管理的智能計(jì)劃

管理的智能計(jì)劃第1頁/共64頁1、凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢2、運(yùn)籌于帷幄之中，決勝于千里之外3、做計(jì)劃是能者與一般人的主要差別之一古訓(xùn)第2頁/共64頁

在筑墻之前應(yīng)該知道把什么圈出去，把什么圈進(jìn)來。--------[美]w·p·弗洛斯特用較多的時(shí)間為一次工作事前計(jì)劃，做這項(xiàng)工作所用的總時(shí)間就會(huì)減少。--------[美]艾得·布利斯★大師睿智★第3頁/共64頁 計(jì)劃的內(nèi)容和性質(zhì) 計(jì)劃的類型 計(jì)劃的流程 計(jì)劃的技術(shù)和方法 計(jì)劃工作的原理目標(biāo)管理目錄第4頁/共64頁計(jì)劃的內(nèi)容和性質(zhì)第5頁/共64頁廣義的計(jì)劃:指為實(shí)現(xiàn)組織既定的目標(biāo)，對(duì)未來的行動(dòng)進(jìn)行規(guī)劃和安排的活動(dòng)。包括制定計(jì)劃、執(zhí)行計(jì)劃和檢查計(jì)劃。狹義的計(jì)劃:指為實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)所制定的具體行動(dòng)方案，是指制定計(jì)劃。一計(jì)劃的內(nèi)容第6頁/共64頁計(jì)劃的內(nèi)容whenWhatwhywhere計(jì)劃howwho第7頁/共64頁What-----具體任務(wù)、要求

“做什么？”即明確一個(gè)時(shí)期的具體任務(wù)和要求。Why-----宗旨、目標(biāo)、戰(zhàn)略“為什么做？”即明確計(jì)劃的原因和目的，或者說是宗旨、目標(biāo)、戰(zhàn)略。When----時(shí)間進(jìn)度“何時(shí)做？”即規(guī)定計(jì)劃中各項(xiàng)工作的起始時(shí)間和完成時(shí)間。Where-----空間布局

“何地做？”即規(guī)定計(jì)劃的實(shí)施地點(diǎn)，了解計(jì)劃實(shí)施的環(huán)境條件和限制條件。Who------明確職責(zé)

“誰去做？”即明確實(shí)施計(jì)劃的部門或人員。How-----政策、程序、規(guī)則“如何做？”即明確實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的措施，以及相應(yīng)的政策和規(guī)則，對(duì)組織資源進(jìn)行合理的預(yù)算、分配和使用，等等。第8頁/共64頁二計(jì)劃的性質(zhì)目的性首位性普遍性效率性創(chuàng)新性第9頁/共64頁 計(jì)劃的內(nèi)容和性質(zhì) 計(jì)劃的類型 計(jì)劃的流程 計(jì)劃的技術(shù)和方法 計(jì)劃工作的原理目標(biāo)管理目錄第10頁/共64頁計(jì)劃的類型第11頁/共64頁一計(jì)劃的分類分類標(biāo)準(zhǔn)類型時(shí)間跨度長(zhǎng)期計(jì)劃中期計(jì)劃短期計(jì)劃范圍廣度戰(zhàn)略計(jì)劃戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃明確程度指導(dǎo)性計(jì)劃執(zhí)行性計(jì)劃組織職能生產(chǎn)計(jì)劃銷售計(jì)劃財(cái)務(wù)計(jì)劃人力資源計(jì)劃等第12頁/共64頁二計(jì)劃的層次體系哈羅德·孔茨和海因·韋里克從抽象到具體，把計(jì)劃分為一種層次體系：目標(biāo)戰(zhàn)略政策程序規(guī)則方案預(yù)算使命它指明一定的組織機(jī)構(gòu)在社會(huì)上應(yīng)起的作用，所處的地位。它決定組織的性質(zhì)，是某一組織區(qū)別于其他組織的標(biāo)志。

使命或宗旨進(jìn)一步具體轉(zhuǎn)化成為為組織一定時(shí)期的目標(biāo)和各部門的目標(biāo)是為了達(dá)到組織總目標(biāo)而采取的行動(dòng)和利用資源的總計(jì)劃，其目的是通過一系列的主要目標(biāo)和政策去決定和傳達(dá)一個(gè)組織期望自己成為什么樣的組織。

