格蘭仕案例分析b

2010/3/231誰是真正的屠夫？價格屠夫—格蘭仕08會計系梅林蔣奇辰提綱格蘭仕的發(fā)展歷程1價格戰(zhàn)略2低成本為王3問題分析42010/3/2331.格蘭仕的發(fā)展歷程至2008年，格蘭仕已經(jīng)連續(xù)11年蟬聯(lián)微波爐產(chǎn)銷量冠軍，占有全球50%以上市場份額。19781992199820081992年，改名為格蘭仕，從日本東芝引進生產(chǎn)線，轉(zhuǎn)產(chǎn)微波爐。1998年以450萬臺的銷售規(guī)模躍升為全球最大專業(yè)化微波爐制造商。1978年，梁慶德帶領(lǐng)十幾個人開始創(chuàng)業(yè)。從做雞毛撣子起家，后搞紡織，成為鎮(zhèn)辦的羽絨制品廠，當年實現(xiàn)銷售收入46.81萬元。2010/3/2341.格蘭仕的發(fā)展歷程（1）創(chuàng)業(yè)階段（2）集中一點的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型階段（3）多元化與國際化階段2010/3/2351.格蘭仕的發(fā)展歷程格蘭仕集團在1991年選擇微波爐為其集中經(jīng)營的原因：第一，中國微波爐市場處在發(fā)育的初期，與發(fā)達國家相比差距很大，因此其市場前景看好，市場潛力很大。第二，微波爐生產(chǎn)企業(yè)并不多，且規(guī)模大多在10萬臺以下，市場競爭程度比其他家電產(chǎn)品要低得多。第三，外國品牌的產(chǎn)品在市場上居主導(dǎo)地位，但這些產(chǎn)品在其制造商的銷售總額中所占的比重很小，因此，微波爐并非這些制造商的戰(zhàn)略性或主導(dǎo)性產(chǎn)品。第四，格蘭仕所在地——廣東順德是中國著名的家電產(chǎn)品生產(chǎn)基地，元器件、零配件的供應(yīng)及其他相關(guān)技術(shù)和服務(wù)較為穩(wěn)定。第五，微波爐產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)已是一項較為成熟的技術(shù)。2010/3/2362.價格戰(zhàn)略（1）價格戰(zhàn)是本土企業(yè)制勝的“常規(guī)武器”（2）本土企業(yè)青睞“常規(guī)武器”的深層次原因（3）格蘭仕價格戰(zhàn)回顧（4）格蘭仕價格戰(zhàn)策略（5）格蘭仕價格戰(zhàn)的得與失2010/3/237（1）價格戰(zhàn)是本土企業(yè)制勝的“常規(guī)武器”本土企業(yè)成功主要依賴于價格戰(zhàn)和低成本聯(lián)想集團

1997年聯(lián)想發(fā)動了價格戰(zhàn)，將其計算機產(chǎn)品的價格降低到比國外競爭對手的產(chǎn)品最多低40%的水平。從1997年到2000年，康柏、IBM和惠普在中國這個增長率為25%的市場所占有份額從21%下降到不足10%。而同期聯(lián)想的市場份額則上升到25%以上。價格戰(zhàn)是華為的攻劃利器1997年，某礦務(wù)局全網(wǎng)改造投標，華為的目標價高達1300元/線。發(fā)現(xiàn)競爭對手后，華為報價競為270元/線。把對手壓到230元/線。神舟電腦便宜兩成收獲十成名不見經(jīng)傳的電腦新軍———神舟電腦竟然在一年的時間內(nèi)“連升三級”，躍升至中國家用電腦的前五強。2010/3/238（2）本土企業(yè)青睞“常規(guī)武器”的深層次原因本土企業(yè)在生產(chǎn)要素上都處于弱勢企業(yè)在資金、技術(shù)、人才等方面都不如外資企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的輕型化和產(chǎn)品的同質(zhì)化以老板個人為中心的粗放管理對精細化正規(guī)戰(zhàn)法不熟悉，較少有企業(yè)具備支撐差異化優(yōu)勢的職能條件。體制上的原因

在競爭性行業(yè)中，有些國有企業(yè)虧損對企業(yè)經(jīng)營者關(guān)系不大，導(dǎo)致許多企業(yè)經(jīng)常降價，從而迫使其他企業(yè)也降價。2010/3/239（3）格蘭仕價格戰(zhàn)回顧降價背景

