共贏領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)資料課件

培訓(xùn)師介紹章義伍,職業(yè)經(jīng)理人,管理類培訓(xùn)師2001至2006年連續(xù)6年被評為中國十大杰出培訓(xùn)師或最具影響力的實戰(zhàn)培訓(xùn)專家現(xiàn)任清華大學(xué)、北京大學(xué)、中央黨校、浙江大學(xué)、中山大學(xué)總裁班/MBA班的特聘教授,中人網(wǎng)特聘專家

第一頁，共一百一十頁。1課程目標(biāo)技巧一：診斷下屬的發(fā)展層次技巧二：彈性運用四種不同的領(lǐng)導(dǎo)方法技巧三：如何培育下屬技巧四：激勵下屬的方法技巧五：授權(quán)的步驟第二頁，共一百一十頁。2領(lǐng)導(dǎo)是一個影響的過程

領(lǐng)導(dǎo)是一個影響的過程。它是一種影響他人或群體實現(xiàn)目標(biāo)的能力。第三頁，共一百一十頁。3注重做事強調(diào)做人依靠控制培養(yǎng)信任運用制度依靠價值觀和理念要求順從標(biāo)準(zhǔn)鼓勵優(yōu)化流程著眼于短期放眼于長期關(guān)注效率要求效果問如何與何時問什么和為什么管理Vs領(lǐng)導(dǎo)第四頁，共一百一十頁。4讓管理者走開！管理者和領(lǐng)導(dǎo)者是兩類完全不同的人，在工作動機和行為方式上存在很多差異讓管理者走開！管理就是“控制人，窒息人，使人處于黑暗之中”（杰克韋爾奇）第五頁，共一百一十頁。5如何擴大影響力？領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)第六頁，共一百一十頁。6技術(shù)技能思維技能高管層中級管理層主管層一般員工第七頁，共一百一十頁。7

Purpose領(lǐng)導(dǎo)遠(yuǎn)見Passion熱情People人才經(jīng)營Process流程管理

Place角色定位

Power領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)的6P特質(zhì)第八頁，共一百一十頁。8人員是資產(chǎn)還是負(fù)債？第九頁，共一百一十頁。9權(quán)力的關(guān)鍵：依賴如果你所掌握的資源是重要、稀缺且不可替代的，那么人們對于你的依賴將會增加重要性。同一種資源在不同的企業(yè)其重要性是不一樣的稀缺性/不可替代性第十頁，共一百一十頁。10法定性權(quán)力強制性權(quán)力獎賞性權(quán)力專家性權(quán)力參照性權(quán)力權(quán)力的基礎(chǔ)職位權(quán)力個人權(quán)力第十一頁，共一百一十頁。11領(lǐng)導(dǎo)者，你的績效從哪來？領(lǐng)導(dǎo)者跟隨者環(huán)境領(lǐng)導(dǎo)者績效=f第十二頁，共一百一十頁。12影響領(lǐng)導(dǎo)績效的環(huán)境因素領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系

任務(wù)結(jié)構(gòu)

領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力

第十三頁，共一百一十頁。13下屬能完成任務(wù)嗎?第十四頁，共一百一十頁。14人才識別的兩個尺度工作能力（知識、技能和經(jīng)驗）工作意愿（動機和信心）第十五頁，共一百一十頁。15能力意愿D1D2低高一些低較高波動高高D3D4第十六頁，共一百一十頁。16D2階段動機和自信心呈降低趨勢學(xué)然后知不足期望與現(xiàn)實脫節(jié)，困難比預(yù)期的高，樂趣比預(yù)期的低幻想破滅降低了下屬對工作的投入（意愿）第十七頁，共一百一十頁。17低能力,低意愿沒有業(yè)績心里沒底不知道如何干經(jīng)常延誤/完不成工作怕承擔(dān)責(zé)任,怪罪他人有防衛(wèi)心理第十八頁，共一百一十頁。18D3階段下屬已具備較強的工作能力，并在熟悉的工作范圍內(nèi)有效完成任務(wù)遇到挑戰(zhàn)性目標(biāo)時仍缺乏獨立完成工作之信心呈現(xiàn)出變動的工作意愿第十九頁，共一百一十頁。19高能力,低意愿工作時間長了付出和回報不對等缺乏激勵第一次單獨干,自信心不足以前干得不錯業(yè)績下滑其它因素影響第二十頁，共一百一十頁。20D4階段下屬在工作能力上已能獨擋一面，有強烈的動機和自信獨立完成工作唯一需要知道的是工作目標(biāo)主管們總是抱怨英才難覓第二十一頁，共一百一十頁。21高能力,高意愿獨立性強想得比上司多工作業(yè)績持續(xù)承擔(dān)責(zé)任,不怨天尤人有穩(wěn)定的工作熱情及時溝通不隱瞞事實第二十二頁，共一百一十頁。22指揮性行為是一種單向溝通明確告知下屬工作過程及步驟（WhatWhyWhenWhereWhoHowHowmuch）嚴(yán)格監(jiān)督領(lǐng)導(dǎo)是決定者，解決問題的人第二十三頁，共一百一十頁。23DirectiveBehaviorKeyWords