政策是管理人員決策的指南，它規(guī)定了行動(dòng)的方向和界限。程序是按時(shí)間順序?qū)Ρ匾幕顒?dòng)進(jìn)行的排列，是用來處理未來活動(dòng)的一種方法。規(guī)則詳細(xì)、明確地闡明了必須的行動(dòng)或非必須的行動(dòng)，沒有例外的余地。規(guī)則通常是最簡(jiǎn)單形式的計(jì)劃。

方案是一個(gè)綜合性的計(jì)劃，它包括目標(biāo)、政策、程序、規(guī)則、任務(wù)分配、要采取的步驟、要使用的資源以及為完成既定行動(dòng)步驟所需的其他因素。

預(yù)算是一份用數(shù)字表示預(yù)期結(jié)果的報(bào)表，可以稱為是一份“數(shù)字化”的計(jì)劃。

第13頁/共64頁例：某君到一百貨商店考察，隨手翻閱了其規(guī)章制度手冊(cè)，有三條特別引起他的注意：——“我們只售高貴時(shí)髦的衣服和各種高級(jí)用具?！薄柏浳锸鄢龀^30天，不再退還購(gòu)貨款?！薄霸谕诉€顧客購(gòu)貨款前，營(yíng)業(yè)員需注意檢查退回的貨物，然后取得樓層經(jīng)理的批準(zhǔn)。”試問這三條規(guī)定各自是屬于常見計(jì)劃的哪一種形式？（）A、都是規(guī)則B、都是政策C、分別是政策、程序、規(guī)則D、分別是政策、規(guī)則、程序第14頁/共64頁 計(jì)劃的內(nèi)容和性質(zhì) 計(jì)劃的類型 計(jì)劃的流程 計(jì)劃的技術(shù)和方法 計(jì)劃工作的原理目標(biāo)管理第15頁/共64頁計(jì)劃的流程第16頁/共64頁1估量機(jī)會(huì)2確定目標(biāo)

3認(rèn)清前提

4擬訂備選方案

5評(píng)價(jià)備選方案6選擇可行方案

7制訂派生計(jì)劃

8編制預(yù)算

計(jì)劃流程第17頁/共64頁1估量機(jī)會(huì)

所謂估量機(jī)會(huì)，即初步考察未來可能出現(xiàn)的機(jī)會(huì)以及本組織認(rèn)識(shí)和把握機(jī)會(huì)的能力，根據(jù)自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)判斷本組織的競(jìng)爭(zhēng)地位，明確進(jìn)行計(jì)劃的理由以及期望得到的結(jié)果。第18頁/共64頁2確定目標(biāo)

目標(biāo)要說明預(yù)期的成果，應(yīng)當(dāng)指明將要做的工作有哪些、重點(diǎn)應(yīng)放在哪里、將必須完成哪些任務(wù)等等。

第19頁/共64頁3認(rèn)清前提

計(jì)劃的前提條件就是預(yù)期的計(jì)劃實(shí)施時(shí)的內(nèi)外部環(huán)境條件。

第20頁/共64頁4擬訂備選方案

只有發(fā)掘了各種可行的方案，才有可能從中選出最佳方案。

第21頁/共64頁5評(píng)價(jià)備選方案

評(píng)價(jià)備選方案就是要根據(jù)計(jì)劃目標(biāo)和前提來權(quán)衡各種因素，比較各個(gè)方案的利弊，對(duì)各個(gè)方案進(jìn)行評(píng)價(jià)。第22頁/共64頁6選擇可行方案

選擇可行方案就是從諸多備選方案中選擇一個(gè)最優(yōu)方案。選擇可行方案是計(jì)劃工作最關(guān)鍵的一步，也是抉擇的實(shí)質(zhì)性階段。第23頁/共64頁7制訂派生計(jì)劃

選定一個(gè)基本的計(jì)劃方案后，還必須由各個(gè)職能部門和下屬單位圍繞基本計(jì)劃來制定一系列派生計(jì)劃，來輔助基本計(jì)劃的實(shí)施。第24頁/共64頁8編制預(yù)算

編制預(yù)算，使計(jì)劃數(shù)字化，即將選定的方案用數(shù)字更加具體地表現(xiàn)出來，如收入和費(fèi)用總額，取得的利潤(rùn)和發(fā)生的虧損等。第25頁/共64頁計(jì)劃部經(jīng)理李建的煩惱

