強(qiáng)化內(nèi)部控制管理聚焦企業(yè)效益提升

強(qiáng)化內(nèi)部控制管理，聚焦企業(yè)效益提升

我國目前的內(nèi)部控制規(guī)范體系為企業(yè)提供了原則性要求和框架指引，而不同的企業(yè)因其所處行業(yè)、市場環(huán)境、經(jīng)營規(guī)模以及在戰(zhàn)略、文化觀念上的差異，其內(nèi)部控制管理往往有著不同的實(shí)施深度。如何將內(nèi)控管理轉(zhuǎn)換為管理效益，是最能體現(xiàn)經(jīng)營管理智慧、事關(guān)企業(yè)成敗和可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。為此，筆者結(jié)合所在國有大型上市公司多年來內(nèi)控建設(shè)歷程以及參與公司管理變革的切身經(jīng)歷，以中國聯(lián)合網(wǎng)絡(luò)通信有限公司廣西分公司(以下簡稱廣西聯(lián)通)為例，闡述如何通過創(chuàng)新和優(yōu)化目標(biāo)管理、授權(quán)管理、系統(tǒng)管理和閉環(huán)管理等管理方法，將內(nèi)控建設(shè)滲透到經(jīng)營管理行為中，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)效益和效率的提升。一、目標(biāo)管理：構(gòu)建RSB管理體系，促進(jìn)經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成企業(yè)內(nèi)部控制管理很重要的一個環(huán)節(jié)是對經(jīng)營預(yù)算目標(biāo)的管理，廣西聯(lián)通通過構(gòu)建以RSB(責(zé)任-結(jié)構(gòu)-標(biāo)桿)為紐帶的利潤保障體系(如圖所示)，確保了利潤預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)及績效水平的不斷提高。1.工作思路建立以責(zé)任單位為成本核算基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)管理體系，深化標(biāo)桿管理，完善以“責(zé)任-結(jié)構(gòu)-標(biāo)桿”三位一體的RSB管控模式，以“提速、增效、降本”為主線，以有效用戶發(fā)展為收入增長的關(guān)鍵點(diǎn)，以水電、代維、房租、結(jié)算、傭金、管理費(fèi)、渠道補(bǔ)貼等為節(jié)支控制的關(guān)鍵點(diǎn)，通過目標(biāo)責(zé)任分解、前后臺支撐保障、強(qiáng)化臺賬管理、完善業(yè)會核對流程、建立問責(zé)質(zhì)詢制度等管理措施，加強(qiáng)目標(biāo)管控力度。2.主要做法收入目標(biāo)分解“橫向到邊，縱向到底”，并建立前后臺聯(lián)動保障機(jī)制；成本目標(biāo)控制上針對不同成本資源的投放目標(biāo)和節(jié)奏，區(qū)別管理重心和特點(diǎn)，創(chuàng)建完整而明確的RSB管控框架。以下將公司各項(xiàng)利潤要素按RSB理念和管控要求整理成表，重在說明RSB在不同項(xiàng)目上的管理匹配及工作重點(diǎn)(見表1)。從表1可見，公司針對不同的控制項(xiàng)目，其工作重點(diǎn)和管理匹配有所不同，比如對于與收入直接相關(guān)的營銷費(fèi)用，應(yīng)著力于“效益、結(jié)構(gòu)、配比”方面，因其在廣西聯(lián)通成本結(jié)構(gòu)中所占比重較大，對其效益性的關(guān)注列為首位并明確相應(yīng)的責(zé)任管控單位(R)，而其下設(shè)的諸如廣告宣傳費(fèi)、渠道補(bǔ)貼、代理傭金等各細(xì)項(xiàng)的結(jié)構(gòu)分配(S)也尤為關(guān)鍵，且由于與收入相關(guān)性密切，在與兄弟省對標(biāo)(B)中顯而易見，因此營銷費(fèi)用“RSB”三度俱全；再如，行政管理費(fèi)屬于后臺管理所耗費(fèi)的成本項(xiàng)目，集中高效、厲行節(jié)約是其管控主題，采用總量控制下分配至各使用單位(R)，并形成內(nèi)部的循環(huán)、實(shí)時(shí)對標(biāo)機(jī)制(B)，將更有利于其管控目標(biāo)的達(dá)成。在RSB管理思路的導(dǎo)航下，公司上下著力夯實(shí)ERP系統(tǒng)、全成本財(cái)務(wù)評價(jià)體系、準(zhǔn)利潤中心核算、報(bào)賬平臺優(yōu)化等專項(xiàng)工作的基礎(chǔ)管理；落實(shí)標(biāo)桿庫管理、業(yè)務(wù)臺賬建設(shè)等精細(xì)管理；倡導(dǎo)BCS系統(tǒng)建設(shè)、對標(biāo)趕超激勵、核心流程再造、完善績效考核體系等創(chuàng)新管理，扎實(shí)推進(jìn)各項(xiàng)運(yùn)營管理工作，真正實(shí)現(xiàn)向管理要效益。