人力資源開發(fā)與管理

教學目的與教學要求人力資源管理是一門系統(tǒng)全面地研究組織人力資源計劃、獲取、維持、管理等活動的內在規(guī)律的一門科學，它是企業(yè)管理專業(yè)課程中的技術性專業(yè)課。通過本課程的學習，使學生掌握人力資源招聘、培訓、報酬、開發(fā)等管理活動的概念、原理、方法和技巧，具有分析人力資源管理相關問題的基本功能。第一頁，共68頁。課程體系

Ⅰ總論

Ch1緒論§1.1產業(yè)關系和人力資源管理系學的創(chuàng)立§1.2人事管理學派與人力資源管理學派§1.3勞動力經濟制度學派§1.4HRM的產生和發(fā)展第二頁，共68頁。Ch2.人力資源管理模式比較

§2.1人力資源管理中的美國模式

§2.2人力資源管理中的日本模式

§2.3人力資源管理的新趨勢

Ch3.勞動組織

§3.1勞動的專業(yè)化

§3.2勞動管理的制度化

§3.3集權化§3.4層次式組織結構CH4工作分析與工作設計

§4.1工作分析的程序§4.2工作分析的方法§4.3工作設計

第三頁，共68頁。Ⅱ人力資源管理計劃、招聘CH5人力資源戰(zhàn)略與計劃

5.1人力資源戰(zhàn)略計劃

§5.2人力資源供求預測

CH6員工招聘§6.1招聘過程管理§6.2招聘渠道的鑒別與選擇

§6.3應征者求職過程

CH7員工錄用§7.1、選擇工具的可靠性與有效性

§7.2員工錄用方法

§7.3招聘會談第四頁，共68頁。Ⅲ人力資源開發(fā)CH8職前教育與員工培訓§8.1職前教育

§8.2員工培訓需求評估§8.3員工培訓方案設計§8.4培訓方案的實施Ch9職業(yè)設計與職業(yè)管理§9.1概述

§9.2職業(yè)設計第五頁，共68頁。Ⅳ薪酬管理和福利CH10工作績效考評§10.1績效考評體系基礎

§10.2績效考核體系的提升

§10.3員工業(yè)績考核方法

CH11薪酬制度設計原理§11.1員工激勵理論

§11.2工作評價

§11.3報酬水平的決定Ch12勞動工資§12.1工資的基本形式

§12.2企業(yè)結構的制定

§12.3經理人員報酬的基本特點

§12.4決定經理人員收入的因素ch13職工福利

§13.1法定福利

§13.2企業(yè)福利

第六頁，共68頁。CH1緒論

產業(yè)關系學與人力資源管理的關系；HRMMODEL

§1.1產業(yè)關系和人力資源管理系學的創(chuàng)立

（TheoriginsofIRandHumanResourcesManagement)一、勞工問題與產業(yè)關系學1、勞工問題2、產業(yè)關系學二、勞工問題的成因1、大規(guī)模的，資本密集型的，官僚機構式的經濟組織的出現(xiàn)。2、貨幣工資下調壓力和工作條件的不斷惡化。3、資方人員是對人事，人力資源管理的非系統(tǒng)化和獨斷。三、產業(yè)關系的創(chuàng)立第七頁，共68頁。§1.2人事管理學派與人力資源管理學派（PersonnelManagementSchoolAndhumanResourcesManagement)

