娃哈哈市場營銷策略研究分析

“啟力”為何不給力？

---以“啟力”為例分析哇哈哈的市場營銷策略小組成員：李明樺、李華勇、李偉聰、李正、黃育智ppt講解：李明樺2010年以來，經(jīng)營娃哈哈的宗慶后家族一直處于胡潤財富榜的前三名，并兩次登上榜首，另有彭博富豪指數(shù)顯示，宗慶后家族財富在全球范圍排名第23位，在亞洲僅次于李嘉誠和印度富豪穆凱什.安巴尼。也許你會有疑問了，中國最賺錢的不是房地產(chǎn)么？最有前途的不是互聯(lián)網(wǎng)么？怎么一個“賣糖水”的行業(yè)居然能夠蘊藏著這樣一個巨龍，或許這就是市場營銷的魅力，今天我們就一起來探討娃哈哈的市場營銷策略。思路框架啟力該如何給力七市場定位三營銷策略分析五

企業(yè)簡介一啟力不給力的原因六環(huán)境分析二啟示八營銷戰(zhàn)略分析四杭州娃哈哈集團創(chuàng)建于1987年，14萬元借款起家，現(xiàn)已發(fā)展成為中國規(guī)模最大、效益最好的飲料企業(yè)。在全國29省市建有58個基地近150家分公司，擁有總資產(chǎn)300億元，員工近30000人。市場營銷網(wǎng)點覆蓋中國所有的鄉(xiāng)鎮(zhèn)。娃哈哈企業(yè)簡介公司從保健食品――娃哈哈兒童營養(yǎng)液產(chǎn)品起家，不斷進行產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新，目前已形成含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、保健品、休閑食品等八大類100多種產(chǎn)品，其中乳飲料、瓶裝水、八寶粥罐頭已連續(xù)幾年產(chǎn)銷量位居全國同類產(chǎn)品第一！娃哈哈企業(yè)簡介2011年,全年集團公司實現(xiàn)營業(yè)收入億元,同比增長23.65%;2012年，娃哈哈實現(xiàn)營業(yè)收入億元，同比增長12.97%。截至2012年，各項經(jīng)濟指標(biāo)蟬聯(lián)中國飲料行業(yè)榜首地位。2013年娃哈哈飲料銷售額達到700億元,娃哈哈正向著3-5年內(nèi)實現(xiàn)營業(yè)額超過1000億元、力爭早日進入世界500強企業(yè)的目標(biāo)前進。優(yōu)勢：劣勢：機會：威脅：環(huán)境分析（針對啟力產(chǎn)品）一線城市市場趨于飽和，農(nóng)村市場相對空白產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，各品牌之間應(yīng)該走差異化的路線功能飲料市場增長迅猛，行業(yè)集中度會進一步提高制勝功能飲料市場的關(guān)鍵在于品牌和渠道現(xiàn)今發(fā)展趨勢分析（功能飲料）市場定位（STP）啟力在娃哈哈企業(yè)中的定位啟力在功能飲料行業(yè)中的定位娃哈哈推行產(chǎn)品生命周期戰(zhàn)略，在營養(yǎng)快線產(chǎn)品生命周期結(jié)束前亟須推出一款創(chuàng)造巨額銷售額的新品，“啟力”就被娃哈哈賦予了這種使命；娃哈哈一直精耕于兒童市場，對于青年群體、老年人市場以及功能飲料市場尚屬空白，“啟力”作為開拓性的產(chǎn)品被推出市場；功能性飲料市場被紅牛牢牢占據(jù)著，“啟力”作為市場追隨者，應(yīng)該盡可能地在產(chǎn)品、價格、包裝等各方面與之形成差異化。市場營銷戰(zhàn)略---品牌“啟力”娃哈哈原有產(chǎn)品市場營銷策略(4P)產(chǎn)品：①處于功能飲料行業(yè)的成長期，新產(chǎn)品②保健功能飲品③藍色的罐裝瓶包裝，區(qū)別于紅牛④⑤價格：①銷售采用滿意定價的策略，與競爭對手紅牛的價格差異不大②在各級中間商中形成價格差，保證中間商的利益③④渠道：①“聯(lián)銷體”，娃哈哈擁有覆蓋全國各個鄉(xiāng)鎮(zhèn)的營銷網(wǎng)絡(luò)，啟力產(chǎn)品也是依托這個平臺來進行快速推廣的促銷：①廣告促銷：花巨資在各大媒體中進行宣傳，力圖提高產(chǎn)品知名度②公共關(guān)系促銷：依托娃哈哈原有的品牌形象，大力推廣啟力③依托原有的“聯(lián)銷體”，給各級經(jīng)銷商報銷宣傳費，發(fā)揮各地區(qū)的獨特效應(yīng)進行促銷娃哈哈的“聯(lián)銷體”歷史由來：1994年，娃哈哈產(chǎn)值已突破l0億元，企業(yè)躋身全國工業(yè)企業(yè)500強，銷售增長勢頭強勁，經(jīng)濟實力大增，品牌享譽全國。為了考察經(jīng)銷商的經(jīng)銷實力與能力，對經(jīng)銷商進行自動篩選，其營銷方式搖身一變，采用保證金的方式，要求經(jīng)銷商先打預(yù)付款，款到之后才能提貨。