華為組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略分析

華為目標(biāo)、戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)分析一二三組織結(jié)構(gòu)組織戰(zhàn)略匹配性四組織目標(biāo)組織目標(biāo)正式目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)正式目標(biāo)12營銷目標(biāo)：

華為2015年及今后3-5年，復(fù)合增長率都將保持在10%以上，預(yù)計(jì)2015年收入達(dá)到511億美元，2018年實(shí)現(xiàn)700億美元的收益。成為整個(gè)ICT領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，而非僅僅聚焦在運(yùn)營商業(yè)務(wù)。市場目標(biāo)：2019年終端業(yè)務(wù)收入目標(biāo)達(dá)到500億美金，華為進(jìn)入全球手機(jī)品牌第一陣營，成為消費(fèi)者所喜愛的品牌。正式目標(biāo)34財(cái)務(wù)資源目標(biāo)：華為宣布服務(wù)預(yù)計(jì)收入104.9億美金，占據(jù)運(yùn)營商BG總收入的33%，未來三年，計(jì)劃投資3.5億美元發(fā)展咨詢與系統(tǒng)集成服務(wù)方法與平臺。人力資源目標(biāo)：采用Y型結(jié)構(gòu)，按照慣例和專業(yè)兩個(gè)發(fā)展方向明確員工的職位與職責(zé)，重視員工的道德教育和健康福利保障。正式目標(biāo)56產(chǎn)品與業(yè)務(wù)目標(biāo)：

未來我們將以智能手機(jī)為中心，打造可穿戴、智能家居、應(yīng)用云、數(shù)據(jù)云、自動(dòng)駕駛等全場景的智能生活，統(tǒng)一用戶體驗(yàn)。創(chuàng)新與變革目標(biāo)：確立ROADS之路，三大業(yè)務(wù)BG及集團(tuán)管理流程等都必須快速轉(zhuǎn)型以適應(yīng)ROADS之路，華為的管理和內(nèi)部流程也將圍繞這個(gè)方向進(jìn)行改革，并推出華為公有云服務(wù)。組織結(jié)構(gòu)發(fā)展初期初期分析發(fā)展現(xiàn)狀現(xiàn)狀分析公司發(fā)展初期--直線職能型結(jié)構(gòu)研發(fā)部門總經(jīng)理人力資源部銷售部門車間主任財(cái)務(wù)部門質(zhì)檢科技術(shù)科生產(chǎn)科分析適應(yīng)性高端路由器在市場取得成功，員工總數(shù)增加，產(chǎn)品領(lǐng)域擴(kuò)張，市場范圍遍及全國各地。優(yōu)點(diǎn)保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，可以在各級行政負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機(jī)構(gòu)的作用。缺點(diǎn)職能部門之間的協(xié)作配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告請示才能處理，一方面加重上層領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)；另一方面也造成辦事效率低。公司現(xiàn)今結(jié)構(gòu)--矩陣式股東會(huì)監(jiān)事會(huì)董事會(huì)審計(jì)委員會(huì)戰(zhàn)略與發(fā)展委員會(huì)財(cái)經(jīng)委員會(huì)人力資源委員會(huì)運(yùn)營商網(wǎng)絡(luò)企業(yè)業(yè)務(wù)消費(fèi)者業(yè)務(wù)分析橫向縱向按照業(yè)務(wù)專業(yè)化原則設(shè)立的三大業(yè)務(wù)運(yùn)營中心，設(shè)置經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)，按照對應(yīng)客戶需求的規(guī)律確定目標(biāo)、考核與管理運(yùn)作機(jī)制。優(yōu)點(diǎn)

更快感知各種環(huán)境因素變化，能及時(shí)對外界環(huán)境的變化做出反應(yīng)。橫向的區(qū)域組織向一線轉(zhuǎn)移，有利于加強(qiáng)對當(dāng)?shù)厥袌龅慕M織和管理根據(jù)不同客戶對業(yè)務(wù)部門進(jìn)行細(xì)分，具有強(qiáng)烈的市場導(dǎo)向意識。按照職能專業(yè)化原則設(shè)立的區(qū)域組織，為業(yè)務(wù)單位提供支持服務(wù)和監(jiān)管，使各業(yè)務(wù)運(yùn)營中心在區(qū)域平臺上以客戶為中心開展各自的經(jīng)動(dòng)。組織戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略其他戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略--以客戶為主豐富人們的溝通和生活改善客戶收益提升寬帶競爭力降低客戶TCO電信網(wǎng)絡(luò)：全I(xiàn)P融合業(yè)務(wù)支持敏捷全球服務(wù)：

協(xié)同

快速

專業(yè)