李建是一家民營(yíng)企業(yè)的計(jì)劃部經(jīng)理，他主要負(fù)責(zé)工作計(jì)劃的編制和監(jiān)督執(zhí)行。每年的年底是李建最痛苦的時(shí)候，這時(shí)他不僅要準(zhǔn)備向老板匯報(bào)當(dāng)年的計(jì)劃完成情況，還要牽頭組織下一年度工作計(jì)劃的編制工作。為此，他幾乎每天都要向各部門要數(shù)據(jù)、催進(jìn)度，對(duì)于實(shí)在拖拉的部門，他還不惜動(dòng)用罰款等措施。最后好不容易各部門的工作計(jì)劃上報(bào)完畢，可等到李建匯總時(shí)，結(jié)果卻往往會(huì)使他變得很沮喪：其中有些部門的計(jì)劃純屬是在不切實(shí)際地喊口號(hào)、唱高調(diào)，有些部門則是想通過工作計(jì)劃來爭(zhēng)資源，有些部門的工作計(jì)劃根本沒有給出任何約束性指標(biāo)······

然而李建還是得根據(jù)這些來自各部門的“原始資料”完成他下一年度的計(jì)劃編制工作。從前些年公司的業(yè)績(jī)來看，這樣編制出來的計(jì)劃可以說是一紙空文，計(jì)劃數(shù)據(jù)與實(shí)際數(shù)據(jù)相差太大了。第26頁/共64頁

李建常常會(huì)聽到這樣的抱怨：我們連公司下一步要往哪里走都搞不清楚，讓我們?cè)趺炊ㄓ?jì)劃?。±罱ㄗ鳛椴块T經(jīng)理，覺得自己很有責(zé)任把這些意見反饋給老板，但當(dāng)他每次看到老板忙碌的身影時(shí)，都是話到嘴邊又咽了下去。又該編制下一年度的工作計(jì)劃了，李建再次感到了一種無形的壓力。但這次他不想再走老路子了，為公司的前途著想，他決定要和老板溝通一下，談?wù)劰镜奈磥?。討論題：從計(jì)劃職能的角度分析，李建應(yīng)該向老板反應(yīng)何種意見？為什么？【案例分析】

李建將要求老板制定公司發(fā)展的長(zhǎng)期計(jì)劃和中期計(jì)劃。因?yàn)槔罱ㄒ幹频哪甓扔?jì)劃屬于短期計(jì)劃，需要公司的長(zhǎng)期計(jì)劃和中期計(jì)劃提供重要的依據(jù)和參考。第27頁/共64頁 計(jì)劃的內(nèi)容和性質(zhì) 計(jì)劃的類型 計(jì)劃的流程 計(jì)劃的技術(shù)和方法計(jì)劃工作的原理 目標(biāo)管理第28頁/共64頁計(jì)劃的技術(shù)和方法第29頁/共64頁滾動(dòng)計(jì)劃法一計(jì)劃的技術(shù)和方法

滾動(dòng)計(jì)劃法是一種定期修訂未來計(jì)劃的方法。這種方法根據(jù)計(jì)劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來的計(jì)劃，并逐期向前推移，將短期計(jì)劃、中期計(jì)劃和長(zhǎng)期計(jì)劃有機(jī)地結(jié)合起來制定計(jì)劃。

第30頁/共64頁2008年2006年

較粗

較細(xì)具體2007年2005年2004年

本期5年計(jì)劃計(jì)劃與實(shí)際之間的差異2004年實(shí)際完成情況經(jīng)營(yíng)方針調(diào)整客觀條件分析差異分析

計(jì)劃修正因素修正計(jì)劃

新5年計(jì)劃2005年2006年2007年2008年2009年具體

較細(xì)

較粗滾動(dòng)計(jì)劃法第31頁/共64頁滾動(dòng)計(jì)劃法的評(píng)價(jià)計(jì)劃更加切合實(shí)際，并且使戰(zhàn)略性計(jì)劃的實(shí)施也更加切合實(shí)際使長(zhǎng)期計(jì)劃、中期計(jì)劃與短期計(jì)劃相互銜接，短期計(jì)劃內(nèi)部各階段相互銜接大大加強(qiáng)了計(jì)劃的彈性，這在環(huán)境劇烈變化的時(shí)代尤為重要，它可以提高組織的應(yīng)變能力第32頁/共64頁網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)