RSB利潤保障體系圖二、授權(quán)管理：完善分級授權(quán)，確保高效可控按照企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范要求，企業(yè)必須建立授權(quán)批準(zhǔn)體系，明確各職能部門授權(quán)批準(zhǔn)范圍、權(quán)限、程序、責(zé)任等，單位內(nèi)部的各級管理層必須在授權(quán)范圍內(nèi)行使相應(yīng)職權(quán)，經(jīng)辦人員也必須在授權(quán)范圍內(nèi)辦理經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，保證企業(yè)權(quán)責(zé)分明、科學(xué)管理。授權(quán)體系的科學(xué)性、合理性將在很大程度上影響管理和運(yùn)營的效率和效果，建立科學(xué)合理的授權(quán)管理體系對完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)、降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和提高工作效率具有重要意義。廣西聯(lián)通按公司經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)事項(xiàng)的三個階段(事前審批、合同簽訂和對外支付)分別制訂授權(quán)審批流程，內(nèi)容包括審批權(quán)限、審批流程、審批責(zé)任、憑據(jù)要求。以“有效控制、責(zé)權(quán)對應(yīng)、審批從嚴(yán)、執(zhí)行從簡”為原則搭建授權(quán)體系，梳理完善各類經(jīng)濟(jì)、非經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)授權(quán)流程，明確界定區(qū)、市兩級分公司及區(qū)公司各部門的責(zé)權(quán)，建立完善授權(quán)體系并設(shè)置了管理禁區(qū)和監(jiān)督機(jī)構(gòu)，做到授權(quán)明確、清晰、唯一、可監(jiān)督，實(shí)現(xiàn)各單位的高效運(yùn)作。1.權(quán)限設(shè)置方法為能在可控的范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)權(quán)限的合理劃分，公司將過去一個完整年度的業(yè)務(wù)事項(xiàng)進(jìn)行分類統(tǒng)計(jì)：無金額的，按重要性進(jìn)行排序；有金額的，按金額排序，從大到小來確定工作量。經(jīng)過綜合考慮，在公司年度預(yù)算范圍內(nèi)的事項(xiàng)，將占總業(yè)務(wù)量10%左右、金額或重要性最大的業(yè)務(wù)提交給公司總經(jīng)理審批或公司領(lǐng)導(dǎo)班子集體審批；占總業(yè)務(wù)量60%左右、金額或重要性較大的業(yè)務(wù)，由公司領(lǐng)導(dǎo)班子根據(jù)職責(zé)分工審批；占業(yè)務(wù)總量30%左右、金額或者重要性較小的事項(xiàng)，由部門中層審批。而超過預(yù)算范圍的事項(xiàng)，無論金額大小，都要經(jīng)過預(yù)算管理委員會的審議。2.建立區(qū)市兩級授權(quán)體系為避免權(quán)利過于下放導(dǎo)致的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，公司建立了區(qū)市兩級授權(quán)體系，主要包括合同事項(xiàng)和非合同事項(xiàng)共92項(xiàng)。其中：合同事項(xiàng)66項(xiàng)，包括簽訂合同和不需簽訂合同但標(biāo)的金額明確的經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)；按管理線分為市場類、網(wǎng)運(yùn)類、投資類和行政綜合類四個大類。非合同事項(xiàng)27項(xiàng)，包括區(qū)市兩級工作界面劃分相關(guān)的事項(xiàng)，按管理線分為市場類和行政綜合類。3.授權(quán)的執(zhí)行(1)堅(jiān)持責(zé)權(quán)對應(yīng)原則?！皺?quán)責(zé)對應(yīng)”是確保被授權(quán)人對自己行為負(fù)責(zé)的基礎(chǔ)。在進(jìn)行審批權(quán)限和審批順序的設(shè)計(jì)時(shí)，要將職責(zé)分工和權(quán)限進(jìn)行匹配，做到權(quán)責(zé)對應(yīng)。(2)明確各審批環(huán)節(jié)的職責(zé)。