Structure建立結(jié)構(gòu)Organize組織Teach教Supervise監(jiān)督第二十四頁，共一百一十頁。24指揮性行為工作能力第二十五頁，共一百一十頁。25支持性行為對下屬的努力表示支持下屬自動自發(fā)地達(dá)成目標(biāo)鼓勵和贊美下屬，提高自信心擴展下屬思維，鼓勵冒險第二十六頁，共一百一十頁。26SupportiveBehaviorKeyWordsAsk問Listen聽Encourage鼓勵Explain解釋第二十七頁，共一百一十頁。27支持性行為工作意愿指揮性行為工作能力第二十八頁，共一百一十頁。28S1：命令式指揮性行為支持性行為第二十九頁，共一百一十頁。29領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格—命令型領(lǐng)導(dǎo)方式是多指揮，少支持(下屬自己的意見)領(lǐng)導(dǎo)者告訴下屬應(yīng)該在哪里、什么時候做什么和怎樣去完成各種任務(wù)。決策由領(lǐng)導(dǎo)者自己決定交流是單向(自上而下)的監(jiān)督規(guī)則和紀(jì)律約束第三十頁，共一百一十頁。30命令型領(lǐng)導(dǎo)如何做？協(xié)助下屬發(fā)現(xiàn)問題設(shè)定下屬的角色，提供明確的職責(zé)和目標(biāo)明確指導(dǎo)下屬并產(chǎn)生行動計劃多數(shù)情況下單項溝通來解決問題和控制決策明確告知所期望的工作標(biāo)準(zhǔn)，及時跟蹤反饋第三十一頁，共一百一十頁。31S1：命令式指揮性行為支持性行為S2：指揮式第三十二頁，共一百一十頁。32領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格—教練型領(lǐng)導(dǎo)行為方式是命令與支持并重領(lǐng)導(dǎo)者仍給予大量指示，同時也試圖傾聽下屬對決定的想法決策的控制權(quán)仍掌握在領(lǐng)導(dǎo)者手中對員工好的行為給予贊賞提供工作表現(xiàn)好壞的反饋第三十三頁，共一百一十頁。33教練型領(lǐng)導(dǎo)如何做？確認(rèn)下屬的問題設(shè)定下屬的目標(biāo)說明決策的理由并征求下屬的建議，傾聽下屬的感受，以促發(fā)創(chuàng)意支持和贊美下屬的態(tài)度、熱誠和進(jìn)步由領(lǐng)導(dǎo)者做最后決策，繼續(xù)指導(dǎo)任務(wù)的完成第三十四頁，共一百一十頁。34S1：命令式指揮性行為支持性行為S2：指揮式S3：支持式第三十五頁，共一百一十頁。35領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格—支持型領(lǐng)導(dǎo)方式是多支持，少指導(dǎo)決策時請下屬參與進(jìn)來，創(chuàng)造寬松氣氛鼓勵下屬提問，與下屬共同作決定經(jīng)常舉行團(tuán)隊會議幫助下屬制定個人的職業(yè)發(fā)展計劃認(rèn)可和主動傾聽意見，并提供解決問題的便利條件第三十六頁，共一百一十頁。36支持型領(lǐng)導(dǎo)如何做？讓下屬參與確認(rèn)問題與設(shè)定目標(biāo)多問少說，傾聽和激勵下屬主動解決問題和完成任務(wù)，并承諾與下屬共擔(dān)責(zé)任必要時領(lǐng)導(dǎo)須提供資源、意見和保證領(lǐng)導(dǎo)與下屬共同參與決策的制定，分享決策權(quán)第三十七頁，共一百一十頁。37S1：命令式指揮性行為支持性行為S2：指揮式S3：支持式S4：授權(quán)式第三十八頁，共一百一十頁。38領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格—授權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)方式是少支持，少指導(dǎo)決策過程委托下屬去完成明確告知下屬希望他們自己發(fā)現(xiàn)并糾正工作中的錯誤允許下屬承擔(dān)風(fēng)險和進(jìn)行變革第三十九頁，共一百一十頁。39授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)如何做？與下屬共同界定問題，共定目標(biāo)讓下屬自行發(fā)展行動計劃，自己決策鼓勵下屬接受高難度挑戰(zhàn)就下屬的貢獻(xiàn)予以肯定和獎勵，提供成為他人良師的機會定期地檢查和跟蹤績效第四十頁，共一百一十頁。40D4D3D2D1第四十一頁，共一百一十頁。41小結(jié)：領(lǐng)導(dǎo)者跟隨者環(huán)境領(lǐng)導(dǎo)者績效=f能力（技術(shù)、人際、思維）權(quán)利（職位、法定、個人）風(fēng)格（S1、S2、S3、S4）D1、D2、D3、D4領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系、目標(biāo)權(quán)利第四十二頁，共一百一十頁。42領(lǐng)導(dǎo)力作用的因果關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)者抵制,反感心悅誠服,主動行動被迫接受,被動行動被領(lǐng)導(dǎo)者第四十三頁，共一百一十頁。43D1D4D3D2主導(dǎo)主導(dǎo)第四十四頁，共一百一十頁。44Decisionmakingstyles

