入庫準(zhǔn)則商品入庫流程中容易出現(xiàn)問題的環(huán)節(jié)和注意事項_第1頁
入庫準(zhǔn)則商品入庫流程中容易出現(xiàn)問題的環(huán)節(jié)和注意事項_第2頁
入庫準(zhǔn)則商品入庫流程中容易出現(xiàn)問題的環(huán)節(jié)和注意事項_第3頁
入庫準(zhǔn)則商品入庫流程中容易出現(xiàn)問題的環(huán)節(jié)和注意事項_第4頁
入庫準(zhǔn)則商品入庫流程中容易出現(xiàn)問題的環(huán)節(jié)和注意事項_第5頁
已閱讀5頁,還剩170頁未讀, 繼續(xù)免費閱讀

下載本文檔

版權(quán)說明:本文檔由用戶提供并上傳,收益歸屬內(nèi)容提供方,若內(nèi)容存在侵權(quán),請進(jìn)行舉報或認(rèn)領(lǐng)

文檔簡介

產(chǎn)品入庫環(huán)節(jié)容易出現(xiàn)的問題

1、采購部下定單時應(yīng)認(rèn)真審核庫存數(shù)量2、采購部審核訂單時,應(yīng)核定進(jìn)貨數(shù),杜絕出現(xiàn)庫存積壓,滯銷等情況。3、訂單錄入后,采購部通知供貨商送貨時間,并及時通知倉庫。4、收貨員必須嚴(yán)格檢查商品外包裝是否完好,若出現(xiàn)破損、是原裝短少等情況,收貨人必須拒絕收貨,并及時上報采購部;若因收貨員未及時對商品進(jìn)行檢查5、確定商品外包裝完好后,收貨員必須依照相關(guān)單據(jù)進(jìn)行核實,核實正確后方可入庫保管。6、入庫商品在搬運過程中,應(yīng)按照商品外包裝上的標(biāo)識進(jìn)行搬運;在堆碼時,應(yīng)按照倉庫堆放距離要求、先進(jìn)先出的原則進(jìn)行。7、入庫商品明細(xì)必須由收貨員和倉庫管理員核對簽字。商品驗收無誤后,倉庫管理員依據(jù)驗收單及時記賬,詳細(xì)記錄商品的詳細(xì)信息做到帳、貨相符。

商品入庫流程驗收環(huán)節(jié)商品裝卸驗收過程入庫環(huán)節(jié)容易出現(xiàn)問題的環(huán)節(jié)和注意事項商品的驗收環(huán)節(jié)應(yīng)該遵循及時、準(zhǔn)確;產(chǎn)品在驗收過程中會出現(xiàn)點貨錯誤的可能。對于裝卸環(huán)節(jié),在這個環(huán)節(jié)產(chǎn)品工作人員如果不小心進(jìn)行作業(yè),會導(dǎo)致物品的損壞。商品驗收無誤后,倉庫管理員依據(jù)驗收單入庫商品必須由收貨員和倉庫管理員核對簽字認(rèn)可,保證商品數(shù)量、質(zhì)量、以及金額相一致。及時記賬,詳細(xì)記錄商品的名稱、數(shù)量、規(guī)格、入庫時間、單證號碼、驗收情況、存貨單位等,做到帳、貨相符。

在庫環(huán)節(jié)庫房管理商品管理容易出現(xiàn)問題的環(huán)節(jié)和注意事項商品直接與地面接觸導(dǎo)致商品生銹,同時還應(yīng)該注意防雷電,以防電器因雷電造成損壞。商品堆垛時要注意方式是否合理,是否按照下重上輕的原則,同時按照商品的外包裝上的標(biāo)識進(jìn)行搬運,防止放錯貨架或者貨架倒塌。倉庫要保持良好的通風(fēng),保證倉庫內(nèi)部的消防措施,防止由于工作人員或者特殊原因失火造成財產(chǎn)損失。

謝謝觀賞

三九控制法

企業(yè)問題誰都知道,就是解決不了上了ISO--沒用!上了ERP--------癱瘓!績效考核--------罷工!培訓(xùn)學(xué)習(xí)--------不變!高薪請人--------傷心!顧問咨詢--------上當(dāng)!管路變革--------動蕩!

