運(yùn)作協(xié)調(diào)與激勵

運(yùn)作協(xié)調(diào)與激勵第1頁，共35頁，2023年，2月20日，星期日寶潔公司的發(fā)現(xiàn)寶潔公司發(fā)現(xiàn)，它的一個主要產(chǎn)品——嬰兒紙尿布的生產(chǎn)量的計劃波動很大，從而使得其向供應(yīng)商訂購的原材料的數(shù)量有相當(dāng)大的波動。但是沿供應(yīng)鏈往下再研究零售點(diǎn)的銷售量，卻發(fā)現(xiàn)波動很小，即市場上對紙尿布的需求實(shí)際上是相對穩(wěn)定的。也就是說雖然市場對最終產(chǎn)品的需求是穩(wěn)定的，但是供應(yīng)鏈上游接收的訂單卻波動很大，且越往上越大。這樣給制造商以及原材料供應(yīng)商滿足訂貨要求帶來了很大困難，也增加了庫存成本。第1節(jié)供應(yīng)鏈中的需求信息放大效應(yīng)（長鞭效應(yīng)）第2頁，共35頁，2023年，2月20日，星期日供應(yīng)鏈上需求變動程度增大的現(xiàn)象02,0004,0006,0008,00010,000單位/周顧客配送中心工廠供應(yīng)商時間第3頁，共35頁，2023年，2月20日，星期日惠普也有類似的問題惠普公司在其打印機(jī)供應(yīng)鏈中也發(fā)現(xiàn)，在沿著從零售商到批發(fā)商、從批發(fā)商到惠普的打印機(jī)制造部門，直至其集成電路采購部門的整個供應(yīng)鏈中，訂單的波動在不斷放大。這使得惠普按時履行訂單合同的難度大為提高，并帶來了成本的增加。此外，人們在對服裝、食品，甚至汽車工業(yè)的研究中，也發(fā)現(xiàn)了類似現(xiàn)象。

第4頁，共35頁，2023年，2月20日，星期日一、長鞭效應(yīng)的原因1.基于訂單的預(yù)測傳統(tǒng)預(yù)測的參照數(shù)據(jù)是其下游直接客戶的訂貨數(shù)據(jù)各節(jié)點(diǎn)向上游發(fā)出的訂單并不代表真實(shí)的市場需求各結(jié)點(diǎn)企業(yè)對需求預(yù)測數(shù)據(jù)進(jìn)行人為的整理和“修改”第5頁，共35頁，2023年，2月20日，星期日2.批量訂貨企業(yè)往往到了再訂貨點(diǎn)時才會按經(jīng)濟(jì)訂貨批量向其上游企業(yè)訂貨企業(yè)每次的訂貨量也會隨市場需求情況的變化而變化企業(yè)中的大部分有著相同的訂貨周期第6頁，共35頁，2023年，2月20日，星期日3.競爭性的價格策略促銷方式帶來的銷量上升誘發(fā)顧客進(jìn)行提前購買；搶占了對手的市場份額使原本競爭對手的顧客轉(zhuǎn)變?yōu)樽约旱念櫩?；按照?jīng)濟(jì)學(xué)的需求—價格理論，價格的下降一般會刺激了更多的需求。第7頁，共35頁，2023年，2月20日，星期日4.產(chǎn)品短缺時按比例供應(yīng)的策略

當(dāng)市場對惠普LaserJetⅢ打印機(jī)的需求量大于惠普公司的供貨能力時，惠普公司就采取了上述按比例給經(jīng)銷商提供打印機(jī)數(shù)量的做法。結(jié)果，惠普公司收到的訂單訂貨數(shù)量劇增。在惠普公司投入大量人力、物力加緊生產(chǎn)LaserJetⅢ打印機(jī)時，獲得了惠普公司按比例供給的打印機(jī)數(shù)量就已經(jīng)基本滿足的經(jīng)銷商開始大量取消先前人為增加的訂單量，結(jié)果導(dǎo)致惠普公司因產(chǎn)品積壓和不必要的生產(chǎn)能力擴(kuò)充而蒙受了巨大損失。

