淺析施工階段成本控制

淺析施工階段成本控制做好工程量的編制與審核，把好結(jié)算關(guān)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的好壞，還與最后階段工程結(jié)算有很大關(guān)系。在工程結(jié)算階段，結(jié)算是否編制的完整、正確非常重要，否則工程項目即使做得再好，如果出現(xiàn)漏算和少算的現(xiàn)象，那都等于是白算。若是在結(jié)算階段結(jié)算做的不完整不正確，在施工過程中對成本控制所采取的措施，一切的努力都是白費(fèi)力氣。因此最后的匯總工作也是尤為重要的。做好其它成本控制工作例如加強(qiáng)施工質(zhì)量管理、減少返工損失、避免重大安全事故發(fā)生、節(jié)約水資源電源、采用新材料、新技術(shù)等等。國內(nèi)外施工階段成本控制的現(xiàn)狀及存在的問題國際成本管理的情況世紀(jì)年代以末以來，各國的工程成本管理機(jī)構(gòu)先后開始了對于工程成本管理新模式和新方法的探索。美國國防部等政府部門從年開始探索“造價與工期控制系統(tǒng)的規(guī)范”后經(jīng)反復(fù)修訂而成為現(xiàn)在最新的項目掙值管理的技術(shù)方法。這一時期，英國提出了“全壽命周期成本管理”的工程項目投資評估與造價管理的理論與方法。隨后，以美國工程成本管理學(xué)界為代表，推出了“全面造價管理”涉及工程項目戰(zhàn)略資產(chǎn)管理，工程項目造價管理的概念和理論，包括全過程，全要素，全風(fēng)險，全團(tuán)隊的造價管理。美國造價工程師協(xié)會為推動全面造價管理理論與方法的發(fā)展，于年更名為“國際成本管理促進(jìn)協(xié)會”自此，國際上工程成本管理的研究與實(shí)踐進(jìn)入一個全新階段，呈現(xiàn)出綜合集成化的趨勢。美國的工程成本管理模式美國的建設(shè)工程項目分為公共工程項目與私人工程項目，前者政府投資部門直接管理，收到相關(guān)法律和規(guī)定的限制，以保證正確的財務(wù)核算和對政府的公共資金支出的監(jiān)督，除軍事設(shè)施等特殊項目之外，必須按照一定的程序，采用競爭性公開采購方式；后者政府不予直接干預(yù)，但對工程的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，安全，社會環(huán)境影響和社會效益等則通過法律，法規(guī)，技術(shù)準(zhǔn)則和標(biāo)準(zhǔn)等加以引導(dǎo)或限制。美國現(xiàn)行的工程成本兩部分構(gòu)成，一是業(yè)主經(jīng)營所需費(fèi)用，稱之為軟費(fèi)用，主要包括設(shè)備購置及儲備資金，土地征購及動遷補(bǔ)償，財務(wù)費(fèi)用，稅金及其他各種前期費(fèi)用；二是業(yè)主委托設(shè)計咨詢公司或者總承包公司編制的建安工程成本，一般稱之為硬費(fèi)用，主要包括施工所需的工，料，機(jī)消耗使用費(fèi)，現(xiàn)場業(yè)主代表及施工管理人員工資，辦公和其他雜項費(fèi)用，承包商現(xiàn)場的生活及生產(chǎn)設(shè)施費(fèi)用，各種保險，稅金，不可預(yù)見費(fèi)等。此外承包商的利潤一般占建安工程成本的％ %,業(yè)主通過委托咨詢公司實(shí)現(xiàn)對工程施工階段成本的全過程管理。美國的工程成本管理具有以下特點(diǎn)：重視工作分解結(jié)構(gòu)和會計編碼追求全壽命周期的成本最小廣泛應(yīng)用價值工程強(qiáng)調(diào)成本管理的系統(tǒng)性嚴(yán)格控制成本變更與工程結(jié)算等英國的工程成本管理模式英國同其他西方國家一樣，依據(jù)建設(shè)項目的投資不同，政府投資工程和私人投資工程的工程成本管理方式也不相同。