。創(chuàng)新知識(shí)、傳播知識(shí)、應(yīng)用知識(shí)，是大學(xué)的基本功能，同時(shí)也是對(duì)大學(xué)邊界的限定。為其如是，大學(xué)的組織重心在學(xué)者。學(xué)術(shù)自由、大學(xué)自治，成為現(xiàn)代大學(xué)治理中的核心價(jià)值。與官僚制不同，在學(xué)者社區(qū)，權(quán)力分散在整個(gè)機(jī)構(gòu)，但主要掌握在教授手中。教授會(huì)是大學(xué)諸如專業(yè)設(shè)置、課程體系、教師聘任的核心事務(wù)的最后判官。教授會(huì)也對(duì)其他關(guān)涉學(xué)校發(fā)展的重大問題擁有議事權(quán)力。學(xué)者社區(qū)的組織理念是一種非常純粹而美好的理想。這種理想看到了大學(xué)組織的知識(shí)屬性，但是卻將學(xué)者的“人性”蒸發(fā)了。學(xué)者是人，有利益計(jì)算、權(quán)力角逐、名望爭斗、機(jī)會(huì)捕奪。所以，像其他機(jī)構(gòu)一樣，大學(xué)是一個(gè)政治競技場。在大學(xué)里，矛盾與沖突在統(tǒng)一和協(xié)調(diào)的大幕下活動(dòng)于利益?zhèn)€體之間，也活動(dòng)于利益集團(tuán)之間。維克多·班德里茲（J.VictorBaldridge）用“政治范式”解讀大學(xué)治理，將人們對(duì)大學(xué)的浪漫懷舊切換到現(xiàn)實(shí)，將純粹的理想還原到人間。他為大學(xué)的組織神話祛魅，使大學(xué)的政治面目現(xiàn)形。(12)在教育需求不懈上揚(yáng)、公共資源持續(xù)涌進(jìn)、學(xué)術(shù)問責(zé)不斷加速、消費(fèi)欲望競相膨脹的情況下，面對(duì)回到人間的學(xué)者社區(qū)揭去不食人間煙火的理念人面紗，在擾攘的餐桌前盡數(shù)自我的價(jià)值以爭得更大的蛋糕，一種叩問價(jià)值預(yù)設(shè)、平衡利益關(guān)系的政治解決就是最后的出口，這也正是大學(xué)治理的真實(shí)寫照。無論是官僚范式還是學(xué)者社區(qū)范式，抑或政治范式，它們都是用來裁量大學(xué)的一個(gè)視鏡。你看到的大學(xué)在很大程度上就是你的視鏡所看到的大學(xué)。研究大學(xué)的學(xué)者是一些為大學(xué)制造視鏡的人，而調(diào)焦則是校長自己的責(zé)任。對(duì)學(xué)者而言，即使守望一個(gè)范式達(dá)到原教旨主義的程度，他對(duì)大學(xué)的影響也不會(huì)太大，如果那只局限于理念的推拿或拿捏。但是，對(duì)大學(xué)校長而言，情況就不同了。他們必須行動(dòng)。他們有自己的視鏡，也有學(xué)者的視鏡備用。他需要在各種視鏡間進(jìn)行選擇，并且需要對(duì)選好的視鏡進(jìn)行不斷的調(diào)焦。如果戴著官僚組織的視鏡，與大學(xué)學(xué)術(shù)自由和創(chuàng)新品格相悖；如果戴著學(xué)者社區(qū)的視鏡，無法面對(duì)資源壓力和問責(zé)壓力；如果戴著政治視鏡，容易陷入權(quán)力游戲的泥沼。在諸多視鏡中，大學(xué)校長該如何選擇？校長們需要關(guān)注高等教育學(xué)者們的聲音，打量他們制作的視鏡，對(duì)他們的“啟蒙”保持開放的態(tài)度。