一、人事管理學1、人事管理學的定義2、人事管理學的發(fā)源二、人事管理與人力資源管理第八頁，共68頁。起源：科學管理運動和福利工業(yè)運動的融合1、科學管理誕生于本世紀初2、工業(yè)福利工作運動出現(xiàn)在上一世紀末期3、現(xiàn)在某些新的人事政策和措施是以上兩運動的直接后果。第九頁，共68頁。演進：人類關系運動和工業(yè)民主的融合一、泰勒科學管理的缺陷1、泰勒企圖把人改造成適合工作，而不是不把工作改造成適合人。2、科學變成勒雇主用于加快工作進度的工具3、報酬，提成等研究方法被證明不可能的。4、雇員不認為科學管理是民主二、人類關系倡導者認為：1、成功的人事管理的第一步就是應用心理學研究來發(fā)現(xiàn)工人直接從工作中得到什么2、結合起源目標來改進人事管理運動三、人類關系觀點1、雇員工作行為的決定因素有經濟的和非經濟的。2、管理者的領導藝術，領導方式和方法相當重要3、成功的產業(yè)關系要求管理者同時追求多重目標第十頁，共68頁?！?.3勞動力經濟制度學派一、起源及其理論主張1、起源2、理論主張二、制度經濟學家關于勞工問題的原因及解決辦法1、原因：（1）工人談判力量于雇主相比處于不利地位（2）管理者在各產業(yè)實行獨裁主義（3）工人的經濟地位無保障2、解決辦法：(1)解決勞動力的談判力量不對等問題在于拉平競爭水準(2)解決管理者獨裁主義(3)增加工人就業(yè)保障需從微觀和宏觀兩方面這手。微觀：要求管理者從思想上重視工業(yè)就業(yè)保障宏觀：要求中央銀行穩(wěn)定幣值第十一頁，共68頁。三、人事管理學派與勞動力經濟學制度學派的比較1、共同點（1）都主張把科學原理運用到生產組織和管理工作中去（2）主張用職工代表制的參與關系取代舊有的主仆關系2、不同點對勞工問題產生的原因分析提出解決勞工問題的方法A、關于雇傭關系是否具有內在的利益沖突性質B、關于勞工工會和集體談判在改善產業(yè)關系過程的角色第十二頁，共68頁?！?.4HRM的產生和發(fā)展一、手工藝制度階段二、科學管理階段三、人際關系運動階段四、組織科學——人力資源方法極為段五、HRM功效的轉變1、檔案管理階段2、政府職能階段3、組織職能階段第十三頁，共68頁。Ch2.人力資源管理模式比較主要內容：以美國和日本兩個國家企業(yè)實踐為主，介紹一企業(yè)人力資源管理的主義模式，及兩種模式產生的歷史和市場原因，評價其優(yōu)勢，推測人力資源管理模式發(fā)展的新趨勢本章重點介紹日美兩國人力資源管理模式，原因有三：（1）美日的企業(yè)模式產生勒發(fā)展不同階段的典型代表（2）美日兩國的人力管理模式是兩個極端，其他國家大多介于二者之間（3）美日兩種模式比較典型和具代表性，研究比較好，結論也比較成熟第十四頁，共68頁。一、美國模式的特點基本特點：注重市場，制度代管理，勞資之間的關系是對抗性的1、發(fā)達的勞動力市場在調節(jié)人力資源分配中作用2、人力資源管理的制度化和人才選拔的“快車道”3、對抗性的勞資關系小4、剛性工資產生的原因:(1)勞資雙方存在經營情況信息不對稱，工人不與資方合作(2)工人的工資是通過艱苦斗爭而得來的，工人不原輕易放棄(3)工人流動性大§2.1人力資源管理中的美國模式第十五頁，共68頁。二、美國企業(yè)人力資源管理模式的產生1、現(xiàn)代企業(yè)制度產生的技術和市場調節(jié)2、巨型企業(yè)的技術特征3、企業(yè)中的利益沖突和分配問題4、勞動組織和人事管理設計第十六頁，共68頁。§2.2人力資源管理中的日本特點一、基本特點(1)重視職工態(tài)度和對職工的培訓(2)有限入口和內部提拔(3)終身就業(yè)，彈性工資和合作性勞資關系二、日本企業(yè)人力資源管理模式產生(1)靈活大規(guī)模生產和制度的產生(2)靈活大規(guī)模生產技術特征(3)靈活大規(guī)模生產企業(yè)內部的利益關系第十七頁，共68頁?！?.3人力資源管理的新趨勢

AnEnglishFutureModel一、人力資源管理模式演進的歷史趨勢1、以成敗來看日美模式的優(yōu)劣2、美日企業(yè)成敗的歷史經驗美國模式運用地方信息的能力差日本模式在資源分配上非結構性調整的能力差二、新國際條件下的人力資源管理模式第十八頁，共68頁。Ch3.勞動組織

WorkOrganization內容：從企業(yè)整體的角度，分析企業(yè)內部的勞動組織結構，即什么樣的勞動組織最有有利于勞工的潛力發(fā)揮？主要從勞動專業(yè)化的分工的程度，管理制度化的程度，決策集化的程度和不同層次管理方式四個方式展開，勞動組織形式對這幾個變量的不同選擇造成的。第十九頁，共68頁?！?.1勞動的專業(yè)化