1996年趙靜到珠海開一個微波爐會議，發(fā)現(xiàn)當時已有微波爐企業(yè)80多家。盡管格蘭仕第一，但格蘭仕優(yōu)勢不明顯，一度被松下超過5個百分點。進入門檻低，做雞毛彈子的格蘭仕都能，其他企業(yè)（特別是家電企業(yè)）更能做。

降價歷史從96年到目前，連續(xù)15次以上大幅度降價。最低降幅25%，最高降幅達70%格蘭仕對價格戰(zhàn)的態(tài)度

梁昭賢：“根據(jù)每一個時期，只要競爭，只要威脅到我們的經(jīng)營安全度，我們就是要迅速考慮調(diào)整價格。我想價格是最有利的法寶，也是格蘭仕多年來磨煉出來一種最有效的武器，所以，只要競爭，格蘭仕的價格戰(zhàn)會一直堅持下去?！?010/3/2310（4）格蘭仕價格戰(zhàn)策略

把戰(zhàn)術(shù)層面上的一個價格競爭手段提升為一個關(guān)鍵性的戰(zhàn)略手段，將其極端化、差異化、戲劇化，使其具有轟動的效應(yīng)，成為商家關(guān)注的焦點、媒體關(guān)注的焦點、消費者關(guān)注的焦點，從而產(chǎn)生了意想不到的藝術(shù)效果。格蘭仕價格戰(zhàn)的藝術(shù)藝術(shù)之一——

準（目標準）藝術(shù)之二——

狠（幅度大）藝術(shù)之三——

頻（次數(shù)頻）藝術(shù)之四——

快（行動快）藝術(shù)之五——

巧（運作巧）2010/3/2311（4）格蘭仕價格戰(zhàn)策略格蘭仕價格戰(zhàn)的藝術(shù)之一——

準（目標準）格蘭仕的價格戰(zhàn)目標明確，從長遠看，在全球范圍內(nèi)考慮格蘭仕的安全。從短期看，每一次降價都有明確具體的目標。不斷建立規(guī)模優(yōu)勢，不斷的上規(guī)模，不斷地選新的平衡點為降價目標。市場占有率50%、60%、甚至70%還要降價，將微波爐的附加值給摧毀掉。俞堯昌：企業(yè)降價的五類分子偷工減料類資源消耗類短期行為類暗渡陳倉類讓利于民類2010/3/2312（4）格蘭仕價格戰(zhàn)策略格蘭仕價格戰(zhàn)的藝術(shù)之二——

狠（幅度大）在歷次價格戰(zhàn)中,格蘭仕每次降價的幅度基本上都在25%以上，一般降價幅度都達到30%~40%，最高達70%。（變相送禮品：買一送二十等）

效果：格蘭仕第一次降價不到7天的時間，全國轟動。（上海一百排隊排到公共洗車站）2010/3/2313（4）格蘭仕價格戰(zhàn)策略格蘭仕價格戰(zhàn)的藝術(shù)之三——

頻（次數(shù)頻）從96年到現(xiàn)在，有15次以上。格蘭仕價格戰(zhàn)的藝術(shù)之四——

快（行動快）

先下手為強，后下手鐵定遭殃

充分體現(xiàn)“先發(fā)制人”的原則，往往都能搶占成功的先機。

96年的微波爐行業(yè)，大家都享受厚利時代的高利潤，維持著一種平衡。這個時候格蘭仕搶先發(fā)動價格戰(zhàn)，當年就實現(xiàn)了產(chǎn)銷65萬臺，市場占有率超過35%，迅速地跟競爭對手拉開了差距。2010/3/2314（4）格蘭仕價格戰(zhàn)策略格蘭仕價格戰(zhàn)的藝術(shù)之五——