第8頁，共35頁，2023年，2月20日，星期日二.長鞭效應(yīng)對企業(yè)的影響生產(chǎn)成本庫存成本配送成本產(chǎn)品的供給水平供應(yīng)鏈中的各種關(guān)系第9頁，共35頁，2023年，2月20日，星期日三.緩解長鞭效應(yīng)的策略信息共享減少不確定性平滑產(chǎn)品需求減小變動性縮短提前期戰(zhàn)略伙伴關(guān)系消除惡性激勵采用VMI第10頁，共35頁，2023年，2月20日，星期日第2節(jié)曲棍球棒(Hockey-stick)現(xiàn)象在供需過程中，存在一種稱之為Hockeystick的現(xiàn)象，即在某一個固定的周期（月、季或年），前期銷量很低，到期末銷量會有一個突發(fā)性的增長，而且在連續(xù)的周期中，這種現(xiàn)象會周而復(fù)始，其需求曲線的形狀類似于曲棍球棒，因此被稱為Hockey-stick現(xiàn)象。在許多公司里面，這種現(xiàn)象非常明顯，其管理者甚至認(rèn)為這是他們的供應(yīng)鏈所面臨的最大問題。1、曲棍球棒(Hockey-stick)現(xiàn)象第11頁，共35頁，2023年，2月20日，星期日xx公司2005年1-9月份每日銷售出庫量曲線圖0500001000001500002000001-22-23-24-25-26-27-28-29-2第12頁，共35頁，2023年，2月20日，星期日企業(yè)內(nèi)部對銷售人員的激勵機(jī)制有可能造成這種現(xiàn)象。在快速消費(fèi)品行業(yè),公司為了促使經(jīng)銷商長期更多的購買，普遍采用一種稱之為總量折扣(VolumeDiscounts)的價格政策，這種促銷政策是造成Hockeystick現(xiàn)象的根源。后者是供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)的問題。2、曲棍球棒(Hockey-stick)產(chǎn)生的原因第13頁，共35頁，2023年，2月20日，星期日3、Hockeystick問題的影響

Hockeystick現(xiàn)象的存在，給公司的生產(chǎn)和物流運(yùn)作帶來很多負(fù)面的影響。在這種情況下，公司在每個考核周期的期初幾乎收不到經(jīng)銷商的訂單，而在臨近期末的時候訂貨量又大幅增加。尤其在快速消費(fèi)品行業(yè)，一般采用MTS(Make-to-Stock)的生產(chǎn)模式，為了平衡生產(chǎn)能力，公司必須按每月的最大庫存量而非平均庫存量建設(shè)或租用倉庫，Hockeystick現(xiàn)象使公司的庫存費(fèi)用比需求均衡時高很多。第14頁，共35頁，2023年，2月20日，星期日此外，這種現(xiàn)象使公司大量的訂單處理、物流作業(yè)人員和相關(guān)設(shè)施、車輛在期初時閑置，而在期末，大家手頭的工作又太多，拼命加班也處理不完，廠內(nèi)搬運(yùn)和運(yùn)輸?shù)能囕v不停運(yùn)轉(zhuǎn)，但有時還是短缺，從而不得不從外部尋求支援。這種情況不僅使公司增加更多的加班和物流費(fèi)用，而且工作人員的差錯率增加，送貨延誤的情況也時有發(fā)生，公司的服務(wù)水平顯著降低。第15頁，共35頁，2023年，2月20日，星期日討論思考題Hockeystick現(xiàn)象會對供應(yīng)鏈企業(yè)的生產(chǎn)和物流運(yùn)作有顯著不利的影響。供應(yīng)鏈企業(yè)（如制造商）應(yīng)該如何平衡價格折扣政策帶來的利益和因其導(dǎo)致的需求波動對公司營運(yùn)的損失、從而使供應(yīng)鏈運(yùn)行更加協(xié)調(diào)？你認(rèn)為什么原因?qū)е翲ockeystick現(xiàn)象?針對你指出的原因,找出可能的解決方法,使供應(yīng)鏈的整體績效達(dá)到最優(yōu).第16頁，共35頁，2023年，2月20日，星期日制造商制造商DC零售商DC商店固定生產(chǎn)成本=$100,000可變生產(chǎn)成本=$35零售價格=$125殘值=$20批發(fā)價格=$80第3節(jié)供應(yīng)鏈激勵問題的提出傳統(tǒng)供應(yīng)鏈運(yùn)行機(jī)制與風(fēng)險分擔(dān)情況第17頁，共35頁，2023年，2月20日，星期日1.供應(yīng)鏈的雙重邊際效應(yīng)(Doublemarginalization)當(dāng)某一成員以最大化供應(yīng)鏈利潤為目標(biāo)而作出決策時，其活動往往對其它成員的收益產(chǎn)生影響。制造商零售商消費(fèi)者批發(fā)價w零售價p分散化決策機(jī)制第18頁，共35頁，2023年，2月20日，星期日雙重邊際效應(yīng)的表現(xiàn)形式雖然和牛鞭效應(yīng)不同，即使在對信息波動掌握程度較高的情況下也會發(fā)生。這是由于兩個決策主體之間根本的有限理性所決定的。制造商零售商消費(fèi)者零售價p一體化決策機(jī)制第19頁，共35頁，2023年，2月20日，星期日2.供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)的基本策略即使供應(yīng)鏈中的每一個成員都采取能使自己利益最大化的行動策略，但供應(yīng)鏈獲得的總利潤要比一體化決策下的供應(yīng)鏈的整體利潤要低。BullwhipEffect&HockeystickEffect降低了供應(yīng)鏈上游的績效，但是消除BullwhipEffect&HockeystickEffect不一定可以保證供應(yīng)鏈績效。即使沒有BullwhipEffect&HockeystickEffect，還要考慮另外的激勵問題。第20頁，共35頁，2023年，2月20日，星期日回購契約（buyback）收益共享(RevenueSharing)數(shù)量柔性契約（quantityflexibilitycontract）數(shù)量折扣契約（quantitydiscountcontract）最低購買數(shù)量契約（minimumpurchasecontract）期權(quán)數(shù)量柔性契約（quantityflexibilitycontractwithoption）削價契約（markupcontract）時間柔性契約（timeflexibilitycontract）風(fēng)險共享契約（riskpooling）供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)的策略第21頁，共35頁，2023年，2月20日，星期日需求預(yù)測0%5%10%15%20%25%30%80001000012000140001600018000