Let’stalkWe’lldecide我們談我們決定Let’stalkI’lldecide我們談我決定Youdecide你決定I’lldecide我決定第四十五頁，共一百一十頁。45彈性運用因人（不同的人、不同的階段）因時（不同的生命階段）因事（輕重緩急、不同目標(biāo)）因地（地區(qū)差異）因勢（情況發(fā)展)第四十六頁，共一百一十頁。46能力意愿能力高、意愿低能力低、意愿高能力高、意愿高能力低、意愿低第四十七頁，共一百一十頁。47案例分析領(lǐng)導(dǎo)因素D1/D2下屬生產(chǎn)力下降環(huán)境因素老板因素領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系/生產(chǎn)擴容D1/D2-S4角色轉(zhuǎn)換不成功第四十八頁，共一百一十頁。48案例分析：角色轉(zhuǎn)換

角色控制技巧人際評估運動員—教練直接—間接技術(shù)—人際/思維喜愛—尊重個人業(yè)績—團(tuán)隊業(yè)績第四十九頁，共一百一十頁。49案例分析：權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)的陷阱經(jīng)常，我們告訴下屬該做的工作。（像S1那樣）然后，放手讓他們?nèi)プ?。（以為是S4授權(quán)型）其實，只不過是自欺欺人而已，除非下屬成熟到D4狀態(tài)，否則不堪設(shè)想。果真，下屬績效不如預(yù)期，主管仍像S1苛責(zé)下屬，追查錯源甚至開除下屬。結(jié)果帶來的是主管的挫敗感及下屬的困擾和憤怒。第五十頁，共一百一十頁。50可憐的彼得!第五十一頁，共一百一十頁。51完整的人力計劃合理的預(yù)算人人都是教練專門的部門造血工作日進(jìn)行優(yōu)秀公司Vs