用數(shù)學(xué)定量分析方法，通過時(shí)差的計(jì)算，做好工程安排，以最少的人力、物力和時(shí)間完成總目標(biāo)，并達(dá)到最好的經(jīng)濟(jì)效益，這就是網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)所研究的內(nèi)容?；驹?第33頁/共64頁確定目標(biāo)進(jìn)行計(jì)劃準(zhǔn)備工作工程分析列出作業(yè)明細(xì)表確定各項(xiàng)作業(yè)間相互關(guān)系估算各項(xiàng)作業(yè)所需作業(yè)時(shí)間繪制網(wǎng)絡(luò)并畫草圖計(jì)算各作業(yè)最早開始時(shí)間和最遲結(jié)束時(shí)間綜合平衡重新考慮各作業(yè)之間關(guān)系根據(jù)平衡結(jié)果修改作業(yè)時(shí)間繪制正式網(wǎng)絡(luò)圖基本步驟2第34頁/共64頁35網(wǎng)絡(luò)圖：網(wǎng)絡(luò)圖是網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)的基礎(chǔ)任何一項(xiàng)任務(wù)都可分解成許多工作，根據(jù)這些工作在時(shí)間上的銜接關(guān)系，用箭線表示它們的先后順序，畫出一個(gè)由各項(xiàng)工作相互聯(lián)系、并注明所需時(shí)間的箭線圖，這個(gè)箭線圖就稱作網(wǎng)絡(luò)圖第35頁/共64頁網(wǎng)絡(luò)圖：“→”表示作業(yè)（工序）“○”表示事項(xiàng)（節(jié)點(diǎn)）路線：網(wǎng)絡(luò)圖中由始點(diǎn)事項(xiàng)出發(fā)，沿箭線方向前進(jìn)，連續(xù)不斷地到達(dá)終點(diǎn)事項(xiàng)為止的一條通道。如：①→②→③→⑦→⑩→○→○1248569371011121112第36頁/共64頁設(shè)計(jì)123451月廠房建設(shè)設(shè)備安裝設(shè)備訂購(gòu)10月6月5月一個(gè)簡(jiǎn)單的網(wǎng)絡(luò)圖第37頁/共64頁 計(jì)劃的內(nèi)容和性質(zhì) 計(jì)劃的類型 計(jì)劃的流程 計(jì)劃的技術(shù)和方法 計(jì)劃工作的原理目標(biāo)管理第38頁/共64頁

計(jì)劃工作的原理第39頁/共64頁計(jì)劃工作的基本原理■限定因素原理■許諾原理■靈活性原理■改變航道原理第40頁/共64頁1、限定因素原理

即主管人員越是能夠了解對(duì)達(dá)到目標(biāo)起主要限制作用的因素，就越能夠有針對(duì)性地、有效的擬定各種行動(dòng)方案。（“木桶原理”）2、許諾原理

任何一項(xiàng)計(jì)劃都是對(duì)完成各項(xiàng)工作所作的許諾，因此，許諾越大，實(shí)現(xiàn)許諾的時(shí)間就越長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)許諾的可能性就越小，這一原理涉及計(jì)劃期限的問題。第41頁/共64頁3、靈活性原理

計(jì)劃中體現(xiàn)的靈活性越大，由未來意外事件引起損失的危險(xiǎn)性就越小?！綮`活性原理是指在制定計(jì)劃時(shí)要留有余地，至于執(zhí)行計(jì)劃，則一般不應(yīng)有靈活性?！魧?duì)主管人員來說，靈活性原理是計(jì)劃工作中最重要的原理。第42頁/共64頁4、改變航道原理

計(jì)劃的總目標(biāo)不變，但實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)程（即航道）可以因情況的變化隨時(shí)改變。

★注意：

靈活性原理是使計(jì)劃本身具有適應(yīng)性，而改變航道原理是使計(jì)劃執(zhí)行過程具有應(yīng)變能力。第43頁/共64頁計(jì)劃的內(nèi)容和性質(zhì)計(jì)劃的類型計(jì)劃的流程計(jì)劃的技術(shù)和方法計(jì)劃工作的原理目標(biāo)管理第44頁/共64頁目標(biāo)管理第45頁/共64頁1什么是目標(biāo)管理