但是，啟蒙只是校長們的“健身操”，而絕非現(xiàn)實(shí)主義的指導(dǎo)和回應(yīng)當(dāng)前問題的諍言。大學(xué)校長需要直面理念人與行動(dòng)者的距離。困局五：理念人與行動(dòng)者的鴻溝大學(xué)校長生活在理念人中間。事實(shí)上，他們就是理念人。但是，他們不能像大學(xué)中的其他同事那樣可以在“不承擔(dān)行動(dòng)責(zé)任的情況下，對(duì)社會(huì)生活的現(xiàn)象進(jìn)行探究從而努力理解這些現(xiàn)象”。(13)他們是必須承擔(dān)行動(dòng)責(zé)任的理念人。面對(duì)不斷擴(kuò)大的知識(shí)與行動(dòng)的鴻溝，大學(xué)校長的“理智步伐必須加快，實(shí)踐步伐則不能放慢或停頓。”而一切有組織的實(shí)踐活動(dòng)，無不打上政治的烙印。即使是一個(gè)不問政治的人，政治也會(huì)自動(dòng)找上門來。在都柏林大學(xué)演講《大學(xué)理想》的紅衣主教紐曼是這樣，在哈佛大學(xué)演講《大學(xué)的功用》的加州大學(xué)校長克爾是這樣，在普林斯頓大學(xué)演講《大學(xué)在轉(zhuǎn)型》的康奈爾大學(xué)校長珀金斯也是這樣。紐曼1854年應(yīng)愛爾蘭主教們的邀請(qǐng)赴新建的都柏林天主教大學(xué)任校長，不久愛爾蘭主教們對(duì)他不斷擴(kuò)大的影響就心生嫉妒。由于缺乏實(shí)踐組織天賦，大學(xué)管理沒有起色，面對(duì)諸多困擾，他1858年結(jié)束了短暫的大學(xué)校長生活而回到英國。(14)由于1964年伯克利分?！把哉撟杂蛇\(yùn)動(dòng)”，在時(shí)任加州州長、加州大學(xué)校董會(huì)依職董事（exofficiotrustee）羅納多·里根（RonaldReagan）的干預(yù)下，克爾1967年遭解聘，1973年才獲得名譽(yù)校長的稱號(hào)。而聚集在普林斯頓大學(xué)伍德魯·威爾遜大樓（WoodrowWilsonHall）聆聽珀金斯《大學(xué)在轉(zhuǎn)型》報(bào)告的母校學(xué)人們，無論如何都不會(huì)相信，4年后，這位杰出校友會(huì)因校園風(fēng)暴在凄風(fēng)苦雨中從校長位置上被迫“下課”，離開康奈爾大學(xué)另謀出路。以理念人和行動(dòng)者的雙重身份操持大學(xué)事務(wù)，風(fēng)平浪靜之時(shí)或許可以在兩端逍遙游走。但當(dāng)暴風(fēng)驟雨來臨，大幕拉起，掩飾和矯情失去藏身之所，政治糾葛現(xiàn)身，真正的考驗(yàn)在腹背錐刺，校長必須在內(nèi)外夾擊中騰挪。大學(xué)校長注定在理想自我和現(xiàn)實(shí)自我之間掙扎，在理念人和行動(dòng)者間徘徊。理念人的邏輯是原則至上，“我要如真理一樣嚴(yán)峻，似正義一般毫不妥協(xié)”。(15)而行動(dòng)者的邏輯是為了大原則而先委屈小原則，通過和現(xiàn)實(shí)達(dá)成策略性妥協(xié)，以犧牲不適宜的小原則的行動(dòng)捍衛(wèi)大原則。對(duì)于理念人而言，沒有什么能夠逃過理性的批判，一切都在懷疑之中，只有懷疑不用懷疑。行動(dòng)者卻不能指手劃腳待在原地不動(dòng)，他永遠(yuǎn)處于原則和實(shí)用主義的緊張之中。沒有實(shí)用主義的立場，他們就沒有將原則付諸行動(dòng)的機(jī)會(huì)。