平庸公司缺乏計劃不舍不得人人都做業(yè)務(wù)代管輸血休息日進(jìn)行第五十二頁，共一百一十頁。52有助于建立一支訓(xùn)練有素的員工隊伍改善績效保留人才成人達(dá)己,最接近領(lǐng)導(dǎo)的人決定你的成敗在人身上投資總能得到最高的回報找人才不如留人才，留人才不如造人才人力開發(fā)的六大理由第五十三頁，共一百一十頁。53教練是如何工作的？教練工作的原始目標(biāo)在于贏教練的工作途徑:開發(fā)隊員的技術(shù)和能力，幫助隊員調(diào)整好個人狀態(tài)新型領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)成為出色的教練，全神貫注地開發(fā)隊員的能力第五十四頁，共一百一十頁。54教練是幫助人們提升績效的過程；誰是教練的重點？教練：“眼球?qū)ρ矍颉钡墓芾憩F(xiàn)有績效教練活動更高績效第五十五頁，共一百一十頁。55建議職能引導(dǎo)人們做更適合的事培養(yǎng)工作興趣挑戰(zhàn)職能闡明績效期望值接受更困難的工作提高未來績效的戰(zhàn)略指導(dǎo)職能提升知識和技能學(xué)習(xí)的速度提高不斷向?qū)＜业牡匚贿~進(jìn)輔導(dǎo)職能了解績效存在的問題發(fā)泄不滿或情緒改變?nèi)藗兊挠^點第五十六頁，共一百一十頁。56透過教練改變行為第五十七頁，共一百一十頁。57是什么阻礙了教練的旅程？教會了徒弟，餓死了師傅下屬應(yīng)該自己從經(jīng)驗中學(xué)習(xí)一旦培訓(xùn)完，下屬辭職怎么辦？眼下最要緊的是銷售，而不是什么培訓(xùn)！培訓(xùn)是培訓(xùn)部門的事缺乏信心沒有時間第五十八頁，共一百一十頁。58企業(yè)員工各級主管學(xué)習(xí)環(huán)境強化支持正面肯定刺激影響工作績效反饋學(xué)習(xí)的意愿學(xué)習(xí)環(huán)境的塑造第五十九頁，共一百一十頁。59訓(xùn)練方法OJT(Onthejobtraining)

崗位培訓(xùn)OJT(Offthejobtraining)

脫崗培訓(xùn)第六十頁，共一百一十頁。60員工訓(xùn)練系統(tǒng)一支優(yōu)秀的訓(xùn)練團(tuán)隊一個系統(tǒng)的訓(xùn)練程序一套有效的訓(xùn)練工具（SOC）一體化的追蹤和獎勵機制第六十一頁，共一百一十頁。61Actionlearning（行動學(xué)習(xí)）Coaching（教練）MDP(管理發(fā)展手冊)PDS(績效發(fā)展系統(tǒng))管理培訓(xùn)體系第六十二頁，共一百一十頁。62教練的核心技能和特征第六十三頁，共一百一十頁。63

第一步：

第二步：

第三步：第四步：

訓(xùn)練四步驟第六十四頁，共一百一十頁。64說給他聽；做給他看；讓他做做看；做得好，夸獎他；

做不好，再改善；反復(fù)做，成習(xí)慣。第六十五頁，共一百一十頁。65指示多，控制多要求多講求規(guī)范性關(guān)注事一人救火距離管理傳統(tǒng)經(jīng)理人Vs教練式經(jīng)理指導(dǎo)多，信任多發(fā)掘多挖掘可能性關(guān)注人多人防火關(guān)系密切第六十六頁，共一百一十頁。66能力意愿能力高、意愿低能力低、意愿高能力高、意愿高能力低、意愿低激勵第六十七頁，共一百一十頁。67激勵激勵就是通過一定的手段使員工的需要和愿望得到滿足，以激發(fā)其工作動力，使其充分發(fā)揮個人的潛能，自動自發(fā)地工作.第六十八頁，共一百一十頁。68關(guān)注工作動力動力是一系列促使我們做某事的力量作為經(jīng)理人，你既可以積極，也可以消極地影響員工的工作動力內(nèi)在動力和外在動力第六十九頁，共一百一十頁。69動力需求目標(biāo)滿足第七十頁，共一百一十頁。70激勵問題上的主要錯誤花不到10%的時間用于激勵沒有激勵計劃，任其隨意發(fā)生要么恐嚇，要么關(guān)愛，缺乏平衡技巧沒有授權(quán)，沒有培養(yǎng)繼任者忽略動機的一視同仁的激勵方式不征求或分享員工意見缺乏一以貫之的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格第七十一頁，共一百一十頁。71影響動力，加減法并用威脅激勵

