格蘭仕案例分析b

2010/3/231誰是真正的屠夫？?jī)r(jià)格屠夫—格蘭仕08會(huì)計(jì)系梅林蔣奇辰提綱格蘭仕的發(fā)展歷程1價(jià)格戰(zhàn)略2低成本為王3問題分析42010/3/2331.格蘭仕的發(fā)展歷程至2008年，格蘭仕已經(jīng)連續(xù)11年蟬聯(lián)微波爐產(chǎn)銷量冠軍，占有全球50%以上市場(chǎng)份額。19781992199820081992年，改名為格蘭仕，從日本東芝引進(jìn)生產(chǎn)線，轉(zhuǎn)產(chǎn)微波爐。1998年以450萬臺(tái)的銷售規(guī)模躍升為全球最大專業(yè)化微波爐制造商。1978年，梁慶德帶領(lǐng)十幾個(gè)人開始創(chuàng)業(yè)。從做雞毛撣子起家，后搞紡織，成為鎮(zhèn)辦的羽絨制品廠，當(dāng)年實(shí)現(xiàn)銷售收入46.81萬元。2010/3/2341.格蘭仕的發(fā)展歷程（1）創(chuàng)業(yè)階段（2）集中一點(diǎn)的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型階段（3）多元化與國(guó)際化階段2010/3/2351.格蘭仕的發(fā)展歷程格蘭仕集團(tuán)在1991年選擇微波爐為其集中經(jīng)營(yíng)的原因：第一，中國(guó)微波爐市場(chǎng)處在發(fā)育的初期，與發(fā)達(dá)國(guó)家相比差距很大，因此其市場(chǎng)前景看好，市場(chǎng)潛力很大。第二，微波爐生產(chǎn)企業(yè)并不多，且規(guī)模大多在10萬臺(tái)以下，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度比其他家電產(chǎn)品要低得多。第三，外國(guó)品牌的產(chǎn)品在市場(chǎng)上居主導(dǎo)地位，但這些產(chǎn)品在其制造商的銷售總額中所占的比重很小，因此，微波爐并非這些制造商的戰(zhàn)略性或主導(dǎo)性產(chǎn)品。第四，格蘭仕所在地——廣東順德是中國(guó)著名的家電產(chǎn)品生產(chǎn)基地，元器件、零配件的供應(yīng)及其他相關(guān)技術(shù)和服務(wù)較為穩(wěn)定。第五，微波爐產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)已是一項(xiàng)較為成熟的技術(shù)。2010/3/2362.價(jià)格戰(zhàn)略（1）價(jià)格戰(zhàn)是本土企業(yè)制勝的“常規(guī)武器”（2）本土企業(yè)青睞“常規(guī)武器”的深層次原因（3）格蘭仕價(jià)格戰(zhàn)回顧（4）格蘭仕價(jià)格戰(zhàn)策略（5）格蘭仕價(jià)格戰(zhàn)的得與失2010/3/237（1）價(jià)格戰(zhàn)是本土企業(yè)制勝的“常規(guī)武器”本土企業(yè)成功主要依賴于價(jià)格戰(zhàn)和低成本聯(lián)想集團(tuán)

1997年聯(lián)想發(fā)動(dòng)了價(jià)格戰(zhàn)，將其計(jì)算機(jī)產(chǎn)品的價(jià)格降低到比國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品最多低40%的水平。從1997年到2000年，康柏、IBM和惠普在中國(guó)這個(gè)增長(zhǎng)率為25%的市場(chǎng)所占有份額從21%下降到不足10%。而同期聯(lián)想的市場(chǎng)份額則上升到25%以上。價(jià)格戰(zhàn)是華為的攻劃利器1997年，某礦務(wù)局全網(wǎng)改造投標(biāo)，華為的目標(biāo)價(jià)高達(dá)1300元/線。發(fā)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手后，華為報(bào)價(jià)競(jìng)為270元/線。把對(duì)手壓到230元/線。神舟電腦便宜兩成收獲十成名不見經(jīng)傳的電腦新軍———神舟電腦竟然在一年的時(shí)間內(nèi)“連升三級(jí)”，躍升至中國(guó)家用電腦的前五強(qiáng)。2010/3/238（2）本土企業(yè)青睞“常規(guī)武器”的深層次原因本土企業(yè)在生產(chǎn)要素上都處于弱勢(shì)企業(yè)在資金、技術(shù)、人才等方面都不如外資企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的輕型化和產(chǎn)品的同質(zhì)化以老板個(gè)人為中心的粗放管理對(duì)精細(xì)化正規(guī)戰(zhàn)法不熟悉，較少有企業(yè)具備支撐差異化優(yōu)勢(shì)的職能條件。體制上的原因

在競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)中，有些國(guó)有企業(yè)虧損對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者關(guān)系不大，導(dǎo)致許多企業(yè)經(jīng)常降價(jià)，從而迫使其他企業(yè)也降價(jià)。2010/3/239（3）格蘭仕價(jià)格戰(zhàn)回顧降價(jià)背景