Specialization一、勞動分工對提高勞動生產率的積極作用1、提高勞動熟練程度，節(jié)約勞動轉換時間2、減少勞動監(jiān)督成本二、勞動分工對提高勞動生產率的消極作用1、分工對勞動環(huán)境和勞動成本的不利影響2、分工對工人和企業(yè)應變能力的不利影響3、分工對勞資關系的不利影響三、決定企業(yè)內部分工程度的目標1、產品市場條件與企業(yè)內部勞動分工2、勞動力市場條件與企業(yè)內部分工（1）勞動力的流動性比較大，職工隊伍不穩(wěn)定（2）一邊勞動者的教育水平比較低，素質比較差（3）管理人員的素質比較高第二十頁，共68頁。一、規(guī)章制度對提高企業(yè)勞動生產率的積極作用1、規(guī)章制度的協(xié)調作用2、規(guī)章制度激勵機制二、規(guī)章制度對提高企業(yè)生產率的消極作用1、機構臃腫，“婆婆太多”2、手段與目標倒置三、決定制度化程度的因素1、企業(yè)生存的外部環(huán)境2、企業(yè)規(guī)模四、規(guī)章制度實例（P85）§3.2勞動管理的制度化

Formalization第二十一頁，共68頁?！?.3集權化

Centralization一、集權化的優(yōu)秀性1、高層決策的全信息，能力和責任心優(yōu)勢，使其決策程度較高。2、高層管理人力的勞動力市場的流動性比較強，因而其責任心也比較強。3、集中決策可收到一定的規(guī)模經濟利益二、集權決策對提高企業(yè)效益的消極作用1、高層決策常因忽略局部信息而使決策的效益和質量下降。2、職工對自己不參加與決策的問題，心理上認同程度比較低。3、從利益分配角度來說，下層職工不產與決策，使其被企業(yè)“拿主”，在企業(yè)中度與較弱的地位。三、決定集權程度的因素1、問題的技術程度2、普通職工勞動積極性的重要性第二十二頁，共68頁?！?.4層次式組織結構一、單一層次制(U-formhierarchy):即在總部門之下級專業(yè)化的職能部門。1、單一層次制中的“控制面”二、多分支層次制1、多分支層次制度的優(yōu)越性第二十三頁，共68頁。CH4工作分析與工作設計

§4.1工作分析的程序一、工作分析中的基本概念二、工作分析的用途三、收集工作分析資料的人員選擇1、工作分析資料收集工作的優(yōu)點2、主管人員收集工作分析新信息的優(yōu)點3、在職者收集四、選擇工作分析的目標工作五、工作分析所需資料六、工作分析的步驟第二十四頁，共68頁?！?.2工作分析的方法

一、定性的工作分析方法（一）工作實踐方法（二）直接法（三）不說謊（四）問卷法二、定量工作分析方法，對各種工作進行比較的決定，獲得（一）職位分析問卷法（P45張一馳）（二）管理崗位措施問卷方法P45（三）功能性工作分析方法P48三、工作措施包括：1、工作認識2、含義3、工作說明四、工作特征第二十五頁，共68頁?！?.3工作設計一、工作的性質1、工作的內容2、完成工作所需要的資格條件3、完成工作的收益和獎勵二、方法：1、傳統(tǒng)的科學，管理方法（P53張一弛）2、人際關系方法（1）工作擴大化（2）工作輪調（3）工作豐富化3、工作特征模型方法4、輔助工作及其方法第二十六頁，共68頁。CH5人力資源戰(zhàn)略與計劃HRP：預測未來的組織活動和環(huán)境對組織的要求，以及為完成這些活動和滿足這些要求而設計提供人力資源的過程。實質是決定組織的發(fā)展方向，并在此基礎上確定組織需要什么樣的人力資源來是實現(xiàn)企業(yè)的作高管理層確定的目標。其……第二十七頁，共68頁。一、人力資源計劃的基本問題1、現(xiàn)在我們的情況怎么？2、我們的目標定什么？3、我們怎樣才能實現(xiàn)目標？4、我們作得如何？二、HRP的必要性1、企業(yè)組織單位經常出現(xiàn)職位空缺的現(xiàn)象2、流動率比較高的情況下，必要進行規(guī)劃和預測。3、現(xiàn)代大工業(yè)生產連續(xù)作業(yè)的要求4、計劃有助與減少未來的不確定性三、人力資源計劃的層次1、環(huán)境層次2、組織層次3、人力資源部門層次4、HR數量層次5、具體的HRM活動層次§5.1人力資源戰(zhàn)略計劃第二十八頁，共68頁?！?.2人力資源供求預測一、HRP模型二、HR需求預測1、企業(yè)的業(yè)務2、預期的流動性3、提高產品的質量或進入新的行業(yè)的決策對人力需求的影響4、生產技術水平或管理方式上的變化對人力需求的影響5、企業(yè)所擁有的財務資源對人力需求的影響方法：1、集體預測法2、回歸分析方法3、轉換地點方法三、人力資源供給預測1、技能清舉2、管理人員資格圖3、人力接續(xù)計劃4、轉換矩整第二十九頁，共68頁。CH6員工招聘