政府投資的工程項目財務(wù)部門依據(jù)不同類別工程的建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)和造價標(biāo)準(zhǔn)，并考慮通貨膨脹對造價的影響等確定投資額，各部門在核定的建設(shè)規(guī)模和投資額范圍內(nèi)組織實(shí)施，不得突破。對于私人投資的項目政府不進(jìn)行干預(yù)，投資者一般是委托中介組織進(jìn)行投資估算。英國對現(xiàn)場施工工程成本管理包括編制工程項目計劃，對中標(biāo)標(biāo)書編制成本分析；現(xiàn)場施工，對合同中所有財務(wù)事項進(jìn)行嚴(yán)格審核。向設(shè)計組提出月報，工程成本變更和報價，以保證有效的貫徹合同，并使合同細(xì)節(jié)在建筑施工中實(shí)現(xiàn)；竣工及反饋階段，編制最后結(jié)算賬目，最終成本分析，并處理有關(guān)合同索賠的結(jié)算事項，完成合同，結(jié)算最終賬目，從工程得到信息反饋以利于以后的設(shè)計。日本的工程成本管理模式日本的工程積算制度是一套獨(dú)特的量價分離的工程成本計價模式，類似我國的定額取費(fèi)模式。所謂“積算”是為了對工程成本進(jìn)行事先預(yù)測而計算工程各部分的費(fèi)用，最后將結(jié)果進(jìn)行匯總，類似于我國的工程概預(yù)算。政府公共工程和私人工程同時采用建筑積算亞就回編制的《建筑數(shù)量積算基準(zhǔn)》積算工程量。工程量計算以設(shè)計圖及設(shè)計書為基礎(chǔ)，對工程數(shù)量進(jìn)行調(diào)查、記錄和合計，計量、計算構(gòu)成建筑物的各部分。從上述國家的工程成本管理模式來看，工程成本管理均處于有序的市場運(yùn)行環(huán)境，實(shí)行了系統(tǒng)化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的管理，而在價格的確定和管理上以市場和社會認(rèn)同為取向，在行業(yè)的管理歸屬上，民間行業(yè)協(xié)會組織發(fā)揮著巨大的作用。同時，政府的宏觀調(diào)控、詳細(xì)的成本估算、嚴(yán)格準(zhǔn)確的成本編碼系統(tǒng)、全過程動態(tài)控制、量價分離的計價模式、發(fā)達(dá)的成本咨詢服務(wù)業(yè)、完善的成本信息系統(tǒng)、多渠道的信息發(fā)布等，基本上代表了工程成本管理的國際慣例。我國施工階段成本控制的現(xiàn)狀及存在的問題我國目前的施工企業(yè)大多還是中小型企業(yè)，正處在快速發(fā)展階段。很多企業(yè)在經(jīng)營管理上存在很多不規(guī)范的地方，在成本控制方面也有很多有待解決的問題：對成本控制認(rèn)識上存在誤區(qū)我國有的施工企業(yè)對成本控制的認(rèn)識還不夠到位，有的人認(rèn)為，成本控制是財務(wù)人員的事情，與其他人員沒有太大關(guān)聯(lián)。然而工程成本控制是對工程施工整個過程的控制，這需要所有的施工人員參與。并且成本控制的各類指標(biāo)都有著其綜合性和群眾性，成本控制與項目組織中的所有部門、班組和員工的工作都密切聯(lián)系，并與每一個員工的切身利益都有關(guān)。項目管理人員，特別是項目經(jīng)理，都要按照自己的工作各負(fù)其責(zé)，只有做到全員參與，共同努力，才能達(dá)到成本控制的目的。因此必須建立健全以項目經(jīng)理為核心的成本控制體系。施工階段成本控制體系不夠兀善我國現(xiàn)在工程項目一般采取的都是項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制。項目管理的特征之一就是項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制。在工程項目施工之前，施工企業(yè)一般都會成立項目小組，對工程的實(shí)施情況則項目小組定期向企業(yè)匯報。