1996年趙靜到珠海開一個(gè)微波爐會(huì)議，發(fā)現(xiàn)當(dāng)時(shí)已有微波爐企業(yè)80多家。盡管格蘭仕第一，但格蘭仕優(yōu)勢(shì)不明顯，一度被松下超過5個(gè)百分點(diǎn)。進(jìn)入門檻低，做雞毛彈子的格蘭仕都能，其他企業(yè)（特別是家電企業(yè)）更能做。

降價(jià)歷史從96年到目前，連續(xù)15次以上大幅度降價(jià)。最低降幅25%，最高降幅達(dá)70%格蘭仕對(duì)價(jià)格戰(zhàn)的態(tài)度

梁昭賢：“根據(jù)每一個(gè)時(shí)期，只要競(jìng)爭(zhēng)，只要威脅到我們的經(jīng)營(yíng)安全度，我們就是要迅速考慮調(diào)整價(jià)格。我想價(jià)格是最有利的法寶，也是格蘭仕多年來磨煉出來一種最有效的武器，所以，只要競(jìng)爭(zhēng)，格蘭仕的價(jià)格戰(zhàn)會(huì)一直堅(jiān)持下去?！?010/3/2310（4）格蘭仕價(jià)格戰(zhàn)策略

把戰(zhàn)術(shù)層面上的一個(gè)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)手段提升為一個(gè)關(guān)鍵性的戰(zhàn)略手段，將其極端化、差異化、戲劇化，使其具有轟動(dòng)的效應(yīng)，成為商家關(guān)注的焦點(diǎn)、媒體關(guān)注的焦點(diǎn)、消費(fèi)者關(guān)注的焦點(diǎn)，從而產(chǎn)生了意想不到的藝術(shù)效果。格蘭仕價(jià)格戰(zhàn)的藝術(shù)藝術(shù)之一——

準(zhǔn)（目標(biāo)準(zhǔn)）藝術(shù)之二——

狠（幅度大）藝術(shù)之三——

頻（次數(shù)頻）藝術(shù)之四——

快（行動(dòng)快）藝術(shù)之五——

巧（運(yùn)作巧）2010/3/2311（4）格蘭仕價(jià)格戰(zhàn)策略格蘭仕價(jià)格戰(zhàn)的藝術(shù)之一——

準(zhǔn)（目標(biāo)準(zhǔn)）格蘭仕的價(jià)格戰(zhàn)目標(biāo)明確，從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，在全球范圍內(nèi)考慮格蘭仕的安全。從短期看，每一次降價(jià)都有明確具體的目標(biāo)。不斷建立規(guī)模優(yōu)勢(shì)，不斷的上規(guī)模，不斷地選新的平衡點(diǎn)為降價(jià)目標(biāo)。市場(chǎng)占有率50%、60%、甚至70%還要降價(jià)，將微波爐的附加值給摧毀掉。俞堯昌：企業(yè)降價(jià)的五類分子偷工減料類資源消耗類短期行為類暗渡陳倉類讓利于民類2010/3/2312（4）格蘭仕價(jià)格戰(zhàn)策略格蘭仕價(jià)格戰(zhàn)的藝術(shù)之二——

狠（幅度大）在歷次價(jià)格戰(zhàn)中,格蘭仕每次降價(jià)的幅度基本上都在25%以上，一般降價(jià)幅度都達(dá)到30%~40%，最高達(dá)70%。（變相送禮品：買一送二十等）

效果：格蘭仕第一次降價(jià)不到7天的時(shí)間，全國(guó)轟動(dòng)。（上海一百排隊(duì)排到公共洗車站）2010/3/2313（4）格蘭仕價(jià)格戰(zhàn)策略格蘭仕價(jià)格戰(zhàn)的藝術(shù)之三——

頻（次數(shù)頻）從96年到現(xiàn)在，有15次以上。格蘭仕價(jià)格戰(zhàn)的藝術(shù)之四——

快（行動(dòng)快）

先下手為強(qiáng)，后下手鐵定遭殃

充分體現(xiàn)“先發(fā)制人”的原則，往往都能搶占成功的先機(jī)。

96年的微波爐行業(yè)，大家都享受厚利時(shí)代的高利潤(rùn)，維持著一種平衡。這個(gè)時(shí)候格蘭仕搶先發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)，當(dāng)年就實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)銷65萬臺(tái)，市場(chǎng)占有率超過35%，迅速地跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拉開了差距。2010/3/2314（4）格蘭仕價(jià)格戰(zhàn)策略格蘭仕價(jià)格戰(zhàn)的藝術(shù)之五——