出路何在,問題何在?——缺乏對中國本土工廠管理問題解決之道的系統(tǒng)性、實證性研究。管理界的困惑:海爾——一家非常成功的企業(yè),但一個案例可復(fù)制性有多大?學(xué)者——掌握了很多成功的方法,但他們愿意承受企業(yè)變革之苦嗎?管理者——有豐富的管理經(jīng)驗,但唱戲的人都懂得搭臺嗎?培訓(xùn)師——做秀而非做事,作用于感覺而非實操。咨詢師——在做顧問而不是在做研究。管理好的企業(yè)比管理差的企業(yè)好在哪里?有一個好老板—老板努力學(xué)習(xí)?有一群好員工—積極培訓(xùn)員工?有一套好機(jī)制—引入先進(jìn)機(jī)制?成功者與失敗者差距在哪里?胡雪巖的成功要素(曾仕強(qiáng)先生的總結(jié))勤勞、節(jié)儉、忍耐……(常人皆可為!)觀念上的認(rèn)同→偶爾為之的行為→持續(xù)穩(wěn)定的性↓不舒服舒服不愉快愉快↓↓常人偉人

成功者與失敗者差別在哪里?不在于知不知道不在于能不能做而在于有沒有成為一種品性,穩(wěn)定而愉快的做

同一個要素

品性來自哪里:品性出自訓(xùn)練生活就是訓(xùn)練工作就是訓(xùn)練管理就是訓(xùn)練我們的管理活動、生產(chǎn)活動天天在訓(xùn)練人的環(huán)品性粗放性隨意性人情化離開人們生產(chǎn)活動的培訓(xùn)學(xué)習(xí)所產(chǎn)生的訓(xùn)練效果,怎么可能與時刻發(fā)生的管理活動所產(chǎn)生的訓(xùn)練效果相抗衡?

——培訓(xùn)為何無用?沒有介入到人們生產(chǎn)活動中去的咨詢活動所產(chǎn)生的訓(xùn)練效果,也不可能與日常管理活動所產(chǎn)生的訓(xùn)練效果相比。

——咨詢?yōu)楹螣o用?

將有效的訓(xùn)練系統(tǒng)與正常的管理系統(tǒng)合二為一,讓日常的管理活動培養(yǎng)出人的好品性,這是塑造優(yōu)秀企業(yè)的唯出路!端正三個心態(tài):管理活動、生產(chǎn)活動不僅僅在創(chuàng)造業(yè)績,更在訓(xùn)練員工!把管理當(dāng)訓(xùn)練。(不訓(xùn)練出好員工,就訓(xùn)練出壞員工,以此理解松下只生產(chǎn)員工的說法)。不要再相信離開實際的生產(chǎn)活動與管理活動的培訓(xùn)和咨詢能改變企業(yè)?。ú桓淖兪戮透淖儾涣巳?,也改變不了企業(yè))立刻改變我們實際做事的方式和管理的方式,哪怕只改變一點點,堅持下來,也比無數(shù)次的培訓(xùn)和高明的咨詢有用得多!“三九控制法”中的九種控制方法:1.限制選擇法;3.三要素法;5.數(shù)據(jù)流動法;7.案例分析法;9.明心見性法。2.橫向控制法;4.分段控制法;6.雙螺旋法;8.主題活動法;控制原理1:約束出效率