在設(shè)計(jì)審核流程時(shí)，需明確各審核審批環(huán)節(jié)的審核要點(diǎn)，如在合同簽訂環(huán)節(jié)，有3～4個部門執(zhí)行審核(招投標(biāo)管理部門、財(cái)務(wù)部門、法律事務(wù)管理部門、特殊情況下還會有預(yù)算管理部門)，這些審核審批部門的職責(zé)是不同的。例如，招投標(biāo)管理部門的審核重點(diǎn)是：是否按規(guī)定執(zhí)行招投標(biāo)流程，文件檔案是否齊全，技術(shù)條款和商務(wù)條款是否在事前審批方案范圍內(nèi)。法律事務(wù)管理部門的審核重點(diǎn)是：是否符合公司合同管理有關(guān)規(guī)定，法律條款是否存在問題，公司利益有無受到損害。財(cái)務(wù)部門的審核重點(diǎn)是：合同條款是否符合財(cái)務(wù)管理有關(guān)規(guī)定，付款條款是否存在問題，合同金額是否在事前審批范圍內(nèi)等。(3)建立嚴(yán)格的監(jiān)控機(jī)制。為了提高決策的效率，公司設(shè)計(jì)了流程簡化、授權(quán)充分的授權(quán)審批體系，但必須有機(jī)構(gòu)專門執(zhí)行檢查，有強(qiáng)制性的管理紅線(如嚴(yán)禁未通過事前審批擅自執(zhí)行；嚴(yán)禁未按規(guī)定履行招投標(biāo)或風(fēng)險(xiǎn)評估；嚴(yán)禁越權(quán)審批；嚴(yán)禁無視會簽部門意見或跨流程簽批等)，一旦發(fā)現(xiàn)跨越紅線就從重處罰。同時(shí)嚴(yán)格的監(jiān)控機(jī)制必不可少：定期組織對經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)的執(zhí)行過程進(jìn)行檢查；定期組織事后鑒定工作，包括對經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)的盈利預(yù)測、投資回報(bào)等事前評估結(jié)果的復(fù)查；對事前審批、合同審批和實(shí)際支付進(jìn)行匹配復(fù)查等。(4)加強(qiáng)時(shí)效管理。為避免由于授權(quán)影響審批事項(xiàng)決策響應(yīng)速度，公司充分利用IT系統(tǒng)在每個審批節(jié)點(diǎn)上設(shè)置時(shí)效控制目標(biāo)，對于即將超過時(shí)限或已經(jīng)超過時(shí)限的事項(xiàng)，系統(tǒng)會自動提示，同時(shí)還能定期提供超時(shí)流程的統(tǒng)計(jì)，相關(guān)監(jiān)管機(jī)構(gòu)會對超時(shí)審批相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行處罰。這對被授權(quán)人加快響應(yīng)速度起到了重要的督促作用。三、系統(tǒng)管理：加強(qiáng)信息系統(tǒng)支撐，提升核心競爭力《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第18號——信息系統(tǒng)》指出：“信息系統(tǒng)內(nèi)部控制的目標(biāo)是促進(jìn)企業(yè)有效實(shí)施內(nèi)部控制，提高企業(yè)現(xiàn)代化管理水平，減少人為操縱因素；同時(shí)，增強(qiáng)信息系統(tǒng)的安全性、可靠性和合理性以及相關(guān)信息的保密性、完整性和可用性，為建立有效的信息與溝通機(jī)制提供支持保障。”廣西聯(lián)通通過不斷提高IT支撐系統(tǒng)柔性，通過系統(tǒng)支撐和控制經(jīng)營管理各個環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)，提高公司核心競爭力；通過引入全面質(zhì)量管理，提升系統(tǒng)服務(wù)質(zhì)量。提升面向生產(chǎn)、面向管理、面向經(jīng)營的支撐能力：一是在面向生產(chǎn)方面，通過提升網(wǎng)管支撐能力，提升網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行維護(hù)水平，控制網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)；通過提升后付費(fèi)計(jì)費(fèi)系統(tǒng)支撐能力，控制欠費(fèi)風(fēng)險(xiǎn)；通過云計(jì)算的引進(jìn)使用，提升資源整合能力。二是在面向管理方面，通過強(qiáng)化ERP支撐能力，提升資源管理水平；通過強(qiáng)化MSS辦公平臺支撐能力，推廣時(shí)效管控系統(tǒng)，提高工作穿透力，提升時(shí)效管控水平。三是在面向經(jīng)營方面，通過完善綜合營賬系統(tǒng)功能，提升業(yè)務(wù)管理水平；通過建設(shè)渠道傭金經(jīng)營管理系統(tǒng)，降低傭金管理的控制風(fēng)險(xiǎn)，提高成本效益。