終端：

伙伴

定制

價(jià)值基于客戶需求持續(xù)創(chuàng)新，合作共贏公司戰(zhàn)略全球戰(zhàn)略在不同國家市場標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，定競爭戰(zhàn)略：：跨國戰(zhàn)略有針對性的市場開發(fā)：區(qū)域培訓(xùn)中心，培養(yǎng)本土化人才設(shè)立研究所，產(chǎn)品本土化規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)轉(zhuǎn)變原因：對本地市場缺乏辨別力，各個(gè)國家市場反應(yīng)遲鈍，可能忽略當(dāng)?shù)厥袌龅陌l(fā)展機(jī)遇。1.由全球戰(zhàn)略向跨國公司戰(zhàn)略123研發(fā)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略生產(chǎn)運(yùn)營戰(zhàn)略2.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：公司戰(zhàn)略123電信運(yùn)營商對系統(tǒng)可靠性要求高，組建快速反應(yīng)緊急服務(wù)隊(duì)伍。在全球建立了29所培訓(xùn)中心提供量身定制的培訓(xùn)服務(wù)。760多名項(xiàng)目管理精英團(tuán)隊(duì)提供端到端服務(wù)。2.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：研發(fā)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略

國內(nèi)，利用原料、工人價(jià)格低的優(yōu)勢，找到滿足技術(shù)、工藝要求而價(jià)格較低的供應(yīng)商；國外，利用發(fā)展中國家低廉勞動(dòng)力。以市場為導(dǎo)向，購買核心技術(shù)，根據(jù)客戶需求進(jìn)行改進(jìn)，降低了基礎(chǔ)研發(fā)環(huán)節(jié)投入。重新調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，將中國作為一個(gè)業(yè)務(wù)區(qū)進(jìn)行管理。職能戰(zhàn)略生產(chǎn)運(yùn)營戰(zhàn)略其他戰(zhàn)略客戶戰(zhàn)略創(chuàng)新戰(zhàn)略技術(shù)戰(zhàn)略融資戰(zhàn)略不賣最貴，只賣最好、客戶需要什么就做為客戶融資、迅速回應(yīng)客戶需求。創(chuàng)新反幼稚、研發(fā)體系改革、從追隨到創(chuàng)新扭轉(zhuǎn)開發(fā)觀念上的錯(cuò)誤、站在巨人的肩膀上內(nèi)部共享資源的創(chuàng)新、專利交叉、直接購買技術(shù)、合作開發(fā)。持之以恒的戰(zhàn)略研發(fā)投入，要走技術(shù)獨(dú)立的路，反駁“唯技術(shù)論”。融資渠道、內(nèi)部職工銀行、砍掉非強(qiáng)項(xiàng)業(yè)務(wù)、不差錢，不上市。未來五年戰(zhàn)略1.立足電信行業(yè)，在相關(guān)行業(yè)實(shí)行橫向多元化發(fā)展。2.通過兼并收購，調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、突破貿(mào)易壁壘。4.加強(qiáng)在研發(fā)創(chuàng)新方面的投入，資源向原創(chuàng)性創(chuàng)新傾斜。5.盡早確立接班掌門人，穩(wěn)定軍心（輪值CEO制度）。3.持續(xù)內(nèi)部組織變革，流程重整，根據(jù)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，使之更有效，更有針對性與跨國戰(zhàn)略的匹配與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的匹配匹配性宏觀微觀與差異化戰(zhàn)略的匹配組織戰(zhàn)略匹配組織結(jié)構(gòu)宏觀上組織結(jié)構(gòu)一直隨組織戰(zhàn)略的變化而調(diào)整初期高端路由器在市場上取得成功，員工總數(shù),產(chǎn)品領(lǐng)域擴(kuò)大，為了保證企業(yè)管理體系集中統(tǒng)一，在各級行政負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機(jī)構(gòu)的作用--直線職能制制近期每次產(chǎn)品創(chuàng)新就有一次組織變革，隨著戰(zhàn)略重點(diǎn)的改變而改變。當(dāng)代矩陣型結(jié)構(gòu)（見微觀分析）未來持續(xù)內(nèi)部組織變革，流程重整，據(jù)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。近幾年為擴(kuò)大市場份額，降低成本，采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略——組織結(jié)構(gòu)由集權(quán)式結(jié)構(gòu)向產(chǎn)品結(jié)構(gòu)線轉(zhuǎn)變。2003年國際化戰(zhàn)略日益成為華為的主要戰(zhàn)略目標(biāo)，為適應(yīng)這一目標(biāo)，將原來的地區(qū)部升級為片區(qū)總部，成立七大片區(qū)，各大片區(qū)拆分成20多個(gè)地區(qū)部，指揮作戰(zhàn)中心進(jìn)一步向一線轉(zhuǎn)移。2007年以客戶為中心的總體戰(zhàn)略占據(jù)主要地位，原來按照業(yè)務(wù)類型劃分為設(shè)備、終端、軟件服務(wù)等，現(xiàn)在按照客戶類型劃分為面向企業(yè)、運(yùn)營商、消費(fèi)者。2010年一二三全球17個(gè)產(chǎn)品研發(fā)中心地區(qū)部和大客戶系統(tǒng)部相結(jié)合建立端到端及全球運(yùn)作的采購、制造、物流平臺四在海外設(shè)31個(gè)區(qū)域培訓(xùn)中心，為當(dāng)?shù)嘏囵B(yǎng)人才，推進(jìn)研發(fā)、銷售、管理人員本地化。微觀上--跨國戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略人力資源委員會(huì)負(fù)責(zé)人員調(diào)整、培訓(xùn)、開發(fā)，以最低的人工成本達(dá)到最大效用研發(fā)部購買核心技術(shù)，降低基礎(chǔ)研發(fā)研發(fā)成本