§6.1招聘過程管理

HRP部門在制定招聘策略時必須注意的問題：1、我們開展招聘工作的目標是什么？2、我們需要招聘什么樣的員工？3、我們需要工作申請人接受到什么樣的信息？4、這些信息怎樣樣才能最好地傳達給工作申請人？一、招聘過程的重要性二、招聘人的選擇三、招聘收益金字塔四、真實工作預覽六、招聘評價第三十頁，共68頁?！?.2招聘渠道的鑒別與選擇招聘策略：1、對組織總體的環(huán)境進行研究，了解組織發(fā)展方向。2、招聘組織所需的人力類型，包括技術知識，工作技能，社會能力，員工需要，價值觀念和情趣等各個方法。3、設計信息問題方法，使組織和申請人相互了解一、應征者的內部來源第三十一頁，共68頁。二、招聘廣告廣告作為吸引員工的優(yōu)點：1、工作空缺的信息發(fā)布傳遞2、廣告渠道成本比較低3、可同時發(fā)布各種類型工作空缺的招聘信息4、給企業(yè)許多操作上的優(yōu)勢5、企業(yè)可利用廣告渠道發(fā)布“遮蔽廣告”P105信息：1、媒體的選擇2、廣告的結構廣告必要內容P106第三十二頁，共68頁。三、職業(yè)介紹機構幫助雇主選拔人員，特別是企業(yè)沒有設定人事部門或者需要立即填補空職時，可借助職業(yè)介紹所適合采用就業(yè)中介機構的方式：1、用人單位根據過去的經驗發(fā)現(xiàn)難以吸引到合格工作申請人2、用人單位只需招聘很小數量的員工或者為新的工作崗位招聘人力，重新設計一個招聘方案不流失3、用人企業(yè)急于填充某一關鍵崗位的空缺4、用人單位試圖招聘到現(xiàn)在在就業(yè)的員工5、用人企業(yè)在目標勞動力市場上缺乏招聘的經驗第三十三頁，共68頁。四、獵頭公司收集和推薦高級主管人員和高級技術人員的公司，不使這些人才離開正在服務的企業(yè)。使用獵頭公司要注意：1、必須向獵頭公司說明自己需要的哪種人才及其理由。2、了解獵頭公司開展人才收集工作的范圍。3、了解獵頭公司直接直接負責指派任務的人員的能力，不要受其招牌人物的迷惑4、事先確定服務要用的水平和支付方式5、選擇值得信任的人6、向該公司以前的客戶了解該公司服務的實際效果希望通過獵頭公司：1、多數獵頭公司不大注重主動的信息2、獵頭公司有時會推薦一個不會合格的應征者給客戶，借以博得后來應征者對這工作的好感，激發(fā)其工作熱情3、獵頭公司及其客戶對于不急于交換的的應征者更有興趣，所以要有耐心第三十四頁，共68頁。五、校園招聘