四、閉環(huán)管理：多維度考評監(jiān)控，實(shí)現(xiàn)閉環(huán)控制企業(yè)內(nèi)部控制是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，必須有全方位的管理和控制手段加以保障，實(shí)行多維度考評監(jiān)控的閉環(huán)管理必不可少。除運(yùn)用日常檢查、專項(xiàng)審計(jì)、內(nèi)控評審以及通常的考核激勵手段外，廣西聯(lián)通在對工作項(xiàng)目的考評監(jiān)控上采取的相關(guān)舉措包括：1.考核：充分運(yùn)用考核杠桿保障績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？冃Э己酥笜?biāo)的設(shè)定以及激勵導(dǎo)向?qū)︻A(yù)算執(zhí)行單位的經(jīng)營管理行為起直接引導(dǎo)作用。公司在考核體系的設(shè)計(jì)上充分運(yùn)用考核導(dǎo)向，引導(dǎo)各級單位聚焦目標(biāo)，保障整體經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。考核評價(jià)體系中的創(chuàng)新主要體現(xiàn)在：(1)結(jié)構(gòu)創(chuàng)新：創(chuàng)新“KPI+KEI+KCI”全方位考評模式，聚焦“績效、評價(jià)和排位”，將經(jīng)營目標(biāo)考核巧妙地融入體系，鼓勵對標(biāo)趕超，促使所有單位和員工都能聚焦公司整體的經(jīng)營績效。(2)計(jì)分創(chuàng)新：以廣西公司在集團(tuán)公司考核中的得分為標(biāo)準(zhǔn)，對各部門KPI得分、單位評價(jià)得分進(jìn)行歸一處理，目的是避免不同的評價(jià)尺度造成的結(jié)果的不可比性，相關(guān)方法舉例見表2。(3)評價(jià)創(chuàng)新：將集團(tuán)公司考核體系中各項(xiàng)指標(biāo)的年度排名結(jié)果情況納入對相關(guān)部門(即指標(biāo)承接部門)的考核(例如以第10位為標(biāo)準(zhǔn)，每前進(jìn)一位加X分，10～15位不加不扣，15位以后每落后一位扣×分。其加減分幅度以所承接指標(biāo)所占分值的權(quán)重為依據(jù))。這一創(chuàng)新方式解決了以往承接集團(tuán)考核指標(biāo)簡單分解、不注重與內(nèi)外大環(huán)境的匹配問題，且通過對排名的考核引導(dǎo)所有單位努力追求卓越，促進(jìn)公司快速發(fā)展。2.督辦：針對以往工作中出現(xiàn)的互相推諉、久拖不決的現(xiàn)象，公司制定《督辦工作實(shí)施辦法》，對各項(xiàng)工作任務(wù)分別按重大和普通的立項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行立項(xiàng)，遵循“一事一辦”的原則，通過“立項(xiàng)—派單—承辦—督辦—辦結(jié)—通報(bào)—評審”一系列工作程序?qū)嵭虚]環(huán)管理，切實(shí)保證工作效率和效果，提高管理水平，為全面完成年度工作目標(biāo)和任務(wù)提供效能保障。3.問責(zé)：問責(zé)管理是指對各級單位在經(jīng)營管理工作中由于不作為、亂作為、效率低下、不正確履行職責(zé)，或嚴(yán)重違反工作紀(jì)律、工作規(guī)程致使公司的經(jīng)營管理產(chǎn)生不良后果或經(jīng)濟(jì)損失，依照管理辦法進(jìn)行責(zé)任追究的過程。問責(zé)的程序主要包括問責(zé)提出、問責(zé)立案、問責(zé)申訴、問責(zé)處理、問責(zé)督辦五個階段。4.督導(dǎo)：充分發(fā)揮管控部門的專業(yè)督導(dǎo)作用，即對下級單位的管理并不僅僅是發(fā)現(xiàn)問題、提出問題，還要幫助其分析問題和解決問題，這在公司長期開展的降本增效工作機(jī)制中可見一斑。五、實(shí)施效果1.風(fēng)險(xiǎn)和價(jià)值管理理念深入人心，精細(xì)化管理水平不斷提升在上述各項(xiàng)舉措的實(shí)施過程中，公司堅(jiān)持價(jià)值管理導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)將各項(xiàng)目標(biāo)和責(zé)任落實(shí)到每個經(jīng)營單元，突出資源結(jié)構(gòu)優(yōu)化和對標(biāo)管理，引導(dǎo)各級單位更多地以開拓性的思維、創(chuàng)新性的角度和方式去開展更有效的運(yùn)營管理工作，而不是簡單化、教條化地處理管理中的各類問題。通過對各類經(jīng)營管理