概率第4節(jié)供應(yīng)契約—供應(yīng)鏈激勵機(jī)制一.傳統(tǒng)供應(yīng)契約第22頁，共35頁，2023年，2月20日，星期日第23頁，共35頁，2023年，2月20日，星期日傳統(tǒng)供應(yīng)契約零售商最優(yōu)訂貨量=12,000單位零售商期望利潤=$470,000制造商利潤=$440,000供應(yīng)鏈的利潤=$910,000還有其它方法使零售商和制造商都增加利潤嗎?第24頁，共35頁，2023年，2月20日，星期日二.回購契約問題：供應(yīng)商該如何說服零售商使用最優(yōu)定購量？供應(yīng)商承諾零售商回購所有未銷售的商品（$B/件）。零售商會因此而定購更多的商品。注釋：供應(yīng)商可以只是購買該商品($B-$S)，而不是實(shí)際回購該產(chǎn)品（除非能夠更好地使用該產(chǎn)品）。第25頁，共35頁，2023年，2月20日，星期日如本例：假定回購價格=$55，此時零售商和制造商的利潤為：$471,900$520,100第26頁，共35頁，2023年，2月20日，星期日回購政策通常用于配送時令性較強(qiáng)商品的行業(yè)中，例如配送書、雜志、報紙、音樂磁帶、電腦硬件和軟件、節(jié)日卡片和醫(yī)藥品等。第27頁，共35頁，2023年，2月20日，星期日如何確定回購價格？指導(dǎo)思想：將供應(yīng)鏈的蛋糕做大尋找能使供應(yīng)鏈利潤最大化的批發(fā)價/回購價組合計算方法：其中：價格——零售價格成本——供應(yīng)商生產(chǎn)成本第28頁，共35頁，2023年，2月20日，星期日回購契約的缺點(diǎn)如果零售商處理剩余庫存的殘值高于供應(yīng)商處理剩余庫存的殘值，回購的效率就會降低返回貨物將產(chǎn)生運(yùn)輸成本非理性的零售商會過度購買，增加了供應(yīng)商的不確定性使零售商推銷商品的積極性下降如果供應(yīng)商有生產(chǎn)能力限制，會引起零售商的短缺搏弈，從而導(dǎo)致“牛鞭效應(yīng)”第29頁，共35頁，2023年，2月20日，星期日三.收益共享供應(yīng)契約供應(yīng)商需要零售商定購更多的商品另一個分擔(dān)風(fēng)險方案：供應(yīng)商降低批發(fā)價，但是共享一定的百分比（1-P）的收益問題：如何選擇W和P值，使得零售商定購最優(yōu)的商品數(shù)量第30頁，共35頁，2023年，2月20日，星期日$481,375[RS-----RevenueSharing:收益共享]零售商和制造商利潤

(批發(fā)價格=$60,RS=15%)第31頁，共35頁，2023年，2月20日，星期日不同供應(yīng)契約比較第32頁，共35頁，2023年，2月20日，星期日案例:BlockbusterBlockbuster是美國錄像帶等的出租商。新發(fā)行的電影需求很高，但是很快下降，高峰期大約10周左右Blockbuster購買價格：$65/盒，所以：出租價格$3/盒出租22盒才能達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)Blockbuster無法判斷一次購買多少盒錄像帶才能滿足需求高峰？1998年的調(diào)查顯示,有20%的顧客反映說不能租到他們想看的錄像帶第33頁，共35頁，2023年，2月20日，星期日從1998年開始，Blockbuster和主要的錄像帶供應(yīng)商實(shí)施revenuesharing的策略錄像帶供應(yīng)商以$8/盒的價格銷售Blockbuster支付收益的30-45%給錄像帶供應(yīng)商很快，這一策略開始出現(xiàn)意想不到的效果：出租量上升了75%市場占有率從25%上升到31%(第二大的錄像帶租賃企業(yè)HollywoodEntertainmen