實例1:廣州大橋的塞車案例北南

紅綠實例2:高速公路為何速度快不能隨意上下不能隨意掉頭不能隨意快慢不能隨意停頓不能隨意使用高速公路:減少了隨意性,得到了高效率普通公路:得到了方便,失去了速度

推論:管理就是規(guī)定控制方法1:限制選擇法

人們不是不知道應(yīng)該怎么做,而是在面臨多種選擇時,總選對自己有利的。限制選擇法讓人的隨意性和粗放性受到有效控制。倉管員報料的案例:選擇1.認(rèn)真查看,說有或沒有(辛苦)選擇2.不看,說有(挨罵)選擇3.不看,說沒有(不辛苦、不挨罵)生產(chǎn)主管安排生產(chǎn)的案例:選擇1.給沒活干的員工找活干,有啥做啥,好做先做(不辛苦,討好人)選擇2.把老板或業(yè)務(wù)催的急的單先做(不辛苦,不挨罵)選擇3.根據(jù)訂單排程,合理配置資源,保障生產(chǎn)順暢(費力不討好)生產(chǎn)進(jìn)度管控案例:選擇1、根據(jù)訂單要求和成本控制要求,嚴(yán)控每道工序的加工時間、種類、數(shù)量和進(jìn)度。(費力不討好)選擇2、根據(jù)訂單大致交期,由主管、班長、員工自己安排,不去跟進(jìn)。(不辛苦、不挨罵)采購物料案例:選擇1、根據(jù)客戶要求及庫存情況等,合理制定采購數(shù)量、時間,并及時跟催,反饋異常。(費力不討好)選擇2、隨意下單,下單不管,出現(xiàn)異常,尋找借口。(不費力,不挨罵,不受罰)PMC計劃案例:選擇1、通過每日生產(chǎn)協(xié)調(diào)會了解物料、生產(chǎn)狀況,下達(dá)生產(chǎn)任務(wù)和采購任務(wù),并跟進(jìn)執(zhí)行情況,追究執(zhí)行結(jié)果(費力不討好)選擇2、把訂單下給車間和采購,由車間、采購自行決定(不費力,不挨罵)控制原理2:縱向管人,橫向管事人是縱向管的

總經(jīng)理管理者代表副總經(jīng)理廠長

賬人業(yè)生品技倉采P

務(wù)事務(wù)產(chǎn)質(zhì)術(shù)儲購M

經(jīng)經(jīng)經(jīng)經(jīng)經(jīng)經(jīng)經(jīng)經(jīng)C

理理理理理經(jīng)理理經(jīng)理會出人行國國一二三來制成產(chǎn)工技主輔成采計物計納事政內(nèi)際車車車料程品品藝術(shù)料料品購劃控間間間檢檢檢研結(jié)資倉倉倉員驗驗驗發(fā)構(gòu)料

事情是橫向發(fā)生的:

采購→倉庫→車間(工廠的事:物的流動)

推論1:平行管理—平級部門間建立管理和被管理的關(guān)系作業(yè)部門業(yè)務(wù)控制

采購倉庫生產(chǎn)對事的管控開發(fā)(技術(shù))

管理部門

PMC(計劃部)品管部人事部賬務(wù)部工藝(技術(shù))推論2:做事與管事分開

自我管理容易自我放縱,領(lǐng)導(dǎo)管理容易粗而不細(xì),利用橫向管理,使須做管分開,相互制約,細(xì)節(jié)到位。推論3:權(quán)力必須橫向集中控制方法2:橫向控制法

工廠網(wǎng)狀控制圖控制源核心團(tuán)隊權(quán)力(稽核)稽核權(quán)力(稽核)物料控制鏈物料需求采購倉庫

物控客戶→訂單評審PMC品質(zhì)、技術(shù)車間1.2…→產(chǎn)品

生管

生產(chǎn)計劃生產(chǎn)指令生產(chǎn)協(xié)調(diào)

數(shù)據(jù)(目標(biāo))人事財務(wù)數(shù)據(jù)(目標(biāo))

控制閘控制原理3:控制動作必須具備三要素:標(biāo)準(zhǔn)、制約、責(zé)任控制方法3、三要素法

有效的管理動作由三個要素構(gòu)成,管理動作缺三要素任何一個,就成為了假動作。京興鋼構(gòu)企業(yè)運作流程分析成品發(fā)貨↑車間生產(chǎn)↑生產(chǎn)領(lǐng)料↑倉庫收料↑采購下單↑倉庫核料↑采購制單↑技術(shù)拆圖↑生產(chǎn)會簽↑合同簽訂↑合同評審↑業(yè)務(wù)跟進(jìn)↑業(yè)務(wù)信息

流程描述:

業(yè)務(wù)部門簽定合同后,組織各部門進(jìn)行會簽。再交技術(shù)部門,由技術(shù)部門將工程設(shè)計圖分解成料件圖,分別下發(fā)給采購部門作為采購物料的依據(jù),及倉管部門作為收發(fā)料的依據(jù),生產(chǎn)部門作為領(lǐng)料和生產(chǎn)的依據(jù)。產(chǎn)品完成后賬務(wù)部門進(jìn)行物料結(jié)算??刂迫笏匕咐治鲇唵谓Y(jié)案:無標(biāo)準(zhǔn)有制約無責(zé)任訂單評審

無量化標(biāo)準(zhǔn)(憑經(jīng)驗)有制約無責(zé)任采購:

有標(biāo)準(zhǔn)無制約無責(zé)任收料:

有標(biāo)準(zhǔn)有制約無責(zé)任領(lǐng)發(fā)料:

有標(biāo)準(zhǔn)有制約無責(zé)任開料:

無標(biāo)準(zhǔn)無制約無責(zé)任退補料:

無標(biāo)準(zhǔn)無制約無責(zé)任總生產(chǎn)進(jìn)度:

有標(biāo)準(zhǔn)無制約無責(zé)任

生產(chǎn)工序進(jìn)度:

無標(biāo)準(zhǔn)無制約無責(zé)任品質(zhì)管理:

無標(biāo)準(zhǔn)無制約無責(zé)任控制原理4:

單位劃小,控制更好

把整體化為細(xì)節(jié),把責(zé)任進(jìn)行分解,讓每個人的工作都化成可以做到并且受到控制的小事,整體業(yè)績自然大為改觀。分段控制法:時間單位:月計劃→周計劃→滾動日計劃→小時;空間單位:工廠→部門→車間→工序;考核(核算)單位:年→月→周→日→次;過程單位:結(jié)果→過程→分段→分點。操作動作一:原有流程描述

奧特龍原流程不銹鋼業(yè)務(wù)接單客戶訂單廠長負(fù)責(zé)↓電鍍板、冷板主料物料采購物料請購單輔料其它物料入倉車間直接使用材料入倉單采購部↓↓裝配車間←車間物料←領(lǐng)料五金車間加工領(lǐng)料單所需物料員工開單、主管審核↓五金半成品

↓裝配車間加工↓入庫成品成品入庫單↓發(fā)貨送貨單流程描述:

業(yè)務(wù)接單直接回復(fù)客戶交期,后制作客戶訂單轉(zhuǎn)發(fā)給采購、五金車間、裝配車間、品管、技術(shù)。采購根據(jù)客戶訂單及庫存狀況自主決定采購數(shù)量、規(guī)格和交期。五金原材料回廠后置于五金車間開料組,其他直接物料入倉。五金車間主管憑客戶訂單及材料狀況自行安排生產(chǎn),后工序跟隨前工序依次生產(chǎn)。裝配車間主管根據(jù)客戶訂單及五金半成品狀況、其他外協(xié)外購物料狀況自主安排生產(chǎn),完工后入倉,等待出貨。問題描述:1、訂單準(zhǔn)交率異常之低—10%以下2、原材料、半成品、成品月存量的價值3倍于月產(chǎn)值3、利潤率逐年下降,2006年跌3%左右4、裝配車間返工率達(dá)29%分段控制:

一、控制訂單處理環(huán)節(jié)

1、設(shè)PMC獨立于業(yè)務(wù)和生產(chǎn),隔離開業(yè)務(wù)和生產(chǎn)的直接接觸,形成對業(yè)務(wù)和生產(chǎn)的前、后制約。

2、限制業(yè)務(wù)不能直接回復(fù)交期,必須由PMC

組織訂單評審

3、將訂單評審及變更進(jìn)行分類規(guī)范處理

Ⅰ.常規(guī)機(jī)型:PM與業(yè)務(wù)經(jīng)理直接溝通

Ⅱ.非常規(guī)機(jī)型:PMC組織相關(guān)部門進(jìn)行會議評審

Ⅲ.客戶導(dǎo)致訂單變更:PMC負(fù)責(zé)報批、報損

Ⅳ.內(nèi)部導(dǎo)致訂單變更:PMC組織分析,報批、報損、究責(zé)

分段控制:

一、控制訂單處理環(huán)節(jié)4、PMC將《客戶訂單》分解后,形成各部門工作任務(wù)計劃,下發(fā)給相關(guān)部門5、各部門需在訂單評審表上簽字確認(rèn),由稽核部負(fù)責(zé)稽核,PMC負(fù)責(zé)追究責(zé)任6、業(yè)務(wù)與PMC部,PMC部與各相關(guān)部門作文字交接,便于究責(zé)二、控制生產(chǎn)計劃環(huán)節(jié)1、制定滾動與冷凍相結(jié)合的日生產(chǎn)計劃