娃哈哈集團公司總經(jīng)理宗慶后稱這種營銷方式為“聯(lián)銷體”。以資金實力、經(jīng)營能力為保證，以互信、互助為前提．以共同受益為目標(biāo)指向?，F(xiàn)狀：娃哈哈擁有6000多個經(jīng)銷商，覆蓋到全國的每一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)。3-6個月即可完成一個新品的上市工作。在大中城市，娃哈哈不設(shè)二級聯(lián)銷體，經(jīng)過一級批發(fā)商后就直接進入各超市、大賣場、便利店等零售終端。組織架構(gòu)：總部---特約一級批發(fā)商---二級批發(fā)商---三級批發(fā)商---零售終端；運作模式：特約以及經(jīng)銷商年底將預(yù)計下一年度銷售額的10%一次性交給娃哈哈，作為下一年度活動的保證金，娃哈哈保管這筆保證金并支付與銀行相當(dāng)?shù)睦ⅲ丶s一級批發(fā)商在每次提貨前結(jié)清上一次的貨款。特約以及批發(fā)商在管轄的區(qū)域內(nèi)發(fā)展二級批發(fā)商，二級批發(fā)商將每次要進貨的品種數(shù)量報給一級批發(fā)商，并打上相應(yīng)的貨款；由特約一級批發(fā)商匯總后報給總部，總部再直接把產(chǎn)品發(fā)到各個二級批發(fā)商指定的倉庫。二級批發(fā)商直供三級批發(fā)商，三級批發(fā)商直接面對零售終端。同時公司常年派銷售經(jīng)理和理貨員幫助經(jīng)銷商開展鋪貨、理貨和促銷工作?！奥?lián)銷體”的組織架構(gòu)和運作模式優(yōu)勢：劣勢：①渠道的層級過多，不利于管理和控制②失去了終端市場的控制能力娃哈哈“聯(lián)銷體”的優(yōu)劣勢分析“啟力”不給力的原因不給力產(chǎn)品定位不清品牌延伸不足差異化不明顯“啟力”廣告中提出“經(jīng)常開車，常備啟力”、“喝啟力提神不傷身”、“七大營養(yǎng)出擊，增強免疫力”、“標(biāo)本兼顧：正宗保健功能飲品”，娃哈哈一股腦的把它所有能想到的看到的發(fā)現(xiàn)的“優(yōu)勢優(yōu)點和賣點”全部用廣告喊出來了，好像沒有一個廣告語能一下子刺激到消費者的購買欲望。啟力的包裝采用了深藍色，特別像百事可樂的包裝，啟力瓶升上印制有不同姿態(tài)的白色小人圖片，白色不夠醒目，人的圖片多而且小，不夠突出，難以在消費者心中留下深刻的印象。產(chǎn)品定位不清娃哈哈一直精耕于兒童市場，對于功能飲料市場未嘗涉及，那么在進入功能飲料市場時，就相當(dāng)于對原有的品牌價值進行延伸，讓新的消費者能夠認同。而對于娃哈哈的市場營銷策略來說，采取的是“高開高打”，即前期開展大規(guī)模的廣告宣傳，全面鋪開戰(zhàn)線，接著利用強大的“聯(lián)銷體”在3-6個月的短時間內(nèi)就將新產(chǎn)品推廣到全國各地，實現(xiàn)新品的快速推廣與快速盈利?？墒沁@種模式是有適用范圍的，適合于品牌延伸不足與市場領(lǐng)導(dǎo)性產(chǎn)品紅牛的區(qū)分不明顯。權(quán)威數(shù)據(jù)顯示，在保健飲料市場上，紅牛占據(jù)了高達70%的市場份額，可以說紅牛是啟力繞不過去的主要競爭對手。而啟力作為新進入者，理應(yīng)根據(jù)市場這一特性，在市場定位、價格等多方面與紅牛形成明顯的區(qū)分，以便于消費者能夠快速接受這一新的產(chǎn)品。相比于飲料的功能效果，飲料的味道更容易為消費者所接受，而據(jù)消費者的反應(yīng)來看，啟力的味道與紅牛無異；另一方面，紅牛有兩種類型的產(chǎn)品，其售價分別為元和元，而啟力的市場價格為6元，處于尷尬的兩者中間位置。面對當(dāng)前的這種行業(yè)競爭局勢，第一個產(chǎn)品應(yīng)該采用低價的市場滲透策略，等娃哈哈品牌逐步被功能飲料市場中的消費者認同后，再推出與領(lǐng)導(dǎo)型產(chǎn)品正面競爭的產(chǎn)品才比較穩(wěn)妥差異化不明顯1.將產(chǎn)品價格下調(diào)，使之與紅牛形成一個價格區(qū)間，然后通過市場滲透的策略來逐步蠶食功能飲料的市場。2.重新進行產(chǎn)品定位，將“啟力”定位于功能保健飲料而不是當(dāng)前的激素類功能飲料，在產(chǎn)品的功能定位上與紅牛形成明顯的區(qū)分；娃哈哈原本的主打產(chǎn)品就是保健飲料，這樣能夠使得品牌的延伸更為自然，易于被消費者接受?！皢⒘Α痹撊绾谓o力1.廣告宣傳不能太過寬泛，集中精力在消費者最為關(guān)注的那點上會比面面俱到的宣傳更為