目標(biāo)管理是20世紀(jì)50年代中期出現(xiàn)于美國(guó)，以泰羅的科學(xué)管理和行為科學(xué)理論為基礎(chǔ)形成的一套管理制度。簡(jiǎn)言之，目標(biāo)管理就是讓組織的主管人員和員工親自參加目標(biāo)的制定，在工作中實(shí)行“自我控制”并努力完成工作目標(biāo)的一種管理制度或方法。一目標(biāo)管理的含義和特點(diǎn)第46頁/共64頁2目標(biāo)管理的特點(diǎn)參與管理自我控制下放權(quán)力注重成果第47頁/共64頁三階段：(1)目標(biāo)設(shè)置(2)組織實(shí)施(3)檢查和評(píng)估二目標(biāo)管理過程第48頁/共64頁目標(biāo)管理過程階段一階段二階段三第49頁/共64頁目標(biāo)的特征★層次性★明確性★先進(jìn)性★時(shí)限性★考核性第50頁/共64頁理想目標(biāo)的設(shè)定要件目標(biāo)要與員工溝通達(dá)成目標(biāo)應(yīng)是只要努力，就可以達(dá)成目標(biāo)盡量具體化、量化下一級(jí)目標(biāo)要與上一級(jí)目標(biāo)有關(guān)依重要性不同給予不同權(quán)重第51頁/共64頁最高管理層中層主管〔經(jīng)理〕基層主管〔科長(zhǎng)、主任、職員〕目標(biāo)的確定及分解過程第52頁/共64頁目標(biāo)體系圖總目標(biāo)經(jīng)理目標(biāo)科長(zhǎng)目標(biāo)員工目標(biāo)與組織目標(biāo)直接相關(guān)程度高與組織目標(biāo)直接相關(guān)程度低〔為間接目標(biāo)〕第53頁/共64頁示例：績(jī)效目標(biāo)分解

1、業(yè)務(wù)重點(diǎn)及公司級(jí)KPI公司業(yè)務(wù)重點(diǎn)KPI在2002年維持或增加銷售額銷售額達(dá)到20億市場(chǎng)份額維持在30%或增加到32%通過減少?gòu)U品數(shù)量提高利潤(rùn)率廢品、次品率減少到5%第54頁/共64頁2、一級(jí)部門KPI公司級(jí)業(yè)務(wù)重點(diǎn)與策略目標(biāo)各一級(jí)部門KPI指標(biāo)公司業(yè)務(wù)重點(diǎn)KPI銷售部生產(chǎn)部人力資源部1在2002年內(nèi)維持或增加市場(chǎng)份額1、銷售額銷售額達(dá)到20億1、銷售額20億

2、市場(chǎng)占有率30%，挑戰(zhàn)目標(biāo)為32%

3、客戶滿意度為80%1、采購(gòu)缺陷率降低5%2、單板加工合格率為95%3、廢品、次品數(shù)量減少5%4、工藝改進(jìn)1、銷售人員及時(shí)滿足率100%2、骨干員工流失率降低2%3、在生產(chǎn)部推行全員QCC活動(dòng)4、生產(chǎn)人員技能合格率為95%2、市場(chǎng)份額維持在30%或增加到32%2通過減少?gòu)U品數(shù)量提高利潤(rùn)率廢品、次品數(shù)量減少5%第55頁/共64頁3、子部門KPI一級(jí)部門KPI二級(jí)部門考核指標(biāo)招聘部培訓(xùn)部1、銷售人員滿足率100%2、骨干員工流失率降低2%3、在生產(chǎn)部推行全員QCC活動(dòng)；8月底完成4、生產(chǎn)人員技能合格率為95%1、銷售人員滿足率100%

2、改進(jìn)招聘員工的面試方法，以便招聘到或保留住更優(yōu)秀的銷售人員。1、全年進(jìn)行三次QCC培訓(xùn)，在3月份建立QCC活動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)小組，明確工作職責(zé)；4月初在生產(chǎn)部推行全員QCC活動(dòng)；2、調(diào)查質(zhì)量低下問題的原因，3月底前開發(fā)出相關(guān)培訓(xùn)課程，4月份開展針對(duì)性培訓(xùn)，培訓(xùn)覆蓋率為95%，生產(chǎn)人員技能合格率為95%第56頁/共64頁(1)優(yōu)點(diǎn)①組織明晰化，改善了管理工作②鼓勵(lì)員工勇于承諾和自我實(shí)現(xiàn)③形成有效的控制④表現(xiàn)出良好的整體性(2)缺點(diǎn)①目標(biāo)設(shè)置困難②偏重短期目標(biāo)③目標(biāo)的商定很費(fèi)時(shí)間三對(duì)目標(biāo)管理的評(píng)價(jià)第57頁/共64頁

美國(guó)行為科學(xué)家艾得·布利斯提出：“用較多的時(shí)間為一次工作事前計(jì)劃，做這項(xiàng)工