20制定22日(100%冷凍)、23日(50%半冷凍)、24日(準(zhǔn)備進(jìn)入)的滾動日計劃。

21日制定23日(100%冷凍)、24日(50%半冷凍)、25日(準(zhǔn)備進(jìn)入)的滾動日計劃2、滾動冷凍計劃的目的:控制快速變化的情況3、滾動冷凍計劃的原理:周期越短,控制越準(zhǔn)。定不死一月,定一死一周,總能定死一天4、滾動冷凍計劃的核心:(1)產(chǎn)前準(zhǔn)備(2)進(jìn)度控制(3)異常協(xié)調(diào)三、控制物料采購環(huán)節(jié)

1、采購決策權(quán)劃歸計劃物控部(1)生產(chǎn)主料由物控員制作下達(dá)《物料需求計劃》(2)生產(chǎn)輔料,非生產(chǎn)物料由各部門申購,物控制作下達(dá)《物料請購單》(3)物料購買統(tǒng)一決策,便于監(jiān)控、究責(zé)(4)決策權(quán)與執(zhí)行權(quán)分開:

A.讓錯誤暴光

B.了解其他部門信息

C.制約考核2.劃分采購權(quán)限

3.進(jìn)度監(jiān)控(1)通過《采購管制表》實施集中控制(物控與采購共享采購信息)(2)增設(shè)物料稽查員,幫助總經(jīng)理監(jiān)控物料(3)供應(yīng)商分類管控(免控、半控、嚴(yán)控)(4)跟進(jìn)供應(yīng)商生產(chǎn)日報表(與企業(yè)相關(guān)部份)(5)跟進(jìn)供應(yīng)商入庫單(6)將進(jìn)度跟催表交供應(yīng)商確認(rèn)回傳四、控制收料作業(yè)環(huán)節(jié)1、賦予倉管員按單收料權(quán)力(可按單拒收),以此限制采購員隨心所欲的權(quán)力2、對供應(yīng)商送貨方式進(jìn)行明確規(guī)定并告知供應(yīng)商3、對來料的數(shù)量和質(zhì)量的控制方式進(jìn)行嚴(yán)格規(guī)定4、對入倉庫進(jìn)賬后的賬務(wù)、表單的處理進(jìn)行嚴(yán)格規(guī)定

五、控制領(lǐng)發(fā)料作業(yè)環(huán)節(jié)1、對于五金原材料,采取開料組保管,倉庫進(jìn)行賬務(wù)監(jiān)控的方式2、對于裝配車間的領(lǐng)料,采取提前備料,按單發(fā)料的方式,杜絕隨意領(lǐng)用和退補六、控制車間生產(chǎn)及進(jìn)度1.由PMC部計劃員下達(dá)五金車間生產(chǎn)日計劃,管控到工序2.開料組后工序的物料領(lǐng)用需開具領(lǐng)料單,受生產(chǎn)日計劃的控制領(lǐng)料順序→生產(chǎn)順序→出貨順序3.各工序憑《工序交接應(yīng)記錄表》進(jìn)行交接

關(guān)于日生產(chǎn)計劃推行的階段性報告興怡項目組1.實施滾動與冷凍結(jié)合的日生產(chǎn)計劃2.控制到工序初步效果拉絲計劃員每天將排產(chǎn)狀況在進(jìn)度表內(nèi)進(jìn)行注明,可清晰查詢到訂單排產(chǎn)狀況。拉絲日均產(chǎn)量由推行之前的日均90噸提升到現(xiàn)在的日均107噸。拉絲車間沒有因欠料而發(fā)生的停產(chǎn)狀況。每天的生產(chǎn)信息、產(chǎn)量數(shù)據(jù)能及時準(zhǔn)確地打提報。前工序日生產(chǎn)計劃模式的推行,對其它后工序的觸動很大,調(diào)動了后工序車間主任工作熱情??刂圃?:控制是條鏈環(huán)環(huán)要相連業(yè)績要靠數(shù)據(jù)說話,數(shù)據(jù)要靠表單產(chǎn)生,表單要能循環(huán)流動,這才是控制的關(guān)鍵點。(數(shù)據(jù)流動法)

檢驗員檢查組長來料檢驗報告→檢查日報表供應(yīng)商\采購員供應(yīng)商來料檢驗組長周質(zhì)量總結(jié)報告品管經(jīng)理部門績效考核供應(yīng)商來料統(tǒng)計表月質(zhì)量總結(jié)報告人事經(jīng)理品管經(jīng)理(自動調(diào)節(jié)器)