巧（運(yùn)作巧）格蘭仕的價(jià)格戰(zhàn)既正確把握和運(yùn)用了消費(fèi)者對(duì)價(jià)格的敏感性，實(shí)現(xiàn)了降價(jià)的目標(biāo)，又基本規(guī)避了價(jià)格戰(zhàn)可能導(dǎo)致的諸多風(fēng)險(xiǎn)。價(jià)格戰(zhàn)的三大直接風(fēng)險(xiǎn)：低質(zhì)量的誤區(qū)脆弱的市場(chǎng)占有率誤區(qū)淺錢袋誤區(qū)2010/3/2315（5）格蘭仕價(jià)格戰(zhàn)的得與失格蘭仕價(jià)格戰(zhàn)的得在各種資源處于弱勢(shì)的情況下，通過價(jià)格戰(zhàn)，達(dá)到轟動(dòng)效應(yīng)，大幅度提升知名度，節(jié)省廣告促銷資源；通過價(jià)格戰(zhàn)，在弱勢(shì)的條件下?lián)屜刃纬梢?guī)模優(yōu)勢(shì)，提高進(jìn)入壁壘，保護(hù)自身安全。2010/3/2316年份降幅產(chǎn)銷量市場(chǎng)占有率199640%65萬35%199729%—40%198萬47.6%1998450萬60%200040%76%（30%國(guó)際）200230%60%（5）格蘭仕價(jià)格戰(zhàn)的得與失格蘭仕價(jià)格戰(zhàn)的失——是藥三分毒商家：圍繞廠家轉(zhuǎn)客戶：格蘭仕=降價(jià)員工：依賴思想價(jià)格戰(zhàn)2010/3/2317（5）格蘭仕價(jià)格戰(zhàn)的得與失格蘭仕價(jià)格戰(zhàn)的失——是藥三分毒百分比1020304050607080092939495969798992000200120022003

第一次品質(zhì)相同價(jià)格較低

第二次無敵價(jià)格

第三次適度價(jià)格25.1%34.5%47.6%61.4%67.1%76%50%68%60%？2010/3/23183.低成本為王勞動(dòng)力制造成本低憑借勞動(dòng)力優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)由規(guī)模經(jīng)濟(jì)帶來的生產(chǎn)低成本優(yōu)勢(shì)完善供應(yīng)鏈，實(shí)現(xiàn)“零庫存、大流水、產(chǎn)供銷平衡”2010/3/23193.低成本為王勞動(dòng)力制造成本低電焊工的工資：美國(guó)——14美元/天墨西哥—4.7美元/天中國(guó)——0.98美元/天格蘭仕：?jiǎn)T工平均年齡30歲以下，每天三班制，24小時(shí)連續(xù)開工，整個(gè)格蘭仕就象一個(gè)巨大的蜂房。員工一天的工作時(shí)間等于法國(guó)工人一周的工作時(shí)間。格蘭仕一條生產(chǎn)線等于歐美企業(yè)的6—7條生產(chǎn)線。雙方在工資水平、土地使用成本、水電費(fèi)、勞動(dòng)生產(chǎn)率等方面的差別也非常大。歐美企業(yè)（日韓）在勞動(dòng)力制造成本上很難與中國(guó)相比。法國(guó)：?jiǎn)T工平均年齡40歲以上，每天工作6小時(shí)。每周工作4—5天，工作時(shí)可隨意休息。2010/3/23203.低成本為王憑借勞動(dòng)力優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)由規(guī)模經(jīng)濟(jì)帶來的生產(chǎn)低成本優(yōu)勢(shì)

生產(chǎn)生產(chǎn)規(guī)模的迅速擴(kuò)大帶來了生產(chǎn)成本的大幅度降低銷售成長(zhǎng)期市場(chǎng)——銷售上規(guī)模經(jīng)濟(jì)成熟期市場(chǎng)——銷售上規(guī)模不經(jīng)濟(jì)管理內(nèi)部交易成本的節(jié)約2010/3/23213.低成本為王完善供應(yīng)鏈，實(shí)現(xiàn)“零庫存、大流水、產(chǎn)供銷平衡”格蘭仕一方面自己堅(jiān)定的推行零庫存策略，另一方面要求供應(yīng)商保證在最短的周期內(nèi)交貨。通過對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃和物料的系統(tǒng)規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)了材料和產(chǎn)品的庫存都按照計(jì)劃來流動(dòng)，只保留少量的合理庫存。根據(jù)產(chǎn)供銷平衡的要求，在“以銷定產(chǎn)”的實(shí)際操作中，格蘭仕注意發(fā)揮自己內(nèi)銷和外銷兩個(gè)市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)。零庫存大流水產(chǎn)供銷平衡2010/3/2322一個(gè)企業(yè)就像一枚硬幣，總有兩面，格蘭仕難道是一個(gè)完美的神話？2010/3/23234.問題分析利潤(rùn)率過低單純的加工制造業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益是非常有限的。格蘭仕年平均利潤(rùn)率只有1%—2%。格蘭仕2000年的銷售收入是7億美元；2001年的銷售收入是10億美元；日本松下的年銷售量比不上格蘭仕，但銷售額卻超過格蘭仕。缺少核心技術(shù)格蘭仕只有壟斷市場(chǎng)，沒有壟斷利潤(rùn)，原因就在于格蘭仕沒有自己的核心技術(shù)。松下、GE都擁有獨(dú)家技術(shù)。勞動(dòng)力成本優(yōu)勢(shì)不會(huì)長(zhǎng)久格蘭仕依靠勞動(dòng)強(qiáng)度和勞動(dòng)時(shí)間降低生產(chǎn)成本不可能長(zhǎng)久。如：會(huì)涉及到