五，校園招聘公司在設計校園招聘活動時，需要考慮學校的選擇和工作申請人的吸引兩個問題組織如何從學校中吸引最好的工作申請人1，

選派能力比較強的工作人員2，

對工作申請人的答復要及時3，

應讓公司的政策體現(xiàn)公平，誠實和顧及他人的特征六，員工推薦與申請人自薦七，臨時性雇員1，

內部臨時工儲備2，

通過中介機構臨時雇傭3，

利用自由職業(yè)者4，

短期雇傭第三十五頁，共68頁。結論：不同的工作單位應有不同的招聘來源但組織對招聘來源的選擇與使用者與其有效性評估存在很大程度不同不同的招聘來源的員工的工作前程招聘來源的比較第三十六頁，共68頁?！?.3應征者求職過程一、申請人選擇工作方式的類型1，

最大化標準2，

滿意標準3，

有效標準二、工作申請人與組織的目標沖突（在招聘過程中的沖突）1，

工作申請人的內在沖突2，

組織的內在沖突3，

工作申請人和組織之間的沖突三、準備簡歷簡歷內容：1，

身份

，申請人姓名，地址，電話號碼2，

申請人的職業(yè)抱負或前程目標3，

教育背景4，

工作經歷5，

參加過的團體和活動6，

所申請的工作有關的自己的興趣和愛好7，

發(fā)表過的論文或文章8，

推薦人第三十七頁，共68頁。CH7員工錄用

§7.1選擇工具的可靠性與有效性

一，員工選擇的重要性對工作申請人的選拔，進而決定錄用與否之所以重要是因為：1，

組織的業(yè)績是由員工來完成的，所以一定要招到合格的員工2，

員工的雇傭成本高3，

員工選拔受到勞動就業(yè)。。二，員工測評的可靠性三，員工測評的有效性1、預測檢驗法2同步檢驗法四，員工錄用決策的改進1，

基礎比率2，

挑選率HRMP注意的問題：1，不是把測評成績作為唯一的選拔工具2即使公司與其他公司機構在套用其他公司的測評技術時也要采取謹慎的態(tài)度3，

及時進行測評的有效性論證4，

測評成績對工作申請人嚴格保密第三十八頁，共68頁?！?.2員工錄用方法一，推薦與背景調查1，

使用此方法了解工作申請者信息時應遵循的原則2，

調查費用的問題3，

提供證明材料的企業(yè)應遵循的原則二，錄用測試方法1，能力測試2，操作與身體技能測試3，人格與興趣測試4，成就測試5

，工作樣本法6，

測慌的方法7，

筆跡判定法第三十九頁，共68頁。三、工作申請表格的設計和使用

檢測技術的步驟P141：1、決定檢測的目標規(guī)律2、收集有關資料3、技術歷史上員工在工作中4、計算差異5、優(yōu)點：大多數工作中人愿意填寫應征表格，而不愿直接去檢測錄用原則：1、補償性原則2、多元限制原則3、綜合原則第四十頁，共68頁?！?.3招聘會談為使會談有效的條件：一、會談的程序（一）會談前的準備1、明確會談的目的P1452、了解招聘工作的工作崗位的要求3、面試前的認真準備工作（二）實施會談1、開始營照一個輕松的氣氛2、3、留出時間提問（三）評估的可能結果第四十一頁，共68頁。二、錄用會談的種類根據不同的結構化程度，將招聘會談分：1、非結構化會談2、半結構化會談3、結構化會談根據會談組織方式將錄用劃分為：1、分列式會談2、陪審團式會談3、集體會談4、壓力會談第四十二頁，共68頁。三、會談人員1、第一印象效應2、工作申請人的負面資料P1503、考官不熱情工作要求4、權重5、招聘的壓力P151第四十三頁，共68頁。四、工作申請人的會談技巧盡可能收集公司的前營運狀況和其競爭對手的情況。了解所有招聘的工作和負責招聘人員的資料。會談過程五、影響錄用會談結果的因素第四十四頁，共68頁。CH8職前教育與員工培訓職前教育：讓員工盡快熟悉企業(yè)組織的工作環(huán)境員工培訓：培養(yǎng)員工應具有的工作技能，或者進行能力訓練第四十五頁，共68頁?！?.1職前教育就員工進入組織會面臨“文化沖突”，有效的職前教育可以減少這種沖突的負面影響一、員工職前教育的必要性二、職前教育的內容和程序三、職前教育的控制與評價第四十六頁，共68頁?！?.2員工培訓需求評估員工培訓：企業(yè)是一個環(huán)境，使員工能夠在這一環(huán)境中獲得學習，特定與工作要求相關的知識，技能和能力素質。一、員工培訓的必要性二、員工培訓的基本程序三、培訓需求的循環(huán)估計模型四、培訓需求的任務績效評估模型五、前瞻性培訓需求分析模型六、培訓需求評估方法的比較P166第四十七頁，共68頁?！?.3員工培訓方案設計一、培訓內容P168 二、被培訓者的選擇，以獲的培訓的效果三、培訓原理1、確定目標2、行為示范—榜樣3、先定材料的定義4、親身實踐5、示可效果的反饋6、示可效果曲線第四十八頁，共68頁?！?.4培訓方案的實施一、培訓者的工作任務二、員工培訓方法三、員工在職訓練四、培訓效果的評估五、培訓方法的有效性比較P183第四十九頁，共68頁。CH9工作績效考評