巧（運作巧）格蘭仕的價格戰(zhàn)既正確把握和運用了消費者對價格的敏感性，實現(xiàn)了降價的目標，又基本規(guī)避了價格戰(zhàn)可能導(dǎo)致的諸多風(fēng)險。價格戰(zhàn)的三大直接風(fēng)險：低質(zhì)量的誤區(qū)脆弱的市場占有率誤區(qū)淺錢袋誤區(qū)2010/3/2315（5）格蘭仕價格戰(zhàn)的得與失格蘭仕價格戰(zhàn)的得在各種資源處于弱勢的情況下，通過價格戰(zhàn)，達到轟動效應(yīng)，大幅度提升知名度，節(jié)省廣告促銷資源；通過價格戰(zhàn)，在弱勢的條件下?lián)屜刃纬梢?guī)模優(yōu)勢，提高進入壁壘，保護自身安全。2010/3/2316年份降幅產(chǎn)銷量市場占有率199640%65萬35%199729%—40%198萬47.6%1998450萬60%200040%76%（30%國際）200230%60%（5）格蘭仕價格戰(zhàn)的得與失格蘭仕價格戰(zhàn)的失——是藥三分毒商家：圍繞廠家轉(zhuǎn)客戶：格蘭仕=降價員工：依賴思想價格戰(zhàn)2010/3/2317（5）格蘭仕價格戰(zhàn)的得與失格蘭仕價格戰(zhàn)的失——是藥三分毒百分比1020304050607080092939495969798992000200120022003

第一次品質(zhì)相同價格較低

第二次無敵價格

第三次適度價格25.1%34.5%47.6%61.4%67.1%76%50%68%60%？2010/3/23183.低成本為王勞動力制造成本低憑借勞動力優(yōu)勢，實現(xiàn)由規(guī)模經(jīng)濟帶來的生產(chǎn)低成本優(yōu)勢完善供應(yīng)鏈，實現(xiàn)“零庫存、大流水、產(chǎn)供銷平衡”2010/3/23193.低成本為王勞動力制造成本低電焊工的工資：美國——14美元/天墨西哥—4.7美元/天中國——0.98美元/天格蘭仕：員工平均年齡30歲以下，每天三班制，24小時連續(xù)開工，整個格蘭仕就象一個巨大的蜂房。員工一天的工作時間等于法國工人一周的工作時間。格蘭仕一條生產(chǎn)線等于歐美企業(yè)的6—7條生產(chǎn)線。雙方在工資水平、土地使用成本、水電費、勞動生產(chǎn)率等方面的差別也非常大。歐美企業(yè)（日韓）在勞動力制造成本上很難與中國相比。法國：員工平均年齡40歲以上，每天工作6小時。每周工作4—5天，工作時可隨意休息。2010/3/23203.低成本為王憑借勞動力優(yōu)勢，實現(xiàn)由規(guī)模經(jīng)濟帶來的生產(chǎn)低成本優(yōu)勢

生產(chǎn)生產(chǎn)規(guī)模的迅速擴大帶來了生產(chǎn)成本的大幅度降低銷售成長期市場——銷售上規(guī)模經(jīng)濟成熟期市場——銷售上規(guī)模不經(jīng)濟管理內(nèi)部交易成本的節(jié)約2010/3/23213.低成本為王完善供應(yīng)鏈，實現(xiàn)“零庫存、大流水、產(chǎn)供銷平衡”格蘭仕一方面自己堅定的推行零庫存策略，另一方面要求供應(yīng)商保證在最短的周期內(nèi)交貨。通過對生產(chǎn)計劃和物料的系統(tǒng)規(guī)劃，實現(xiàn)了材料和產(chǎn)品的庫存都按照計劃來流動，只保留少量的合理庫存。根據(jù)產(chǎn)供銷平衡的要求，在“以銷定產(chǎn)”的實際操作中，格蘭仕注意發(fā)揮自己內(nèi)銷和外銷兩個市場的優(yōu)勢。零庫存大流水產(chǎn)供銷平衡2010/3/2322一個企業(yè)就像一枚硬幣，總有兩面，格蘭仕難道是一個完美的神話？2010/3/23234.問題分析利潤率過低單純的加工制造業(yè)的經(jīng)濟效益是非常有限的。格蘭仕年平均利潤率只有1%—2%。格蘭仕2000年的銷售收入是7億美元；2001年的銷售收入是10億美元；日本松下的年銷售量比不上格蘭仕，但銷售額卻超過格蘭仕。缺少核心技術(shù)格蘭仕只有壟斷市場，沒有壟斷利潤，原因就在于格蘭仕沒有自己的核心技術(shù)。松下、GE都擁有獨家技術(shù)。勞動力成本優(yōu)勢不會長久格蘭仕依靠勞動強度和勞動時間降低生產(chǎn)成本不可能長久。如：會涉及到