PMC采購采購

物料需求計劃采購單采購管制表

供應(yīng)商\采購員入庫單倉管

部門績效采購準(zhǔn)交率采購準(zhǔn)交率考核統(tǒng)計表月報表日\月報表

人事PMCPMC控制式流程的幾大功能:1.既有對做事的規(guī)定,更有對這種規(guī)定如何高效執(zhí)行的規(guī)定;2.既有標(biāo)準(zhǔn)(如何做),又有制約(誰監(jiān)控),更有考核(擔(dān)何責(zé));3.控制式流程將最終的考核壓力和責(zé)任分解成可以完成并且受到控制的動作。

控制流程推行九步曲1.原有運作描述;2.原有運作失控點分析(限制選擇法、橫向控制法、三要素法);3.新控制點的設(shè)計(限制選擇法、橫向控制法、三要素法、分段控制法、數(shù)據(jù)流動法);4.討論修正;5.新運作方式的詳細(xì)描述;6.充分討論,初步定稿;7.培訓(xùn)、考試;8.試運作(雙螺旋法);9.修改、定稿、制度化。控制原理6:先有形式,后有內(nèi)容推論1:只有降低標(biāo)準(zhǔn),才能統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)推論2:放棄價值判斷,行動重于一切推論3:雞和蛋是同步進(jìn)化的結(jié)果(雙螺旋法)修正《物料清單》的七大控制點1.物控員下單2.打板組修改(增設(shè)打板組)3.裝配主管和品管經(jīng)理修改4.打板組長再次修改5.倉庫備料時修改6.裝配領(lǐng)料時修改7.報技術(shù)部、品管部、業(yè)務(wù)部、PMC部、生產(chǎn)部備案控制原理7:

管理源于認(rèn)同認(rèn)同源于約束管人→留人+用人留人之道:你成為他解決自身問題的最佳選擇(提升自己,管住別人

管其心)用人之道:他所香到的價值與其所創(chuàng)造的價值成比例(明明白白,等價交換—管其行)與事打交道(管事)—給別人定規(guī)矩

與人打交道(管人)—給自己定規(guī)矩

擅長給別人定規(guī)矩的人不習(xí)慣于給自己定規(guī)矩,所以,擅長做事的人,學(xué)會管人要從學(xué)著給自己定規(guī)矩開始,也即從絕不自己開始(守弱)。擅長給自己定規(guī)矩的人不習(xí)慣于給別人定規(guī)矩,所以,擅長與人打交道的人,學(xué)會管事要從學(xué)著給別人定規(guī)矩開始,也即從堅持原則開始(逞強(qiáng))。(案例分析法—守弱法)推論:管住他人的行,管住自己的心管不住這個人做的事,就管不住這個人(先管事,后管人)管不住自己的心,就管不住別人的心(先管自己,后管別人)

管理者被管理者管人做事事

(1)

管理者被管理者管人做事事

(2)

管理者被管理者管人做事事管人管事

(3)

做事

溫馨提示

  • 1. 本站所有資源如無特殊說明,都需要本地電腦安裝OFFICE2007和PDF閱讀器。圖紙軟件為CAD,CAXA,PROE,UG,SolidWorks等.壓縮文件請下載最新的WinRAR軟件解壓。
  • 2. 本站的文檔不包含任何第三方提供的附件圖紙等,如果需要附件,請聯(lián)系上傳者。文件的所有權(quán)益歸上傳用戶所有。
  • 3. 本站RAR壓縮包中若帶圖紙,網(wǎng)頁內(nèi)容里面會有圖紙預(yù)覽,若沒有圖紙預(yù)覽就沒有圖紙。
  • 4. 未經(jīng)權(quán)益所有人同意不得將文件中的內(nèi)容挪作商業(yè)或盈利用途。
  • 5. 人人文庫網(wǎng)僅提供信息存儲空間,僅對用戶上傳內(nèi)容的表現(xiàn)方式做保護(hù)處理,對用戶上傳分享的文檔內(nèi)容本身不做任何修改或編輯,并不能對任何下載內(nèi)容負(fù)責(zé)。
  • 6. 下載文件中如有侵權(quán)或不適當(dāng)內(nèi)容,請與我們聯(lián)系,我們立即糾正。
  • 7. 本站不保證下載資源的準(zhǔn)確性、安全性和完整性, 同時也不承擔(dān)用戶因使用這些下載資源對自己和他人造成任何形式的傷害或損失。

評論

0/150

提交評論