獎勵激勵

個人發(fā)展激勵

第七十二頁，共一百一十頁。72工作中最重要的因素—工作動機任何員工在不同的階段有不同的工作動機工作保障、高薪和福利并不是員工工作動機的全部挖掘隱藏其后的深層心理原因。如：工作環(huán)境，培訓(xùn)及發(fā)展的機會，持續(xù)的工作興趣。第七十三頁，共一百一十頁。73激勵因素與工作內(nèi)容緊密相關(guān)的因素改變這些因素會使人獲得工作滿意感保健因素與工作環(huán)境相關(guān)的因素這類因素得不到改善會引起對工作的不滿成就感認(rèn)可工作本身責(zé)任感晉升和個人發(fā)展公司政策監(jiān)督工作條件薪金工作安全感

赫茨伯格的雙因素理論第七十四頁，共一百一十頁。74士兵為何視死如歸？他很在乎別人的評價他信任將領(lǐng)的正確指揮他不愿受軍法處置他知道后退是懦弱的，成為落伍之雁他堅信服從命令是軍人的天職他期望在戰(zhàn)斗中立功他知道以攻為守才是最好的出路他不愿對不起國家，也對不起自己他渴望表現(xiàn)男子漢的陽剛之氣，證明作為一名戰(zhàn)士的價值他覺得戰(zhàn)爭很帶勁，能激發(fā)一種生存狀態(tài)他已形成條件反射地往前沖第七十五頁，共一百一十頁。75激勵方法:競賽活躍工作氣氛，提升標(biāo)準(zhǔn)對業(yè)績不佳者有壓力競賽方式：每月銷售排名，打榜比賽，質(zhì)量比賽，季度狀元獎競賽規(guī)則：簡單可操作獎勵：及時兌現(xiàn)第七十六頁，共一百一十頁。76增強歸屬感85%的人認(rèn)為群體旅游是很好的獎賞特點：高層次昂貴的獎勵，且脫離崗位類似的獎勵：

——聽音樂會

——看球賽

——參觀優(yōu)秀公司

——參加經(jīng)理年會第七十七頁，共一百一十頁。77職業(yè)發(fā)展

87%的員工相信，給予員工特殊的在職培訓(xùn)是一種良好的激勵措施公布明確的職業(yè)生涯發(fā)展路徑讓員工參與制定個人職業(yè)發(fā)展計劃支持員工參加同業(yè)大會及專業(yè)性組織特點：花費不少第七十八頁，共一百一十頁。78做法升職或升級讓他主持一個項目讓他作教練給予充滿榮譽的職務(wù)給予特別任務(wù)特點一般來說激勵效果明顯職位有限增強責(zé)任可能會有負(fù)作用難以多次重復(fù)使用職權(quán)激勵第七十九頁，共一百一十頁。79股權(quán)激勵讓員工成為合伙人員工持股計劃讓績效與股權(quán)聯(lián)系起來但股權(quán)的操作難度較大第八十頁，共一百一十頁。80金錢激勵定期的加薪屬于保健,而非激勵獎勵不公會導(dǎo)致負(fù)激勵給獎勵,也給反饋加基本薪資/一次性獎金成本較高第八十一頁，共一百一十頁。81美味的工作餐（免費）嚴(yán)格的社會保障額外的商業(yè)保險送給員工比較流行飲料或食品報銷子女的部分入托費或?qū)W費交通補貼住房補貼班車住宅電話健康保險儲蓄購買健身卡送健身器械節(jié)日禮金職業(yè)保健節(jié)日禮品付錢為員工訂雜志美容激勵方法：福利第八十二頁，共一百一十頁。82培養(yǎng)員工的歸屬感感受公司對員工的關(guān)懷與其它公司相比，有一種優(yōu)越感穩(wěn)定大多數(shù)員工費用比較高如果公司缺乏良性競爭機制，福利很容易養(yǎng)出惰性與員工工作成就無關(guān)福利激勵方法的特點第八十三頁，共一百一十頁。83表揚員工在職責(zé)之外的特殊表現(xiàn)獎勵員工重大成就/長期貢獻(xiàn)改善服務(wù)獎明星計劃創(chuàng)新獎獎勵第一次的表現(xiàn)/持續(xù)有彈性、易操作優(yōu)秀員工獲得滿足感和成就感需要明確什么是特殊成就不可濫用激勵方法：特殊成就獎特點做法第八十四頁，共一百一十頁。84團(tuán)隊激勵：員工歡樂夜開店前夜：Food&Fun角色調(diào)整員工感受管理層的收獲抱團(tuán)打天下！第八十五頁，共一百一十頁。85日常激勵(1)走到員工的辦公區(qū),當(dāng)面致謝!在你的總結(jié)報告中,表揚員工的好行為在大眾面前提及某員工的好建議替員工承擔(dān)責(zé)任用優(yōu)秀員工的姓名來命名某計劃第八十六頁，共一百一十頁。86日常激勵(2)把高層人士向杰出員工祝賀的相片拍下來，送給他為某位下屬的成就舉辦一次事先未知的慶祝會與下屬商量部門內(nèi)的重大決定不尋常的生日祝賀特別的優(yōu)秀員工獎勵計劃第八十七頁，共一百一十頁。87BEST策略