§9.1績效考評體系基礎一、員工績效水平的差異二、績效評價目的三、有效業(yè)績考核系統(tǒng)的標準四、員工業(yè)績考核途中出現(xiàn)的問題第五十頁，共68頁?！?.2績效考核體系的提升一、評價者的選擇二、評價信息與來源的選擇三、評價者的準備四、業(yè)績評價標準的類型五、業(yè)績評價方法的類型六、工作績效評價的周期第五十一頁，共68頁。§9.3員工業(yè)績考核方法一、工作行為評價法之一，主觀評價1、簡單排序法2、交錯排序法3、成對比較法4、強制發(fā)布法二、工作行為評價法之二，客觀評價1、關鍵事件法P2072、行為對照法P2083、等級鑒定法P2084、行為評價法P2085、行為觀念評價法P210三、工作評價法四、影響業(yè)績考核方法選擇的目標第五十二頁，共68頁。CH10薪酬制度設計原理

§10.1員工激勵理論一、激勵理論的部門激勵理論包括兩種形式：滿足理論、過程理論1、需要層次論2、雙因素理論P2203、需要類別理論4、強化和期望理論5、本質—期望理論第五十三頁，共68頁。二、有效激勵系統(tǒng)的要求員工是否會有效激勵取決于下屬兩個條件：1、員工相信自己如何努力工作會得到好的工作績效2、好的工作績效會得到期望中獎賞企業(yè)在應用激勵理論時要考慮（1）工作績效的含義：（2）提供創(chuàng)造績效的條件（3）增進工作績效一個有效的激勵計劃的特征（1）簡明（2）具體（3）實現(xiàn)第五十四頁，共68頁。三、公平理論公平理論取決于員工所獲得的獎勵和他所做出的貢獻之比與某一衡量標準相比是高還是低P224。。。?？梢詫е拢?）員工要求提供自己的報酬水平（2）員工可能減少自己的投入，降低努力程度（3）員工可能改變參照對象，工資水平如何。。。公平的種類形式1、外部公平2、內部公平第五十五頁，共68頁?！?0.2工作評價一、工作評價與報酬結構二、進行工作評價、建立報酬結構（一）工作排序法程序：1、選擇工作評價者和需評估的工作2、取得評價工作所需的資料，一工作說明書為依據3、進行評價排序優(yōu)：簡單方法，易缺：1、對排序的標準定義比較2、對評價者要求高，要求其對工作的等非常熟悉3、可就工作對價值排出次序，而。。。。。（二）因素比較法（三）工作分類法P233（四）點數法P233第五十六頁，共68頁。三、技能導向的薪酬結構根據員工的技能來確定薪酬，在中小公司中應用廣泛。表現(xiàn)形式：(1)以知識為基礎的方法(2)以技能為基礎的方法步驟：P241工作導向與技能導向的比較四、市場導向的薪酬和結構---強調人工成本的外部競爭力根據本公司的競爭對手的薪酬水平來決定公司內部薪酬結構P224第五十七頁，共68頁?！?0.3報酬水平的決定一、市場薪酬的調整—了解競爭對手的報酬水平（對一個地區(qū)，一個行業(yè)，規(guī)模相似的公司以各種工作的報酬標準進行調查并公布調查的結果）二、薪酬水平策略三、薪酬結構策略第五十八頁，共68頁。Ch11勞動工資

§11.1工資的基本形式一、基本工資1、形式2、基本工資作為勞動報酬的利弊二、激勵工資1、投入激勵工資2、產業(yè)激勵工資3、長期激勵三、成就工資第五十