但是目前的情況是企業(yè)只是把權(quán)力下放了，卻沒有明確與權(quán)利相對應(yīng)的責(zé)任。有的項目經(jīng)理根本沒有具體安排成本控制，項目小組沒有將其提上施工日程。所以要采取項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，形成以項目經(jīng)理為核心的項目成本控制體系。要求項目經(jīng)理對項目建設(shè)全面負(fù)責(zé)，包括項目建設(shè)的質(zhì)量、成本、進(jìn)度、安全等各方面，并且要把成本控制放在首位，調(diào)動起所有員工的積極性，全局全員進(jìn)行成本控制。質(zhì)量與成本對立我們通常認(rèn)為，確保質(zhì)量往往會使成本增加，因而便把質(zhì)量與成本對立起來了。正是因為質(zhì)量的提高必然是以增加成本為代價的意識，導(dǎo)致了項目經(jīng)理片面地強(qiáng)調(diào)質(zhì)量，而不進(jìn)行成本的控制，只為了免于承擔(dān)質(zhì)量責(zé)任，往往就降低了施工企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益；反之，若是加強(qiáng)成本控制，則出現(xiàn)有的項目經(jīng)理很片面地強(qiáng)調(diào)成本控制，導(dǎo)致工程質(zhì)量跟不上，甚至質(zhì)量未達(dá)標(biāo)準(zhǔn)，反而會增加額外成本，還給企業(yè)的名譽(yù)帶來了損失。所以施工企業(yè)要正確認(rèn)識質(zhì)量與成本，調(diào)節(jié)好兩方面的關(guān)系，在確保工程質(zhì)量的前提下降低施工成本，達(dá)到雙贏局面。缺乏相應(yīng)的激勵機(jī)制當(dāng)前我國的施工企業(yè)大部分在員工的績效考核方面，特別是成本控制的績效考核這一方面，很少有明確的規(guī)定。沒有充分調(diào)動起員工的責(zé)任感和積極性，使成本控制做得不夠全面。所以施工企業(yè)不止要明確項目經(jīng)理的責(zé)任與權(quán)力，還應(yīng)該制定相關(guān)員工的激勵機(jī)制。做到獎罰分明，全員參與，促進(jìn)施工企業(yè)成本控制的實(shí)施，以提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的最終目標(biāo)。對施工過程缺少有效管理工程項目中成本主要包括人工成本、材料成本和機(jī)械使用成本等等。于施工企業(yè)對施工過程缺少有效管理，出現(xiàn)窩工現(xiàn)象和浪費(fèi)材料等問題，增加了工程項目的成本。人員管理問題在施工過程中，人員是活動的，所以人員管理是非常困難的。在管理過程中會有各種各樣的問題。例如：項目各級之間勾通不到位，經(jīng)常遇到不愿意或者有意后拖的情況；成本管理的責(zé)任落實(shí)不到位，分工也不到位；項目管理人員與施工人員的工作經(jīng)驗和專業(yè)知識等有限，在施工過程中的責(zé)任制得不到強(qiáng)化，合同觀念意識不強(qiáng);施工組織做不到位，出現(xiàn)窩工現(xiàn)象；經(jīng)常出現(xiàn)施工前沒做到預(yù)算在先，或者邊做邊算等情況；還有因沒完善必要手續(xù)工序而收不回工程款等等問題。材料管理問題材料費(fèi)用是成本控制的重要內(nèi)容。材料所占成本通常占到整個工程成本的以上，我國建筑企業(yè)在材料購買，管理，使用上都有很多問題。購買階段，很多施工企業(yè)還采用傳統(tǒng)的分散采購模式；有的采購人員在采購過程中謀取私利，收取回扣，甚至購買不合格的材料，不僅使成本增高，還會影響到工程的質(zhì)量安全；有的采購人員沒有進(jìn)行詳細(xì)的市場調(diào)查，對建材市場的了解不夠，購買了高價建材，使材料購買成本偏高