Believeinthem

Encouragethem

Sharewiththem

Trustthem

相信他們鼓勵他們分享經(jīng)驗信任他們第八十八頁，共一百一十頁。88激勵的四原則◆激勵要有“針對性”◆激勵具有“抗藥性”◆激勵要有“公平性”◆激勵體現(xiàn)“及時性”第八十九頁，共一百一十頁。89能力意愿能力高、意愿低能力低、意愿高能力高、意愿高能力低、意愿低授權(quán)第九十頁，共一百一十頁。90授權(quán)是什么？上級委派給下屬適當(dāng)?shù)臋?quán)力以完成特定任務(wù)的過程。下屬在一定的監(jiān)督下有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)和行動權(quán)授權(quán)者對于被授權(quán)者有指揮和監(jiān)督之權(quán)，受權(quán)人負(fù)有報告及完成任務(wù)的責(zé)任第九十一頁，共一百一十頁。91反對授權(quán)，理由種種擔(dān)心下屬把事情辦糟這件事只有我最拿手下屬不會明白我想要什么教下屬如何做的時間里，自己早就做好了擔(dān)心失控下屬中沒有合適的人選下屬會逃避責(zé)任缺乏授權(quán)的環(huán)境第九十二頁，共一百一十頁。92授權(quán)的心理誤區(qū)權(quán)力主義傾向（權(quán)力才是一切）擔(dān)心喪失對下屬的控制工作主義傾向（技術(shù)專家心態(tài)）第九十三頁，共一百一十頁。93授權(quán)的益處使主管有機會學(xué)習(xí)新技能促進(jìn)下屬的成長提升下屬的士氣和信心幫助建立有效的人際關(guān)系有益于信息傳遞有助于建立分權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)體制第九十四頁，共一百一十頁。94授權(quán)范圍高層主管基層主管中層主管第九十五頁，共一百一十頁。95授權(quán)四步驟目標(biāo)人員溝通追蹤第九十六頁，共一百一十頁。96步驟一：確定目標(biāo)日常事務(wù)專業(yè)性強的工作授權(quán)“職業(yè)愛好”授權(quán)發(fā)展機會第九十七頁，共一百一十頁。97不能授權(quán)的工作人事或機密事務(wù)關(guān)于制定決策的事務(wù)危機問題直接下屬的培養(yǎng)上司讓你親自做的事情第九十八頁，共一百一十頁。98步驟二：選擇人員考慮下屬的能力（知識、技能、經(jīng)驗）態(tài)度、興趣、信心、發(fā)展目標(biāo)等等考慮下屬目前的工作量選人的基本原則:第九十九頁，共一百一十頁。99授權(quán)目的獲得直接的成效培養(yǎng)員工（優(yōu)秀=合適？）評價員工上述部分或全部第一百頁，共一百一十頁。100步驟三：明確溝通

解釋授權(quán)給某人的原因清楚地描述工作，讓下屬準(zhǔn)備工作計劃，預(yù)測工作障礙，及避免障礙的方法討論下屬制定的行動計劃明確下屬可以利用的資源，必要時將下屬介紹給其他相關(guān)人員告訴下屬其權(quán)限討論如何進(jìn)行追蹤強調(diào)下屬對工作結(jié)果的責(zé)任第一百零一頁，共一百一十頁。101當(dāng)眾授權(quán)表達(dá)重視.這項工作對于公司整體的使命負(fù)有責(zé)任。表達(dá)信任.他們有能力把這件事做得十分出色。強調(diào)努力.這件工作是不可能輕易做好的，承擔(dān)者需要付出足夠的奮斗與智慧。這件工作只有他們