(16)當(dāng)理念人像密納瓦的貓頭鷹一樣黃昏起飛、發(fā)動(dòng)理性窮究事理，或像康德那樣仰望天空燦爛的群星“心跳”“震撼”的時(shí)候，行動(dòng)者卻像一只勤奮的公雞，在高頭報(bào)曉。理念人專注于普遍的抽象價(jià)值，而行動(dòng)者不能不面對(duì)社會(huì)的常規(guī)制度。重大的校園事件后，理念人可以通過文字排遣郁悶，甚至可以像艾倫·布魯姆（AllanBloom）的《封閉的美國精神》那樣洋洋灑灑針砭大學(xué)時(shí)弊，語出驚人。而行動(dòng)者只能獨(dú)自舔食身心被事件擊破的片片傷痕，默默隱忍。除非大學(xué)校長“是為旨在成為一個(gè)了不起的人物的欲望所驅(qū)使，而不是為了想做出了不起的大事的動(dòng)機(jī)所發(fā)動(dòng)”，他就必須接受這樣的挑戰(zhàn)，他在理念人中，是理念人，更是行動(dòng)者。波普爾稱人是三個(gè)世界的公民：客觀世界，主觀世界，客觀知識(shí)世界（世界III）。大學(xué)校長對(duì)世界III的貢獻(xiàn)除了來自自己原有的研究領(lǐng)域，還有關(guān)于大學(xué)的理念。無疑，他們的行動(dòng)里有理念的影子，但是，行動(dòng)中起作用的還有波蘭尼所說的“緘默知識(shí)”。大學(xué)校長對(duì)大學(xué)的性質(zhì)、價(jià)值、意義、目的、功能等方面的認(rèn)識(shí)，可以翻譯為大學(xué)的愿景。而這也正是大學(xué)校長回應(yīng)面試問題，籌劃任職藍(lán)圖，向利益相關(guān)人傳達(dá)辦學(xué)理念的一個(gè)前提性要素。雖然研究表明“大學(xué)教師和職員很少直接受到大學(xué)校長愿景的影響”，(17)但誰都知道，在一個(gè)沒有愿景的校長掌校的大學(xué)勞作，就像上了一條沒有舵手的船，大家各自用力，個(gè)人增強(qiáng)了體魄，可大學(xué)卻沒有了方向。大學(xué)校長要有自己的理念。但是，聲稱信奉的理念和行動(dòng)中使用的理念是不同的。阿基里斯和薛恩通過錄音帶記錄組織中管理者公開的語言行為，以期把握管理者內(nèi)在的思想。它整理這些記錄后驚人地發(fā)現(xiàn)，“公開的語言行為和人的內(nèi)在感情不但不一致，而且背道而馳”。(18)“口是心非”是組織內(nèi)人際溝通缺乏信任的文化癥候，而“知行不一”則是大學(xué)校長必須面對(duì)的哲學(xué)難題。大學(xué)處于“有組織的無政府狀態(tài)”，校長要對(duì)無政府狀態(tài)實(shí)施組織治理，在組織過程中又需要接受和容忍無政府狀態(tài)。這其中本身就蘊(yùn)含著不可避免的組織“困局”。而和大學(xué)這種特殊組織的組織困局交錯(cuò)的是：大學(xué)校長在公域與私域、業(yè)余與職業(yè)、多重角色、不同范式以及理念人與行動(dòng)者之間的個(gè)人困局。在困局中突圍，永遠(yuǎn)是校長不可回避的挑戰(zhàn)。大學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)力水平，在一定意義上說就是大學(xué)校長從困局中突圍的決心、意志、能力和效果。注釋：①RalphWaldoEmerson說“組織是一個(gè)人拖長的影子”，此處套用于大學(xué)。②/quotations/famous.asp?people=Richard％20M％20Nixon&p=2.③LauraTrombley.TheCareandFeedingofPresidents,Ch